PROGRAMACION DE OBRA Y FLUJO DE FONDOS

PARA UN PROYECTO DE EDIFICACION

INTRODUCCION:
Una vez efectuado el PRESUPUESTO DE CANTIDADES DE OBRA, totalizando sus costos directos
e indirectos, ya sea para obtener un beneficio inmediato obteniendo un contrato de
construccin de la obra por medio de una LICITACION, o, para anlisis en el tiempo de una
negociacin de una construccin en el futuro de acuerdo a estudios por parte de especialistas
determinados, el presupuesto debe poseer mecanismos que permitan transformar el costo
total en un costo que represente las condiciones presentes, continuamente, en el preciso
momento de su utilizacin. Es decir, que pueda actualizarse peridicamente de manera fcil y
rpida.
Los pasos siguientes, definido el costo total de un PROYECTO DE EDIFICACION, son:
1. La PROGRAMACION DE OBRA, que es determinar el proceso de ejecucin del proyecto
en el transcurso del tiempo.
2. El FLUJO DE FONDOS o DE CAJA, que es la proyeccin a corto plazo de los
requerimientos de dinero, segn el costo de las actividades definidas en el presupuesto
y determinadas su tiempo de ejecucin en la programacin de obra.
Vamos a dedicar esta cartilla No. 8 a la PROGRAMACION DE OBRA y la No. 9 la trataremos con
el tema de FLUJO DE FONDOS O DE CAJA.

PROGRAMACION DE OBRA
Hasta lo presente, hemos PLANIFICADO nuestro PROYECTO DE EDIFICACION, arrancamos en el
curso de COSTOS Y PRESUPUESTOS con un diseo de una casa de inters social contenido en
unos planos con sus correspondientes plantas, alzadas y detalles constructivos que igual nos
permiten llegar a unas especificaciones tcnicas. Establecimos el costo para la ejecucin de
este proyecto, costos directos en nuestro curso No. 2 y costos indirectos en el presente curso.

Ahora es necesario coordinar en el tiempo y en el espacio las distintas partes que

intervienen y son necesarias para la realizacin de la obra, fijando la interdependencia
entre las diferentes actividades que se desarrollaran para la ejecucin de la misma.
Antes de llevar a cabo una PROGRAMACION DE OBRA debemos ambientarnos en las
siguientes variables:
1. TIPO DE ORGANIZACIN DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA:
Hay varios tipos de organizacin de empresas, que se clasifican de acuerdo al
ORGANIGRAMA DE FUNCIONAMIENTO, en este orden de ideas tenemos:
ORGANIZACIN REGLAMENTARIA: Reglamentos rgidos y preestablecidos. Es una
organizacin que obedece a unos reglamentos rgidos establecidos de antemano de

forma que esos reglamentos condicionan la forma de actuacin. Tiene una ventaja
importante que es la de dar la misma respuesta ante problemas iguales planteados en
sitios distintos. Su inconveniente es que es un tipo de organizacin lento, torpe, difcil
de adaptarse a situaciones nuevas, etc. Ejemplo: el Estado.
La obra no podra funcionar en este tipo de organizacin empresarial.
ORGANIZACIN LINEAL: Lnea perfectamente establecida y clara en la transmisin de
rdenes, actuaciones, obligaciones y responsabilidades. Ventajas: la rapidez, las
rdenes se ejecutan con mucha celeridad. Inconvenientes: en los altos mandos de esa
lnea va a haber personas con un alto grado de responsabilidad de forma individual,
teniendo que ser muy especializadas. Ejemplo: el ejercito.
Dentro de la obra la organizacin es lineal.
ORGANIZACIN FUNCIONAL: Aparicin de asesores o consejeros. Es una organizacin
similar a la lineal pero para adaptarse a situaciones no tan graves ni tan lmites. La
modifica buscando grupos de asesoramiento en los altos cargos.
La empresa constructora va a tener algo de los tres tipos de organizacin, variando
las proporciones de un tipo o de otro.

