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INTRODUCCIN.Con la evolucin tecnolgica se ha hecho imperativo descartar los principios que regan la
forma de organizar los negocios adoptando nuevos principios. Nuestros empresarios
crearon y dirigieron empresas que durante mucho tiempo correspondieron a la demanda
siempre creciente de bienes y servicios para un mercado masivo, fijando normas de
desempeo para el mundo de los negocios, este ahora en el siglo XXI ya no es el caso.
Ahora la coyuntura impone que la fundacin y construccin de las empresas se efectuar
sobre la base de reunificar las tareas en procesos coherentes, lo que significa volver a
empezar arrancando de cero, aprovechando los atributos tradicionales que han
caracterizado a los innovadores en los negocios: individualismo, confianza en si mismo,
voluntad de correr riesgos y propensin al cambio, como paso previo al trabajo en equipo.
Las mejoras espectaculares se han dado en negocios que cambiaron significativamente
sus procesos, llegando inclusive a su cambio de manera total y que entendieron que un
PROCESO est constituido por una serie de actividades que, tomadas
conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente : externo e interno. Y
lo lograron no preguntndose como hacer mas rpido o mejor lo que hacan o menos
costo sino satisfaciendo la interrogante Por qu estamos haciendo esto? Ya que
muchas de las actividades que se realizan en las empresas NO tienen nada que ver con
satisfacer las necesidades del cliente (alta calidad, precio justo o nivel de servicio de
excelencia), sino que se ejecutaban simplemente para satisfacer exigencias internas de la
organizacin por rutina o costumbre.
Para contrarrestar estas amenazas o debilidades lo que tiene que hacer las empresas es
organizarse en torno a Procesos.
REQUISITOS DE UN PROCESO DE REINGENIERA.Orientacin al Proceso.- Este aspecto ya ha sido definido, sin embargo es necesario
reiterarlo, ya que es un elemento clave para que ste pueda efectivizarse. Par a ello hay
que cruzar las fronteras organizacionales convencionales y trabajando fuera de los lmites
que estos tipos de organizacin establecen.
Ambicin.- Las pequeas mejoras y resultados no son suficientes para la reingeniera,
por lo tanto un proyecto de esta naturaleza tiene que apuntar alto en resultados y cambios
de manera cualitativa y cuantitativa.
Infraccin de Reglas.- Consiste en el rompimiento de tradiciones, viejos paradigmas o
normas funcionales tales como los supuestos de especializacin de las tareas, las
secuencias ordenadas en base a funciones y los tiempos pre establecidos, entre otros.
Uso creativo de la Informtica.- Uno de los aspectos que influyen en el rompimiento de
paradigmas y criterios obsoletos es el manejo adecuado de la informacin, ya que obra
como un eficiente capacitador que permite a las empresas hacer el trabajo de manera
radicalmente diferente.
QUE NO ES REINGENIERA
-
No es automatizacin
No es ingeniera de software que significa reconstruir sistemas obsoletos de informacin
con tecnologa moderna.
No es reestructurar ni reducir necesariamente.
Redisear una organizacin no es lo mismo que reorganizarla o disminuirle niveles
hacindola ms plana o superponer una nueva organizacin sobre un proceso obsoleto
es echar vino avinagrado en botellas nuevas.
No es eliminar burocracia, es hacer que los procesos no estn fragmentados.
No es mejora de calidad, sin embargo es necesario indicar que ambas se complementan
y se necesitan mutuamente.
La reingeniera no es mantener la tradicin es un nuevo comienzo.
Varios oficios se combinan en uno.- Muchos oficios o tareas que antes eran distintos
se integran y comprimen en uno solo, teniendo en cuenta que no siempre ello ser
posible, por lo tanto lo vlido es el criterio. Muchas veces se puede recurrir al equipo de
caso que es un grupo mnimo de personas que entre ellas renen todas las destrezas
necesarias para atender eficazmente al cliente.
Reducir los tiempos que transcurren entre los primeros y los ltimos pasos de un
proceso, evitando que por excesivas demoras el procedimiento devenga en obsoleto.
Los procesos tienen mltiples versiones.- Los tradicionales procesos nicos para
todas las situaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar
procedimientos especiales y excepciones para satisfacer diversas situaciones o
alternativas. Los procedimiento de mltiples versiones son claros y sencillos porque
cada versin solo necesita aplicarse a los casos para los cuales son apropiados, no hay
situaciones especiales ni excepciones.
