INDICE:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

INTRODUCCION.5
OBJETIVOS..........6
BIOGRAFIAS DE LOS AUTORES....7
MARCO TEORICO..8
CONCLUSIONES......25
.RECOMENDACIN.26
BIBLIOGRAFIA ..27

DEDICATORIA:

Dedico este presente trabajo en primer lugar a DIOS por

permitirnos realizar este presente trabajo con seguridad y en
segundo lugar a nuestros padres por permitirnos y apollarnos en
todo momento de nuetras vidas y ayudarnos a hacer de nuestros
sueos una realidad y asi poder ser profesionales que el pas
necesita y en tercer lugar dedicamos este trabajo con mucho
cario a nuestro docente del curso al ING:Hctor Gavino Salazar
Robles quie dia a dia nos viene compartiendo sus conocimientos
adquiridos durante su carrera profesional y asi poder nosotros
ser exitosos profesionales .

PRESENTACION:

Este presente trabajo tiene la finalidad de presentar un resumen

bien detallado del libro la estrategia del ocano azul donde
podemos encontrar los 9 capitulos donde se tocan temas muy
importantes como son las estrategias del ocano azul y la
estrategia de los ocanos rojos etc.
En este resumen podremos entender la realidad del ambiente
empresarial en nuestro planeta en donde las empresas se
esmeran en competir con sus similares de competencia pero sin
embargo este libro nos hace ver el ambiente empresarial desde
otra perspectiva ya que aqu nos ensea que debemos buscar
sobresalir entre nuestros similares no solamente con
competencia si no mas bien tomando otro mtodo y asi poco a
poco nos va detallando las estrategias.

1. INTRODUCCION:
Las compaas de hoy en da se encuentran en constante competencia y han luchado
por ser el nmero uno dentro de su rango alcanzando un objetivo rentable.

Las empresas desean conseguir la ventaja competitiva que les permita profundizar en
el mercado, sin embargo la competencia directa no produce otra cosa que ocanos
rojos ya que es la sangre de los rivales pelean por una reserva.
Lo que las compaas necesitan para ser exitosas es deja de competir entre s, en los
ltimos veinte aos todo el pensamiento estratgico ha sido dirigido en el ocano rojo,
la administracin lo asigna como xito o fracaso de las compaas, lo que permite
desempearse en el mundo de los negocios.
En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son
aceptados tal cual. Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos.
En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales araando poco a poco
cuota de mercado. Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de
beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la
competencia se torna sangrienta.
Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercados en
reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de
crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay ocanos azules que no tienen
nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayora surge de los ocanos
rojos al expandirse los lmites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es
que cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues
las reglas del juego estn esperando a ser fijadas.
Los ocanos rojos siempre sern importantes y siempre formarn parte de la realidad
del mundo de los negocios. Pero si tenemos en cuenta que la oferta supera a la
demanda en un nmero cada vez mayor de sectores, competir por una participacin
en unos mercados cada vez ms reducidos, aunque necesario, no ser suficiente para
mantener un alto rendimiento.
Existen muchos libros acerca de cmo luchar en los ocanos rojos, pero pocos son los
que se preocupan por los azules. Este libro intenta cubrir este hueco. A continuacin,
presentaremos un mtodo basado en cuatro principios para establecer una estrategia
de ocanos azules y la manera de conseguir implantarla con xito.

3: OBJETIVOS

 Que el lector mire de otra perspectiva la evolucin de las industrias, dejar a un

lado la competencia destructiva entre las empresas, ampliando los horizontes
del mercado y generando valor a travs de la innovacin.

3:BIOGRAFIAS DE LOS AUTORES:

W. Chan Kim:

Estratega coreano nacido en 1952, se desempea como profesor y Co-director del

Instituto de Estrategia de INSEAD Blue Ocean en Fontainebleau, Francia; Miembro de
la Unin Europea y del Foro Econmico Mundial; Ganaron en 2008 el premio Nobel
Coloquios para el Liderazgo de Negocios y Pensamiento Econmico, as como
tambin el Premio Eldridge Haynes por el mejor trabajo original de campo en el mbito
de los negocios internacionales, se le considera un gur de la administracin y obtuvo
el segundo lugar de los 50 pensadores del 2013. Por sus investigaciones en The Blue
Ocean gan el premio estrategia Thinkers2011, su libro fue reconocido como el
principal libro de negocios de la ltima dcada, y fue seleccionado para el Saln de la
Fama de Liderazgo 2011 por la revista FastCompany. Tambin gan el Prix des
Dirigeants Commerciaux (DFC) de Francia en el 2009 en la categora Stratgie
denterprise. Cofund la Red Blue Ocean Strategy, la cual es una comunidad global
que se fundamenta en los principios de la estrategia con el mismo nombre. (Leigh
Bureau, W. Colston Leigh, Inc, 2013) .
Rene Mauborgne:
Miembro distinguido. Co-Directora y profesora de estrategia del INSEAD; Miembro del
consejo de asesores del Presidente Norteamericano Barack Obama, del Foro
Econmico Mundial, Co-autora con W. Chan Kim de diversos artculos y del libro The
Ocean Blue Strategy; Cofund la Red de Blue Ocean Strategy.

The ocean blue strategy la estrategia del ocano azul:

(Correa, 2009) Kim y Mauborgne ven al mundo empresarial como dos ocanos, uno
rojo y otro azul; La razn de los colores es muy simple, en el Ocano rojo las reglas
del juego ya estn establecidas y son conocidas por todos los participantes, aqu
se encuentran el groso de las empresas actuales como Chrysler, Ford, Nissan etc.,
que luchan un guerra encarnizada da a da para lograr tener un posicionamiento en el
mercado y obtener utilidades, mismas que se ven menguadas por la gran cantidad de
competidores y barreras a la entra que enfrentan muchas industrias, esto ocasiona
estandarizacin y decremento en la utilidades; en cambio en el ocano azul hay
calma, se encuentran aquellas empresas como Cirque du Soleil, Starbucks, Curves y
IPod que crearon su propio mercado y por lo tanto no hay competidores, hay
innovacin de valor1, las reglas del juego las estn implementando ellos mismos.

4:MARCO TEORICO:
LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
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CAPITULO 1: La creacin de los ocanos azules.

La Creacin de los ocanos azules Encontrar un nuevo espacio enel mercado parece
ser el reto de las empresas en ambientes competitivos. As sedistinguen dos universos
los ocanos rojos, aquellos espacios conocidos en elmercado, explotados donde se
encuentran compitiendo la mayora de lasempresas actuales, se trata de superar a los
rivales, se conocen las reglas de juego, tener ms cuota de mercado, se compite a
muerte Los ocanos azules esel espacio desconocido, no aprovechado, que genera
una nueva oportunidad paraun crecimiento rentable. Predomina la capacidad de crear
espacios nuevos sincompetencia y que esta pierda importancia. El pensamiento
estratgico y todas lasdisciplinas y herramientas que son utilizadas se centran en los
ocanos rojoscomo ser estrategias de bajo costo o diferenciacin, practicas
benchmarking,posicin estratgica, etc. El imperativo creciente para crear estos
ocanos azulesse da por varias fuerzas que lo impulsan la globalizacin, la tecnologa,
la ofertaque cada vez supera mas la demanda y genera alta competencia donde
losproductos y servicios pasan a ser genricos generando guerras de precios,bajando
utilidades y donde las marcas son cada vez ms parecidas lo que lleva alconsumidor a
elegir por precio. Todo apunta a que el ambiente empresarial endonde se abocaron la
mayora de los enfoques estratgicos y de administracintiende a desaparecer. El
concepto no es nuevo hay creadores de ocanos azulesde toda clase empresas
grandes, chicas, no atractivas, lo que est detrs del xitode esas empresas es un
patrn constante y comn en todos los movimientosestratgicos encaminados a crear
y capturar esos ocanos, considerandomovimiento estratgico a las actuaciones y
decisiones que debe tomar la gerenciaa fin de producir una importante oferta
conducente a la creacin del mercado. Lapiedra angular de la estrategia de ocanos
azules es la innovacin en valor que es alinear la innovacin, utilidad precio y
posiciones de costo. Una nueva manerade pensar y ejecutar una estrategia, en lugar
de girar alrededor de la victoria sobrela competencia, el objetivo es dar un salto
cualitativo en valor para compradores ypara la compaa abriendo un nuevo espacio.
Las fronteras del mercado yestructuras no estn dadas los actores del mercado la
pueden reconstruir a travsde sus actuaciones y postulados por lo que se
conceptualiza reconstruccionista.Cuestiona el dogma convencional sobre mayor valor,
es igual a mayor costo, aquse busca ambas cosas simultneamente. La creencia
general es que laprobabilidad de tener xito es menor cuando las compaas se
aventuran fuera delespacio conocido de sus industrias, si no se comprende los
principios maximizar oportunidades, minimizando riesgos sobre los cuales se basan la
creacin yaprovechamiento de ocanos azules, las probabilidades estarn en contra
de lainiciativa del ocano azul. No hay estrategia sin riesgo en ninguno de los
dosocanos pero las herramientas y esquemas analticos estn diseados paraoperar
en los ocanos rojos y mientras siga existiendo este desequilibrio, estos, seguirn
predominando la agenda estratgica.