2. ORGANIZACIN DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIN:

Agentes que intervienen en la construccin de una obra:

Promotor: Concibe, pone en marcha todo el proceso. Es la persona o empresa que
tiene una necesidad constructiva y tiene capacidad econmica para realizarla.
Proyectista: Arquitecto competente, resuelve aspectos tcnicos y de diseo.
Contratista: Contrata la ejecucin de la obra.
Constructor: Ejecucin material del proyecto.
Direccin de Obra/Empresa Constructora: Gerente o Asesores tcnicos.
Normalmente el contratista y el constructor son la misma persona.
En los ltimos aos existe un decreto que obliga a realizar un estudio de seguridad en
obras cuyo presupuesto sea superior a los cien millones de pesos. En la actualidad
existen personas competentes dedicadas a este ramo de la seguridad, que se han
aadido a la direccin de la obra con competencia en la seguridad de la obra y
capacidad para la paralizacin de la misma.
Un individuo que posea las dos titulaciones de arquitecto y seguridad y/ o arquitecto
tcnico no podr ejercer la direccin facultativa de ambas titulaciones en la misma
obra.
El arquitecto puede ser promotor, proyectista, director de obra, contratista y
constructor de la misma obra mientras el residente de obra (Arquitecto o Ingeniero)
puede ser todo menos proyectista (aunque puede realizar proyectos de reforma
dentro de la obra siempre y cuando no toque elementos estructurales).

3. VENTAJAS Y PROBLEMAS QUE PRESENTA UNA ORGANIZACIN DE OBRAS:

VENTAJAS:
Econmicas, temporales, de orden, .
PROBLEMAS:
Unidad de produccin: Cada obra es diferente. La obra a producir es siempre distinta,
no hay dos obras iguales.
Emplazamiento: Diferente. No se hacen dos obras en el mismo sitio.
Consideraciones climticas: Trabajo intemperie.
Formacin del personal: Personal con escasa cualificacin profesional.
Proyecto: Incompleto y sujeto a continuos cambios. El proyecto no suele tener un nivel
de definicin suficiente a la hora de comenzar la obra y se encuentra sujeto a
continuos cambios.

4. CMO EXPONER AGRUPAR Y ANALIZAR TODAS LAS VARIABLES QUE FORMAN

PARTE DE LA RESPONSABILIDAD DE LLEVAR A CABO UN PROYECTO DE
EDIFICACION EN EL MENOR TIEMPO POSIBLE Y DENTRO DE LOS COSTOS
ESTABLECIDOS PARA ELLO?:

GRFICOS Y DIAGRAMAS APLICADOS:

4.1. CONCEPTOS GENERALES SOBRE GRFICOS:
Es un gran medio de comunicacin, basado en el poder y rapidez de captacin del ojo.
Es conveniente utilizar un mtodo grfico que sea capaz de transmitir una gran
informacin, en lugar de darlo todo por escrito ya que es ms engorroso.
Condiciones para que cumpla lo mejor posible su funcin de instrumento de
informacin:

INFORMACION debe de clasificarse, relacionarse,

Se debe de poder representar grficamente.

CENTRAR LA ATENCIN en la informacin a trasmitir.

CLARIDAD Y SENCILLEZ sin acumular informacin.

COMBINACIN DE GRFICOS cuidadosa para no deformar o

falsear la informacin.

LEYENDA mnima, necesaria, clara y simple.

ILUSTRATIVO del texto a que acompaa.

ADECUADO eleccin apropiada del grfico.

4.2. GRFICOS SIMPLES (EJEMPLO):

4.2.1. ORGANIGRAMA
El organigrama relaciona elementos de un conjunto como puede ser la estructura de
organizacin de una empresa.
Siempre puede establecer una jerarquizacin cuando se emplea en una estructura
empresarial
POSIBLE ORGANIGRAMA DE EMPRESA DE CONSTRUCCION

PROMOTOR

PROYECTISTA

DIRECCIN
FACULTATIVA
ARQUITECTO
ARQUITECTO TCNICO
T. PREVENCIONISTA

CONTRATISTA
CONSTRUCTOR

TCNICO
ADMINISTRACION

OBRA

4.3. GRFICOS ESPECIFICOS EN CONSTRUCCIN

Existen toda una serie de grficos que en construccin se pueden emplear pero los
ms especficos en la construccin son los siguientes:

PROGRAMACION POR DIAGRAMAS:

4.3.1. DIAGRAMA DE GANTT O DE BARRAS:
Es un diagrama de tipo lineal en el que las barras se dibujan en horizontal indicndose
las actividades de un proyecto, los tiempos de comienzo de cada uno de ellos y su
duracin.

