Diseo 0rganizacional

Unidad 1 El Proceso de Diseo Organizacional

1.1 Concepto e Importancia del Diseo
Organizacional
El diseo organizacional; es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos
de coordinacin que facilitenla implementacin de laestrategia, el flujo
deprocesos y el relacionamiento entre laspersonas y la organizacin, con el
finde lograr productividad y competitividad
El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y
puestos detrabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la
cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados
y la productividad mediante la organizacin del trabajo y la distribucin
adecuada de las cargas laborales. Grupo Consultora tiene el conocimiento, la
metodologa y las referenciaciones,
para el acompaamiento en la
construccin de estructuras y puestos de trabajo de acuerdo a las necesidades
del negocio.
Descripcin de la lnea de servicio
El diseo organizacional comprende: Primera fase: determinacin del diseo
organizacional;
anlisis del contexto organizacional. Segunda fase:
profundizar sobre el estado de la organizacin mediante la participacin de los
miembros de la organizacin. Tercera fase: Disear la estructura
organizacional: en esta fase se propone el modelo organizacional. Cuarta fase:
desarrollo de los detalles. En esta fase se planea y se toman la decisiones para
implementar la nueva estructura. Quinta fase: se realiza la gestin del cambio
para acompaar la implementacin del nuevo diseo organizacional.
Beneficios y caractersticas del servicio
Diseo de una estructura flexible y adaptable con capacidad de soportar los
cambios. Estructuras orientadas al cliente y soportadas en los procesos y la
tecnologa Estructuras que soportan la estrategia del negocio y el modelo de
procesos.
Soluciones:
Reestructuraciones Definicin de la superestructura del negocio de acuerdo
con la estrategia
Definicin de las unidades organizacionales Definicin mecanismos de
coordinacin y enlace

Laterales Estructuracin de los cargos Descripcin de los cargos Definicin de

la planta dePersonal Sistema de toma de decisiones, roles, responsabilidades y
flujo de la comunicacin formal.
Bibliografia:
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GENERALIDADES

DEL

DISEO

ORGANIZACIONAL

CONCEPTO
E
IMPORTANCIA
DISEO
ORGANIZACIONAL
El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin
con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin
efectiva
de
las
mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la
obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos
estables
de
la
organizacin.
En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal
forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la
conducta
de
la
organizacin
toda.
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un
ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que
desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos
organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de

los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el

mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin.
DISENO
ORGANIZACIONAL
Henry
Mintzberg

El diseo organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de

una
empresa.
Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una
combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como
piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes
combinaciones
no
produce
buenos
resultados.
No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un
conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.La
organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y
que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.El
argumento de Mintzberg es que las caractersticas de las organizaciones caen
dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay
acomodacin o coherencia, la organizacin funciona mal, no logra armona
natural.Derivacin
de
las
Configuraciones
Se
plantean
cinco
componentes
bsicos:
1) Cspide estratgica o administracin superior: es la persona que tuvo la idea
que
dio
origen
a
la
organizacin.
2) Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los
trabajos
medulares
o
bsicos
de
la
organizacin.
3) Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los
operarios.
4) Estructura tcnica: son los analistas que disean sistemas referidos al
planteamiento
formal
y
al
control
del
trabajo.
5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la
organizacin.
No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propsito
fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.
Bibliografia:
http://misapuntesdisenoorganizacional.blogspot.com/2009/04/generalidadesdel-diseno-organizacional.html
1.2 Las organizaciones como Sistemas
Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como
sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactantes que requiere
del ambiente para sus necesidades.
Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes caractersticas:
Un propsito, es decir, tienen una finalidad especfica.
El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son
interactantes y la falta de algn elemento sera catico.
Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organizacin.

1.2.1 SISTEMAS ABIERTOS

Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambientepara salir adelante,
necesita sus recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y
adaptarse de manera continua. Un sistema abierto se preocupa por lo que
sucede con sus clientes, proveedores y competidores; no le tiene miedo al
cambio.
1.2.2 TEORIA DEL CAOS
TEORA DEL CAOS (CON REFERENCIA A LAS ORGANIZACIONES).
La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas
y, muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la
cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las de su trabajo. De
aqu que los dirigentes empresariales, no slo deben preocuparse por
acrecentar las utilidades, sino tambin por convertir a las empresas en
verdaderos centros de aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su
potencial de desarrollo profesional y, tambin, que es lo ms importante,
puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho, es a esto ltimo que
debera dar prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores tengan una vida
digna y acogedora, al mismo tiempo que realizan su trabajo diario, no son
contradictorios. Ms bien, se influyen mutuamente. Para lograr ese objetivo, el
gerente debe comprender, con profundidad, la naturaleza de los individuos, sus
percepciones de la realidad en un mundo cada vez ms complejo. Muchos de
los principios que aprendimos en las universidades sobre el comportamiento de
las personas ya no responden a nuestras realidades, si es que alguna vez lo
hicieron. La accin humana es demasiado compleja para dar explicaciones
apresuradas sobre las verdaderas intenciones que subyacen en las actitudes
de los individuos. Es necesario que el gerente aprenda a desaprender teoras
que, con mucha sutileza y tecnicismo, lo nico que pretenden es , en el fondo,
aumentar las utilidades, haciendo a un lado el desarrollo personal de los
trabajadores y, a veces, en contra de l. Gracias a los nuevos descubrimientos
de la ciencia, hoy disponemos de principios que nos pueden ayudar en esta
tarea. Teoras como la Relatividad, la Fsica Cuntica, el Principio de
Incertidumbre y la Teora del Caos constituyen un instrumental tericometodolgico muy valioso para los gerentes de hoy. Si bien es cierto que estos
principios explican fenmenos fsico-qumicos que suceden en la naturaleza,
aplicados con mucha creatividad e imaginacin pueden ser muy tiles para
comprender el comportamiento humano. No hay que olvidar que todas las
formas de vida, incluyendo a los seres humanos, estn sujetos a las mismas
leyes fsicas que los electrones y los tomos. Adems, la realidad es percibida
por observadores u observadoras que pertenecen a los sistemas vivos, por lo
que el conocimiento debe considerarse como un fenmeno biolgico. Frederic

Munn comparte esta forma de pensar: El futuro estara en una visin no

dicotomizada del panorama cientfico en general; se podra ver que el
conocimiento del mundo natural y el del mundo humano es un mismo tipo de
conocimiento y no dos tipos diferentes. No tiene sentido hablar de ciencia
natural y ciencia social. Por ejemplo, el principio de Incertidumbre de
Heisenberg y el caos que presentan las ecuaciones de Einstein, que
explicaremos ms adelante, nos puede ayudar para entender el
comportamiento de los individuos, el cual es claramente impredecible. Emplear
los conocimientos ms avanzados de la fsica y otras ciencias para entender
los aspectos ms importantes de la existencia humana talvez sea una
arrogancia por parte ma, por ser un tema muy poco conocido. Debo decir
que, esta vez, har caso omiso de las acusaciones de arrogancia que
acostumbran hacer algunas personas, porque eso me ha impedido, en otras
ocasiones, escribir sobre temas tan interesantes, como el que hoy presento. Es
una tarea muy difcil, pero, al menos hay que intentarla. Si observamos
detenidamente el proceso evolutivo de las organizaciones, los grandes
problemas que ocurren en ellas hoy en da, muy frecuentemente, no se deben
a la falta de conocimientos en Administracin y Finanzas, sino al
desconocimiento del origen y de la evolucin de existencia humana y de las
leyes de la naturaleza que rigen sus comportamientos. Entre ms conozca que
el ser humano es un ser de incertidumbre que, desde que nace, trae ya el
miedo a lo desconocido, al cambio y a la muerte, el gerente estar mejor
equipado para entender la complejidad y el caos de la vida en las
organizaciones. Entender esta microfsica cuntica de la administracin
debera ser una tarea obligatoria para todos los estudiosos de la Administracin
y de las Finanzas. Sabemos que todo lo que se relaciona con la materia implica
fenmenos cunticos; sabemos, tambin, que la mente funciona a travs de
mecanismos cerebrales, que son ms complejos que lo que conocemos, pero
son mecanismos materiales. Todo sto nos hace suponer que , quizs no sea
mala idea intentar encontrar una explicacin de la conducta humana, talvez
muy incompleta an, a travs de la comprensin de los conceptos aportados
por la nueva ciencia, lo que se ha dado en llamar el paradigma New Age de la
empresa. Peter Senge, en la Quinta Disciplina (1990), se nutre de varios
conceptos, como el de contornos poco precisos, adoptados de varios
cientficos, entre ellos, Carl Rogers (1986), David Bohm (1988), Capra (1988),
Marilyn Ferguson (1990) y Bateson (1993), para desarrollar el fundamento
espiritual de la learning organization.
La teora del caos. Una aproximacin Casi todos los textos sagrados, cuando
describen la creacin del universo, se refieren al caos. Sobre el caos se ha
venido reflexionando desde varios aos y muchos filsofos y cientficos lo
consideran como algo indeseado. Los tericos de la Administracin, por
ejemplo, lo definen como el adversario a vencer y, muchas veces, sin conocer a
fondo de qu trata la teora del caos y sus implicaciones en la conduccin de

las organizaciones. Afortunadamente, esta idea se est debilitando de cara a

las nuevas realidades administrativas. La complejidad de la funcin gerencial
exige el conocimiento y aplicacin de otras disciplinas que ayuden al dirigente a
buscar lo que constituye la verdad aproximada, ya que la Administracin y
ninguna otra ciencia puede adoptar valores muy precisos. Aunque no es fcil
ofrecer una definicin, generalmente se entiende por caos una disciplina
cientfica que ofrece un instrumental terico metodolgico que ayuda a
comprender la complejidad del mundo, sus procesos creadores e innovadores.
De hecho, la Administracin exige el conocimiento de las leyes que rigen el
caos, puesto que ste mantiene la cohesin del universo, incluidas nuestras
vidas.
Cmo definir el caos? Aunque algunos autores sostiene que no es necesario
que exista un concepto correcto u ptimo del caos, es conveniente ofrecer
ideas aproximadas sobre la teora de las estructuras disipativas, conocida
tambin como teora del caos. La teora del caos, que tiene como principal
representante al belga Ilya Pregonine, Premio Nobel de Qumica de 1977, est
constituida por una teora sobre ciertos modelos matemticos y sus
aplicaciones los cuales sirven para explicar el comportamiento del universo y
de la vida que, contrario a lo que se crea, no se desarrolla como el mecanismo
de un reloj, de manera previsible y determinada, sino de forma aleatoria y
catica. Pero, esta inestabilidad e imprevisibilidad no es creada por el
observador, sino que es inherente al desarrollo mismo de los acontecimientos.
Para John Briggs & F. David Peat (1999, p. 4), El trmino cientfico caos se
refiere a una interconexin subyacente que se manifiesta en acontecimientos
aparentemente aleatorios. La ciencia del caos se centra en los modelos
ocultos, en los matices, en la sensibilidad de las cosas y en las reglas
sobre cmo lo impredecible conduce a lo nuevo. En la teora del caos, existen
tres conceptos clave transversales: el control, la creatividad y la sutileza.
El control. La incertidumbre y la contingencia son fenmenos que acompaan
toda la vida de los individuos y stos han buscado siempre maneras de
enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo logrado. En las organizaciones siempre
se ha luchado, a veces de manera obsesiva-compulsiva, por tener el control
de todo lo que sucede y, en nombre de l, se han cometido muchos abusos
contra las personas. Los individuos que conocen la teora del caos saben muy
bien que la obsesin de mantener el control es una entelequia. Saben que los
sistemas caticos no son predecibles, manipulables y controlables y que, en
lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que deberamos hacer es
aceptarlas.
La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una caracterstica de
la vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad.
Las ideas fluyen libremente, sin ningn control, permitiendo que la creatividad y

