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Mejorar el liderazgo
escolar
herramientas de trabajo
PREFACIO 3
Prefacio
El liderazgo escolar es una prioridad de la poltica educativa en todo el mundo. Una mayor
autonoma escolar y una mayor concentracin en los resultados educativos y escolares
han hecho que sea esencial reconsiderar la funcin de los lderes escolares. De 2006 a 2008
la OCDE realiz un estudio sobre liderazgo escolar en todo el mundo, con la participacin
de Australia, Austria, Blgica (comunidades flamenca y francesa), Chile, Corea, Dinamarca,
Eslovenia, Espaa, Finlandia, Francia, Hungra, Irlanda, Israel, Noruega, Nueva Zelanda,
Pases Bajos, Portugal, Reino Unido (Inglaterra, Irlanda del Norte y Escocia) y Suecia.
El proyecto Mejorar el liderazgo escolar gener un conjunto significativo de conocimientos
sobre este tema presentado en informes nacionales e informes innovadores de estudios
de caso, todos los cuales estn disponibles en el sitio web de la OCDE, www.oecd.org/edu/
schoolleadership.
Los resultados se informaron en dos volmenes publicados por la OCDE en 2008:
Mejorar el liderazgo
escolar
VOLUMEN 1:
POLTICA Y PRCTICA
Beatriz Pont, Deborah Nusche, Hunter Moorman
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4 PREFACIO
Estas herramientas de trabajo constituyen un instrumento de formacin profesional
para individuos o grupos. Est diseado para ayudar a los responsables de poltica
educativa, los maestros y los grupos interesados pertinentes a analizar sus polticas y
prcticas de liderazgo escolar actuales y desarrollar una comprensin comn de dnde y
cundo tomar accin con base en las recomendaciones de poltica de Mejorar el liderazgo
escolar de la OCDE.
Para mayor informacin acerca de la actividad de la OCDE Mejorar el liderazgo escolar,
puede contactar a la directora del proyecto, Beatriz Pont, Analista Senior, Divisin de
Educacin y Poltica (beatriz.pont@oecd.org).
Agradecimientos
Las herramientas de trabajo estn basadas en los dos libros de Mejorar el liderazgo escolar. Fueron
desarrolladas y escritas para la OCDE por Louise Stoll y Julie Temperley, investigadoras del Reino
Unido con amplia experiencia en liderazgo escolar, comunidades de aprendizaje profesional y ayuda
a los practicantes y responsables de poltica educativa en el uso de los resultados de la investigacin.
Las autoras agradecen a los coordinadores nacionales y a los expertos que participaron en el proyecto
Mejorar el liderazgo escolar de la OCDE por sus aportaciones y retroalimentacin acerca del contenido
y la forma de las herramientas de trabajo, en particular los de Irlanda del Norte cuyo trabajo inspir
el Seminario de Comunicacin y Conexin del mdulo 4. Tambin agradecen en especial por su
apoyo y opiniones al equipo de Mejorar el liderazgo escolar de la Divisin de Educacin y Poltica de
Formacin de la Direccin de Educacin de la OCDE: Beatriz Pont, Deborah Nusche, Hunter Moorman,
Deborah Roseveare, Susan Copeland y Jennifer Gouby.
NDICE 5
ndice
Introduccin. .....................................................................................................................................................................................................................................................................
Propsito..................................................................................................................................................................................................................................................................
Contenido...............................................................................................................................................................................................................................................................
Cmo usar las herramientas de trabajo. ..............................................................................................................................................................