No es ningn mtodo de programacin, solo transmite la informacin que con otros

mtodos hemos realizado.
El diagrama de Gantt sirve para llevar un control temporal de la obra.
Muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie de un periodo.
Las actividades representadas por barras que se traslapan pueden realizarse
simultneamente, por lo menos en la porcin dnde se verifica el traslape. Las
actividades representadas por barras en serie (cuando una acaba, inicia la otra) deben
realizarse en general en la secuencia indicada.
Estos diagramas de barras tienen ventajas y a la vez limitaciones importantes:
No ponen de manifiesto la interdependencia de varias actividades.
La dificultad de definir exactamente el trabajo que debe realizarse en un instante
preciso.
La dificultad de determinar el progreso de un proyecto cuando una barra representa
un periodo de tiempo largo.
El hecho de que existan actividades programadas en tiempos traslapados o
simultneos no indica necesariamente que estn relacionadas o sean
interdependientes.
Cabe destacar que estas limitaciones se ven minimizadas en la prctica a la hora de
utilizar programas de cmputo (Microsoft Project por ejemplo).

Figura 1. Diagrama de Gantt, Microsoft Project 2003 y Figura No. 2 Diagrama de Gantt

Item

1
2
3
4
5
6
7

PROCESO DE CONSTRUCCION DEL PROYECTO DE EDIFICACION

SECUENCIA DEL PROCESO EN TIEMPO
ACTIVIDADES
FEBRERO
MARZO
ABRIL
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
PRELIMINARES
CIMENTACION
INSTALACIONES SUBTERRANEAS
ESTRUCTURA DE CONCRETO
MAMPOSTERIA
INSTALACIONES HIDROSANITARIAS
CUBIERTA

4.3.2. DIAGRAMA DE ETAPAS

Es una variante del diagrama de Gantt, en este diagrama de etapas para cada actividad
se indican varias barras correspondientes a las etapas en que se haya dividido la
actividad o la obra, se usa poco ya que es difcil dividir la obra en etapas claramente
diferenciadas.

PROGRAMACIN POR FLECHAS

La representacin visual de los mtodos de la Ruta Crtica es el diagrama de flechas
red de actividades. Este consiste en la ilustracin grfica del conjunto de operaciones
de un proyecto y sus interrelaciones. La red est formada por flechas (actividades) y
nudos (eventos).
Evento: un punto en el tiempo, utilizado para separar una actividad de las que
preceden y de las que siguen.
Actividad: tem de trabajo identificado para el proyecto que se programa.
Cada actividad es precedida por un evento y seguida de un evento.
4.3.3. SISTEMAS DE PROGRAMACIN PERT, CPM, ROY
Mtodo PERT: Se vale de datos estadsticos y nos lleva a datos probables, nos
da la informacin en funcin de probabilidades.
PERT: Programacin, evaluacin, revisin tcnica.
Mtodo CPM: Utilizan datos determinsticos y nos conducen a resultados
ciertos.
CPM: Mtodo del camino critico.
Mtodo ROY: Utiliza datos determinsticos y nos conduce a resultados ciertos.

ROY: Nombre del inventor.

El Pert no se utiliza mucho en la construccin ya que la obtencin de datos
estadsticos es muy laboriosa, requiere mucho tiempo y en la construccin el tiempo
es escaso.
Los mtodos que se estn empleando ahora son CPM y ROY.

4.3.3.1. DIAGRAMA DE PERT-CPM:

Este dos ltimos diagramas o mtodos para programacin de obra ms reconocidos,
aprovechados por las empresas de construccin y son: el PERT mtodo estadstico,
que utiliza una frmula estadstica, la cual permite calcular la duracin de una tarea o
actividad y el mtodo CPM (METODO DE LA RUTA CRITICA) que utiliza la informacin
generada por la experiencia, claro que este mtodo tambin tiene en cuenta los
tiempos finales de las actividades, en conclusin se dice que el mtodo CPM y el PERT
son casi lo mismo por lo que vimos con relacin a la frmula y a la experiencia.