EL EQUIPO
Est conformado por un nmero pequeo de trabajadores, entre 5 a 10 personas, y cada
equipo constar de dos tipos de trabajadores:
- INSIDERS o los de adentro: Trabajadores de la empresa que trabajan en el sistema o
proceso que va a ser modificado. Pueden ser de diversas funciones que lo integran o lo
conocen. Aportan el conocimiento ntimo del proceso existente, lo que permite al equipo
descubrir sus defectos y rastrear las causas de sus problemas de desempeo; pero esa
misma proximidad al proceso vigente les dificulta muchas veces pensar en formas
nuevas e imaginativas de hacer las cosas, porque confunden lo que es con lo que debe
ser, pudiendo en muchos casos tener interese creados que les impide ver los cambios
necesarios.
- OUTSIDERS o los de afuera: Trabajadores de la empresa que no estn involucrados
con el sistema o procesos a ser modificado. Aportan al equipo una mayor dosis de
objetividad y una perspectiva distinta, no temen hacer preguntas aparentemente
ingenuas que acaban con muchos supuestos y abren la mente de las personas a nuevas
e imaginativas formas de ver los procesos. Se requiere que sepan escuchar y ser
buenos comunicadores, pensar en grande y ser rpidos aprendices, pues tendrn que
aprender mucho en poco tiempo acerca de los procesos en que van a intervenir, Tiene
que ser pensadores imaginativos, capaces de visualizar un concepto y realizarlo.
Se recomienda que los outsider sean ms numerosos que los insider, ya que deben
trabajar en interaccin para lograr sus resultados siempre por consenso. No debe rehuirse
el dialogo y la discusin, ya que esta es solamente el desacuerdo entre amigos. Al final
los insiders retornan a una nueva organizacin y a un nuevo proceso, sin traumas por los
cambios y estos se hacen sin rechazos.
El equipo trabaja examinando los procesos, su rediseo e implementacin, trabajando en
un solo equipo a la vez y con una dedicacin diaria de no menos del 75% de su tiempo.
El Proceso.Haga una TORMENTA DE IDEAS sobre el proceso, sin desechar ninguna procediendo
luego a su ordenamiento y ANLISIS posterior, haciendo de cuenta como si una sola
persona manejara todo el proceso, desechando todo tipo de suposiciones obsoletas e
incorporando tecnologa, entendiendo por ello no slo automatismo, sino conocimiento y
VISIN
capacidad de innovacin en las personas, lo que
se logra a travs de la capacitacin,
CAPACIDADES DISTINTIVAS
ENTORNOS Y ESCENARIOS
MISIN
teniendo en cuenta que lo que manualmente
no
se puede hacer con eficacia, la
VALORES CULTURALES
computadora lo amplifica en ineficacia. Norma bsica: Tenga siempre presenta el punto
de vista del cliente / usuario. En el desarrollo del proceso se debe tener en cuenta los
aspectos comunes en Reingeniera ya tratados.
CONCEPCIN ESTRATGICA
Pasos Preliminares
VENTA
CIERRE
REINGENIERIA
DE NEGOCIOS
OUT SOURCING
ANLISIS Y DISEO
ORGANIZACIONAL
CAPACIDADES
NECESARIAS
CAPACIDADES
ACTUALES
NUEVAS
CAPACIDADES
ESTABLECER LA ESTRUCTURA DE
LA ORGANIZACIN
REINVENTANDO
EL NEGOCIO
BENEFICIOS A LOGRARSE
Los beneficios principales que debemos obtener de aplicar reingeniera son cuatro,
bastara con que uno de ellos no se de para que el proceso pueda ser calificado como No
exitoso. Los cuatros beneficios a lograrse son:
- Aumento de la Productividad.- Es el objetivo fundamental, una reingeniera bien
realizada trae como consecuencia el incremento de la productividad, al simplificar
procesos y reducir sus tiempos de aplicacin.
- Mejora de la Calidad.- Al mejorarse los procesos es inevitable la mejora de su calidad y
de los productos que el proceso conlleva.
- Mejora del Servicio al Cliente.- El objetivo fundamental de la reingeniera es lograr la
plena satisfaccin del cliente, no lograrlo es concluir en que la reingeniera no fue
exitosa.
- Mejora de la Rentabilidad.- Todo esfuerzo de mejora en los procesos internos de la
empresa debe conllevar adems la mejora sustancial de la rentabilidad.