7
8
8
9
INTRODUCCIN 7
Introduccin
(Re)Definir
funciones y
responsabilidades
del liderazgo
escolar
Distribucin
de tareas de
liderazgo
escolar
Temas de
liderazgo
escolar
Hacer del
liderazgo
escolar una
profesin
atractiva
Desarrollo de
habilidades
para un
liderazgo escolar
eficaz
Autodiagnstico
y auditora
Comunicacin
y conexin
Comprensin
y anlisis
Asignacin de prioridades
y toma de accin
El proyecto Mejorar el liderazgo escolar de la OCDE identific cuatro reas de accin que,
consideradas en conjunto, pueden ayudar a la prctica del liderazgo escolar a mejorar los
resultados escolares. Estas reas de accin destacan la necesidad de:
8 INTRODUCCIN
Propsito
Estas cuatro reas de accin y ejemplos de buena prctica basados en el anlisis internacional
se presentan en Mejorar el liderazgo escolar, Volumen 1: poltica y prctica y en Improving School
Leadership, Volume 2: Case Studies on System Leadership (publicados por la OCDE en 2008).
Mejorar el liderazgo escolar: herramientas de trabajo es un instrumento de formacin
profesional para responsables de poltica educativa, practicantes y grupos interesados
pertinentes, dirigido a llevar a cabo discusiones sobre cmo pueden utilizarse las
recomendaciones de la OCDE para disear e implementar la poltica en diferentes
contextos. Est diseado para ayudar a analizar las polticas y prcticas de liderazgo
escolar actuales y ayudar a desarrollar una comprensin comn de dnde y cmo tomar
accin. Las herramientas de trabajo estn disponibles de manera gratuita en www.oecd.
org/edu/schoolleadership.
Los dos volmenes, Mejorar el liderazgo escolar e Improving School Leadership, estn
disponibles ahora para descargarlos de manera gratuita. Los E-libros (formato PDF) pueden
consultarse en www.oecd.org/edu/schoolleadership. Los libros ofrecen muchos ejemplos
de la buena prctica, ya que describen de qu manera diferentes pases han abordado
losretos en las varias reas de poltica. Le invitamos a usar estos ejemplos en conjunto
conlas herramientas de trabajo para explorar cmo distintos pases estn tratando
asuntos similares a los que usted enfrenta.
Contenido
Las herramientas de trabajo estn divididas en cuatro mdulos de aprendizaje que pueden
ser diseados para grupos especficos o para adecuarse a contextos particulares. Los
mdulos proporcionan marcos para que una gama diversa de grupos interesados trabaje
en conjunto con miras a explorar sus creencias, valores y prcticas. En el dilogo se forman
entendimientos nuevos y compartidos, pueden surgir prioridades sostenidas de manera
comn y es ms probable que las personas se comprometan a la accin.
Los principales usuarios sern los responsables de poltica educativa nacional, regional
y local y los practicantes. stos incluyen lderes escolares (directores y otros), funcionarios
de las autoridades distrital, regional o local, miembros de consejos escolares u organismos
rectores, representantes de sindicatos y asociaciones profesionales, e instituciones de
educacin superior involucradas en la formacin y desarrollo de lderes escolares. Tambin
puede ser valioso usar los materiales con polticos nacionales y locales, asesores en el rea
de poltica, estudiantes, maestros, padres de familia y miembros de la comunidad local.
Mdulo 1: comprensin y anlisis
Este mdulo contiene un resumen de los resultados de la actividad Mejorar el liderazgo
escolar, intercalados con preguntas para ayudar a la comprensin y promover la reflexin
y el dilogo. Aboga fuertemente por la importancia de la reforma del liderazgo escolar en
la mejora de los resultados escolares y utiliza ejemplos para explorar las cuatro reas de
accin para la reforma, haciendo hincapi en las conexiones entre las reas.
Mdulo 2: autodiagnstico y auditora
En este mdulo, un cuestionario analtico invita a las personas a considerar los resultados
del informe en relacin con sus propias creencias y contexto. Plantea las preguntas Dnde
estamos ahora? y Dnde nos gustara estar? y proporciona espacio para reflexionar
sobre los resultados e implicaciones del anlisis de diferencias para la poltica y la prctica.
INTRODUCCIN 9
Mdulo 3: asignacin de prioridades y toma de accin
Este mdulo est diseado para ayudar a las personas a decidir con cul de las reas
de accin o recomendaciones de Mejorar el liderazgo escolar se involucrarn primero, al
contestar las preguntas Cules son nuestras prioridades para la accin? y Cmo
actuamos para lograrlas? La primera parte de la actividad fomenta la asignacin de
prioridades con base en un conjunto de opciones. Despus se pone en marcha un proceso
que promueve la accin de acuerdo con las prioridades elegidas.