DIAGRAMA DE PERT-CPM
4.3.3.1.1. HISTORIA O ANTECEDENTES DEL ORIGEN DEL DIAGRAMA DE PERT-CPM:
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollado por la Armada de los Estados Unidos
de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas
actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada
una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza
en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue
desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de
investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el
control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada
de las actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el
mtodo
del
camino
crtico
actual,
utilizando
en
el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el
proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
4.3.3.1.2. Usos:
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
a.

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

b.
c.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin

variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y

control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de
caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos de desplazados, estudios econmicos
regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos
de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para
cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc.

4.3.3.1.3. PLANEACION Y CONTROL DE PROYECTOS CON PERT-CPM:

La buena administracin de proyectos a gran escala requiere planeacin,
programacin y coordinacin cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas.
Al principiar la dcada de 1950 se desarrollaron procedimientos formales basados en
uso de redes y de las tcnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre los
procedimientos ms sobresalientes se encuentran el PERT (tcnica de evaluacin y
revisin de programas) y el CPM (mtodo de la ruta crtica).
Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la
programacin de un proyecto de investigacin y desarrollo, tambin se usan para
controlar el avance de otros tipos de proyectos especiales. Como ejemplos se pueden
citar programas de construccin, la programacin de computadoras, la preparacin de
propuestas y presupuestos, la planeacin del mantenimiento y la instalacin de
sistemas de computo, este tipo de tcnica se ha venido aplicando aun a la produccin
de pelculas, a las compaas polticas y a operaciones quirrgicas complejas.
El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeacin y el control,
por lo que no implica mucha optimizacin directa. Algunas veces el objetivo primario
es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega especficas. Tambin
identifica aquellas actividades que son ms probables que se conviertan en cuellos de
botella y seala, por ende, en qu puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no
tener retrasos.
Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se
puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignacin de recursos de las
actividades menos crticas a aquellas que se identificaron con cuellos de botella. Otra
aplicacin importante es la evaluacin del efecto de desviarse de lo programado.
Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar
grficamente la interrelacin entre sus elementos.
4.3.3.2. MTODO DE LA RUTA CRTICA:

El proceso constructivo debe estructurarse de manera que permita el orden en la

disposicin de los recursos de la construccin; entindase mano de obra, materiales,
maquinaria y equipo. El xito de un proyecto consistir en combinar esos recursos de
forma adecuada.
La programacin de obras permite la aplicacin de un modelo matemtico-lgico, el
cual determina el uso econmico de los recursos disponibles. Entre estos modelos se
encuentran los mtodos PERT y CPM o del camino o ruta crtica.
. PERT: Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas
CPM: Mtodo de Ruta Crtica
Se abordar de forma detallada la elaboracin de la Ruta Crtica por medio de
CPM.

Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos
de las actividades son probabilsticos o estocsticos.

El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin

para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica"
de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras
palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica
deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda el
proyecto como un todo se retrasa en la misma cantidad. Las actividades que no estn
en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es pueden empezarse ms
tarde y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para
retrasos.
El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen
que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en
que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por
los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule
ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el
progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel y su importancia en la
terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo.
Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente recibir la mayor parte de la
atencin, debido a que la terminacin del proyecto depender fuertemente de ellas.
Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la
disponibilidad de recursos.
Diferencias entre PERT Y CPM:

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se
realizan los estimados de tiempo. PERT supone que el tiempo para realizar cada
actividad es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. CPM
por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin
beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:
1. El estimado de tiempo ms probable, m.
2. El estimado de tiempo ms optimista, a.
3. El estimado de tiempo ms pesimista, b.
La forma de la distribucin se muestra en la siguiente figura. El tiempo ms probable
es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los
tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre
inherente en la actividad incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de
mano
de
obra,
retardo
en
los
materiales
y
otros
factores:

Figura 3. Distribucin Beta supuesta para los tiempos en PERT. (Moskowitz y otros, 1982)

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,

expectivamente del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por

medio de las frmulas de aproximacin aprendidas en el curso de Probabilidad y

Estadstica:
T e (Z) = a + 4m + b

(Z) = b a

6
(1)

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las
distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (una suposicin
fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las
actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con
la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto
avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre
algn retraso, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en
programa cambiando la asignacin de recursos.