la imaginacin corran como un ro en la montaa. De igual forma que un ro

nace y muere en el mar, as las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo
para morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento, destruccin y creacin al
mismo tiempo.
La sutileza. Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginacin, nos
permitir, al mismo tiempo, poner atencin a las pequeas sutilezas, a los
pequeos detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas.
Esto implica el respeto de las opiniones de las otras personas, su derecho a
disentir. La teora del caos nos ayuda a comprender que si evitamos el control,
si aceptamos la incertidumbre, ingresaremos al mundo de la sutileza y la
ambigedad, donde la vida se vive en plenitud. El efecto mariposa: La
influencia sutil Los trabajos del meteorlogo y matemtico norteamericano
Edgard Lorenz, en la dcada del 60, dieron paso a lo que hoy se conoce como
el efecto mariposa, por lo que se le considera como uno de los creadores de la
teora del caos. Lorenz, empleando un modelo que comprenda tres variables
la velocidad del viento, la presin del aire y la temperatura introdujo estos
datos en tres ecuaciones diferenciales ordinarias que le permitieran predecir el
tiempo atmosfrico. Lorenz descubri, por casualidad, que si trabajaba las
ecuaciones con valores iniciales con diferencias mnimas, los valores del
modelo diferan significativamente, en un tiempo relativamente corto. El modelo
era muy sensible a las condiciones iniciales: diferencias de milsimas en los
datos iniciales provocaban enormes diferencias en los resultados. Condiciones
iniciales muy parecidas producan resultados totalmente diferentes; es decir, si
se cometen microerrores al fijar las condiciones iniciales, stos se inflarn
hasta convertirse en macroerrores. En los sistemas lineales no sucede lo
mismo; stos cambian muy poco al insertar pequeas diferencias: pequeos
efectos producen pequeos cambios. En la teora del caos, no existen los
sistemas lineales, slo los no lineales. Las predicciones metereolgicas, de
acuerdo a estos resultados, a mediano o largo plazo no eran posibles. Esta
dependencia de las condiciones iniciales se expresa en la siguiente frase:
Puede una mariposa que agita sus alas en Brasil provocar un tornado en
Texas. En trminos generales, la teora del caos sostiene que la realidad es un
continuum de orden, desorden y orden, etc. y trata de entender qu leyes rigen
el paso de una etapa a otra y que del caos nacen nuevas estructuras, llamadas
estructuras disipativas. Un sistema tiende a estar en estado de equilibrio si no
existe un elemento perturbador; pero, si este elemento existe, el sistema pierde
el equilibrio y comienza un proceso de caos progresivo hasta alcanzar el punto
de bifurcacin. En este punto, que es un evento o un acontecimiento que
ocurre al azar, el sistema tiene dos opciones: o bien regresa al estado de
equilibrio original (retroalimentacin negativa) o a travs de un proceso de
retroalimentacin positiva, comienza a autoorganizarse para evolucionar en
una nueva estructura: la estructura disipativa o dispersiva. Este tipo de

estructura es denominada disipativa debido a que consume mucho ms

energa que las estructuras originales. Vemos, pues, que del caos, tambin,
puede nacer el orden. Dos conceptos ms sobre sobre la teora del caos: el
atractor de Lorenz y la geometra fractal.
Qu nos dice la teora del caos sobre la incertidumbre (azar) y el
determinismo?.
Para la teora del caos la realidad no es slo azar ni slo determinismo, sino la
mezcla de ambos. Entonces, un problema a investigar por la ciencia es
encontrar cunto hay de determinismo y cunto de probabilidad (azar) en los
fenmenos del mundo. La conducta de los individuos en las organizaciones es
una mezcla de incertidumbre (probablidad, azar) y determinismo. Debido a que
ambos elementos (incertidumbre y determinismo) estn presentes en lo que
consideramos la realidad, las predicciones no pueden ser absolutas sino
probabilsticas. La realidad, entonces, tiene aspectos que son previsibles y
otros no. Esto es as, no porque no seamos capaces sino porque lo que
llamamos realidad tiene esa mezcla. Cmo se explica lo anterior?. Para ello,
es preciso recordar lo dicho sobre los circuitos de retroalimentacin, en los que
estn incluida las estructuras disipativas. Mediante los procesos de
retroalimentacin negativa, las personas se oponen al cambio, puesto que
siempre buscan regresar al estado inicial: es mejor lo malo conocido que lo
nuevo por conocer; en cambio, otras personas buscan la innovacin, el cambio.
De estas dos maneras funciona el spsiquismo. Mientras, la ciencia clsica
defenda la estabilidad (retroalimentacin negativa), la teora del caos
promueve el cambio y la inestabilidad (retroalimentacin positiva). La
retroalimentacin positiva establece relaciones de covarianza: cuando una
variable aumenta, tambin lo hace la otra o cuando disminuye, de igual forma
lo hace la otra: la violencia genera ms violencia, lo votos atraen ms votos. Es
decir, a partir de pequeos cambios, se generan grandes cambios (efecto
mariposa), o grandes cambios producen pequeas modificaciones.
Hay muchos hechos en nuestra vida que consideramos intrascendentes; sin
embargo, pueden cambiar nuestras vidas. La vida como un sistema dinmico
es la suma de infinitos recomienzos, cada uno de ellos influyendo en el
siguiente (Calvimontes, citado por Cristina Gorrostieta Hurtado, en
Aplicaciones del caos, p. 6). Ricardo A. Kleine Samson Acassuso dice:Si
quiere cambiar profundamente las cosas, entonces sea sutil. Pequeas
sutilezas, espontneas y honestas de cada uno de ustedes, genera infinitos
rulos de retroalimentacin que como las alas de la mariposa van penetrando en
el corazn del poder y lo transforma, haciendo referencia a aquello de que
condiciones iniciales ligeramente distintas provocan grandes cambios (citado
por Gorrostieta, p. 6) Examinemos brevemente la conducta de las personas en
las organizaciones. Este campo ha ido estudiado por la psicologa sistmica, la
cual se apoya en la Teora General de los Sistemas. De acuerdo a la psicologa

sistmica, las personas se parecen mucho al clima: tienen comportamientos

predictibles e impredictibles y no es posible descubrir todos los factores que
sobre ellas actan, tal como lo sostiene el teorema de incompletitud de Gdel.
Pongamos un ejemplo (Pablo Cazau. La teora del caos). Supongamos que
una persona se encuentre en un punto de bifurcacin, donde debe optar por
mantener su equilibrio homeosttico original, con lo cual est postergando el
caos, o bien enfrentar el caos. En este caso, el gerente debe propiciar el caos,
acentuar la desestructuracin que intenta evitar la persona, favorecer la
proliferacin de circuito de retroalimentacin positiva. Pero, si la persona se
encuentra ya en el caos, su labor ser de contencin. El gerente debe saber
que la vida de cada una de las personas es un continuo reequilibramiento que
conduce al cambio, es decir a nuevos desequilibrios, y as sucesivamente:()
Aqu es donde aparece la lgica, el secreto, el misterio de la complejidad y el
sentido profundo del trmino autoorganizacin. Una sociedad se autoproduce
sin cesar porque constantemente se est autodestruyendo (Edgar Morin. El
Paradigma Perdido. Ensayo de Bioantropologa, citado por Raiza Andrade y
Cadenas, Evelin et al.). Ya hemos planteado que uno de los problemas
fundamentales de la ciencia es la realidad. El paradigma de la complejidad se
mueve, ante todo, en torno de cmo conocemos la realidad ms que como es.
La teora del caos nos dice que esta realidad la debemos de conocer
fractalmente. Los fractales, que son generados por sistemas dinmicos no
lineales, son muy tiles para el estudio de la toma de decisiones. Quizs, el
ejemplo ms conocido de este tipo de sistemas sea la ecuacin logstica,
puesto que presenta un comportamiento catico: el paso de la estabilidad a la
turbulencia. Tambin, la complejidad de la realidad en la toma de decisiones
obliga al dirigente a utilizar otros marcos tericos ofrecidos por la fsica
cuntica, las estructuras disipativas, la lgica difusa, los sistemas borrosos,
catstrofes y fractales. Esto trae profundas implicaciones en la teora gerencial
actual y obliga tambin a replantear lo principios del proceso administrativo y el
diseo de las estructuras organizacionales. El paradigma de Lorenz constituye
un caso curioso, no slo para la teora del caos, sino adems para la
Administracin. Recordemos lo que ya dijimos. La variables clave del
paradigma de Lorenz son la existencia de un orden global debido a la
presencia de un atractor extrao y la existencia simultnea de una
dependencia sensible a la condiciones iniciales. Un atractor es un conjunto de
puntos en el espacio de fases, de tal forma que todas las trayectorias iniciadas
en su vecindad convergen hacia l. Un atractor atrae hacia s haces de
trayectorias. Cuando los estudiosos de los sistemas afirman que un sistema
tiene uno o ms atractores, lo que quieren decir es que si se grafican los
cambios o la conducta del sistema en un espacio matemtico, la grfica
muestra que el sistema est repitiendo un modelo. El sistema es atrado hacia
ese modelo de conducta; con otras palabras, si un acontecimiento altera el
sistema y lo hace perder el equilibrio, tiende a recuperarlo lo ms rpido que
pueda. Sin embargo, la conducta del sistema es impredecible, nicamente

podemos hablar de probabilidades. Los dirigentes deben de identificar los

atractores en las organizaciones, aquello(a)s que atraen hacia s las energas
de los grupos y promueven su potencial pleno y su creatividad. Los atractores
tambin pueden ser algo intangible, como la misin, la visin, los valores que
existen en las organizaciones. Si bien, cuando los individuos se unen en torno
a objetivos comunes se pierden algunos grados de libertad, esta pequea
prdida es recompensada con el descubrimiento de otros nuevos espacios de
libertad. Muchos de los problemas en las organizaciones se deben a que se
nos ha impuesto la idea de que aquellos que estn arriba son mejores que los
que estn abajo.
1.2.3 SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES
Los departamentos de una organizacin actan como subsistemas y ayudan a
distinguir el diseo de la organizacin, algunos ejemplos pueden ser:
Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es
decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos
departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los
departamentos que se hayan en los lmites trabajan directamente con el
ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los
lmites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras.
Produccin. El subsistema de produccin manufactura el producto y los
servicios de la organizacin. Este subsistema fabrica productos de gran
necesidad a los clientes.
Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado
a la organizacin, se mencionan la limpieza, pintura, reparacin, servicio de
maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento tambin tratan de satisfacer
las necesidades humanas que pueden ser la cafetera del personal, el personal
de portera, etc.
Adaptacin. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta
problemas, oportunidades y avances tecnolgicos en el ambiente. Es
responsable de la creacin de las innovaciones y ayudar a la organizacin a
cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnologa e
investigacin de mercados.
Administracin. Este tiene a cargo la direccin y coordinacin de los dems
subsistemas de la organizacin. sta proporciona direccin, estrategias, metas,
polticas, etc.

En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre esta integrado
por los subsistemas y todos estn interconectados para tener una relacin
favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la
organizacin.
Son interdependientes entre s y un cambio en cualquiera de ellos interviene en
las dems, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio
que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido
de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.

1.3 DIMENSIONES DEL DISEO DE LA ORGANIZACION

Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo
organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se
desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen
inmanejables con esa escasa complejidad de diseo.
El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la
adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de
crecimiento.
La divisin del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce
dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones
necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin
(funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la
medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y
se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin
La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas
de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un
escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin
del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de
las actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren
relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la
especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios
usados para segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida
a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado.
Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto
implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los
problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma
especialidad.