Figura: fuente de la estrategia ocano azul

CAPITULO 2: Herramientas y esquemas analiticos

Herramientas y esquemas analticos Una estrategia eficazde ocano azul debe tener
por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo.Se describen brevemente las
herramientas para elaborar la estrategia del ocanoazul. El cuadro estratgico.
Cumple dos propsitos capturar el esquema actual dela competencia en el mercado
conocido. Se compone de un eje horizontal querefleja la gama de variables en las
cuales invierte la industria yalrededor de lascuales gira la competencia, un eje vertical
que refleja el nivel de lo que se ofrece alos compradores relacionado con todas esas
variables clave de la competencia yuna curva de valor que constituye una
representacin grafica del desempeorelativo de una compaa en lo referente a las
variables de la competencia en laindustria. A fin de modificar fundamentalmente el
cuadro estratgico de laindustria, es necesario por comenzar a enfocar la estrategia no
en loscompetidores sino en las alternativas, y no en los clientes, sino en los no
clientes.El esquema de las cuatro acciones. A fin de romper la disyuntiva
entrediferenciacin y bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear
4preguntas clave tendientes a cuestionar la lgica estratgica y el modelo denegocios
de una industria: 1Cules variables que la industria da por sentadas sepueden
eliminar? 2- Cules variables se pueden reducir muy por debajo de lanorma de la
industria? 3- Cules variables se pueden incrementar muy por encima de la norma de
la industria? 4Cules variables se deben crear porque laindustria nunca las ha
ofrecido? Cuando se aplica el formato de las cuatroacciones al cuadro estratgico de
la industria se llega a una nueva forma reveladora de ver las viejas verdades. La
Matriz eliminar -reducir-incrementar-crear Esta matriz estimula a las compaas no
solo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino tambin a actuar con respecto a
esas cuatro preguntas a fin decrear una nueva curva de valor. Las estrategias de
ocano azul deben cumplir contres requisitos fundamentales: la curva de valor debe
hacer foco, debe ser divergente con respecto a los dems actores y poseer un
mensaje central claro ycontundente. Errores en la implementacin de estrategia de
ocano azul Cuandola curva de valor de una compaa converge con la de sus
competidores, es sealde que probablemente est atrapada en el ocano rojo de la
competenciasangrienta. La curva de valor no debera ser alta en todas sus variables,
pode reflejar el problema de ofrecer ms sin nada a cambio. Tampoco debe ser
8

unzigzag, ya que demuestra que la estrategia no es coherente. No se debe caer enlas

contradicciones de apoyar a alguna variable y descuidar las que la apoyan, nitampoco.

Figura : fuente de la estrategia del ocano azul .

"La innovacin en valor se crea en la regin en la cual los actos de una
compaa insidien favorablemente sobre su estructura de costos y sobre la propuesta
de valor para los compradores" (sic).

CAPITULO 3:Formulacion de la estrategia del oceano azul.

Reconstruccin de las fronteras de mercado EL PRIMERPRINCIPIO DE LA
ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL ES LARECONSTRUCCIN DE LA FRONTERA
DE MERCADO. Existen 6 enfoquesbsicos para rehacer la frontera de mercado
(tambin denominado 6 vas): 1)Explorar industrias alternativas: Las compaas no
compites solo con lasempresas de su industria, sino tambin, con aquellas industrias
generadoras deproductos y servicios alternativos, que son aquellos que tienen forma y
funcionesdiferentes pero cumplen un mismo propsito, a diferencia de los sustitutos
que sonaquellos que tienen una formas diferentes pero cumplen una misma
funcionalidad.2) Explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector: La clave para
crear unocano azul que abarque los grupos estratgicos existentes es corregir la
visin,respecto a que factores inciden sobre la decisin de los clientes de pasar de
ungrupo a otro. 3) Explorar la cadena de compradores: Existen compradores
queparticipan de forma directa o indirecta en la decisin de compra. Los
compradorespueden ser distintos a los usuarios, tambin existen lderes de opinin
que influyenen la decisin de compra. 4) Explorar ofertas complementarias de
productos yservicios: los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor
sinexplotar. La manera fcil de detectarlo es pensar lo que pasa antes, durante
ydespus de que se utiliza el producto. 5) Explorar el atractivo funcional oemocional
paralos compradores: El atractivo de la productos o servicios, rara vezes racional o
emocional intrnsecamente. compradores,configurando su capacidadestratgica a las
necesidades de los clientes.

CAPITULO 4:Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras

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Enfocarse enla perspectiva global, no en las cifras EL SEGUNDO PRINCIPIO DE