Mdulo 4: comunicacin y conexin: seminario facilitado de un da
Este mdulo proporciona orientacin para un seminario facilitado de un da diseado
para reunir a una amplia gama de grupos interesados. Se basa en y rene actividades de
los mdulos anteriores para ayudar a establecer las conexiones entre las diferentes reas
de desarrollo y mejora.
Comprensin
y anlisis
(Re)Definir
funciones y
responsabilidades
del liderazgo
escolar
Distribucin
de tareas de
liderazgo
escolar
Temas de
liderazgo
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Hacer del
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Desarrollo de
habilidades
para un
liderazgo escolar
eficaz
El estudio Mejorar el liderazgo escolar de la OCDE ofrece una fuerte evidencia de que mejorar
la poltica y la prctica del liderazgo escolar puede mejorar los resultados escolares.
Antes de que las personas puedan actuar con base en esta evidencia, necesitan entender
los resultados con claridad y analizar sus implicaciones en su contexto local. Este
resumen del informe, en el que se intercalan preguntas relacionadas, est diseado para
estimular el pensamiento y ayudar a la comprensin de los resultados. Contiene una
fuerte defensa de la importancia de la reforma del liderazgo escolar y explora las cuatro
reas de reforma con ejemplos, haciendo hincapi en las conexiones entre las reas.
H
acer que cada participante lea la primera seccin, El liderazgo escolar importa, y
despus dividirlos en grupos pequeos para que cada uno lea una seccin sobre un
rea de accin que pueden resumir para sus colegas
E
nviar la primera seccin como una lectura previa y concentrarse en un rea de accin
en una sesin particular.
E
l resumen tambin puede utilizarse como una lectura previa para las dems
actividades contenidas en las herramientas de trabajo.
Dependiendo del mtodo elegido y del tamao del grupo, espere dedicar una hora a
este mdulo.
L
as funciones de los directores se estn intensificando. Dado que el trabajo de dirigir una
escuela se ha expandido y ha adquirido mayor complejidad, se observa cada vez ms
L
a profesin est envejeciendo. El lder escolar promedio en los pases de la OCDE tiene 51
aos de edad y se retirar dentro de los prximos cinco a 10 aos. Adems de mejorar
la calidad del liderazgo escolar actual, es imperativo desarrollar planes claros para el
liderazgo futuro y para procesos eficaces de sucesin del liderazgo.
L
as condiciones de trabajo son poco atractivas. Muchos pases enfrentan nmeros
decrecientes de solicitudes para puestos de direccin. Se tienen imgenes negativas
de un puesto que a menudo se considera que tiene una carga excesiva de trabajo, que
ofrece formacin y preparacin insuficientes, salarios inadecuados y malas condiciones
de trabajo. En particular, los directores adjuntos y los directores y maestros sienten
que los incentivos adicionales ofrecidos a los directores son demasiado pequeos para
compensar el gran aumento en la carga de trabajo.
Pregunta: Qu alcance existe en su contexto para que los lderes escolares elaboren y adapten
elcurrculum?
L
a supervisin y evaluacin de los maestros. La participacin del director en la observacin
de la clase y la retroalimentacin se relaciona con un mejor desempeo de los
estudiantes. Sin embargo, los lderes escolares no siempre tienen el tiempo y la
capacidad suficientes para concentrarse en esta importante responsabilidad. Los
responsables de poltica educativa necesitan resolver las restricciones que limitan la
capacidad de los lderes escolares para involucrarse en actividades significativas de
evaluacin de los profesores, incluyendo el brindar la formacin apropiada.
