UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA

SEDE DE (CHINAUTLA)

Nombres

carn

Reina Esperanza Martnez Reyes

Csar Armando Aguilar Rodrguez
Sindy Melisa Njera Soc
Marleny Julissa Castellanos
Cindy Michelle Molina Gmez

Participacin

5822-16-3129
5822-16-13259
5822-16-2726
5822-13-18637
5822-16-9886

Curso: Filosofa de la Administracin

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Seccin: F

Tema:
Capital Humano

Licenciada: Laura Ramrez

Fecha de entrega: 31/03/2016

INTRODUCCIN

El objetivo de esta investigacin es definir lo que es el Capital Humano dentro de

una organizacin, lo que la capacitacin ayuda a enriquecer el capital humano de
la empresa y cmo podemos medir y saber lo eficientes que han sido los
colaboradores en las atribuciones asignadas las cuales se hacen por medio de la
evaluacin de desempeo.
El plan de desarrollo profesional consiste en las necesidades de RRHH de la
empresa a mediano plazo. Se trata de llevar a cabo un anlisis y diagnstico de
necesidades de los colaboradores en especial para aquellos puestos y
competencias crticas que resultaran claves en las estrategias de la empresa.

CAPITAL HUMANO
Se denomina capital humano al valor econmico potencial de la mayor capacidad
productiva de un individuo, o del conjunto de la poblacin activa de un pas, que es
fruto de unos mayores conocimientos adquiridos en la escuela, la universidad o
por experiencia. Son mltiples los factores que inciden en la productividad de los
individuos y que explican, por tanto, sus diferencias de rentas o salario; unos
congnitos, como la fuerza fsica, la inteligencia, la habilidad, la tenacidad,
etctera, y otros adquiridos con el esfuerzo personal o la influencia del medio
ambiente, como la formacin, la sanidad, la familia, etctera; est, en tercer lugar,
la mejor o peor suerte que uno pueda tener en la vida, un factor que en ningn
caso debe ser menospreciado. Entre los elementos adquiridos que inciden de
forma significativa en la capacidad productiva de los seres humanos en edad
laboral estn los gastos en sanidad y educacin. Como quiera que la atencin
medico sanitaria a la poblacin se presta en muchos pases bajo el rgimen de
servicio pblico, por sta y otras razones las investigaciones sobre capital
humano, llevadas a cabo en el mundo occidental durante la dcada de 1960 y
siguientes, centraron su atencin en el anlisis de los efectos de los gastos en
educacin y la investigacin cientfica. Contrariamente a lo que pensaron los
economistas clsicos y muchos otros posteriormente, el desarrollo econmico
depende mucho ms de la calidad del factor trabajo (capital humano) que de la
disponibilidad de tierra y recursos naturales y el volumen de capital fsico. En su
obra La riqueza de las naciones, Adam Smith (1776) subraya la importancia de la
mejora en la habilidad y destreza de los trabajadores como fuente de progreso
econmico. Alfred Marshall (1890) hace hincapi en la naturaleza a largo plazo de
las inversiones en capital humano y el destacado papel que la familia desempea
en su creacin. El capital ms valioso de todos dice Marshall es el que se ha
invertido en seres humanos. Pero fue sobre todo en poca reciente cuando este
tema comenz a suscitar inters. Sobre todo despus de las primeras
publicaciones de dos economistas prominentes: Theodore W. Schultz (1961) y
Gary S. Becker (1964). La motivacin fundamental ha sido probablemente como
seala Becker el reconocimiento de que el capital fsico, al menos tal y como se
mide con-vencionalmente, explica slo una parte relativamente pequea del
crecimiento de la renta de numerosos pases. La bsqueda de explicaciones ms
satisfactorias, ha fomentado el inters por fenmenos menos tangibles, tales como
el cambio tecnolgico y el capital humano.
Detrs de este creciente inters por las inversiones en capital humano han estado
sin duda la creciente dependencia de ciertas capacidades profesionales de un
buen nmero de industrias bsicas, el rpido crecimiento de los gastos en