LAESTRATEGIA
DEL
OCANO
AZUL
ES
ENFOCARSE
EN
LA
PERSPECTIVAGLOBAL Y NO EN LAS CIFRAS. Para enfocarse en la perspectiva
global y no enlas cifras, es un principio fundamental, para mitigar el riesgo de
planeacin,consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr solo unos
movimientostcticos en medio del ocano rojo. Al construir el proceso de
planeacinestratgica alrededor de un cuadro estratgico, la compaa y sus
gerentespueden centrar su atencin en la perspectiva global y no distraerse en las
cifras.
Para elaborar un cuadro estratgico, se requiere conocer la dinmica de laindustria y
no solo centrarse en el desempeo del negocio, tambin se presenta ladificultad de
identificar las variables claves de la competencia. Un grupo financieroEuropean
Financial Service (EFS), es una de las compaas que opto por esteproceso para
desarrollar una estrategia encaminada a llevarla lejos para lacompetencia. Esa nueva
estrategia represento para EFS un aumento del 30% ensus ingresos durante el primer
ao. El proceso consta de cuatro pasos: Despertar visual, Compare su negocio con el
de sus competidores dibujando su cuadro estratgico"tal como es, Vea donde
necesita cambiar la estrategia2Explotacin visual, Salga al campo a explorar las seis
vas para crear ocanos azules3- Feria visual de la estrategia, Dibuje su cuadro
estratgico "como debera ser" con base en lo aprendido en lasobservaciones de
campo. Obtenga retroalimentacin sobre otros cuadrosestratgicos posibles de los
clientes, los clientes de sus competidores los no clientes.Comunicacin visual,
Distribuya sus perfiles estratgicos de "antes" y "despus" en una misma pginapara
facilitar la comparacin. Apoye solo los proyectos y los movimientosoperativos que le
permitan a su compaa llenar los vacios a fin de hacer realidadla nueva estrategia,
Observe las ventajas claras de las alternativas de producto y servicios, Vea cuales
variables deberan eliminar crear o cambiar. 5Despertar Visual: Cuando las compaas
cuestionan sus estrategias y reconocenla necesidad de cambiar, que por lo general es
impulsado por una crisis o un lder convencido, para poder trazar una nueva estrategia
es esencial que la compaacomprenda a fondo cual es su posicin. Exploracin
Visual: Una compaa nodebe entregar jams sus ojos a un tercero. No hay nada que
pueda reemplazar lacapacidad de ver por uno mismo. Para ello primero hay que fijar la
atencin en losclientes e ir tras los no clientes. Feria Visual de la estratvegia: La feria
deestrategia consiste en la exposicin de los cuadros estratgicos elaborados
por cada uno de estos grupos, se presenta con una metodologa visual para que
serealice rpidamente una evaluacin de las propuestas, permitiendo ver lasdistintas
alternativas y las consideraciones que surgen por los anlisis realizados.Comunicacin
Visual: Una vez establecida la estrategia futura, el paso siguienteconsiste en
comunicarla de tal manera que cualquier empleado puedacomprenderla fcilmente.
Visualizacin de la estrategia a nivel corporativo Lanueva estrategia tambin puede
aportar a las unidades de negocio y en el centrocorporativo en el proceso de sacar a la
compaa del ocano rojo y convertirla enunocano azul. Cuando las unidades de
negocio comunican sus cuadrosestratgicos entre si se profundiza el conocimiento de
los dems negocios delportafolio corporativo. Adems el proceso tambin fomenta la
transferencia de lasmejores prcticas estratgicas entre las unidades. Utilizacin del
mapa de:Pioneros, emigrantes y colonos Los pioneros de una compaa son los
negociosque ofrecen valor sin precedentes, son los estrategas de los ocanos azules
10

y sonlas fuentes ms poderosas de crecimiento rentable. Los colonos son

aquellosnegocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma bsica de las industrias
engeneral. Son los negocios imitativos y por lo general no contribuyen en la
mayor medida al crecimiento de una compaa y estn en el ocano rojo. Los
emigrantesson el intermedio, estos negocios amplan la curva de la industria puesto
queofrecen ms por menos, pero no modifican su forma bsica, ofrecen un mejor valor
pero no son innovadores. Los directores ejecutivos deben optar por centrar su
atencin en el valor y la innovacin para mejorar su portafolio de negocio,deben utilizar
la innovacin porque, sin ella, las compaas no pueden salir de latrampa de tratar de
superar a la competencia.

CAPITULO 5:Ir mas alla de la demanda esistente.

Ir ms all de lademanda existente EL TERCER PRINCIPIO DE LA ESTRATEGIA DEL
OCANO AZUL ES IR MS ALL DE LA DEMANDA EXISTENTE, ESTE ES
UNcomponente CLAVE PARA LOGRAR LA INNOVACIN EN VALOR. Este
enfoqueatena el riesgo asociado con la creacin de un mercado nuevo, al agregar
lamayor demanda posible por un nuevo producto o servicio. Al fin de conseguir
esteobjetivo, las compaas deben replantear sus dos practicas estratgicas: fijar
lamira en los clientes existentes y la de buscar una segmentacin cada vez msfina,
con esta ultima corren el riesgo de crear mercados objetivo excesivamentereducidos.
A fin de maximizar el tamao de sus ocanos azules, las compaasdeben tomar el
camino opuesto. En lugar de centrar su atencin en los clientes, deben volver sus ojos
hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en lasdiferencias entre los clientes,
deben aprovechar las cosas que valoran loscompradores en comn. De esta manera
las compaas pueden ir ms all de lademanda existente a fin de desatar un torrente
nuevo de clientes que antes noexista. Existen tres niveles de los no clientes
susceptibles de transformarse enclientes. El 1 nivel son los ms cercanos usado, son
compradores de lo que seofrece, pero no se consideran clientes, por ello abandonan la
industria tan prontocomo se les presente una oportunidad. En este primer nivel hay un
ocano dedemanda no explotada a la espera de que se abran las compuertas. Los
noclientes son una fuente de mayor conocimiento sobre la manera de abrir yagrandar
un ocano azul que los clientes existentes que se sienten relativamentesatisfechos.6El
2 nivel Corresponde a las personas que se niegan a utilizar lo que la industriaofrece
porque no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que elmercadotiene para
ofrecer. Busco elementos comunes en sus respuestas, centro atencinen ellos y no en
las diferencias; esto permite ver maneras de abrir las compuertasa un ocano de
demanda potencial desaprovechada. El 3 nivel de los no clientesEs el ms alejado de
los clientes de una industria. Ninguna de las empresas laindustria ha considerado a
estos no clientes inexplorados como clientes enpotencia o clientes objetivo, porque
existe el supuesto de que las necesidades deesos no clientes y las oportunidades de
negocios asociados con ellos pertenecena otros mercados. Al explorar ms all de los
clientes existentes, se consolida unademanda dividida.

CAPITULO 6: Aplicar la secuencia estrategica correcta .

11

Aplicar la secuencia estratgica correcta EL CUARTO PRINCIPIO DE

LAESTRATEGIA DEL OCANO AZUL ES APLICAR LA SECUENCIAESTRATEGICA
CORRECTA. Las compaas deben construir su negocio (ocanoazul) con la siguiente
secuencia: a) Utilidad para el comprador: Darle al comprador una propuesta de valor
que este pueda entender, que no le sea complicada, enhacerle ms fcil la vida. b)
Precio: Fijar el precio del producto o servicio demanera tal que se pueda captar la
mayor cantidad de mercado posible desde elinicio. Posicionndose como referente del
mercado. En contra de lo que se suponeque hacen algunas empresas que primero
lanzan con un precio elevado, y luegovan bajando el precio a medida que la demanda
se equilibre c) Costo: fijar unobjetivo de costo que permita asegurar la rentabilidad
deseada en base al precioque se fijo como meta y llevar adelante todas las acciones
necesarias para llegar al costo deseado, de modo tal que la diferencia con el precio
sea la rentabilidadque se desea. Para la obtencin de dichos costos se plantea la
opcin del aliadoestratgico, revolucin en los procesos productivos, innovacin en el
precio(comodatos, facilidades, financiacin) d) Adopcin: Echar por tierra todos
losmiedos y resistencia que se puedan generar en las partes das, convencer a
todoslos interesados que todos saldrn beneficiados.

EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

CAPITULO 7: Vencer las principales barreras organizacionales
Vencer las principales barreras organizacionales EL QUINTOPRINCIPIO DE LA
ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL ES VENCER LASPRINCIPALES BARRERAS
ORGANIZACIONALES A FIN DE PODER LLEVAR ALA ACCIN LA ESTRATEGIA
DEL OCANO AZUL. Para esto las compaasdeben abandonar las nociones
concebidas con respecto a la ejecucin del cambio.La estrategia del ocano azul se
aparta totalmente de estado normal de las cosas,gira alrededor de un cambio que
consiste de pasar de la convergencia a ladivergencia en las curvas de valor, a un
menor costo. Por ello es precisoabandonar la sabidura convencional y recurrir al
liderazgo para inclinar la balanza,el cual permite superar rpidamente las barreras. El
liderazgo para inclinar labalanza se basa en que los cambios fundamentales pueden
ocurrir rpidamenteen cualquier organizacin siempre y cuando se genere un
movimiento a favor deuna idea, impulsado por las creencias y las energas de una
masa crtica depersonas. La clave para desatar un movimiento epidmico es la
concentracin, nola difusin. Los gerentes nos han asegurado que le desafo es duro e
implicasuperar cuatro barreras: 1) Barrera de percepcin: la cual impide a los
empleadosreconocer la necesidad de un cambio estratgico. 2) Barrera de
recursoslimitados: se supone que mientras ms grande es el cambio ms son los
recursosnecesarios. 3) Barrera de la motivacin: que hace que los empleados se
sientandesmoralizados. 4) Barrera poltica: de la resistencia interna y externa al
cambio. Atravesar la barrera de la percepcin: El liderazgo para inclinar la
balanzaaprovecha esta nocin para inspirar un cambio rpido de mentalidad por
decisinpropia desde el interior de las personas. Lleva a la gente a experimentar de
dosmaneras la necesidad de cambiar. *Romper el statu quo, los empleados debenvivir
en carne propia los peores problemas operativos. *Tratar con los clientesdescontentos,
adems de sacar a los gerentes de la oficina para que conozcan loshorrores de
12

operacin, tambin es necesario que oigan personalmente a losclientes ms

descontentos. Se debe reorganizar las prioridades de los gerentes afin de centrar su
actividad en el ocano azul. Superar la barrera de los recursos: Una vez que la gente
de la organizacin acepta la necesidad de un cambioestratgico y se llega a un
acuerdo general sobre cmo debe ser la nuevaestrategia, la mayora de los lderes se
ven abocados a la cruda realidad de la faltade recursos.8En lugar de dedicarse a
conseguir ms recursos, los lderes que inclinan labalanza se concentran en multiplicar
el valor de los recursos de los que sedisponen. Cuando escasean los recursos, los
ejecutivos pueden valerse de tresfactores que ejercen una influencia
desproporcionada a fin de liberar un grancontingente de recursos por una parte y
multiplicar su valor por otra. Se trata delas zonas calientes, las zonas fras y la
negociacin. a) Las zonas calientes sonaquellas actividades que exigen pocos
recursos pero pueden generar grandesganancias en materia de desempeo. Hay que
dirigir la accin hacia zonas quenecesitan atencin, (zonas calientes), redistribuir los
recursos a esas zonas. b) Las zonas fras se refieren a las actividades que exigen
grandes recursos perotienen un impacto menor sobre el desempeo. c) La
negociacin se refiere alintercambio de los recursos sobrantes en un rea por los
recursos sobrantes deotra a fin de llenar los vacos. Superar la barrera de la
motivacin: Los lderes queinclinan la balanza centran su atencin en tres factores que
influyen de maneradesproporcionada sobre la motivacin de los empleados. Esos tres
factores sonlas personas claves, la gestin de transparente y la atomizacin. a)
Enfocarse enlas personas clave: Se debe centrar los esfuerzos en las personas que
ejercen lamayor influencia en la organizacin. Se trata de los lderes naturales, de
personasrespetadas. Al proceder de esta manera se evita la necesidad de tratar con
todo elmundo pero, aun as, todos reciben el impacto y cambian. b) La
gestintransparente: La gestin debe basarse en la transparencia, la inclusin y
laequidad. Las organizaciones deben asegurarse de que el modus operandi sea justo
y equitativo. Cuando hablamos de equidad nos referimos a la necesidad deincluir en el
proceso a todas las personas afectadas, a fin de ascender o dejar delado a un
empleado en el futuro. c) Atomizacin: Esta se refiere a la forma comose presenta el
desafo estratgico y es una de las labores ms sutiles y delicadasdel liderazgo para
inclinar la balanza. Derrumbar la barrera poltica: A fin devenceresas fuerzas polticas
(una realidad de la vida de las organizacionespblicas y privadas.), los lderes que
operan para inclinar la balanza ponen la miraen tres factores: apalancar a los ngeles,
silenciar a los demonios y conquistarsea consejeros para las filas de alta gerencia. Los
ngeles son las personas quesaldrn ms beneficiadas con el cambio estratgico. Los
demonios son quienestienen ms poder. Y un consejero es una persona bien
informada, poticamentesagaz, pero respetada. Asegurar un consejero en la alta
gerencia: Hay quepreguntarse: Quines son mis demonios? Quines lucharan en
mi contra? Quienes son mis ngeles? Quines me respaldaran en el cambio
estratgico? Hay que identificar los detractores y sus seguidores.9Para cambiar las
masas, el liderazgo para inclinar la balanza se concentra enlograr la transformacin de
los extremos: las personas, los actos y las actividadesque ejercen una influencia.

CAPITULO 8:Incorporar la ejecucion a la estrategica.

Incorporar la ejecucin a la estrategia Es necesario crear unacultura de confianza y
compromiso. Los corazones y las mentes deben alinearsecon la estrategia, de tal
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manera que cada persona la haga suya voluntariamente.El pnico comienza a crecer
cuando las personas sienten que se les empuja asalir de su zona de comodidad y
cambiar la manera como han venido haciendo lascosas siempre. SEXTO PRINCIPIO:
A FIN DE CONSTRUIR LA CONFIANZA YEL COMPROMISO ENTRE LAS FILAS E
INSPIRAR LA COOPERACIONVOLUNTARIA, ES PRECISO INCORPORAR LA
EJECUCION A LA ESTRATEGIADESDE UN PRINCIPIO El proceso equitativo permite
incorporar la ejecucin a laestrategia al propiciar la aceptacin de la gente desde un
principio. Este procesodebe ser guiado por tres principios bsicos: La participacin.
Involucrar a laspersonas en las decisiones estratgicas que las afectan La explicacin.
Todas laspersonas involucradas y afectadas deben comprender la razn por la cual
setoman las decisiones estratgicas definitivas. Claridad con respecto a
lasexpectativas. Los gerentes deben comunicar claramente las reglas del juego.
Aunque las expectativas sean exigentes, los empleados deben saber desde
unprincipio cuales son los parmetros segn los cuales se les ha de juzgar y cualeslos
castigos por no cumplir. Tomados colectivamente, estos tres criterios conducena una
percepcin de justicia frente al proceso. El proceso equitativo es importantedesde dos
puntos de vista: emocional, las personas desean que se reconozca suvalor como
seres humanos merecedores de un trato justo y digno. Intelectual, laspersonas buscan
el reconocimiento y reflexin sobre sus ideas, y adems, que lasconsideren lo
suficientemente inteligentes como para aceptarles las explicacionesacerca de lo que
piensan. Cuando las personas sienten que los dems reconocensu valor intelectual,
estn dispuestas a compartir su conocimiento. Cuando hayreconocimiento emocional,
las personas se sienten emocionalmente unidas a laestrategia e inspiradas a dar todo
de s mismas. Si no se las trata de tal maneraque sientan que su conocimiento es
valorado, su reaccin ser de indignacinintelectual y se negaran a compartir sus
ideas y su conocimiento. Lo mismosucede cuando no se reconoce el valor emocional,
puesto que se enfadan y seniegan a poner energa en sus acciones.

Figura : fuente de gestiopolis

CAPITULO 9: conclusion sostenibilidad y renovacion de la estrategia del

oceano azul.