L
a formacin profesional de los docentes. Proporcionar, fomentar y participar en formacin
magisterial que sea pertinente para el contexto escolar local y se ajuste tanto a las
metas generales de mejora de la escuela como a las necesidades de los docentes,
es una responsabilidad clave para los lderes escolares en la cual los responsables
de poltica deben hacer hincapi. El criterio sobre los presupuestos de formacin y
desarrollo delegados al nivel escolar permite a los lderes escolares ofrecer y coordinar
oportunidades significativas de aprendizaje profesional para todos sus maestros.
C
ulturas de trabajo colaborativas. La enseanza eficaz en las escuelas modernas es
colegiada y transparente, cooperativa y colaborativa, y se realiza en equipos y en
comunidades de aprendizaje profesional ms grandes. Los lderes escolares necesitan
apoyo y estmulo para fomentar el trabajo en equipo entre los maestros.
Pregunta: Qu obstculos impiden a los directores concentrarse en las funciones de liderazgo que
mejoran los resultados de aprendizaje?
Pregunta: Qu mecanismos existen para apoyar a los lderes escolares en la toma de decisiones
sobre recursos y seleccin que sean congruentes con sus prioridades de mejora escolar?
Pregunta: Qu contribucin pueden hacer otros para reducir la carga de liderazgo escolar de los
directores en su contexto?
Pregunta: Qu medidas se toman actualmente en su contexto para asegurar que los consejos
escolares sean representativos y demuestren un nivel apropiado de habilidad y compromiso?
Pregunta: Hasta qu grado la poltica existente (por ejemplo, relacionada con la rendicin de
cuentas) apoya u obstaculiza el liderazgo distribuido?
Pregunta: Qu retos y oportunidades en las escuelas pueden ser abordados con mayor productividad
por equipos de liderazgo distribuido?
Pregunta: Qu mecanismos existen para identificar las necesidades de desarrollo de los lderes
escolares? Qu alcance hay para disear las oportunidades de desarrollo de modo que cubran las
necesidades individuales?
Pregunta: en su contexto, en qu etapa de la carrera de un lder escolar tiene lugar la mayor parte
del desarrollo de habilidades?
Distribucin
de tareas de
liderazgo
escolar
Temas de
liderazgo
escolar
Hacer del
liderazgo
escolar una
profesin
atractiva
Desarrollo de
habilidades
para un
liderazgo escolar
eficaz
Autodiagnstico
y auditora
(Re)Definir
funciones y
responsabilidades
del liderazgo
escolar
Completar todas las partes de las cuatro reas de accin del cuestionario (40 tems).
C
oncentrarse en una o dos partes del cuestionario pertinentes para un rea de poltica
o prctica particular, tomando en cuenta que todas las reas estn conectadas.
C
ompletar el cuestionario compuesto breve (20 tems) de la parte 6, que incluye tems
de las cinco partes.
D
esarrollar un cuestionario especfico, seleccionando tems de cada una de las partes
que son pertinentes en particular para su situacin.
Situacin actual
Futuro preferido
Los participantes calificarn cada una de las declaraciones en las escalas de cinco puntos.
Para el anlisis de respuestas, disuelva las cinco categoras en tres, como sigue:
= De acuerdo
3 Inseguro
= Inseguro
= En desacuerdo
5 Crucial y 4 Importante
= Importante
Futuro preferido
3 Bastante importante
= Menos importante
= Sin importancia
Situacin actual
Para cada tem, despliegue los porcentajes de acuerdo directamente encima de los
porcentajes de importancia. Recuerde que si el nmero de respuestas es pequeo, deber
tener precaucin al usar e interpretar los porcentajes. Desplegar los resultados de esta
manera facilita ver las diferencias e identificar problemas.
51
31
18
91
En este ejemplo, justo ms de la mitad de las personas (51%) estn de acuerdo en que
los lderes escolares actualmente tienen criterio en el establecimiento de la direccin
estratgica, en tanto que poco menos de un tercio (31%) no estn seguros y cerca de
un quinto (18%) estn en desacuerdo. En contraste, casi todos (91%) piensan que es
importante.
Las ltimas dos pginas del mdulo 3 contienen preguntas para estimular la discusin
de grupo y espacio para que las personas tomen notas sobre las discusiones.