En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la

tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto
inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor
interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la
integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas,
comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin,
planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de
propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los
distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional
(como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo
largo del tiempo y que le dan identidad).
1.3.1 DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas de una
organizacin. Puede ser la documentacin escrita en la organizacin, como son
los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y
manuales de polticas. Estos documentos describen el comportamiento y las
actividades.
La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicos
de negocios debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo. Algunas
dimensiones estructurales pueden ser:

Formalizacin

Cantidad de documentacin escrita de la organizacin

Especializacin, divisin del trabajo Jerarqua de autoridad

Profesionalismo

Proporciones de personal

Nivel jerrquico que toma desiciones

1.3.2 DIMENSIONES CONTEXTUALES

Dimensiones
contextuales
que
influyen
sobre
la
estructura
organizacional. El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete
dimensiones del contexto organizacinal sobre distintas variables estructurales.
Las dimensiones contextuales fueron:

Origen e historia de la organizacin. Tipo de propiedad y control. Tamao.

Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnologa. Ubicacin.
Dependencia de otras organizaciones.
Por otra parte las variables estructurales venan a agrupadas entre grupos:
Nivel de estructuracin de las actividades.
Grado de concentracin de la autoridad.
Grado de control de la organizacin.
Dos variables contextuales (tamao y tecnologa) predecan el grado de
estructuracin de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicacin
predecan el grado de concentracin de la autoridad.
Influencia de la tecnologa sobre la estructura organizacinal. El proceso
de trabajo en una organizacin proporciona la base sobre la que se establece
su estructura, y desempea un papel determinante la tecnologa empleada.
Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnologa:
Organizacional, para hacer referencia a la organizacin en su conjunto.
Individual, aplicarse a las caractersticas de la tarea de un individuo, en esta los
tipos de tecnologa pueden ser diferentes dentro de una misma organizacin.
Se han establecido tres tipo de tecnologa: tecnologa de operaciones (el
equipamiento y la secuencia de las actividades en el flujo de trabajo),
tecnologa de material (las caractersticas del material utilizado en el flujode
trabajo) y tecnologa de conocimiento ( La caracterstica del conocimiento
utilizado en el flujo de trabajo).
Tecnologa de operaciones y sus correlatos estructurales.
Woodward, distingui tres tipos de tecnologa de operaciones segn la
complejidad del proceso:
La produccin de unidades, presenta unas piramides estructurales amplias en
su base y de poca altura. La produccin en masa, presentan una codificacin
precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior . La
produccin de proceso continuo, Es una piramides ms alta y con base ms
estrecha que la de unidades.
No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una
estructura formalizada y burocrtica resulta apropiada para las industrias de
produccin en serie, pero las industrias ms eficaces se presentan menos
estructuradas.

Aston, seal la importancia del tamao de la organizacin para las variables

estructurales, cuanto ms pequea es una organizacin ms estar
impregnada su estructura por los efectos de la tecnologa. Las relaciones entre
la tecnologa de operaciones y la estructura estn mediatizadas por el tamao
organizacinal y por la funcin departamental.
Tecnologa de materiales, tecnologa de conocimiento y sus correlatos
estructurales
Perrow, define la tecnologa como las acciones que un individuo realiza sobre
un objeto en vista de conseguir algunos cambios en l. La distincin en funcin
de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en
la organizacin.
Las materias primas pueden ser agrupadas en funcin de dos caractersticas:
grado de comprensin de su naturaleza y su estabilidad o variabilidad. El nivel
de tecnologa de conocimiento est directamente relacionado con el tipo de
materias primas.
Thompson, ha establecido una tipologa de las organizaciones en funcin de
sus tecnologas de conocimiento y de materiales:
Tecnologa de aplicacin amplia, es la aplicacin repetitiva de una tecnologa
singular a una materia prima estandarizada. Tecnologas de tipo intermedio,
opera de manera estandarizada con materias primas no estandarizadas.
Tecnologas de aplicacin intensiva, es la aplicacin de una variedad de
tcnicas, habilidades y servicios en la transformacin de un objeto o materia
prima muy variable de unos casos a otros. Las organizaciones con tareas ms
rutinarias era ms centralizadas y formalizadas y tenan menos personal
profesional especializado que las que se ocupaban de tareas ms variadas.
Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban ms
burocrtizadas que aquellas que utilizaban smbolos o ideas, y las que se
ocupaban de personas estaban menos estructuradas que las que se ocupaban
de objetos inanimados.
La naturaleza de la tecnologa influye sobre la estructura de la organizacin.
Existe una relacin entre la tecnologa empleada por una organizacin y
diversas caractersticas de la estructura que presenta, desempea un papel
modulador fundamental el tamao de la propia organizacin.
Influencia del tamao de la organizacin sobre su estructura.

Se han utilizado distintas medidas de tamao, y se ha comprobado que ste

influye en la estructura organizacional.
Tamao y estructura organizacional. Meyer, encontr que el tamao est
positivamente correlacionado con el nmero de niveles (diferenciacin
jerrquica) y con el nmero de divisiones (diferenciacin horizontal funcional),
el tamao causa cambios en esas variables mientras que a la inversa no es
cierto.
Child, encontr que no slo haba correlaciones entre el tamao y cada una de
las variables estructurales si no que esta coronacin era elevada y estable. Una
buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la estructura
organizacinal es predecible a partir del tamao organizacinal, las grandes
organizaciones tienen un nivel ms elevado de burocratizacin, con ms reglas
y mayor formalizacin, y con una jerarquizacin ms extensa.
Pugh, las organizaciones ms grandes tienden a tener mayor especializacin,
estandarizacin y formalizacin. La ausencia de relacin entre el tamao y la
restante el dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente. El tamao
no puede ser el factor ms significativo en la comprensin de la estructura
organizacinal, los indicadores de tamao y complejidad parecen estar
limitados a unos pocos factores.
Woodward, Las tareas y los aspectos tecnolgicos eran predictores ms
adecuados de la estructura organizacinal que el tamao de las
organizaciones.
Los factores contextuales de la organizacin tienen influencia sobre la
estructura organizacinal aunque, dada la multidimensionalidad de esa
estructura, esa influencia puede dejarse sentir ms en unas dimensiones que
en otras. Los resultados obtenidos no permiten una generalizacin sistemtica
de tales relaciones.
Las dimensiones contextuales y su relacin con el comportamiento y las
actitudes de los miembros de la organizacin.
Tecnologas, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas de
carbn de Inglaterra y en las fbricas textiles de la India, demostraron que los
cambios tecnolgicos producan alteraciones en los comportamientos y en las
actitudes de los miembros.
Tamao, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes reas:

La relacin entre el tamao de la organizacin en su conjunto y el

comportamiento y las actitudes de sus miembros, no muestran una relacin
consistente entre sta variable y la moral y la satisfaccin laboral de los
empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamao con la rotacin
sin encontrar una correlacin, pero s tiene correlacin con el absentismo. No
hay suficientes datos para la relacionar el tamao con las actitudes y
comportamientos. El tamao de las subunidades de la organizacin, est
relacionado con las diferencias en las actitudes de los miembros hacia el
trabajo. Las unidades menores muestran mayor satisfaccin laboral, mayor
cohesin y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor ndice de absentismo,
rotacin y conflictos. No hay evidencia entre el tamao de las subunidad, el
ndice de accidentes y la productividad. S esta relacionado positivamente con
los ndices de productividad en tareas muy rutinarias estructuradas y
negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas.
Un incremento en el tamao total de la organizacin no necesariamente
reducir la moral y la satisfaccin laboral si las unidades ntraorganizacionales
se mantienen pequeas.
1.3.3 NIVELES DEL DISEO , NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO
El trmino control por niveles (level control) se utiliza generalmente para
definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de
Divisin, Director de Departamento, etc.).
Lo que pretendemos indicar con esta definicin es saber donde se sita el
Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, que lugar ocupa en el
organigrama de la organizacin, sin especificar el contenido de sus cometidos
funcionales y/o personales. El control por niveles podr variar en funcin, como
es lgico, de las caractersticas y circunstancias de la organizacin, su tamao
o dimensin, el grado de competencia dentro de los valores de la organizacin
y el grado de complejidad tecnolgica de la misma.
En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una
empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos
Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo.
No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si
podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a
todos los niveles de la empresa. Lo que s se ver reflejado, sin duda, es la
personalidad, capacidad y energa de mando del gestor, por el dinamismo de
los activos y los recursos humanos que ha implementado al disear la
organizacin funcional. Habr que tener en cuenta como es el estilo de la
gestin general dentro de la organizacin. Una empresa con un estilo de

gestin orgnica que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad

de los comits de trabajo, estar habituada a trabajar en equipo, compartiendo
responsabilidades.
Este tipo de estructura permitir un excelente control por niveles, favoreciendo
la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado
complejo, los subordinados sentirn frustracin al no poder acceder fcilmente
a sus mandos superiores por estar stos con problemas de tiempo y excesiva
carga de trabajo, sobre todo en las reas bajo su control que no han sido
delegadas.
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS
Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de
colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis.
Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o
trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el
trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe
de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin
controles exhaustivos.
Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de
I+D+i el jefe del departamento se involucrar constantemente en discusiones
sobre la definicin y direccin de los trabajos y colaborar estrechamente en la
aportacin de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un
departamento de estas caractersticas, el nmero de personas mxima seran
seis para realizar un control por niveles eficaz.
Para definir el control por niveles idneo de un departamento dentro de la
pirmide de la organizacin, se tendr en cuenta la relacin existente con las
funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas piramidales figura 1 -, de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar
ms autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse
sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las
estructuras planas,- figura 2 - con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal
vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos
intermedios.
JEFE DE TALLER DIRECCIN
-------------------------------------------------------------------------------DIRECTORES DEPARTAMENTOS CENTROS DE COSTES
-------------------------------------------------------------------------------ASOCIADOS

PERSONAL DE APOYO
-------------------------------------------------------------------------------EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES
El control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de
responsabilidad. Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de
responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta
a todos los niveles de la organizacin.
Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al
responsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea
funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se ampla el rea de
actuacin, tambin aumenta el rea de influencia, pues el gestor participa o se
involucra ms en los circuitos de comunicacin interna de la empresa.
El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y
eficiencia de la organizacin.
Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles,
permite una perfecta coordinacin de los trabajos, puesto que los mandos
intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el
rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su
vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los
trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o
sugerencias.
Esta misma empresa, con ms control por niveles, los gestores se veran
agobiados y tendran que delegar tareas y perderan la posibilidad de
supervisar ellos mismos los trabajos. Seran entonces los propios trabajadores
los que tendran que responsabilizarse del control y organizacin de sus
propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la
productividad.
EL JUEGO DE LAS CANICAS
El trabajo de investigacin sobre las distintas formas de comunicacin dentro
de una organizacin, nos ha servido para desarrollar e ilustrar el tema que
estamos estudiando.
Veamos el ejemplo de dos tipos de estructuras.
La estructura estrella tiene cinco puntas - figura 4 -(cinco miembros), cuatro
de los cuales informan y se comunican slo con el quinto que llamaremos

lder. Hay que tener en cuenta que los miembros no pueden comunicarse
entre s, y que su nico canal de comunicacin es a travs del lder.
LDER
MIEMBRO 1 MIEMBRO 2
MIEMBRO 3 MIEMBRO 4
Figura 4
La estructura hexagonal - figura 5 - tambin tiene cinco miembros pero es un
grupo sin lder.
Figura 5
Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor del grupo es
averiguar cual es el color comn a todos los miembros. Al comienzo del juego
el grupo sin lder va mal, pero poco a poco mejora a medida que se
desarrollan las estructuras y formas de comunicacin. El grupo liderado o
dirigido empieza bien, pero a medida que trata de estructurar su concepcin
empeora poco a poco, aunque sigue siendo superior al anterior.
Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras con
colores grises, ambiguos. El funcionamiento del grupo sin lder mejora con
respecto al otro, que tiene dificultad en resolver el problema. El gruposin lder
pudo encontrar una nueva tarea estimulante, y se erigi como un grupo
creativo e imaginativo para encontrar la solucin.
Al contrario, aunque el lder del otro grupo disfrutaba con la tarea, a los otros
cuatro componentes les pareca bastante aburrido el juego, porque se haban
acostumbrado simplemente a responder a las solicitudes de informacin del
lder. Cuando ste solicitaba su cooperacin y ayuda, estos no deseaban, no
podan o no saban drsela.
Las simulaciones de este juego son de gran importancia para las
organizaciones.
Un trabajador que no participa en las decisiones, en quin se delega poco o
nada y que no aporta iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo,
responder igualmente como lo hacen los trabajadores del grupo con lder.
Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva, la organizacin puede
orientar a sus mandos intermedios a delegar responsabilidades y as crear una
organizacin eficaz, con mayor participacin a todos los niveles y deseos de
cooperacin, cuando la organizacin lo demande.

EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIN

Los directivos de empresa tienen la misin primordial de coordinar las
actividades de los distintos responsables de cada departamento: compras,
marketing, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo; todo ello variar en
funcin de que exista un control de niveles, grande o pequeo, es decir una
estructura pequea, mediana o grande.
Un grupo capaz de trabajar con cohesin conseguir descargar tareas a su
inmediato superior, lo que permitir a ste dedicar ms tiempo a la
planificacin, presupuestos, polticas y estrategias, as como a otras decisiones
corporativas.
Por este motivo, deber existir una comunicacin muy fluida que permita
disfrutar de una mayor cobertura informativa, con la creacin de equipos
homogneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.
Un control de nivel superior necesita una gran concentracin, cuanto mayor sea
el nmero de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos
ante una organizacin pequea, tambin es necesario que sus gestores se
preocupen de la coordinacin, aunque no existan canales de comunicacin tan
complejos como en otras organizaciones superiores.
Nunca olvide
Es preferible una pequea empresa mal organizada que una grande mal
organizada
La apuesta de una pequea empresa por la organizacin es un objetivo
inmediato a conseguir, mientras que si una gran empresa adolece de una
organizacin eficaz, puede repercutir negativamente en su desarrollo
corporativo.
Sobretodo
No olvidemos que las multinacionales de hoy, tan solo hace 50 aos, eran
pequeas empresas
La gestin empresarial es una necesidad imperiosa en la economa moderna.
Nada de remedios-tipo, sino proyectos de racionalizacin a todos lo niveles de
la organizacin, para aumentar la productividad y los beneficios de nuestras
empresas.

RESUMEN
1. Hemos estudiado detalladamente los efectos del control por niveles en las
estructuras de las empresas, las responsabilidades y las estrategias de
coordinacin ms eficaces.
2. Hemos llegado a la conclusin de que un control por niveles en
organizaciones menos complejas, fomenta la participacin de todos sus
componentes y donde se pueden implementar tcnicas de gestin modernas.
3. Una empresa bien administrada puede tener distintas formas de aplicar su
control por niveles, en funcin de los distintos departamentos que configuran
la organizacin. Tambin pueden variar las normas de aplicacin segn la
localizacin geogrfica y otras circunstancias, por ejemplo, las culturales.
EJEMPLO PRCTICO
El Consejo de Administracin del El Corte Ingls se compone casi en exclusiva
de antiguos empleados que han alcanzado niveles de decisin importantes
para la empresa. El nmero es muy reducido.
Esta empresa es una de las ms importantes de nuestro pas que da empleo a
miles de personas y es, hoy por hoy, la de mayor xito comercial.
El que una empresa de esta envergadura tenga un equipo de direccin tan
pequeo, ilustra como en la misma se aplican los principios de control
descendentes, de la cpula de la organizacin hacia abajo.
Para trabajar con eficiencia el equipo tiene que auto disciplinarse con dureza.
Jams toman una decisin importante desde el punto de vista corporativo, sin
la aprobacin unnime de todos ellos.

1.4 Ambiente externo

El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organizacin que
son relevantes para su funcionamiento.
El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los
administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los
deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, as como las
necesidades de recursos materiales y humanos, tecnologa y otros
requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.

Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que

considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento
externo. Aunque quiz lo que haga no evitar la repercusin de esas fuerzas
externas sobre la empresa, su nica alternativa es responder a ellas. Deben
identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quiz
afecten sus operaciones.
El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo
que provoca que inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese
entorno.
Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en trminos de
amenazas y oportunidades. La evaluacin se centra en factores econmicos,
sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. A su vez debe
explorarse ese ambiente en busca de elementos que sean de utilidad a la
empresa tales como avances tecnolgicos, productos y servicios en el
mercado, y buscar otros factores necesarios para determinar la situacin
competitiva de la empresa.

1.4.1 Dominio ambiental

El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los lmites de
una organizacin que afectan las actividades de la organizacin. Los factores
ambientales consisten en la informacin, el capital, el material, la gente, y otras
organizaciones.
Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las
actividades de una organizacin: dominios econmicos, polticos, sociales,
tecnolgicos, competitivos, y fsicos. Algunas organizaciones pueden tener
factores en cada uno de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener
factores en solamente un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar
bien informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden
transformar dominios una vez que pensamiento para ser insignificantes en los
dominios que influencian pesadamente la firma.
Por ejemplo,
Considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rpida cerca de un
campus de la universidad. Un factor ambiental sera el surtidor a quien el
restaurante compra.

1.4.2 Incertidumbre ambiental

La incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organizacin, la
gerencia tratar de reducirla al mnimo. Una manera de aminorar la

incertidumbre ambienta es a travs de ajustes en la estructura de la

organizacin.
Incertidumbre ambiental.
Se ha encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente de
una organizacin: capacidad, volatilidad y complejidad.
La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el
crecimiento. Los ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos
que puede servir de amortiguador a la organizacin en momentos de relativa
escasez.
El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensin de
volatilidad. Donde hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es
dinmico. Esto hace difcil que la gerencia pronostique con precisin las
probabilidades asociadas con diversas opciones de decisin.
Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el punto de vista de la
complejidad, esto es, el grado de heterogeneidad y concentracin entre los
elementos

ambientales.

Los

ambientes

simples

son

homogneos

concentrados
Es fcil que las empresas en la industria cuiden de cerca a la competencia. En
contraste, a los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la dispersin
se les denomina complejos.

1.4.3 Adaptacin a la incertidumbre

Ambiental
Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y
el entorno externo.
Puestos y departamentos Conforme se incremental la complejidad del entorno
tambin lo hacen el nmero de puestos y departamentos

 Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un

empleado o departamento que lo atienda
Proteccin y enlaces sobre los lmites
El rol o papel de amortiguador (Buffering roles)
Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al ncleo de operaciones
(ncleo tcnico) de los cambios del entorno ayudndolo a que funciones
eficientemente.
Roles o funciones de enlaces sobre los lmites (Boundary-spanning roles)
Comunican y coordinan a una organizacin con elementos clave en el
ambiente externo
Detectan e incorporan informacin sobre cambios del entorno a la organizacin
Envan informacin hacia el entorno, presentando a la organizacin bajo una
perspectiva favorable.
Unidad 2 El Proceso de Diseo Organizacional
2.1 Proceso para el Diseo Organizacional
Proceso de diseo organizacional es donde los gerentes toman decisiones,
donde los miembros de la organizacin ponen en prctica una estrategia. Dicho
proceso hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior
de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos
del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del
diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una
organizacin.
Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin
1. La divisin del trabajo
2. La departamentalizacin
3. La jerarqua
4. La coordinacin.
2.1.1 Etapas del Proceso de Diseo
Primeras etapas:
Identificacin de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio

Identificacin de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades

Diseo de los procesos para la produccin de los bienes y servicios sus
resultados e indicadores
Identificacin y conformacin de reas y unidades organizacionales que
llevarn a cabo las operaciones especificando el mbito de competencia
Determinacin del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicacin en
los niveles jerrquicos
Definicin de los canales y medios de comunicacin
Determinacin de las instancias de coordinacin interna
Definicin de los tipos e instancias de relacin interinstitucional
Elaboracin del manual de organizacin, funciones y el manual de Procesos
Segundas etapas

Las

etapas

son

las

siguientes

decisin de utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio.

Diagnstico inicial realizado por un consultor externo conjuntamente con la
gerencia de la organizacin, permite determinar qu modelo de d.o. es
necesario
implementar.
recolectar los datos mediante la investigacin, evaluacin de la cultura,
obtencin de datos y relaciones de problemas en el comportamiento.

Retroalimentacin

de

datos

confrontacin.

Planeacin de acciones y solucin de problemas. En esta etapa se utilizan los

datos para fundamentar los cambios y el timing de implementacin.
Desarrollo de equipos, el consultor debe estimular la creacin de equipos
durante todo el proceso, lograr la integracin de los participantes con el grupo y
del grupo con otros grupos (interaccin intergrupal), motivando la abierta
comunicacin y la confianza, conceptos fundamentales para lograr la eficiencia
y
la
eficacia
entre
los
grupos.
desarrollo intergrupal, en esta etapa los grupos se confrontan y asi mejorar las
relaciones
intergrupales.
educacion y seguimiento, en esta etapa se evaluan los resultados de los

esfuerzos del d.o. tambien se desarrollan programas complementarios en las

areas
que
sean
necesarios
lograr
resultados
adicionales.
Proceso

de

desarrollo

1.-recoleccion

organizacional

(resumido):

datos

de

recoleccion
de
datos
y
metodos
de
recoleccion.
tecnicas y metodos de descripcion del sistema organizacional.
relaciones
entre
los
elementos
y
subsistemas.
identificacion de problemas importantes en la organizacin.

2.-diagnostico

organizacional:

proceso
de
solucion
de
problemas.

identificacion
de
disfunciones
organizacionales.
determinacion de debilidades, areas de desacuerdos, prioridades y objetivos.
generacin de estrategias y desarrollo de planes para su implementacion.
3.-accion

de
aplicacin

intervencin:
de

tcnicas

de

d.o.:

laboratorios de sensibilidad (t.groups-grupos de entrenamiento)

anlisis transaccional (autodiagnstico de las relaciones interpersonales)

consultora
de
procedimientos
(o
de
procesos)

desarrollo
de
equipos.
tcnica de reunion de confrontacion (modificacin del comportamiento)
tcnica de retroalimentacin de datos o feedback (tecnica de suministros de
informacin), esta tecnica es de intervencion total de la organizacin.

modelos

de

d.o.

managerialgrip o d.o. del tipo grip (cambio organizacional parte por el cambio
individual
como
mecanismo
de
descongelamiento
organizacional)
modelo de lawrence y lorsh (concepto de diferenciacion e integracion, modelo
de
diagnstico
y
de
accin)

modelo

desarrollo

de

reddin

(3d-estilos

gerenciales)

organizacional

nace a partir de los cambios existentes en el ambiente y la incapacidad de las

estructuras
convencionales
a
la
adecuacin.