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Sostenibilidad yrenovacin de la estrategia del ocano azul aqu abordamos la

situacin cuandocomienzan a ingresar imitadores y cuando sera conveniente
disponerse a otroocano azul. Las empresas pueden crear barreras contra la imitacin
como ser:Cuando un movimiento de innovacin en valor no tiene sentido de acuerdo a
lalgica convencional de unacompaa.10La estrategia de ocanos azules puede ser
contraria a la imagen de marca deotras compaas.
El monopolio natural bloquea la imitacin cuando el tamao delmercado es chico y no
permite la existencia de otros actores.
Mediante patenteso licencias
El alto volumen que se genera por la innovacin en valor se traduceen grandes
ventajas de costos lo cual imposibilita a los imitadores en esta materia.
La imitacin exige grandes cambios operativos, culturales que los imitadores
nopueden soportar.
Las compaas de ocanos azules ganan fama de la marca yfieles seguidores que
impide a las empresas superarlos en este sentido, en elvalor que genero la marca.
Pero inevitablemente llega un momento donde sernecesario hacer una nueva
innovacin en valor porque la estrategia terminasiendo imitada, entonces hay que
evaluar cuando impulsar el movimiento. Cuandola compaa se aferra a su
participacin de mercado puede caer en la trampa decomenzar a competir y correr
para vencer al nuevo competidor. Para evitar latrampa hay que observar la curva de
valor cuando esta comienza a converger conla de los dems competidores, ser el
momento de buscar un nuevo ocano perono conviene hacerlo si la oferta actual
todava encierra un gran flujo de ganancias, concentrarse en alargar, ampliar,
expandirse geogrficamente, poniendo distanciacon el imitador, ya cuando se
intensifica la rivalidad y la oferta total supera lademanda, el ocano comienza a teirse
de rojo. Finalmente ambos ocanossiempre han coexistido y la competencia es una
realidad. La realidad prcticaexige tener xito y dominar la estrategia en ambos lados.
Lo que debe aprender lacompaa es lograr que la competencia pierda toda
importancia.

Por qu OCEANOS AZULES?

Nos pareci importante tratar de analizar el porqu del ttulo del libro. Los
autoresdescriben los diferentes escenarios como ocanos. Pero porque la analoga
conlos ocanos? Los ocanos se formaron en la tierra hace millones de aos,
cubriendo la mayor parte de su superficie. Pero el hombre no fue capaz dedescubrir
todos sus rincones, aun hoy quedan lugares inexplorados. Esos lugaresson imposibles
de divisar desde las orillas, solo si empezamos a navegar en lpodemos llegar a
descubrir nuevos espacios, en donde la tranquilidad y la bellezadel lugar sean
inconmensurables. Pero tambin encontramos espacios detormentas y turbulencias,
en donde la tranquilidad se rompe, y la nica opcinpara mantenernos vivos es luchar
ferozmente para que la turbulencia no selimine. Los ocanos rojos son los mercados
en donde la competencia feroz tieal ocano de sangre. Las guerras de precios y las
carreras tecnolgicas por conseguir una porcin de mercado son la regla, el espacio
se logra con sacrificio ya costas de vencer a nuestro competidor. El ocano rojo es un
15

lugar en el que lasideas que prevalecen son las usadas, no existe generacin de ideas
nuevas, losproductos son conocidos y rediseados con el solo objetivo de mantenerse
en el juego.
La rentabilidad baja a medida que el mercado admite nuevo jugadores, y lalucha se
vuelve cada vez ms sanguinaria. Y cuando se habla de estrategia enestos mercados
se habla de rivalidad competitiva, ofensiva, penetracin demercados. Analicemos
estos trminos, y veamos que apuntan a la confrontacin, a la lucha dentro del campo
de batalla. Vemos que enfocarse a estos mercados esaceptar los factores restrictivos
de la guerra: territorio limitado y necesidad dederrotar al enemigo. Pero podemos
escapar de estos mercados, de estos ocanosde sangre y huir hacia ocanos azules,
en donde reina la calma y la tranquilidad.Se pueden encontrar y desarrollar mercados
en los que la competencia no exista.Un sitio exclusivo, un espacio virgen que nadie
conoca hasta el momento y al cualse puede llegar navegando desde los ocanos
rojos. Lugares en donde no selucha por participacin, sino que se disfruta del paisaje,
en donde la capacidad decrecimiento no esta limitada, sino que es infinita. No se trata
de dividir eltorioexistente, sino de crear nuevos territoriosCambio de Paradigma:
Diferenciacin o Costo? El libro nos ofrece cambiar la manera de ver el mundo de los
negocios. Nos abreel camino hacia un nuevo paradigma. En la dcada del 80, Michael
Porter, en su libro Competitive Strategy nos presenta las estrategias genricas, que
de ah enms se consideraran un hito en la historia de la administracin. Describi
laestrategia competitiva, y conceptualizo muchas herramientas para poder arribar a
un anlisis de la industria y los competidores. A partir de all empezamos aestudiar las
estrategias genricas, en donde la idea principal rondaba enmantenernos en una
posicin para lograr una ventaja competitiva, aplicando todosnuestros esfuerzos en ser
lideres en costos o en diferenciacin, oenfocndonos a un segmento o nicho
determinado, pero siempre apuntando a ser el mejor en costos o diferenciacin.
Quedarse en un punto intermediorepresentaba no tener definido el rumbo y no lograr
los beneficios esperados, quedaba atrapada en el centro, con pocas posibilidades de
crecimiento.14 Alrededor de los aos 90, Porter reconoce que las estrategias
planteadaspertenecen a un modelo esttico, en el que los cabios eran lentos y el
principalobjetivo era mantener una ventaja competitiva. En los modelos dinmicos
actualeslos competidores puedenigualar esas ventajas rpidamente. Igualmente su
enfoque no pierde utilidadcuando se analizan espacios en donde la competencia
determina las acciones. Esimportante saber reconocer el espacio en el queestamos
jugando, para poder discernir entre las herramientas necesarias para el anlisis de un
negocio. Pero
Es posible ser lder en costos y en diferenciacin? Esto es posible si lacompetencia
pierde sentido y no es el foco de anlisis. En un mercado nuevo y sincompetidores
ofrecer un producto con valor para el cliente y a bajo costo esposible. En la estrategia
del ocano azul esto es denominado como innovacin enValor, y gracias a la
utilizacin de la matriz eliminar -reducir-incrementar-crear esposible lanzar al
mercado un producto nuevo, con valor para el cliente y a bajocosto, diferencindonos
de todos los productos existentes, alejndonos de lasguerras sangrientas de los
ocanos rojos y apuntando a un mercado inexplotadoen donde la no competencia
determina la eficiencia de nuestra estrategia.15Las estrategias de Porter son
necesarias para poder luchar dentro del ocano rojo,pero es imprescindible poder
16

comprender que estamos en el medio de una batallaferoz y buscar las herramientas

para encontrar nuevos mercados en donde lacompetencia no determine nuestro
rendimiento, porque deje de tener importancia.Y es necesario tener presente que un
ocano azul no dura para siempre, que unavez descubierto es necesario pensar en un
ocano nuevo, porque pronto serinvadido por la cruel competencia que lo convertir
en rojo nuevamente. Lasherramientas para Crear y encontrar OCEANOS AZULES
Los autores nos brindan las herramientas que consideran necesarias para hacer que
la bsqueda de ocanos azules no surja solo de la creatividad de algunospocos
iluminados, sino que se convierta en un proceso sistemtico, y quecualquier empresa
pueda llegar a analizar la creacin de nuevos mercados en losque la competencia
pierda importancia.El cuadro estratgico Compuesto por:Eje horizontal. Refleja la
gama devariables alrededor de las cuales gira la competencia,Eje vertical. Refleja
elgrado en que cada empresa ofrece lo relativo a las variables a sus clientes, Curva de
valor. Simboliza la representacin grafica del desempeo de unacompaa. El cuadro
estratgico cumple el propsito de capturar el esquemaactual de la competencia en el
mercado conocido, y as ver con claridad lasvariables en las cuales compite la
industria actualmente en productos, servicios yentrega, y que es lo que los clientes
reciben cuando compran lo que loscompetidores ofrecen actualmente en el mercado.
Errores ante la implementacinde ocanos azules: Tratar de dar ms por menos: Me
baso solo en las reglasque impone la competenciaEnfocar la bsqueda en encuestas
de mercado: Losconsumidores no saben crear espacios sin competencia.16El
esquema de las cuatro acciones Para poder romper con la idea de que
ladiferenciacin y el bajo costo son incompatibles como estrategia, es
necesariohacerse 4 preguntas claves, para poder llegar a formar un nuevo modelo
denegocio que ofrezca valor y bajo costo.
REDUCIR REDUCEN COSTOS
Cules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
ELIMINAR
Culesvariables que la industria da porsentadas se deben eliminar?
Variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
INCREMENTAR
Cules variables deben incrementarse muy por encima de la norma de laindustria?
INCREMENTAN VALOR GENERAN NUEVA DEMANDA
En la respuesta a las dos preguntas de reducir y eliminar es donde se
consigueminimizar la estructura de costos para lograr un precio bajo. La respuesta
aincrementar y crear ayuda a reconocer la manera de incrementar valor para
loscompradores y generar una demanda nueva. Tres caractersticas de una
buenaestrategia17Los principios para la creacin de una estrategia de ocano azul
Principios de laformulacin Factores de riesgo atenuados por cada principio
Reconstruir mercadoEnfocarse en la perspectiva global, no de las cifras Ir ms all de
la demanda Riesgo de la escala Riesgo de la planeacin las fronteras del Riesgo
17