Segundo, a la derecha del tem, encierre el nmero que mejor refleje cun importante
considera que es para mejorar el liderazgo escolar.
Situacin actual
Futuro preferido
5 4 3 2 1 Los lderes escolares tienen suficiente autonoma para dirigir las prcticas
con mayor probabilidad de mejorar el aprendizaje de los estudiantes.
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 Los lderes escolares tienen las capacidades para llevar a cabo la supervisin 5 4 3 2 1
y evaluacin de los maestros.
5 4 3 2 1 Los lderes escolares participan en las decisiones de seleccin de
los profesores.
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 Los lderes escolares tienen los conocimientos y las habilidades para usar
la informacin con eficacia en la mejora de la prctica.
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Situacin actual
Futuro preferido
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Situacin actual
Futuro preferido
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Situacin actual
Futuro preferido
5 4 3 2 1 Se identifica a los posibles lderes y se les alienta a desarrollar sus prcticas
de liderazgo.
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 Los salarios de los lderes escolares se comparan en forma positiva con los
de niveles similares en los sectores pblico y privado.
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Situacin actual
Futuro preferido
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 El desarrollo de liderazgo apoya a los lderes para reducir las diferencias
en logros entre las escuelas.
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 Los lderes escolares trabajan juntos en sociedad con lderes de otras escuelas. 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 Hay incentivos para alentar a los lderes escolares a trabajar por el xito
de otras escuelas (por ejemplo, bonificaciones, reconocimiento, etctera).
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Situacin actual
Futuro preferido
5 4 3 2 1 Los lderes escolares tienen suficiente autonoma para dirigir las prcticas
que con mayor probabilidad mejorarn el aprendizaje de los alumnos.
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 La evidencia acerca del aprendizaje del liderazgo eficaz es base del diseo
del desarrollo de liderazgo.
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 Se identifica a los posibles lderes y se les alienta a desarrollar sus prcticas
de liderazgo.
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
En los tems en los que las personas califican un tema como importante pero sienten que no est
sucediendo actualmente, qu necesita usted explorar para reformar sus polticas y prcticas?
Las preguntas relacionadas incluyen: Por qu no est sucediendo? y Qu puede ser necesario hacer
al respecto?
(Re)Definir
funciones y
responsabilidades
del liderazgo
escolar
Distribucin
de tareas de
liderazgo
escolar
Temas de
liderazgo
escolar
Hacer del
liderazgo
escolar una
profesin
atractiva
Desarrollo de
habilidades
para un
liderazgo escolar
eficaz
Asignacin de prioridades
y toma de accin
Proceso Diamond 9 de asignacin de prioridades y gua de planificacin de accin
Este mdulo contiene listas de posibles prioridades basadas en las cuatro reas de accin
identificadas en el informe de la OCDE Mejorar el liderazgo escolar y describe el proceso
facilitado Diamond 9 para ayudar a los grupos a determinar sus prioridades para la
accin. Despus se presenta una gua de planificacin de accin para ayudar a avanzar
en la asignacin de prioridades a la accin. Aclarar las prioridades ayuda a las personas
a comenzar a planificar y asignar recursos de manera eficaz. El proceso Diamond 9 es un
ejercicio facilitado que ayuda a las personas a debatir y a trabajar juntas para seleccionar
entre una larga lista de posibles prioridades y construir entendimiento, consenso,
propiedad compartida y un slido cimiento para la planificacin de accin colectiva.
U
n conjunto de etiquetas o tarjetas con las prioridades que pueden hacerse del material
de las pginas siguientes. Las prioridades pueden numerarse en las Herramientas de
trabajo, o escribirse o imprimirse en tarjetas o notas de papel adhesivo para que puedan
ser seleccionadas por el grupo.
U
na hoja base con forma de diamante como la mostrada a continuacin, la cual puede
dibujarse en una hoja grande de papel.