 Su origen nace a partir de la teora del comportamiento como desdoblamiento

hacia el enfoque sistmico. Ganando espacio en la teora administrativa.
El desarrollo organizacional presenta a la organizacin un concepto dinmico
de organizacin, cultura organizacional y cambios aplicados a la
administracin.
Su proceso est dado por tres etapas: recoleccin de datos, diagnostico
organizacional
e
intervencin
organizacional.
El d.o. va desde los cambios estructurales (formales) y alteracin del
comportamiento
(cultura
y
clima
organizacional).
Si bien el d.o. no est exento de crticas, no cabe duda que es una alternativa
que hace nfasis en la participacin de sus integrantes, permitiendo la
renovacin y revitalizacin de las organizaciones, hacindolas cada vez ms
adaptativas, flexibles, receptivas, con un alto sentido de la identidad, integradas
y con una buena perspectiva del ambiente que la rodea.
2.1.2 Tecnologa Avanzada de la Informacin y el Control Organizacional
Los avances en la Tecnologa de Informacin han mejorado de manera radical
la eficiencia y efectividad de estos sistemas. Muchas organizaciones utilizan
cuadros de mando ejecutivos, los cuales permiten a los directivos enterarse
con un vistazo de los indicadores de control clave como ventanas en relacin
con los objetivos.
Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y
presentan las mtricas que los directivos consideran ms importantes para ser
monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de
manera automtica.
Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces son
considerados como el centro de los sistemas de control administrativo; estados
financieros y presupuestos, reportes peridicos y estadsticos no financieros,
sistemas de recompensa y sistemas de control de calidad.
Todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de los bienes
vendidos, intereses, impuestos y depreciacin. El balance final indica el ingreso
neto,
ganancia
o
prdida,
para
un
determinado
tiempo.
El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos
organizacionales anuales y despus informa los costos reales en forma
trimestral o mensual.
Los gerentes utilizan reportes estadsticos peridicos para evaluar y monitorear
el desempeo no financiero como satisfaccin de cliente, desempeo de los
empleados
o
la
tasa
de
rotacin
personal.
Los elementos del control representan los sistemas del control de calidad, los

cuales utilizan los directivos para capacitar a los empleados en los mtodos de
control de calidad, establecer objetivos para participacin de los empleados.

2.1.3 El impacto de la tecnologa en el diseo

La influencia de la tecnologa sobre la organizacin y sus participantes es muy
grande, pero en resumen podramos decir

La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la

estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las
empresas. Se habla de imperativo tecnolgico cuando se refiere al
hecho de que es la tecnologa la que determina (y no influencia
simplemente) la estructura de la organizacin y su comportamiento. A
pesar de lo exagerado de esta afirmacin, no hay duda alguna de que
existe un fuerte impacto de la tecnologa sobre la vida, naturaleza y
funcionamiento de las organizaciones.
La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnmo de
eficiencia. La eficiencia se volvi al criterio normativo por el cual los
administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados.
La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los
tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez
ms su eficacia, pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo
de producir eficiencia.

El diseo organizacional es profundamente afectado por la tecnologa utilizada

por la organizacin: las firmas de produccin en masa con xito tendan a ser
organizadas en lneas clsicas, con deberes y responsabilidades claramente
definidos, unidad de mando, clara distincin entre lnea y staff y estrecha
amplitud de control (cinco a seis subordinados para cada jefe ejecutivo). En la
tecnologa de produccin en masa la forma burocrtica de organizacin se
muestra asociada con el xito.
Fuente de informacin
http://www.blogger.com/feeds/6873280019549678412/posts/default
2.2 Empresas de manufactura. Tradicionales, de Tecnologa Avanzada y
Mixtas
El primer y ms influyente estudio acerca de la tecnologa de manufactura fue
desarrollado por la sociologa industrial inglesa, Joan Woodward. Su

investigacin inicia como un estudio de campo sobre los principios

administrativos en la parte sur de Essex. El enfoque administrativo que
prevaleca en esa poca (50s) estaba basado en lo que se conoce como
principios administrativos universales. Estos eran prescripciones tipo la nica
forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran.
Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la
complejidad tcnica de los procesos de manufactura. La complejidad tcnica
elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En
cambio una complejidad tcnica baja indica que los trabajadores tienen un
papel fundamental en el proceso de produccin. La escala de complejidad
tcnica de Woodward en un principio consista en 10 categoras, las cuales se
subdividieron en categoras que se dividieron a su vez en tres grupos
tecnolgicos
bsicos:
Grupo I: Produccin unitaria en pequeos lotes. Estas empresas tienden a ser
operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeos pedidos para
satisfacer las necesidades especficas de los clientes: El trabajo a la medida es
la norma. La produccin en lotes pequeos depende en gran parte del
operador humano; y por lo tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza
maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de produccin, el
ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar
la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compaas
aeroespaciales; contratistas de la defensa y el ejercito estadounidense. La
fuerza de trabajo de la compaa esta dividida en clulas de manufactura,
algunas de las cuales producen solo 10 unidades al da.
Grupo II: Lote grande y produccin masiva. La produccin de lotes grandes es
un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricacin
de partes estandarizadas. Con frecuencia la produccin forma parte del
inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen
necesidades especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de lneas de
montaje,
como
para
automviles
y
casas
rodantes.
Grupo III: Produccin de proceso contino. En la produccin de proceso
continuo, este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso
representa la mecanizacin y la estandarizacin llevada un paso ms all de
las lneas de montaje. Las maquinas automatizadas controlan el proceso
continuo, y los resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo
de produccin estn las plantas qumicas, las refineras de petrleo, los
productores de licor, las compaas farmacuticas y las plantas de energa
nuclear.
Fuente de informacin
http://administraciondorganizacional.blogspot.com/2009/04/disenoorganizacional_16.html (aqu est toda la unidad 2)
2.3 Efectividad organizacional

La eficiencia es un concepto ms limitado que atae al funcionamiento interno

de la organizacin. La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos que
se utilizaran para generar una unidad de producto. Se puede medir como la
razn de entradas con respecto a las salidas.
Es difcil medir la efectividad global en las organizaciones son grandes,
diversas y fragmentadas, llevan a cabo muchas actividades de manera
simultnea, persoguen metas mltiples y generan muchos resultados, algunos
planeados otros no intencionados. Los directivos determinan que indicadores
medir con el fin de estimar la efectividad de ss organizaciones. En un estudio
se encontr que para mhos directores es difcil el concepto de evaluar la
efectividad con base en las caractersticas que no son susceptibles de una
manera cuantitativa y rigurosa.
Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en
diferentes partes de la organizacin. Las organizaciones aportan distintas
opciones provenientes del ambiente que las rodea, y esos recursos a su vez se
transforman en productos que son devueltos al entorno. El enfoque basado en
las metas para la efectividad organizacional se refiere a la produccin si la
organizacin alcanza sus metas en trminos de los niveles de produccin
deseados. El enfoque basado en los recursos evala la efectividad al
observar el comienzo del proceso y determinar si la organizacin en realidad
cuenta con los recursos necesarios para su alto desempeo. El enfoque
basado en el proceso interno observa las actividades internas y evala la
efectividad mediante indicadores de la salud y las eficiencias internas.

2.4 Innovacin y cambio

El mundo empresarial y organizacional est lleno de retos, metas, y sueos
constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovacin Organizacional. Y es
que como futuros profesionales de la informacin debemos estar conscientes
de la necesidad existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en
constante cambio, donde todos los das estamos inmersos a retos
tecnolgicos, empresariales, polticos, econmicos, sociales, culturales, entre
otros.
Ante
estos
retos
qu
debemos
hacer?...
INNOVAR...

CLAVE

PARA

EL

EXITO

ORGANIZACIONAL

Segn Leoncio Moreno para innovar necesitamos contar con:

Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con
el resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores
sin sufrir consecuencias negativas.
Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con
la innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa.
Tambin deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores
y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos.

Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente

creativas, las cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo
de mejoras. El recurso dinero tambin es necesario para invertir en la
formacin y la implantacin y el uso de herramientas.

Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los

empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son:
sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que facilitan
el pensamiento creativo y la colaboracin.

Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas

mediante otras herramientas.

Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se

puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones.

Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los

empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organizacin.

Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos

Como profesionales del campo de la informacin debemos tener en
cuenta el aspecto de innovacin en el mbito organizacional. Cada da
se hace ms evidente la necesidad de cambio en las organizaciones, y
el campo de la informacin es uno de estos.

La tecnologa ha sido una de las ms grandes precursoras del cambio en

nuestro campo de la informacin. Es por tal razn que debemos adoptar
nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrs
en este proceso.

2.5 Tecnologa de la informacin

Los sistemas de la tecnologa de la informacin en las organizaciones en un
principio se usaron en las operaciones. Estas primeras aplicaciones estaban
basadas en la nocin de la eficiencia del cuarto de maquinas, es decir la
posibilidad de que las negociaciones existentes se desarrollaran de una
manera mas eficiente con el uso de la tecnologa computacional. La meta era
reducir costos de mano de obra por medio de computadoras que se
encargaban de algunas tareas. Estos sistemas se llegaron a conocer como
sistemas de procesamiento de transaccin, los cuales automatizan la rutina de
una organizacin y las transacciones cotidianas de negocios. Los STP recaban
la informacin de operaciones como las ventas, las compras a proveedores, los
cambios en el inventario y la almacenan en una base de datos.
En aos recientes, el uso de software de almacenamiento e inteligencia de
negocios ha ampliado la utilidad de estos datos acumulados. El
almacenamiento de datos es la utilizacin de bases de datos gigantes que
combinan todos los datos de una compaa y permiten a los usuarios tener

acceso a ellos de manera directa, crear informes y obtener respuestas a las

preguntas del tipo Qu pasara si? Construir una base de datos en una
corporacin grande es una empresa colosal que implica la definicin de cientos
de gigabytes de datos recuperados de numerosos sistemas existentes, lo cual
proporciona un medio para actualizar de manera continua la informacin,
hacerla compatible y vincularla al software que haga posible a los usuarios
buscar y analizar los datos para producir informes utilices.
El software de inteligencia de negocios ayuda a los usuarios a entender todos
estos datos. La inteligencia de negocios se refiere a un anlisis de alta
tecnologa de los datos corporativos con el fin de tomar mejores decisiones
estratgicas. Tambin conocida como minera de datos, la inteligencia de
negocios implica buscar y analizar datos provenientes de mltiples ubicadas en
toda la empresa, y algunas veces derivados de fuentes externas, a fin de
identificar patrones y relaciones que pueden ser importantes,
INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES Y CONTROL
Un sistema de informacin para la administracin (SIA) es un sistema
automatizado que proporciona informacin y apoyo para la toma de decisiones
gerenciales. El SIA esta fundado en los sistemas de procesamiento de las
transacciones y en las bases de datos externas y organizacionales.
El sistema de reporte de informacin, es la forma ms comn del SIA, y
proporciona a los mandos gerenciales medios informales con datos resumidos
que
apoyan
la
toma
de
decisiones
cotidianas.
TECNICAS
PARA
FOMENTAR
EL
CAMBIO
TECNOLOGICO
Algunas tcnicas utilizadas por las compaas para mantener un enfoque
ambidiestro son: las estructuras alternantes, los departamentos creativos
independientes, los equipos de riesgo y el espritu emprendedor corporativo.
Estructuras alternantes: las estructuras alternantes suponen la creacin de una
estructura orgnica por parte de una organizacin cuando asi lo requiere la
iniciacin
de
ideas
nuevas.
Departamentos creativos: en muchas organizaciones grandes el comienzo de
ola innovacin esta asignado a los departamentos creativos independientes.
Departamentos staff, como el de investigacin y desarrollo, el de ingeniera, el
de diseo y el de anlisis de sistemas, generan cambios para su adopcin en
otros departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una
estructura orgnica para facilitar la generacin de nuevas ideas tcnicas. Los
departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a tener una estructura
mecanicista
para
la
produccin
eficiente.
Equipos de riesgo: los equipos de riesgo son una tcnica que se utiliza para dar
rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se
les asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de
manera que no estn limitados por los procedimientos organizacionales. Un
equipo de riesgo es como una pequea compaa dentro de una gran
compaa. Existen numerosas organizaciones que han utilizado este concepto
para liberar a la gente creativa de la burocracia que supone una corporacin

grande.
Espritu emprendedor corporativo: el espritu emprendedor corporativo intenta
desarrollar un espritu, una filosofa y una estructura de emprendedores que
produzcan un nmero de innovaciones ms alto que el promedio. El espritu
emprendedor corporativo puede implicar el uso de departamentos creativos y
de nuevos equipos de riesgo, pero tambin intenta liberar la energa creativa de
todos los empleados en la organizacin. Los directivos pueden crear sistemas y
estructuras que fomenten el espritu emprendedor.