de labsquedaexistente Desarrollar la secuencia Riesgo del modelaje de

negociosestratgica correcta Principios de la ejecucin Factores de riesgo atenuados
por cada principio Superar los obstculos clave de la organizacin Incorporar
laejecucin dentro de la estrategia Riesgo de la gestin Riesgo organizacional
Reconstruir las barreras del mercadoComo cambiar el ocano rojo para convertirlo en
azul es una problemtica actualde muchas empresas que no pueden salir del crculo
vicioso donde se encuentrany cuando quieren hacerlo, ya resulta ser muy tarde. El
primer principi deformulacin consiste en como reconstruir la frontera de mercado,
existen6enfoques bsicos que deben ser tenidos en cuenta: Explorando otras
industrias (otros productos con un mismo propsito) Explorar grupos estratgicos de
un sector (como captar nuevos cliente) Explorar la cadena de compradores (que o
quienes inducen a la compra) Cmo reconstruir la frontera de mercado?
Explorar oferta complementaria (como puedo aadir valor) Explorar atractivo
emocional o funcional (convertir lo emocional en funcional) Explorar la dimensin en el
tiempo (nuevas tendencias) 19Estas 6 vas surgen de hacernos preguntas bsicas en
base a lo que somos hoycomo empresa, que es lo que queremos y fundamentalmente
profundizar en lasnecesidades de de las consumidores actuales y potenciales, como
elcomportamiento de las empresas dentro y fuera de la industria. Algunas de
laspreguntas claves que surgen en el momento de reconstruir la frontera de
mercadoson: La nica amenaza como empresa son los productos sustitutos o
tambinaquellos que tiene formas y funciones diferentes que cumplen un
mismopropsito? Como puedo ampliar mi grupo de consumidores, que valor
puedoaadir para captar a otros consumidores? Quienes influyen de forma directa
oindirecta en la decisin de compra?--Qu es lo que pasa antes, durante y despus
de que se utiliza el producto? Existe una necesidad latente en los consumidores,
puedo convertir una industriaemocional en una altamente funcional? Reconstruir las
fronteras del mercado implica ver ms all del sector industrial enel que nos
encontramos sumergidos en nuestro ocano rojo. El anlisis de estas 6vas que los
autores proponen quizs nos lleve a pensar en el anlisis de larivalidad amplificada
explicada por Porter. Pero este anlisis es enfocado desdeotro punto de vista. En los
ocanos azules la competencia pierde relevancia, peropara encontrar estos parasos
es necesario ampliar la visin y ver oportunidadesen donde antes veamos amenazas.
Las herramientas del modelo de las 5 fuerzasde Porter nos muestra las fuentes de la
competencia en una industria, entender mejor la dinmica entre los jugadores de la
misma y as poder obtener una ventajacompetitiva respecto a los rivales.20El enfoque
de ocanos azules nos muestra que han cambiado las bases de lasque parta Porter
en 1980, para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lolargo de estos aos ha ido
modificndolas y adaptndolas al mundo actual. Elenfoque es ampliado, tratando a los
Compradores, Proveedores, Sustitutos yEntradas potenciales pero desde otra
perspectiva. Ya no solo hay que analizar estos componentes en una industria, sino que
hay que Explorar industriasalternativas, ya que no solo competimos con las empresas
de la misma industriasino que tambin lo hacemos con todas aquellas empresas
generadoras deproductos y servicios alternativos, que teniendo una forma diferente
cumplen conel mismo propsito, a diferencia de los sustitutos que son aquellos que
tienen unaforma diferente pero cumplen una misma funcionalidad. Con respecto al
poder delos Compradores, Porter sostiene que ellos tiene el poder de decisin al elegir
18

por uno u otro producto, adems de ello La Estrategia del Ocano Azul indica que
hayque Explorar la cadena de compradores, ya que los compradores pueden
ser distintos a los usuarios, tambin existen lideres de opinin que influyen en
ladecisin de compra. Adems hay que Explorar los grupos estratgicos dentro
decadasector, la clave para crear un ocano azul que abarque los grupos
estratgicosexistentes es corregir la visin, respecto a que factores inciden sobre la
decisinde los clientes de pasar de un grupo a otro. Otro enfoque de La Estrategia
delOcano Azul, con respecto a los compradores sostiene que hay que Explorar
elatractivo funcional o emocional para los compradores hacia los productos oservicios
que les atrae; ya que esta eleccin rara vez es racional, por ello lasempresas deben
identificar ciertas tendencias o atractivos de los compradores,configurando su
capacidad estratgica a las necesidades de los clientes. AdemsLa Estrategia del
Ocano Azul, nos ensea que hay que Explorar la dimensin deltiempo, ya que son
muchas las tendencias que pueden identificarse en unmomento del tiempo. Por
ejemplo; una discontinuidad en la tecnologa, elsurgimiento de un nuevo estilo de vida
o un cambio en el entorno normativo osocial. Por ello hay que estar atentos y
desarrollar ocanos azules para no perder protagonismo en este gran ocano, y as
poder comprender que existen mas deestas 5 fuerzas analizadas en el modelo de
Porter ,que influyen en la industria, yque es ah en donde puede surgir la oportunidad
de crear un nuevo mercado, unanueva demanda. Ir ms all de lae ello La Estrategia
del Ocano Azul indica quehay que Explorar la cadena de compradores, ya que los
compradores pueden ser distintos a los usuarios, tambin existen lideres de opinin
que influyen en ladecisin de compra. Adems hay que Explorar los grupos
estratgicos dentro decadasector, la clave para crear un ocano azul que abarque los
grupos estratgicosexistentes es corregir la visin, respecto a que factores inciden
sobre la decisinde los clientes de pasar de un grupo a otro. Otro enfoque de La
Estrategia delOcano Azul, con respecto a los compradores sostiene que hay que
Explorar elatractivo funcional o emocional para los compradores hacia los productos
oservicios que les atrae; ya que esta eleccin rara vez es racional, por ello
lasempresas deben identificar ciertas tendencias o atractivos de los compradores,
configurando su capacidad estratgica a las necesidades de los clientes. AdemsLa
Estrategia del Ocano Azul, nos ensea que hay que Explorar la dimensin deltiempo,
ya que son muchas las tendencias que pueden identificarse en unmomento del tiempo.
Por ejemplo; una discontinuidad en la tecnologa, elsurgimiento de un nuevo estilo de
vida o un cambio en el entorno normativo osocial. Por ello hay que estar atentos y
desarrollar ocanos azules para no perder protagonismo en este gran ocano, y as
poder comprender que existen mas deestas 5 fuerzas analizadas en el modelo de
Porter ,que influyen en la industria, yque es ah en donde puede surgir la oportunidad
de crear un nuevo mercado, unanueva demanda. Ir ms all de laemanda existente Ir
mas all de la demandaexistente es la clave para lograr la innovacin en valor. Y de
nuevo el confronte deideas con la administracin tradicional. La disparidad que hay en
las herramientastradicionales de segmentacin del mercado. Mientras las teoras de
ocanos rojossostienen que se deben seleccionar distintos tipos y grupos de clientes
paraenfocarnos en un mercado objetivo y llegar a conocer nuestro mercado meta,
alcual estar enfocada nuestra oferta, la estrategia del ocano azul nos propone
ver ms all de los clientes. La segmentacin se basa en realizar un anlisis enfuncin
de la zona geogrfica, edad, etapa de vida, clase social, sexo, variables
decomportamiento en cuanto al uso del producto. Ocanos azules propone analizar a
19