educacin y la vieja preocupacin por hallar una explicacin a la desigual

distribucin personal de la renta. Las conclusiones ms importantes de las
numerosas investigaciones empricas realizadas en diferentes pases sealan:
a) las inversiones en capital humano han tenido una notable incidencia en el
crecimiento econmico;
b) las personas con mayores niveles de educacin y formacin ganan por lo
regular ms dinero que los dems;
c) existe una relacin, normalmente inversa, entre paro y educacin, y
d) la desigualdad de la distribucin de la renta est positivamente correlacionada
con la desigualdad en la educacin y otras formas de aprendizaje.
A pesar de los numerosos trabajos tericos y, sobre todo, empricos que sobre el
tema del capital humano se han realizado en diferentes pases a partir de 1960,
este tema sigue siendo objeto de controversia y suscita a menudo posiciones
encontradas. Frente a quienes sostienen que la acumulacin de conocimientos y
la proteccin de la salud son factores explicativos de la diferente productividad, el
nivel de desarrollo econmico en los diferentes pases y la desigual distribucin de
la renta personal, no faltan quienes argumentan que la correlacin entre aptitud y
capital humano se utiliza para explicar fenmenos cuyas causas son ms
profundas (diferencias socio-culturales, raza, sexo, familia, religin). Los estudios
sobre capital humano han puesto el acento en la educacin formal, la formacin
en el trabajo y las migraciones, pero hay otros factores de ms difcil medida,
como la familia, que tienen una notable incidencia en la formacin de las
personas.
No todas las personas pueden disponer de recursos financieros (ni propios ni
ajenos) para ejercitar la opcin entre incorporarse al mercado de trabajo o
continuar estudiando.
La mayor parte de las inversiones en capital humano elevan las retribuciones en
edades avanzadas y las reducen en edades tempranas. Pero las retribuciones
observadas (u observables) no incluyen aspectos del trabajo a realizar, como la
amenidad o su naturaleza creativa, que el individuo s valora a la hora de realizar
la eleccin. La tasa interna de rendimiento calculada haciendo uso de las frmulas
tradicionales es una estimacin sesgada por defecto (estimacin pesimista) de la
verdadera tasa.
Adems de su naturaleza a largo plazo, los estudios empricos sobre inversiones
en capital humano muestran que la dispersin de sus tasas de rendimiento,

medida por la varianza, es mayor que en la generalidad de las otras inversiones

(productivas, financieras, etctera), y de ah que sus tasas de rendimiento deban
ser ms elevadas de lo normal para compensarle a los inversores el mayor riesgo
al que estn expuestos.
Son bastantes los autores que ven en la capacidad individual el principal factor
explicativo del xito econmico. Las personas ms capaces son precisamente las
que llegan ms lejos en la escuela y en la universidad, y ello potencia todava ms
su propia competencia personal. No se pueden comparar, en puridad, las rentas
de las personas con mayor nivel de estudios con las rentas de las personas que
tienen menos estudios o carecen de ellos, debido a la desigualdad primigenia de
competencia entre ambos grupos de personas.
En su formulacin extrema, la anterior posicin sostiene que la educacin no sirve
para mejorar nuestras propias habilidades. Los ttulos universitarios sirven
nicamente como seales informativas para identificar las personas de mayor
talento.
Capacidad y destreza que las personas adquieren a travs de sus inversiones en
educacin y en formacin [Congdon y McWilliams]. Human capital.
(En ingls: human capital)
Conjunto de recursos humanos que posee una empresa o sector. Se denomina as
debido a que sus conocimientos y aprendizaje posibilitan la obtencin de una renta
o unos ingresos para la empresa.

LA CAPACITACIN
Capacitacin, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una
organizacin, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud,
conocimiento, habilidades o conductas de su personal.
Concretamente, la capacitacin:
busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo,
en funcin de las necesidades de la empresa,
en un proceso estructurado con metas bien definidas.
La necesidad de capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo que una
persona debera saber para desempear una tarea, y lo que sabe realmente.

Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeo, o

descripciones de perfil de puesto.
Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prcticamente
ya no existen puestos de trabajo estticos. Cada persona debe estar preparado
para ocupar las funciones que requiera la empresa.
El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y tambin sobre la forma
de llevar a cabo las tareas.
Una de las principales responsabilidades de la supervisin es adelantarse a los
cambios previendo demandas futuras de capacitacin, y hacerlo segn las
aptitudes y el potencial de cada persona.
Donde aplicar la capacitacin
Los campos de aplicacin de la capacitacin son muchos, pero en general entran
en una de las cuatro reas siguientes:
a) Induccin
Es la informacin que se brinda a los empleados recin ingresados. Generalmente
lo hacen los supervisores del ingresante. El departamento de RRHH establece por
escrito las pautas, de modo de que la accin sea uniforme y planificada.
b) Entrenamiento:
Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de trabajo.
La capacitacin se hace necesaria cuando hay novedades que afectan tareas o
funciones, o cuando se hace necesario elevar el nivel general de conocimientos
del personal operativo. Las instrucciones para cada puesto de trabajo deberan ser
puestas por escrito.
c) Formacin bsica:
Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal
especialmente preparado, con un conocimiento general de toda la organizacin.
Se toma en general profesionales jvenes, que reciben instruccin completa sobre
la empresa, y luego reciben destino. Son los "oficiales" del futuro.
d) Desarrollo de Jefes
Suele ser lo ms difcil, porque se trata de desarrollar ms bien actitudes que
conocimientos y habilidades concretas. En todas las dems acciones de
capacitacin, es necesario el compromiso de la gerencia.

Aqu, es primordial el compromiso de la gerencia general, y de los mximos

niveles de la organizacin. El estilo gerencial de una empresa se logra no solo
trabajando en comn, sino sobre todo con reflexin comn sobre los problemas de
la gerencia.
Deberan difundirse temas como la administracin del tiempo, conduccin de
reuniones, anlisis y toma de decisiones, y otros.
En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la secuencia
como el contenido de las actividades, de modo de obtener un mximo
alineamiento.
La Capacitacin como Inversin
La organizacin invierte recursos con cada colaborador al seleccionarlo,
incorporarlo, y capacitarlo. Para proteger esta inversin, la organizacin debera
conocer el potencial de sus hombres. Esto permite saber si cada persona ha
llegado a su techo laboral, o puede alcanzar posiciones ms elevadas. Tambin
permite ver si hay otras tareas de nivel similar que puede realizar, desarrollando
sus aptitudes y mejorando el desempeo de la empresa.
Otra forma importante en que la organizacin protege su inversin en recursos
humanos es por medio del planeamiento de carrera. Estimula las posibilidades de
crecimiento personal de cada colaborador, y permite contar con cuadros de
reemplazo.
La capacitacin, aunque est pensada para mejorar la productividad de la
organizacin, tiene importantes efectos sociales. Los conocimientos, destrezas y
aptitudes adquiridos por cada persona no solo lo perfeccionan para trabajar, sino
tambin para su vida.
Las promociones, traslados y actividades de capacitacin son un importante factor
de motivacin y retencin de personal. Demuestran a la gente que en esa
empresa pueden desarrollar una carrera, o alcanzar un grado de conocimientos
que les permita su "empleabilidad" permanente.
Cuales con los beneficios de capacitar
La capacitacin permite adaptarse a los rpidos cambios sociales, como la
situacin de las mujeres que trabajan, el aumento de la poblacin con ttulos
universitarios, la mayor esperanza de vida, los continuos cambios de productos y
servicios, el avance de la informtica en todas las reas, y las crecientes y
diversas demandas del mercado. Disminuye la tasa de rotacin de personal, y

permite entrenar sustitutos que puedan ocupar nuevas funciones rpida y

eficazmente.