Unidad
3.1

3ANLISIS
ANLISIS

DE
DE

TCNICAS
MANUALES

DE

ORGANIZACIN
ADMINISTRATIVOS

Concepto
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma
ordenada
y
sistemtica
la
informacin
de
una
organizacin.
Otros

Conceptos

"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar
(manuable) se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se
presenta entre cada grupo humano en la empresa". A. Reyes Ponce.
"Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al
empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado
en
una
empresa".
Terry
G.
R.
El
Por
Qu
De
La
Necesidad
De
Utilizar
Los
Manuales
Proporciona al usuario un sistema de referencia comn y estandarizada. Cada
uno de los interesados posee exactamente la misma informacin y opera
conforme
a
las
mismas
reglas.
Proporcionan documentacin. El manual estudia las polticas y los
procedimientos de la organizacin, de modo que esta informacin no queda
simplemente almacenada en el cerebro de unas cuantas personas. Esta
informacin vital no se pierde cuando alguna de las personas claves abandona
la compaa. Adems, al desarrollar un manual, la empresa a menudo se ve
obligada a aclarar polticas dudosas o mal definidas y a simplificar
procedimientos
complejos.
Sirven como un sistema de archivos porttil y fcil de usar. Las respuestas a
las preguntas se localizan con rapidez y facilidad sin necesidad de examinar

innumerables
hojas
de
archivo.
Tiene una influencia definitiva. Una poltica corporativa claramente especificada
en un manual oficial tiene mas impacto que en un memorando hecho hace tres
aos escondido en algn lugar del archivo, o cuyo originador ha dejado la
compaa.
Los manuales ayudan a los usuarios a obrar de acuerdo con los reglamentos
del
gobierno
y
otros
cuerpos
reguladores.
Los manuales ahorran tiempo y aseguran respuestas exactas. Los empleados
pueden consultar el libro en lugar de preguntar a alguien que pueda conocer
la
respuesta
o
no
conocer
la
respuesta
correcta.
Los manuales sirven como instrumentos de adiestramiento para nuevos
empleados, ayudndose a conocer correctamente sus funciones desde el
principio. Muchos manuales se desarrollan especficamente como auxiliares de
adiestramiento.
Los manuales reducen la papelera reuniendo la informacin en un solo lugar.
Objetivos
De
Los
Manuales
De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos
permiten
cumplir
con
los
siguientes
objetivos:
a) Instruir a la persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones,
relaciones,
polticas,
procedimientos,
normas,
etc.
b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para
deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
c) c) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y
propiciar
la
uniformidad
en
el
trabajo.
d) d) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo
ingreso, facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales.
e) Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de
reformas
administrativas.
f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin
de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su
ejecucin.
g) Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del
personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
h) Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.
i)
Interviene
en
la
consulta
de
todo
el
personal.
j) Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de
tiempos,
delegacin
de
autoridad,
etc.
k) Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.
l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin
arbitraria.
m) Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
n) Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su

evaluacin.
o) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y
como
deben
hacerlo.
p) Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades.
q) Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento
de
los
sistemas,
procedimientos
y
mtodos.
Ventajas

Desventajas

De

Los

Manuales

Administrativos

Ventajas
Un

manual

tiene,

entre

otras,

las

siguientes

ventajas:

1.
Logra
y
mantiene
un
slido
plan
de
organizacin.
2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del
plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
3.
Facilita
el
estudio
de
los
problemas
de
organizacin.
4. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones
necesarias
en
la
organizacin.
5. Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y
compensacin
del
personal
clave.
6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de
la
organizacin.
7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones.
8. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los
diversos
niveles.
9. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la
evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada
quien.
10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios
ms
antiguos.
11. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos.
12. Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar.
13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los
procedimientos,
las
funciones,
las
normas,
etc.
14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a
travs
del
tiempo.
16. Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal.
17. Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo.
18. Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas,
el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin.
Desventajas

Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los

siguientes:
1. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar
un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar
un
manual
y
conservarlo
al
da.
3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y
rigidez.
4. Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de
las
operaciones.
5. El costo de produccin y actualizacin puede ser alto.
6.
Si
no
se
actualiza
peridicamente,
pierde
efectividad.
7. Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los
informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
8. Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.

Clasificacin

De

Los

Manuales

Administrativos

Entre los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la

administracin, destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que
facilitan el aprendizaje de la organizacin, por una parte, y por la otra,
proporcionan la orientacin precisa que requiere la accin humana en las
unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecucin,
pues son una fuente de informacin en las cuales se trata de mejorar y orientar
los esfuerzos de un empleado, para lograr la realizacin de las tareas que se le
han

encomendado.

Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los

nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:
1.-

Por

su

contenido:

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro
de

este

tipo

tenemos

los

siguientes:

I. Manual de Historia: Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre

el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin

actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradicin y
filosofa

del

organismo.

II. Manual de organizacin: Su propsito es exponer en forma detallada la

estructura organizacional formal a travs de la descripcin de los objetivos,
funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las
relaciones.
Manual de polticas: Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos
a se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.
Puede elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales tales
como:

produccin,

ventas,

finanzas,

personal,

compras,

etc.

III. Manual de procedimientos: Es la expresin analtica de los procedimientos

administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del
organismo. Este manual es una gua (como hacer las cosas) de trabajo al
personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La
implementacin de este manual sirve para aumentar la certeza de que el
personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al
realizar

su

trabajo.

IV. Manual de contenido mltiple: Cuando el volumen de actividades, de

personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la
elaboracin y utilizacin de distintos manuales, puede ser conveniente la
confeccin de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de
"polticas y procedimientos", el de "historia y organizacin", en si consiste en
combinar dos o mas categoras que se interrelacionan en la practica
administrativa.
2.-

Por

su

funcin

especfica:

Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especfica a tratar.

Dentro

de

este

apartado

puede

haber

los

siguientes

manuales:

I. Manual de produccin: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las

instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y
pronta solucin. La necesidad de coordinar el proceso de fabricacin

(fabricacin, inspeccin, ingeniera industrial, control de produccin), es tan

reconocida, que en las operaciones de fabricacin, los manuales se aceptan y
usan

ampliamente.

II. Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste
en definir el alcance de compras, definir la funcin de comprar, los mtodos a
utilizar

que

afectan

sus

actividades.

III. Manual de ventas: Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y
las rutinas de informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de
ventas,

procedimientos,

controles,

etc.).

IV. Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades

financieras en todos los niveles de la administracin, contiene numerosas
instrucciones especificas a quienes en la organizacin estn involucrados con
el manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de informacin
financiera.
V. Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y tcnicas de la
contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal
interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales
como: estructura orgnica del departamento, descripcin del sistema contable,
operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la
elaboracin

de

informacin

financiera.

VI. Manual de crdito y cobranzas: Se refiere a la determinacin por escrito de

procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos mas importantes
que puede contener este tipo de manual estn los siguientes: operaciones de
crdito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.
VII. Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a
comunicar las actividades y polticas de la direccin superior en lo que se
refiere a personal. Los manuales de personal podrn contener aspectos como:
reclutamiento y seleccin, administracin de personal, lineamientos para el
manejo de conflictos personales, polticas de personal, uso de servicios,
prestaciones,

capacitacin,

entre

otros.

VIII. Manual tcnico: Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin
operacional determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para la
unidad administrativa responsable de la actividad y como informacin general
para el personal interesado en esa funcin. Ejemplos de este tipo de "Manual
tcnico

de

auditoria

administrativa",

el

IX. "Manual tcnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente

de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de

asesora.
X. Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las
labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comnmente
mas detallados que un manual de procedimientos. El supuesto en el que se
basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo
de los temas cubiertos. por ejemplo, un manual de adiestramiento "explica
como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir
su seal", mientras que un manual de procedimientos omitir esta instruccin y
comenzara con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento
tambin utiliza tcnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto
evaluacin para comprobar el nivel de comprensin del contenido por el
usuario.
Otra clasificacin aceptada de los manuales administrativos se refiere a las
necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su mbito de aplicacin;
pueden

elaborarse

manuales

con

una

cobertura

mayor

3.-

menor.
General:

Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los

siguientes

manuales:

I. Manuales generales de organizacin: Este es producto de la planeacin

organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organizacin formal y
definiendo

su

estructura

funcional.

II. Manual general de procedimientos: Este es tambin resultado de la

planeacin, contiene los procedimientos de todas las unidades orgnicas que
conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.
III. Manual general de polticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y
actitud de la direccin superior; para toda la empresa, estas polticas generales
establecen lneas de gua, un marco dentro del cual todo el personal puede
actuar
4.-

de

acuerdo

condiciones

generales.
Especifico:

I. Manual especifico de reclutamiento y seleccin: Se refiere a una parte de una

rea especfica (personal). Y contiene la definicin uniforme respecto al

reclutamiento

seleccin

personal

en

una

organizacin.

II. Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos,

instrucciones de aplicacin especfica a determinados tipos de actividad, aqu
se

refiere

la

auditoria

interna

en

forma

particular.

III. Manual especifico de polticas de personal: Este se enfoca a definir

"polticas", pero de una rea especifica de la organizacin, sealando las guas
u orientacin respecto a cuestiones de personal, tales como: contratacin,
permisos,

promociones,

prestaciones,

etc.

IV. Manual especifico de procedimientos de tesorera: Consiste en elaborar los

procedimientos en el orden de importancia de un rea especifica, a fin de
capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por
ejemplo:

ingresos

Partes

caja,

Componentes

pago

De

proveedores,
Un

etc.
Manual

En primer lugar comenzar el texto con una seccin denominada contenido,

donde se enunciarn las partes o secciones integrantes del manual. Esta
seccin ser seguida de un ndice en el que, al igual que todo texto, se
indicar el nmero de pgina en que se localiza cada ttulo y subttulo. Es un
ndice numrico, cuyo ordenamiento respeta la secuencia con que se
presentan

los

temas

en

el

manual.

Pero tambin puede existir un ndice temtico, en el que los temas se

presentan ordenados alfabticamente para facilitar su localizacin por este
medio. Por lo general, el ndice temtico se ubica como ltima seccin del
manual.
La tercera seccin ser la introduccin en la que se explicar el propsito del
manual y se incluirn aquellos comentarios que sirvan para proponer al lector y
clarificar

contenidos

en

los

captulos

siguientes.

La cuarta seccin contendr la instrucciones para el uso del manual. Esto es,
explicar de qu manera se logra ubicar un tema en el cuerpo principal a
efectos de una consulta, o bien en que forma se actualizarn las piezas del
manual, dada la necesidad de revisiones y reemplazos de normas y medidas
que

pierden

vigencia

surgen

nuevas

necesidades

cubrir.

La quinta seccin es el cuerpo principal; es la parte ms importante y la

verdadera
Cada

razn

Uno

De

Los

del

Procedimientos

manual.