los posibles clientes desde la perspectiva sistmica, evaluando la complejidad.En lugar

de centrar su atencin en los clientes, se debe evaluar tambin los noclientes, aqu
radica la oportunidad para crear el espacio no explotado. Hay queobservar el todo, los
clientes en general, detectar y aprovechar las cosas quevaloran los clientes en comn.
Por eso en vez de segmentar el mercado laalternativa es definir tres fronteras de
clientes (o mejor dicho no clientes an), delos cuales en cada espacio se plantea la
oportunidad. No se debe caer en unasegmentacin cada vez ms fina, porque
estaramos acotando el mercado. Perolas empresas no pueden ver esto con facilidad,
al tener tan arraigada esta idea desegmentar y atender a un nicho de mercado
determinado, la batalla ms dura esreconocer y aceptar la necesidad de un cambio
estratgico.21Para innovar en valor, hay que ir ms all de la demanda existente y
mercadoobjeto, que tambin hay que prestar atencin a los no clientes; esto implica
ungran cambio estratgico que impacta en la estructura de la organizacin. Los
3Niveles de No clientes1er Nivel: Personas que no tardaran en convertirse en NO
CLIENTES. Ubicadosen el borde del mercado de la empresa, a la espera de poder
saltar del barco 2doNivel: No clientes que rehsan conscientemente elegir el mercado
de la empresa
3er Nivel: No clientes sin explorar, ubicados en mercados alejados del nuestro.Una
visin recontruccionista de la estrategia La visin estructuralista tiene susbases en el
paradigma compuesto por estructura, conducta y desempeo. El flujocomienza en la
estructura del mercado y termina en la conducta y el desempeo.Los cambios que
afectan al sistema son provocados por factores externos a laestructura del mercado,
como por ejemplo los avances tecnolgicos. La visinreconstruccionista se apoya en
la teora del crecimiento endgeno. Nace conSchumpeter quien propone que la
innovacin puede ser endgena y que nace delempresario creativo. La teora del
nuevo crecimiento implica comprender lospatrones que llevan a la innovacin y el
pensamiento creativo, despejando elcamino para la produccin sistemtica de la
innovacin. Pero la teorareconstruccionista toma forma cuando se comprenden las
maneras en que sedespliegan las ideas y el conocimiento en un proceso de creacin,
y que ellopuede ser explicado y aplicadocualquier momento y en cualquier
organizacin. Ahora bien, estas dos visiones tienden a las empresas a concentrarse
en unocano rojo o en uno azul. El estructuralismo suele dar lugar al
pensamientoestratgico basado en la competencia. Al tomar la estructura del mercado
como unhecho obliga a las empresas a tomar una posicin y defenderla. En esta
situacinel apoderarse de una porcin de22mercado es un juego en el que nadie sale
ganando. Esto es lo que lleva a lasempresas a pensar en industrias atractivas y no
atractivas, y ello determina ladecisin de entrar o no en ella. El reconstruccionismo nos
habla de los ocanosazules. Al reconocer que las estructuras y las fronteras de
mercado solo existenen la mente de los empresarios, los estrategas no permiten que
las estructuraspongan limites a su pensamiento. Para ellos hay una gran demanda sin
explotar.La forma de crearla es fijar la atencin en la demanda y no en la oferta, en
laInnovacin en Valor y no en la competencia, es decir crear valor innovador
paradesencadenar nueva demanda. Al mismo tiempo que se modifica la estructura
delmercado mediante el proceso de reconstruccin, se cambian tambin las
reglassobre la mejor manera de practicar el juego. Por consiguiente la competencia
del juego anterior se torna irrelevante. Las empresas que aplican esta forma
deinnovacin logran un salto cualitativo en valor al crear nueva riqueza en lugar
20

deenriquecerse a expensas de los competidores en el sentido tradicional.

Loselementos fundamentales de la reconstruccin son los elementos de valora
elcliente.
Poner la estrategia en accion La ltima parte del libro nos ensea como, una
vezdiseada la estrategia del oceano azul, se puede poner en prctica sin fallar en
elintento. La idea es hacer posible una verdadera implementacion de la
estrategia,demostrando que el cambio es posible, pero que para ello es necesario
romper con las barreras que nos impiden salir de los oceanos rojos para adentrarnos
enlos azules. Los autores nos proponen una manera ms agil de producir el cambio. A
traves del liderazgo para inclinar la balanza se trata de apalancar los puntosclave e
influir sobrelas barreras organizacionales logrando de ese modo un cambio profundo
en lamanera de pensar y ver el mundo de los integrantes de la organizacin. El
papeldel lider es clave, ya que permite superar las barreras rapidamente, a bajo costo
ycon el apoyo de los empleados, quienes estaran dispuestos a romper con elestado
normal
de
las
cosas.
El
lider
debe
enfocarse
en
ejercer
una
influenciadesproporcionada para lograr una transformacion en las personas, los actos
y lasactividades.24Hay que lograr superar las barreras. El cambio rpido de
mentalidad por decisinpropia de la persona,( barrera de percepcin); la idea de que al
realizar un cambiose necesitan ms recursos, en vez de esta postura hay que
multiplicar el valor delos recursos que se disponen,( barrera de los recursos),para esto
hay queredistribuir los recursos de las zonas que necesitan ms
atencin( zonascalientes); y finalmente hay que superar las barreras de la
motivacin;enfocndose en las personas claves que ejercen mayor influencia en
laorganizacin; y no en todos los empleados de la organizacin; ya que de estamanera
todos reciben el impacto y cambian. Tambin hay que superar la barrerapoltica,
intereses poderosos en contra de los cambios; para ello hay queidentificar bien a los
seguidores y los que estn en contra del cambio. Para motivar al cambio hay que
comenzar por las personas claves, aquellas que tengan msinfluencia en la
organizacin. Hay que redistribuir recursos en las zonas calientese identificar
correctamente a nuestros seguidores del cambio. AROMAC ALGUNOS EJEMPLOS
Circo de Soleil
El circo de Soleil se denomino reinventando El circo se baso en un mercadodonde ya
no era atractivo, creando un ocano azul con innovacin en valor.Mientras los circos
tradicionales se enfrentaban para ver quien llevaba las mejoresestrellas, la tradicional
carpa con asientos escalonados, concesiones en lospasillos donde vendan artculos a
un alto costo, soleil despert el inters de lagente madura, apuntado a un tema
especifico, un ambiente refinado, teatro ymuchas atracciones impulsadas por la
innovacin en valor donde se cobraba unaentrada a precio de espectculo de teatro,
alineando los costos con la innovacinde un nuevo show para gente madura que gusta
de los buenos espectculo.INCREMENTAR REDUCIR
La diversin y el Humor El suspenso y el peligro