E
l tema al que se le asigna ms prioridad se coloca en la parte superior del diamante
y el tema con la menor prioridad, en la parte inferior del mismo. A continuacin se
presenta un ejemplo de un tema en la ubicacin de ms alta prioridad. Los temas
situados en cada fila son de igual importancia.
Supervisar
y evaluar la
calidad de la
enseanza
Dependiendo del mtodo elegido y del tamao del grupo, puede usted esperar dedicar
una hora al ejercicio Diamond 9 y cerca del mismo tiempo para el proceso de planificacin
de accin.
E
ntregue a cada grupo un conjunto de etiquetas de las pginas siguientes y pdales
que las lean juntos.
P
ida a cada grupo que elija los nueve temas ms importantes para ellos y los organicen
en la base Diamond 9 en orden de importancia: la prioridad ms alta en la parte
superior del diamante y la prioridad ms baja en la parte inferior. Fije la tarea de
acuerdo con cul de las siguientes reas de accin est abordando:
Elijan los nueve puntos que con mayor probabilidad harn del liderazgo
escolar una profesin atractiva.
E
s til colocar el diamante en la pared de modo que todos los participantes del grupo
puedan verlo. Asigne unos 20 minutos para que los grupos terminen la tarea.
S
i trabaja con ms de tres grupos, mezcle dos en esta etapa y pdales que expliquen sus
selecciones entre s. D a los grupos fusionados tiempo para identificar una eleccin
comn. Asigne 10 minutos si utiliza esta tarea.
I nvite a cada grupo a presentar sus tres selecciones ms altas a todo el grupo y explicar
con brevedad cmo llegaron a esta seleccin. Ponga a prueba la toma de decisiones de
cada grupo al preguntarles por qu le dieron ms prioridad a un tem que a otro. Asigne
unos tres minutos a cada grupo.
A
liente al grupo total a identificar los patrones y las selecciones comunes que sugeriran
prioridades compartidas y lleguen a las tres ms altas que representan la opinin
mayoritaria del grupo. Asigne 15 minutos para esta actividad.
Fuerzas impulsoras
Fuerzas restrictivas
que propician el
que se resisten al
cambio
cambio
Comunicacin
y conexin
(Re)Definir
funciones y
responsabilidades
del liderazgo
escolar
Distribucin
de tareas de
liderazgo
escolar
Temas de
liderazgo
escolar
Hacer del
liderazgo
escolar una
profesin
atractiva
Desarrollo de
habilidades
para un
liderazgo escolar
eficaz
La importancia de la facilitacin
La facilitacin eficaz es un conjunto de habilidades que muchas personas aunque no
todas tienen. Los facilitadores eficaces son excelentes escuchas y son sensibles a la
dinmica del grupo. Son imparciales y escrupulosos acerca de dejar que se escuchen
las opiniones y las voces de otros, en tanto que controlan sus propios impulsos de
intervenir.
La facilitacin es vital para el xito de su seminario. Usted necesitar por lo menos
un facilitador en cada grupo de discusin para asegurar que el seminario transcurra sin
problemas y logre sus objetivos.
Tambin se requiere facilitacin para las etapas de grupo grande y el proceso general
del da. El facilitador principal:
E
xplica el propsito del seminario y las diferentes etapas al grupo y, cuando es
apropiado, le recuerda a los participantes en cada etapa del proceso lo que necesita
suceder despus.
A
poya a los participantes en el entendimiento y el examen de los resultados clave, y
controla el ritmo y los tiempos del seminario.
S
e asegura de que todos reciban una oportunidad de contribuir y de ser escuchados.
Esto puede significar controlar a los miembros ms dominantes y confiados del grupo
de modo que otros puedan hacer una contribucin igual, sentir que ellos tambin son
dueos de los resultados del evento.
S
e acerca y plantea retos a los participantes y resume el proceso en cada etapa del
seminario. La calidad del seminario y las experiencias de los participantes al respecto
dependen de que se les estimule a pensar ms all del recuadro, salir de su zona de
comodidad, y examinar en general las reas de accin desde una gama de perspectivas
diferentes. Despus se esperar que conviertan lo que encuentren en recomendaciones
y acciones prcticas y factibles.