Del

Manual

Contendr

a. Objetivos de procedimiento. Se plantear el propsito que se pretende lograr

con

la

ejecucin

del

procedimiento.

b. Base jurdica. Enumeracin de los ordenamientos o normas jurdico

administrativas que rigen la operacin de la unidad, especficamente capitulo,
artculo

fraccin

que

fundamentan

el

procedimiento.

c. rganos que intervienen. Enumeracin de las unidades, sub-unidades o

puestos

que

intervienen

en

el

procedimiento

de

que

se

trate.

d. Polticas y normas de operacin. Exposicin de criterios y normas que

orienten la realizacin de las actividades sin tener que consultar los niveles
jerrquicos

3.1.1

superiores.

REQUISITOS

DE

LOS

Manual

MANUALES

ADMINISTRATIVOS

De

Organizacin:

1.-

Identificacin.

2.-

ndice

3.-

Introduccin

3.1.-

Objetivo

3.2.-

mbito

del

manual.

de

aplicacin.

3.3.-

Autoridad

3.4.-

Como

usar

el

manual.

4.-

Directorio.

5.6.-

Antecedentes
Base

legal

(en

caso

Histricos.
de

organismo

7.-

Organigrama.

8.9.Manual

publico).

Estructura
Objetivos

de

cada
De

funcional.
unidad

orgnica.
Procedimientos:

1.-

ndice.

2.-

Introduccin

2.1.-

Objetivos

del

manual.

2.2.-

Alcance.

2.3.-

Como

2.4.-

usar

el

Revisiones

manual.

Recomendaciones.

3.-

Organigrama.

3.1.-

Interpretacin

-Sistemas
-Tipo

de

de

la

organizacin

departamentalizacin

-Amplitud
-Relacin

de

de

la

entre

el

estructura
(lnea,

funcional,

(geogrfica,

por

descentralizacin

personal

con

autoridad

orgnica.

de

etc.)

producto,

etc.).

centralizacin.
lnea

4.-

asesora.
Grficas.

4.1.-

Diagramas

5.-

de

flujo.

Estructura

5.1.-

Descripcin

procedimental.

narrativa

de

los

procedimientos.

6.-

Formas.

6.2.-

Empleadas

6.3.-

(por

Instructivos

Como

lo

general

de

Se

planeadas

las

rediseadas).

formas

Prepara

empleadas

Un

Manual

El primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea lograr.

Para hacer esto, el interesado se deber hacer las siguientes preguntas:
Cul es el objetivo de la organizacin al crear este manual?
Su propsito puede ser asegurarse de que todos los gerentes sigan ciertas
normas

Qu

procedimientos

beneficios

proporcionara

el

de
manual

personal.
a

los

usuarios?

Es probable que el manual permita a los usuarios aprender un nuevo sistema

con rapidez y facilidad, o que sirva como fuente de consulta inmediata para las
preguntas

del

personal.

Qu espero yo (o mi departamento) lograr con este manual?

Adems de alcanzar los objetivos de la organizacin, el manual debe ayudar
tambin a su departamento. Si cuenta con un manual, posiblemente tendr que
hacer
De

maneo
Quin

Es

preguntas
La

hacer

Responsabilidad

De

manos
Crear

reparaciones.
Los

Manuales?

Los encargados de desarrollar los manuales no encajan claramente en el

organigrama de la empresa como sucede con los tesoreros. Algunas veces

forman parte del rea de servicios administrativos o de comunicaciones de la
corporacin. Sin embargo con demasiada frecuencia estn dispersos por la
organizacin

cada

departamento

genera

sus

propios

manuales.

Cuando la produccin del anual no esta centralizada, la organizacin termina

con una proliferacin de manuales de todos los tamaos y formas.
Generalmente, cada manual tiene su propio formato, diseo y estilo y, lo que es
peor, hay ocasiones en las que se contradicen entre s. La solucin de estos
problemas es crear un departamento centralizado que se encargue de
producirlos.
Indicadores
He

aqu

De
algunos

indicadores

sobre

Planeacin
como

planear

el

manual.

v Disponga del tiempo suficiente para la plantacin. A la larga esto representara

un

ahorro

de

tiempo.

v haga que otras personas revisen sus planes. La revisin no solo debe incluir
a su supervisor, cuya aprobacin puede ser obligatoria, sino tambin a
personas que hayan participado directamente en la produccin de manuales o
que

tengan

una

relacin

estrecha

con

el

que

esta

haciendo.

v Confirme por escrito todas las estimaciones de tiempo, dinero y personal.

Muchas

personas

hacen

posteriormente

estimaciones

se

verbales

olvidan

de

momento,

de

ellas.

v Planee desde ahora las actualizaciones. Incluso el mejor manual necesitara

revisiones y actualizaciones dentro de los seis meses siguientes a su
distribucin.
v Anticpese a los problemas. Descubrir que reparar los problemas antes que
se

presenten

da

Como

como

resultado

Planear

un

gran

La

beneficio.
Redaccin

El primer paso para planear la redaccin es definir la materia de que se trata.

De que va a tratar el manual? Es fcil definir el tema si se hace una lista de
todos los grupos posibles de usuarios del manual, y despus se determina que
informacin

necesita

cada

uno.

El segundo paso consiste en determinar quien recopilara los datos. Existen dos
alternativas
a)

Usted

bsicas:
mismo

su

personal

recabara

los

datos.

b) Los departamentos usuarios recopilaran los datos y referirn a los

redactores.

El tercer paso es, decidir quien escribir el manual. tambin en este caso
cuentan

con

dos

alternativas:

a) Los departamentos que lo usaran escribirn su manual, y usted o su

personal
b)

la

Usted

mismo

revisaran
o

su

personal

redactaran.

redactaran

el

manual.

El ltimo paso en la plantacin de la redaccin es establecer un programa

temporal de trabajo. De ser posible, deje un periodo amplio para el proceso de
redaccin.
Mtodos

De

Recoleccin

De

Datos

La informacin para elaborar su manual se obtendr utilizando uno o varios de

estos

mtodos:

Investigacin.

Observacin.

Cuestionarios

escritos.

Entrevistas.

Proceso

De

Principios

de

Uso

de

la

Usen

la

estructura

Evtese

incorrecciones

Evtese

los

participios

Eviten

las

palabras

paralela
y

de

los
mal

innecesarias.
ideas

coordinadas.

adjetivos

desplazados.

situados

rimbombantes

y
y

La

Redacten

Reemplacen
Omita

gran
las

los
los

la

jerga
claridad.
humanos.

controversia

frases

confusos.

con
Sean

presente

palabras

Exprsense

activa.

tiempo

las

eficaz:

voz

en

Omita

redaccin

la

Escriban

Redaccin

para

pronombres

que
con

pronombres

entre
los
los

los

gneros

nombres

estn

nombres

que

representan.

tercera

persona.

de

en

plural.

Se pueden utilizar los sufijos del masculino, con los del femenino entre
parntesis.
Incluya una frase que indique que se usara masculino para referirse a ambos
gneros.
Usen a veces el masculino y, en otras ocasiones, el femenino.

Obras

de

consulta

Tcnicas

sobre
de

Lista

redaccin.
redaccin.

por

pasos.

Guiones.

Lgicas

de

accin

Proceso

condicin.

De

Quin

debe

Revisin

revisar

el

manual?

En primer lugar, alguien que conozca el tema deber revisar el texto, para
verificar su contenido y exactitud. Esa persona no tendr necesariamente
autoridad suficiente para aprobar que el manual se use en la empresa; sin
embargo, tendr que ser u experto en el campo y tener la capacidad de
suficiente

para

determinar

si

el

contenido

del

manual

es

exacto.

En segundo lugar, tambin debe revisar el manual un miembro del personal

especializado en asuntos legales de la organizacin. Si su empresa no tiene
personal experimentado en leyes, se encargara de la revisin quien sirva como
asesor a ese respecto. La revisin asegura que el manual respete las leyes
pertinentes y satisfaga los requisitos de las dependencias reguladoras que
tenga jurisdiccin sobre la empresa. El no revisar cuidadosamente la legalidad
puede

dar

como

resultado

acciones

judiciales

importantes.

El tercer tipo de revisin se refiere a la calidad y a la claridad de la redaccin.

La persona encargada de esta revisin debe estar muy familiarizada con los
principios

de

la

Responsabilidades

Revisin

buena

redaccin.

los

revisores

de
justa

objetiva

de

los

materiales.

Concentracin en el tema o el campo que se le pide que revisen.

Proporcionar

crticas

especficas

constructivas.

Tienen que mostrarse positivos en sus crticas, indicando lo que esta bien
hecho,

as

como

tambin

los

puntos

que

necesitan

correccin.

Revisar cuidadosamente la primera vez, y hacer todos los cambios entonces.

Se debe evitar solicitar cambios solo explicables con base en gustos
personales.
Revisin y devolucin rpidas del material dentro del plazo acordado.
Como asegurarse de que los revisores cumplan con los plazos establecidos
Destaquen el hecho de que el manual tiene el respaldo de la gerencia.
Negocien los programas de revisin en lugar de establecer fechas arbitrarias.

Confirme

por

escrito

el

plazo

acordado.

 Proporciones a los revisores un recordatorio amistoso unos das antes de la

fecha

limite.

Quizs convenga indicar en su memorando de confirmacin que se

consideran aprobados los materiales que no se han devuelto a la fecha lmite.
Supervisin

De

La

Produccin

Del

Manual

Como trabajar con el centro de procesamientos de palabras o las

mecangrafas:
Revisen el formato y la composicin del manual con la mecangrafa o el
operador

del

sistema

de

procesamiento

de

palabras.

Si es posible, trabajen solo con uno o dos operadores o mecangrafos, en

lugar

de

todo

un

centro.

Aprenda a dictar, sobre todo si cuentan con procesamiento de palabras.

Revisen

su

propio

trabajo.

Para los proyectos importantes, como los manuales, confirmen por escrito
todos

los

compromisos

de

tiempo

del

centro

Denle al centro de procesamiento de palabras toda su cooperacin,

entregndole

los

cambios

Impresin

los

textos

con

del

prontitud.

manual:

La primera se refiere a s la impresin se realizara en la empresa o en una

imprenta

exterior.

Despus de escoger una imprenta, deber tomar una decisin respecto a s se

reproducirn el manual a partir de las copias mecanografiadas o si usaran
tipografas,

en

cualquiera

El

manual

La

negociacin

El

se

de

distribuir
tiene

manual

sus
se

las

condiciones

fuera

de

propios

la

equipos

imprimir

como

siguientes:
negociacin.
tipogrficos.
folleto.

Su tercera decisin, la eleccin del mtodo de impresin, se debe tomar con la

ayuda de su proveedor de o de la imprenta de la empresa. Los factores que
afectan

su

La

cantidad
Los

de
tipos

eleccin
ejemplares
de

son:

que

se

equipos

imprimirn.
disponibles.

La inclusin del trabajo artstico especial, por ejemplo fotografas.

Distribucin

Enven

fsica
los

manuales

en

cajas

de

cartn

corrugados.

No

inserten

el

contenido

en

el

empastado

antes

de

su

envi.

Si envan una gran cantidad de manuales, avisen de ello con tiempo al gerente
de

la

3.2

oficina

de

DIAGRAMA

correspondencia.
DE

FLUJO

Definicin
El Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de pasos
que se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto,
un

servicio,

bien

una

combinacin

de

ambos.

Los diagramas de flujo representan en forma grfica la secuencia que siguen

las operaciones de un determinado procedimiento y/o el recorrido de las formas
o los materiales. Muestran las unidades administrativas (procedimiento general)
o los puestos que intervienen (procedimiento detallado) para cada operacin
descrita, y puede indicar adems, el equipo que se utilice en cada caso.
Sabemos que los diagramas de flujo se utilizan principalmente en el anlisis de
los procedimientos; sin embargo, presentados en forma sencilla y accesible
dentro del manual, proporcionan una descripcin de conjunto, que facilita la
compresin

de

los

3.2.1 SMBOLOS USADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO.

mismos.