LA EVALUACION DEL DESEMPEO

La evalucin del desempeo consiste en la revisin peridica y formal de los
resultados de trabajo, que se efecta de manera conjunta entre jefe y colaborador.
Su valor principal reside en el hecho de que es un instrumento para que los jefes
inmediatos de todos los niveles mantengan una comunicacin sistemtica con sus
colaboradores, respectos de la forma en que en que se van cumpliendo los
objetivos y metas de trabajo previamente acordados para el cumplimiento de
nuestros compromisos emanados de las lneas estratgicas y directirces del Plan
Estatal de Desarrollo.
La evaluacin del desempeo es un proceso completo que abarca desde la
determinacin de las principales responsabilidades del puesto y los principales
compromisos especiales, al inicio del periodo de evaluacion, el seguimiento
continuo de su cumplimiento, hasta la evaluacion formal de los mismos que se
realiza una vez al ao.

Recomendaciones para el proceso

El sistema de evaluacion del desempeo es una herramienta de alto
impacto orientado a lograr altos estndares de rendimiento grupal,
vinculado al desarrollo de recursos humanos
Cada colaborador acuerda sus objetivos perodicos y anuales establecidos
con el jefe inmediato, tomando como base su Programa Operativo Anual
(POA)
Durante el ao se realizan revisiones de objetivos en las fechas en que se
reporta el POA, ( cada trimestre ).
La evaluacin del desempeo, se realiza mediante una entrevista y al final
de esta, tanto evaluador como evaluado, reconocen las reas fuertes y
dbiles del evaluado y las acciones de mejora que se efectuaran. ( seran
dos evaluaciones semestrales )
El incumplimiento injusticado y no acepto por parte del jefe de uno y/o ms
objetivos o estndares en el ao se considera falta grave.
La evalucion del desempeo se considera fuente de informacin para
programar eventos de capacitacin y planes de desarrollo, por lo que el
evaluador es responsable de la fidelidad de la informacin acentada.

Desarrollo profesional
Elementos de los programas de desarrollo profesional
Los programas de desarrollo de empleados introducen un aspecto personalizado
en el proceso. Un mtodo comn para el establecimiento de un programa de
desarrollo profesional consiste en integrarlo a las funciones y estructuras de
RRHH existentes en la organizacin.
Determinacin de las necesidades personales y organizacionales
El programa debe verse como un proceso dinmico que pretende satisfacer las
necesidades de los empleados y la organizacin. Las personas son responsables
de iniciar su planeacin profesional identificando sus habilidades, conocimientos,
capacidades, intereses y valores. Los gerentes deben ofrecerles asistencia
continua a travs de la retroalimentacin sobre su desempeo y dndole
informacin de la empresa. Pero tambin se benefician los gerentes, dndole
mayor habilidad para administrar o retener empleados.
La evaluacin de necesidades debe abarcar el personal de diferentes reas.
Creacin de condiciones favorables
Se necesitan algunas condiciones bsicas para que el programa tenga xito:
Apoyo ejecutivo: debe recibir el pleno apoyo de la direccin..
Establecimiento de metas: Deben conocer tanto la filosofa de la organizacin
como sus metas ms inmediatas.

CONCLUSIONES

Podemos decir que el capital humano es el valor econmico potencial de la mayor

capacidad productiva de un individuo, se han hecho inversiones en capital humano
las cuales has sido una notable incidencia en el crecimiento econmico.

Capacitacin podemos decir que es toda actividad realizada en una organizacin,

tomando en cuenta las necesidades para la mejora de actitud, conocimiento,
habilidades o conductas del personal.

La evaluacin del desempeo la podemos definir como la revisin peridica y

formal de los resultados de trabajo, podemos decir tambin que es un proceso
completo que abarca desde la determinacin de las principales responsabilidades
del puesto y los principales compromisos.

Plan de desarrollo profesional debe verse como un procedo dinmico que

pretende satisfacer tanto las necesidades del colaborador como de la
organizacin.