P
roporciona los recursos necesarios (espacio en la pared, hojas grandes de papel, notas
de papel adhesivo, marcadores) para uso de los participantes en sus discusiones.
Participantes
Al pensar en los participantes, hay que buscar un equilibrio. Es importante intentar crear
una comunidad en el seminario que sea tan diversa como la comunidad mayor que busca
representar o simular. Si logra esto, podr estar seguro de que las reas de accin se ponen
bajo escrutinio y se prueban por parte de la gama completa de personas que probablemente
influirn ms tarde en las decisiones y acciones. Por otra parte, intentar conseguir que el
seminario sea por completo representativo puede hacerlo demasiado grande, demasiado
caro y demasiado difcil de echar a andar.
Las siguientes son buenas preguntas para plantear al planificar esta actividad:
Quines son las personas ms preocupadas o afectadas por las cuatro reas de
accin?
Quin ser clave para lograr y actuar con respecto a las decisiones y resultados del
seminario?
Considerando su contexto, las personas que puede ser apropiado invitar incluyen:
Maestros
Estudiantes
Padres de familia
El nmero mnimo de personas requerido para ofrecer una buena variedad de opiniones
y voces en el seminario es 16. Esto permite formar cuatro grupos de cuatro participantes
para trabajar juntos en la etapa de discusin grupal del seminario. El nmero ptimo de
participantes para actividades de pequeos grupos es ocho.
Si el tamao de su grupo es de ms de 32 personas, le recomendamos pensar en
duplicar los grupos en vez de aumentarlos de tamao. Los grupos de ms de ocho personas
son mucho ms difciles de facilitar con eficacia y corre el riesgo de que los participantes
sientan que no se les ha escuchado, lo que puede causar dificultades despus.
Al mandar la invitacin, haga saber a los participantes por qu se les ha pedido que
asistan y que espera que contribuyan de manera activa a un seminario energtico.
Comparta algunos puntos importantes del informe o, mejor an, enveles el resumen como
lectura previa. Sea honesto y optimista acerca de lo que espera que el seminario logre.
O
portunidad. Una nueva iniciativa o asignacin de recursos que hara algo posible por
primera vez.
D
ificultad con el tiempo. Un asunto de tiempo atrs que previos intentos no han podido
resolver.
Repita el proceso tantas veces como pueda pero al menos dos veces, rotando al grupo
de modo que los participantes logren discutir como mnimo sobre dos de las reas de
accin. Al final de cada rotacin, rena las tres prioridades y empiece a cotejarlas.
Cada rotacin deber tomar cerca de 45 minutos, pero destine una hora para la primera
discusin, cuando los participantes se estn acostumbrando a utilizar el anlisis de
diferencias y se estn conociendo.
Al final de la etapa 2, deber tener un conjunto de prioridades para cada una de las
cuatro reas de accin. Si realiza cuatro rotaciones, tendr un mnimo de 12 y un mximo
de 48 prioridades. Sin embargo, al cotejar las prioridades es probable que encuentre
bastante superposicin. El nmero mximo que deber permitir que avancen a la siguiente
etapa es 20.
Etapa 3: las personas trabajan en pequeos grupos para asignar prioridades entre los
tems que seleccionaron.
Cambie los grupos de manera que las personas trabajen en nuevos grupos mezclados.
D a cada grupo los tems prioritarios identificados en la etapa 2 y utilice el proceso
Diamond 9 del mdulo 3 de las Herramientas de trabajo para permitirles elegir sus nueve
prioridades principales, pidindoles que coloquen los tems con la mayor prioridad en la
parte superior del diamante y los dems en orden hacia la parte inferior. Dependiendo de
cuntos tems se hayan trado de la etapa 2, tal vez necesiten descartar algunos. Destine
45 minutos a esta etapa.
Etapa 4: el grupo completo se rene para llegar a un consenso acerca de por lo menos
las tres prioridades principales que deberan formar la base para la planificacin
de la accin.