RUTA CRTICA
1.

DEFINICION:
El mtodo de Ruta Crtica es un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y
al costo ptimo.

2.

Usos:

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
1. El proyecto debe ser nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
2. Se debe ejecutar todo el proyecto o parte de l en un tiempo mnimo, sin
variaciones. Es decir, en tiempo crtico.
3. Se desea el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.
3.

Metodologa:

El Mtodo de Ruta crtica formalmente consta de dos ciclos:

1. Planeacin y Programacin
1.1 Definicin del proyecto
1.2 Lista de Actividades

1.3 Matriz de Secuencias

1.4 Red de Actividades
1.5 Costos y pendientes
1.6 Compresin de la red
1.7 Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
1.8 Matriz de elasticidad
1.9 Probabilidad de retraso
2. Ejecucin y Control
2.1 Aprobacin del proyecto
2.2 rdenes de trabajo
2.3 Grficas de control
2.4 Reportes y anlisis de los avances
2.5 Toma de decisiones y ajustes
A continuacin nos referiremos a los apartados ms importantes y significativos del
proceso.

Figura 4. Diagrama general de la metodologa Ruta crtica. (Moskowitz y otros, 1982)

4. Definicin del Proyecto:

En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se

va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera,
etc.
Esta etapa aunque es esencial para la ejecucin del proyecto, no forma parte del
mtodo. Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual
tambin puede utilizarse el mtodo de Ruta Crtica. Es una investigacin de objetivos,
mtodos y elementos viables y disponibles.
4.1. Lista de Actividades:
Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados
en un proyecto total. En general esta informacin es obtenida de las personas que
intervendrn en la ejecucin del proyecto, de acuerdo con la asignacin de
responsabilidades y nombramientos realizados en la Definicin del Proyecto.
Las actividades pueden ser fsicas o mentales como construcciones, trmites, estudios,
inspecciones, dibujos, entre otros. Se considera actividad a la serie de operaciones
realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua sin interrupciones,
con tiempos determinables de iniciacin y terminacin. Esta lista de actividades sirve
de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus
presupuestos de ejecucin.
4.2. Programacin de actividades en la construccin:
Para lograr la mejor combinacin de los recursos, el proceso constructivo se divide en
actividades. Estas a su vez indicarn requerimientos de los recursos. Primero se
identifican todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto y sus
interrelaciones.
Por ejemplo, se supondr la programacin de un proyecto (construccin de una
vivienda unifamiliar). Deber indicarse la duracin aproximada y la precedencia de las
actividades.
Ejemplo 1. Vivienda unifamiliar; rea de construccin 68,5 m2.

Figura 5. Proyecto construccin de una vivienda unifamiliar

Tabla 1. Actividades y precedencias del proyecto, ejemplo 1.

Actividades

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q

5.

PREPARACION DEL TERRENO

INSTALACIONES PROVISIONALES
TRAZADO
CIMIENTOS Y SOBRECIMIENTOS
PAREDES EXTERNAS
PAREDES INTERIORES
VIGA CORONA
TECHO
CONTRAPISO
PISO
INSTALACION SANITARIA Y POTABLE
INSTALACION ELECTRICA
REPELLOS
PLANTILLAS Y CIELOS
ENCHAPES
PUERTAS Y VENTANAS
PINTURA

Duracin
(das)

Precedencia

2
1
1
7
7
7
6
6
4
4
12
20
6
4
7
9
6

--A
A
C
D
D
G
H
I, J
L
G
F,G
I
L,M
J
M
N, O

REPRESENTACION DE LA RUTA CRTICA O DIAGRAMA DE FLECHAS:

Las actividades implican tiempo y por lo general consumen recursos. Los eventos no
consumen ni tiempo ni recursos, sino sirven como puntos de referencia del proyecto y
representan los puntos lgicos de conexin para asociar las diversas actividades.