Nintendo descubriendo un nuevo ocano AzulHoy en da, y con las empresas de

videojuegos compitiendo ferozmente porver quien lanza la consola ms moderna y con
21

mayor tecnologa, pareca imposibleencontrar u ocano Azul en esta industria. Sin

embargo Nintendo lo logro,encontrando un mercado nuevo todava no explotado y
apuntando a los NOclientes. Apunto al grupo familiar (mams amas de casa, abuelos),
y se preguntoporque ellos no compraban sus productos. Llegaron a la conclusin de
que elloscrean que los juegos de video eran complicados de manejar y muy difciles
deentender. Y entonces surgi la Nintendo Wii, una consola que no ofrece lasmejores
prestaciones, pero que es sencilla y divertida para utilizar con toda lafamilia. De este
modo en Nintendo se tomaron todas las funcionalidades de la TVy le agregaron
movimiento, lo hicieron fcil de aprender. As cambiaron la industriade losvideojuegos,
crearon un valor totalmente diferenciador que ningn otrofabricante de videojuegos
haba encontrado. Y, al mismo tiempo, lograron reducir costos, al eliminar todos los
dispositivos accesorios que no tenan razn de ser.

figura : fuente de la estrategia de ocano azul

Aguas Saborizadas Ser un nuevo ocano azulEn la industria de las gaseosas

tambin se han encontrado ocanos azulesmoviendo las fronteras del negocio. As lo
demostr Danone, al lanzar al mercadosu lneas de aguas saborizadas SER. Al
consumidor le costaba encontrar bebidassanas. Solo se poda optar por agua mineral,
o alguna gaseosalight. Pero ahora,con la llegada del agua saborizada se
complementan las virtudes del aguamineral, como transparencia, pureza, salud y
bienestar con las virtudes de lasgaseosas como el sabor y el gas, haciendo placentero
el consumo. A partir de all,SER ya no competa en la categora de gaseosas, ni de
aguas, haba dejado a susantiguos competidores en otro nivel, encontrando un
mercado de aguasplacenteras en el cual poda navegar.INCREMENTAR Sabor
Caloras GasREDUCIR28ELIMINAR ImpurezasCREAR Bebida Saludable Placer en el
consumo Nuevos Sabores AROMACCONCLUSIONES29La estrategia del ocano azul
es una nueva perspectiva en la que muchasempresas actuales deberan enfocarse.
Este es un libro que debe ser ledo por cualquier empresario que quiera diferenciarse
del resto y dejar atrs a lacompetencia Estamos convencidos que la mayora de las
empresas nocomprenden que es lo que hay mas all de sus negocios, al abrir la
perspectiva ymirar atravesando los limites, podran llenarse de un torrente de nuevas
ideas yoportunidades aun no explotadas. Para llevar adelante esta nueva perspectiva
dever mas all de la industria y evitar la competencia feroz en la que se
encuentraninmersas, es necesario que los ejecutivos y director general, cambien
deparadigma, cosa que no es fcil, y comenzar a cuestionarse, quien es
22

mimercado?. La habilidad para explorar, industrias no atractivas y la causa de ello,

averiguar que gira en torno de esas industrias y los no clientes, es el primer pasopara
iniciar el proceso de bsqueda de unnuevo espacio. El proceso es largo peroeficaz,
aqu solo se presentan las posibles herramientas para emprender esabsqueda y
realizar el salto cualitativo. La habilidad de los empresarios saldr a laluz a medida que
se revelen situaciones que no haban considerado antes. Peroen definitiva, una buena
implantacin, llevar al xito a cualquier empresa. No sololos mejores y mas grandes
tienen acceso a esta nueva forma de ver un negocio, hay oportunidades para
empresas chicas, PYMES, y aquellas que no poseen altosrecursos, la ideas es saber
administrarlos para llenar los vacos. Admitimos que elproceso tendr sus riesgos,
tambin lo hay en ocanos rojos, pero las diferenciasen los resultados son muy
diferentes. Las empresas deberan optar por el cambio.Lgicamente como cualquier
estrategia exitosa llegara un momento donde losimitadores entraran al juego. Pero
nunca hay que perder el foco. La idea principales lograr que la competencia pierda
toda importancia, y la bsqueda hacia nuevoshorizontes continuara. Solo as se estar
en condiciones de continuar siendoexitoso. Cuando nuestro ocano comienza a
teirse de rojo es hora de emprender una nueva innovacin en valor, y generar un
nuevo mercado. En el momento dellevar a la accin la estrategia del ocano azul toda
la organizacin debe estar deacuerdo con el cambio. Se trata de un trabajo conjunto
con sentimiento profundopor parte de los individuos y cooperacin voluntaria. Y Aqu
es donde el consigaderrumbar 30las barreras que no permiten la implementacin de la
nueva estrategia. Se trata depotenciar el valor de la gente, hacindola sentir parte del
proyecto. Quizs lasempresas que se encuentran compitiendo en ocanos rojos,
buscan la rentabilidady seguramente, no se animan a los grandes cambios, pero sin
darse cuenta caenen una miopa, se cierran ante lo desconocido. Compiten
ferozmente por unapequea porcin de mercado. Pero esta guerra no conduce a
nada, todas lasempresas terminan heridas disminuyendo considerablemente sus
utilidades. Estenuevo lugar (nuestro ocano azul) encierra muchos retos y beneficios
que nuncahubiesen imaginado. Se trata de crear nuestras propias
caractersticasdiferenciadoras, un ocano tranquilo, libre de toda competencia, y
donde podamosfijar el precio para nuestro producto o servicio, ya que se tratara de un
producto oservicio nico, diferente de cualquier otro existente. El autor nos revela
como sevalieron de estas estrategias empresas tales como el Cirque Du Soleil
ySouthwest Airlines para crear su propio ocano azul y nos da la receta secretapara
identificar las caractersticas propias de nuestro producto o servicio, ymejorarlas,
eliminarlas o sustituirlas, siguiendo esta metodologa disee mispropias caractersticas
para diferenciarme no solo de otros juegos de mesafinancieros, sino de cualquier otro.

5: CONCLUSIONES:
Los ocanos rojos son los que representan las industrias existentes. Los lmites de las
industrias estn definidos y son conocidos por todos.
23

Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento

disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la competencia se torna
sangrienta.
Los ocanos azules son negocios que no tiene competencias, crean un territorio nuevo
y no es necesario dividir mercados existentes. Representan ideas de negocios que son
desconocidas y se caracterizan por creacin de mercados en reas innovadoras que
generan oportunidades rentables, cuando aparecen los ocanos azules, la
competencia se torna irrelevante y las reglas se esperan a ser fijadas.
Indudablemente la estrategia de ocano azul tiene que dar un resultado positivo una
vez implementada, Sin embargo, dar nacimiento a un ocano azul no es un proceso
esttico. Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o
temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte, la situacin est en los
recursos necesarios para implementarla; en primer lugar est diseada para empresas
econmicamente fuertes que puedan destinar a ella grandes sumas de capital. Por
otra parte los recursos humanos necesarios para hacerla eficiente deben tener
cualidades especiales y esto implica una inversin en procesos de formacin
contextualizados a la empresa que de hecho deben ser actualizados constantemente.
Para navegar con xito en un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en
alerta permanente.

6: RECOMENDACIN:
La estrategia del ocano azul es un libro 100% recomendable para todas aquellas
personas con responsabilidad en empresas consolidadas, gerentes, emprendedores,
24

autnomos y en general cualquier persona con inters en diferenciarse de su

competencia, no solo profesionalmente si no tambin personalmente.

7:BIBLIOGRAFIA:

25

 Chan Kim, W., & Mauborgne Rene. (2005).LA ESTRATEGIA DEL OCEANO
AZUL. Harvard Business School Press Publishing Corporacion.

26