De nuevo en el grupo completo, pida a cada grupo pequeo de discusin que retroalimente
con brevedad las tres principales prioridades que identificaron y por qu. Si hay relatores,
esto es parte de su funcin. Conforme cada grupo hace su presentacin, empiece a
ensamblar un formato Diamond 9 de los tems que surjan. Cuando todos los grupos hayan
Las herramientas de trabajo estn basadas en los dos libros de Mejorar el liderazgo
escolar. Fueron desarrolladas y escritas para la OCDE por Louise Stoll y Julie Temperley,
investigadoras del Reino Unido con amplia experiencia en liderazgo escolar, comunidades
de aprendizaje profesional y ayudan a los practicantes y responsables de poltica educativa
en el uso de los resultados de la investigacin.
Louise Stoll es ex Presidenta del International Congress for School Effectiveness and
School Improvement y Profesora Invitada del London Centre for Leadership in Learning
del Institute of Education, University of London. Su actividad de investigacin y desarrollo
en Inglaterra y a nivel internacional se concentra en cmo las escuelas, los distritos y los
sistemas nacionales crean capacidad para y dirigen el aprendizaje y la mejora, con un
nfasis particular en el desarrollo de comunidades de aprendizaje. Tiene especial inters
en encontrar maneras de conectar la investigacin, la poltica y la prctica para apoyar
la construccin de capacidad y ha facilitado seminarios sobre cmo mejorar el liderazgo
escolar. Autora de muchas publicaciones, fue relatora del estudio de caso de Mejorar el
liderazgo escolar de la OCDE de la Academia Austriaca de Liderazgo. (louise@louisestoll.com)
Julie Temperley es investigadora y trabaja en poltica y prctica. Dirige proyectos
de desarrollo e investigacin en las reas de poltica y prctica basadas en evidencia,
formacin profesional continua para maestros y redes de aprendizaje eficaces. Los
patrocinadores de sus proyectos recientes incluyen el National College for School
Leadership, la Qualifications and Curriculum Authority, The Innovation Unit, y el General
Teaching Council for England. Julie es Directora Asociada del Centre for the Use of Research
and Evidence in Education (CUREE) de Inglaterra y Directora de Temperley Research Ltd.
(julie@temperleyresearch.co.uk)
El liderazgo escolar es una prioridad de la poltica educativa en todo el mundo. Una mayor autonoma
escolar y una mayor concentracin en los resultados educativos y escolares han hecho que sea esencial
reconsiderar la funcin de los lderes escolares. De 2006 a 2008 la OCDE realiz un estudio sobre
liderazgo escolar en todo el mundo, con la participacin de Australia, Austria, Blgica (comunidades
flamenca y francesa), Chile, Corea, Dinamarca, Eslovenia, Espaa, Finlandia, Francia, Hungra, Irlanda,
Israel, Noruega, Nueva Zelanda, Pases Bajos, Portugal, Reino Unido (Escocia, Inglaterra e Irlanda
del Norte) y Suecia.
El proyecto Mejorar el liderazgo escolar gener un conjunto significativo de conocimientos sobre este
tema presentado en informes nacionales e informes innovadores de estudios de caso, todos los cuales
estn disponibles en el sitio web de la OCDE, www.oecd.org/edu/schoolleadership.
Los resultados se informaron en dos volmenes publicados por la OCDE en 2008: Improving School
Leadership, Volume 1: Policy and Practice (Mejorar el liderazgo escolar, Volumen 1: poltica y prctica)
e Improving School Leadership, Volume 2: Case Studies on System Leadership.
Estas herramientas de trabajo constituyen un instrumento de formacin profesional para individuos
o grupos. Est diseado para ayudar a los responsables de poltica educativa, los maestros y los grupos
interesados pertinentes a analizar sus polticas y prcticas de liderazgo escolar actuales y desarrollar
una comprensin comn de dnde y cundo tomar accin con base en las recomendaciones de poltica
de la OCDE.
www.oecd.org/edu/schoolleadership