Debe establecerse un programa de la duracin de todas las actividades del proyecto,

como se hizo con anterioridad en el ejemplo 1. Luego se estructura la red PERT/CPM,
la cual consiste en ilustrar de forma grfica las relaciones entre las actividades. La red
consta de diversos crculos numerados e interconectados por flechas identificadores.
Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino crtico al
mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del
proyecto hasta su terminacin que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin.
Por lo tanto, cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie
provocara un retraso en todo el proyecto.

Desde otro punto de vista, Ruta Crtica es la serie de actividades que indican la
duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha
que empieza en un evento y termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se
determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de
iniciacin o de terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con el nombre de nodos.

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una

actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente.
Los crculos se denominan nodos representan los eventos. Las flechas se denominan
ramas o arcos y representan actividades.

6. Elaboracin de la red:
1. Antes de que pueda iniciar una actividad, todas las actividades precedentes
deben terminarse.
2. Las flechas indican slo precedencia lgica.
3. Cada flecha (actividad) debe iniciar y terminar en un nodo (evento).
4. Ningn par de nodos de la red pueden estar conectadas por ms de una flecha.

INCORRECTO

CORRECTO

Figura 6. Formas correcta e incorrecta de un diagrama de flechas.

Ntese la flecha punteada, indicando una actividad ficticia.

5. Todas las flechas de la red deben estar dirigidas de izquierda a derecha.

Actividades ficticias: se utilizan para mostrar relaciones entre actividades y para
evitar conectar en forma directa dos nodos a travs de ms de una flecha. No
consumen tiempo ni recursos

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la

forma de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y comodidad
de presentacin de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes,
descendentes curvas, rectas, quebradas, a gusto del autor.

Figura 7. Formas comunes de las flechas.

En los casos en que exista necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada,
llamada liga, que tiene una duracin de cero y representa una actividad ficticia.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para iniciar la

actividad siguiente.

Figura 8. Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento.
Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento
inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.
2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad
debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se
presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basndose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.

Figura 9. (a) Incorrecto; (b) Correcto.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el
evento inicial o con el evento final.

Figura 10. (a) Incorrecto; (b) Correcto

7. Clculos bsicos de la programacin:

Una vez elaborada la red se puede determinar la fecha esperada de terminacin para
el proyecto y el programa de actividades. La duracin del proyecto se determina por
medio de la ruta crtica, el cual es el camino ms largo de la red.
Si se demora cualquier actividad sobre la ruta crtica se demora la terminacin del
proyecto.

7.1. Revisin hacia adelante:

TPI (Tiempo Prximo de Inicio): es el tiempo ms prximo posible en el cual
una actividad puede comenzar.
TPT (Tiempo ms Prximo de Trmino): es el tiempo de iniciacin de una
actividad ms el tiempo que se requiera para completar la actividad (duracin,
d).

TPT = TPI + d

(2)

*Si concurren en un evento dos o ms flechas, se toma la mayor como representativa

7.2. Revisin hacia atrs:

TLI (Tiempo Lejano de Iniciacin): corresponde al tiempo ms lejano en el cual

una actividad puede iniciar sin demorar la fecha de terminacin del proyecto.

 TLT (Tiempo ms Lejano de Trmino): es el tiempo ms lejano de la

terminacin.
TLT TLI d

(3)

Si un nodo tiene una actividad que sale de l, el TLT ser igual al menor valor de los TLI
para todas las actividades que salen del nodo.

*Cuando de un evento parten varias cadenas de actividades o flechas, se tomar la

menor como representativa.

Holguras: son la longitud de tiempo en la cual puede demorarse una actividad

sin ocasionar atraso en la terminacin del proyecto. Se calcula con la
diferencia entre sus tiempos ms lejanos de iniciacin y ms prximos de
iniciacin o entre su tiempo ms lejano de terminacin y el tiempo ms
prximo de terminacin.
Ruta crtica: se caracteriza a esta cadena porque las fechas de inicio ms
prximas y ms tardas son idnticas, as como las fechas de terminacin ms
prximas y tardas (idnticas). Es el conjunto de actividades ordenadas tal que
cualquier variacin impactar en forma directa en la duracin final del
proyecto.

*Se debe cumplir con la siguiente condicin:

tiempo de inicio + duracin =tiempo de terminacin

Figura 11. Fechas significativas de una actividad y concepto de holgura.

Ejemplo 2. Determine la ruta crtica de la siguiente secuencia de actividades.

ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N

PRECEDENCIA
-A
A
B
C,D
C
F
F
G
H
E,J
E
I
M

DURACION
12
8
4
5
9
7
6
5
9
13
18
14
8
5

Recuerde:
Escoger MAYOR duracin.

Escoger MENOR

Procedemos a construir la red, utilizando las relaciones de precedencia

Se realiza el clculo de la programacin. La revisin hacia adelante se muestra

en azul, hacia atrs en rojo. El procedimiento es muy sencillo. Por ejemplo

iniciamos con la revisin de izquierda a derecha (hacia adelante). De acuerdo a

la ecuacin (2), sumamos 0 + 12 = 12 esto en el segundo nodo. Se anota el dato
a la izquierda (en azul) y se prosigue a los nodos siguientes, siempre de
izquierda a derecha. La revisin hacia atrs se realiza hasta terminada la
revisin hacia adelante:

Ntese lo sucedido en el nodo que conecta las actividades B y C con D. Existe

una actividad ficticia la cual traslada la duracin total de la cadena a D. En este
caso concurren dos duraciones en el nodo, y la regla indica escoger el mayor.
En este caso tenemos 16 y 20. Si concurren en un evento dos o ms flechas, se
toma la mayor como representativa. Se anota 20 como sigue:

 Comprendidas las reglas de programacin hacia adelante, se procede al clculo

de toda la red:

Ahora prosigue el clculo en sentido contrario de derecha a izquierda (hacia

atrs). Se aplica la ecuacin (3), iniciando en 59 (el valor con que cerramos la
revisin hacia adelante): 59 14 = 45; 59 5 = 54; 59 18 = 41. En el nodo
superior resaltado en una elipse ocurre una situacin particular: no se anot
45. Cuando de un evento parten varias cadenas de actividades o flechas, se
tomar la menor como representativa. La actividad ficticia traslada una
duracin de 41 al nodo y 41 < 45, por lo tanto se escribe 41.

Ntese que en este caso se restan las duraciones a diferencia de la revisin hacia
adelante dnde se suman. Terminamos el clculo cuando la duracin inicial cierra
en 0. Si no fuera el caso, deber revisarse la programacin pues es evidente la
existencia de un error.

Clculos de programacin terminados:

De la definicin de Ruta Crtica se sabe que las fechas de inicio ms prximas y

ms tardas son idnticas, as como las fechas de terminacin ms prximas y

tardas. Es el conjunto de actividades ordenadas tal que cualquier variacin

impactar en forma directa en la duracin final del proyecto.
Bastar en revisar e identificar cules actividades presentan iguales tiempos o
fechas de inicio y final. Se resalta entonces la Ruta Crtica del proyecto

Ruta Crtica: A-C-F-H-J-K.

5.0 Bibliografa:
Antill, James y Woodhead, Ronald. Mtodo de la Ruta Crtica y sus aplicaciones a la
construccin. Editorial Limusa. 2001.
Edelstein, Isaac. Programacin de obras: tcnicas Gantt, CPM, PERT aplicada a la
construccin. Editorial Mitre. Argentina. 1972.
Instituto Nacional de Aprendizaje. Notas de curso: Administracin de obras civiles. Ing.
Cristina Vargas Castillo. Departamento Tcnico Industrial Docente. Seccin
construccin civil y maderas. San Jos. 2004.
Marrill, Harwood. Clsicos en Administracin. Editorial Limusa. Mxico. 1980.
Montao, Agustn. Iniciacin al Mtodo del Camino Crtico. Editorial Trillas S.A.
Mxico.
1972.
Moskowitz, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigacin de Operaciones. Editorial
Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico. 1982.
Salas, Jos Luis. Notas del curso: Construccin II. Universidad de Costa Rica. 2005.
Taha, Hamdy A. Investigacin de Operaciones. Ediciones Alfaomega, S.A. Mxico.
1989.