Diagrama de flujo elaborado con un lenguaje grfico inconsistente o no

convencional transmitir un mensaje deformado o ser ineficaz para la
comprensin del proceso que se pretende estudiar. De ah la necesidad de
concebir y admitir determinados smbolos a los que se les confiere
convencionalmente un significado preciso y convenir tambin en determinadas
reglas

en

cuanto

su

aplicacin.

Los siguientes son los principales smbolos para elaborar Diagramas de Flujo:

Existen dos normas de smbolos para la diagramacin de diagramas de flujo,

estas son conocidas con los nombres de norma ASME y norma ANSI.

3.2.2 RECOMENDACIONES PARA EL USO Y APLICACIN DE SMBOLOS.

En

Cuanto

Dibujo:

Es conveniente no mezclar en un mismo lado del smbolo varias lneas de

entrada

salida.

Por claridad, no debe haber ms de una lnea de unin entre dos smbolos
El smbolo de decisin es el nico que puede tener hasta tres lneas de salida.
Las lneas de unin se deben representar mediante lneas rectas y en caso
necesario

utilizar

ngulos

rectos.

Para efectos de presentacin, es recomendable que los smbolos mantengan

uniformidad en su tamao, salvo el caso que se requiera hacer resaltar alguna
situacin

especial.

En

Cuanto

Su

Contenido

y/o

Uso.

La redaccin del contenido del smbolo de actividad debe ser mediante frases
breves

sencillas,

de

tal

modo

que

su

comprensin

sea

clara.

Cuando el smbolo terminal identifique una unidad administrativa, debe

contener el nombre completo de ella; cuando se utilicen inciales para
identificar la unidad administrativa se debe asentar su significado al pie de la

hoja

del

diagrama.

El smbolo documento debe contener el nombre original de la forma o reporte

en

cuestin.

Cuando se presenten varios tantos de un documento, el original se identifica

con la letra 0 y las copias mediante dgitos 1 , 2 , 3 , etc. Se
recomienda anotar esta identificacin en el extremo inferior derecho del
smbolo.
El contenido del smbolo conector puede ser alfabtico o numrico, teniendo
presente que los contenidos de los conectores de entrada y salida deben ser
iguales.
Cuando se tiene una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar un
color al smbolo o a su contenido, lo cual facilitar su localizacin. En empresa.

3.2.3

CLASIFICACIN

DE

LOS

DIAGRAMAS

DE

FLUJO

Debido al extenso uso de los diagramas de flujo y a toda clase de adaptaciones

a

que

son

Sometidos con el propsito de satisfacer las necesidades particulares de cada

trabajo, los diagramas de flujo han tomado muchas variaciones que aparecen
en diversas formas y bajo muchos ttulos; sin embargo, existe una clasificacin
de la cual se pueden elegir el tipo de diagrama que ms se ajuste a nuestros
requerimientos.
La
1.

clasificacin
Por

su

puede

presentacin.-

los

ser
diagramas

de
de

tres
flujo

grupos:
pueden

ser:

2.

Por

su

formato,

un

diagrama

de

3. Por su propsito, un diagrama de flujo puede ser:

flujo

puede

ser:

Tipos

De

3.2.4

ELABORACIN

Diagramas

DE

Definicin

MAPAS

DE

PROCESOS

De

Proceso:

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las

cuales
Para

transforman
cada

proceso

elementos

de

hay

realizar

que

entrada
los

en

resultados.

siguientes

pasos:

1. Qu actividades hay que realizar y en qu secuencia para suministrar o

prestar los productos y servicios acordados (misin). (Realizado ya)
2.

Quin

debe

realizar

cada

una

de

las

actividades.

3.
4.

Cmo
Cmo

La

hay

que

la

eficacia

medir

finalidad

de

realizar
y

cada

eficiencia

nuestros

de

actividad.

cada

procesos

proceso.
es

uministrar o prestar los productos y servicios que nos han encomendado de

manera

eficaz

eficiente

Cmo
de

los

Influencia

Los

Influencia

la

en

los

factores

en
de

la

los

riesgos

el

clave

de

servicio.
del

legales
y

reglamentarios.

de

insatisfaccin.

de

procesos

xito.
estrategia.

intensiva

mapa

cliente.

del

misin

econmicos

siguientes:

del

calidad

requisitos

Utilizacin

los

satisfaccin
la

Cumplimiento
Los

la
en

comprometida.
procesos?

seran

efectos

Influencia

calidad
los

parmetros

en

En

con

identificar

Algunos

recursos.

debemos

incluir:

- Procesos de planificacin como aquellos procesos que estn vinculados al

mbito

de

las

responsabilidades

de

la

direccin.

- Procesos de gestin de recursos como aquellos procesos que permiten

determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos
humanos,

infraestructura

ambiente

de

trabajo).

- Procesos de realizacin del producto/servicio como aquellos procesos que

permiten llevar a cabo la produccin y/o la prestacin del servicio.
- Procesos de medicin, anlisis y mejora como aquellos procesos que
permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y
establecer

acciones

de

mejora

Nosotros centraremos la actividad en el punto tercero puesto que realizamos

un

servicio

Los

pero

no

nos

procesos

encargamos

son

de

de

la

planificacin

tres

tipos

Como se haba comentado, un proceso son los pasos que se realizan de forma
secuencial para conseguir elaborar productos o servicios (outputs) a partir de
determinados inputs. Dentro de este apartado los pasos a seguir son:
Identificacin

de procesos estratgicos, fundamentales y de soporte.

Construccin
Asignacin
Desarrollo

de
de

del

mapa

procesos

clave

instrucciones

de

de
a
trabajo

sus
de

procesos.
responsables.
los

procesos.

a)

Identificacin

Se

puede

de

procesos

hablar

estratgicos,

de

tres

clave

tipos

de

de

soporte.
procesos:

Procesos estratgicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los

dems procesos y son realizados por la direccin o por otras entidades. Se
suelen referir a las leyes, normativas,... aplicables al servicio y que no son
controladas

por

el

mismo.

Procesos clave: ataen a diferentes reas del Servicio y tienen impacto en el

cliente creando valor para ste. Son las actividades esenciales del Servicio, su
razn

de

ser.

Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un

Servicio. Son los procesos que realizan otros Servicios de la Universidad
Miguel Hernndez y que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos
fundamentales. Los procesos de soporte de la Oficina de Gestin de la Calidad
son: Contratacin y promocin del personal; Compras; Formacin; Sistemas de
informacin;
b)

Control

de

Construccin

del

gestin;
mapa

Mantenimiento.
de

procesos.

Una vez identificados todos estos procesos pueden organizarse en un mapa de

procesos, como el que se muestra a continuacin (referente a la Oficina de
Gestin

de

la

Calidad).

E
C
S
E: Procesos Estratgicos C: Procesos Clave S: Procesos de Soporte
Smbolos

En

Los

Diagramas

De

Procesos

Decisin
Inicio

fin

de

un

proceso

Actividad
Se suele utilizar este smbolo para representar el origen de una entrada o el
destino de una salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un
conjunto

de

actividades.

Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si

bien tambin puede llegar a representar un conjunto de actividades.
Representa una decisin. Las salidas suelen tener al menos dos flechas
(opciones)

Representan el flujo de productos, informacin, ... y la secuencia en que se

ejecutan

las

actividades.

Documento
Representan un documento. Se suele utilizar para indicar expresamente la
existencia

de

un

documento

Base

relevante.

de

datos

Representan a una base de datos y se suele utilizar para indicar la introduccin

o registro de datos en una base de datos (habitualmente informtica)

Nuestra tarea ser realizar las fichas de los procesos ms importantes

mediante

la

simbologa.

La ficha de procesos se puede considerar como un soporte de informacin que

recoge todas aquellas caractersticas relevantes para el control de las
actividades definidas en el diagrama, as como para la gestin del proceso.
Para ello tenemos unos formatos normalizados que nos han proporcionado.
Informacin

Incluir

En

La

Ficha

De

Proceso

 Misin u objeto: Es el propsito del proceso. Hay que preguntarse cul es la

razn de ser del proceso? para qu existe el proceso?. La misin u objeto
debe inspirar los indicadores y la tipologa de resultados que interesa conocer.
Propietario del proceso: Es la funcin a la que se le asigna la responsabilidad
del proceso y, en concreto, de que ste obtenga los resultados esperados
(objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuacin y debe liderar el
proceso

para

implicar

movilizar

los

actores

que

intervienen.

Lmites del proceso: Los lmites del proceso estn marcados por las entradas
y las salidas, as como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los
clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones
con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo
definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La
exhaustividad en la definicin de las entradas y salidas depender de la
importancia

de

conocer

los

requisitos

para

su

cumplimiento.

Alcance del proceso: Aunque debera estar definido por el propio diagrama
de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la
ltima actividad (fin) del proceso, para tener nocin de la extensin de las
actividades

en

la

propia

ficha.

Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una
medicin y seguimiento de cmo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de
su misin u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolucin y las
tendencias del proceso, as como planificar los valores deseados para los
mismos.
Variables de control: Se refieren a aquellos parmetros sobre los que se
tiene capacidad de actuacin dentro del mbito del proceso (es decir, que el
propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el
funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores
establecidos. Permiten conocer a priori dnde se puede tocar en el proceso
para

controlarlo.

Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemticas que se hacen en el

mbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones
finales

inspecciones

en

el

propio

proceso.

Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso

aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los
registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con
los

requisitos.

 Recursos: Se pueden tambin reflejar en la ficha (aunque la organizacin

puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la
infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

3.3

ELABORACIN

DE

REPORTES

Aspectos

Generales

El Reporte Breve es un documento tcnico, concreto y especfico; elaborado

por

la

unidad participante, donde se describe y explica de manera sinttica el estado

que guardan los sistemas de la unidad, desde la perspectiva del Sistema de
Gestin

de

Calidad.

Formato
Las unidades aspirantes podrn obtener la Convocatoria, los Lineamientos
generales, el Manual de Evaluacin para el otorgamiento del Premio y los
formatos de inscripcin con los integrantes de la Comisin Tcnica en las
oficinas

de

la

Subdireccin

General

Para la Recepcin del Reporte Breve, este deber acompaarse del Formato
de Inscripcin, Resumen de la Unidad y Carta Compromiso del Director de la
Unidad.
Una vez llenados correctamente los formatos, debern ser enviados junto con
el Reporte Breve en medio magntico y en cuatro tantos a la Comisin Tcnica,
en la direccin antes mencionada, firmados todos como originales en todas sus
hojas por el responsable de la unidad, en un paquete cerrado y sellado para
evitar que sea abierto durante el traslado. La unidad ser la responsable de
verificar su recepcin dentro del perodo sealado en la convocatoria.
La entrega del Reporte Breve implica la aceptacin de que la informacin
proporcionada

es

real

verificable.

El Reporte Breve deber ser elaborado en tinta color negra con formato de
texto tipo Arial, a 12 puntos, con interlineado sencillo sin compresin de texto.

Los mrgenes laterales, superior e inferior, debern ser de 1.5 cm. como
mnimo.
No deber exceder 15 cuartillas numeradas consecutivamente y en todas las
hojas deber aparecer la leyenda Confidencial colocada de manera diagonal
en formato de imagen marca de agua color azul. Los cuatro ejemplares
impresos se presentarn en forma engargolada con tapas blancas, sin
identificacin

externa.

Las Unidades aspirantes que no califiquen para la Etapa de Reporte Extenso,

recibirn de la Comisin Tcnica un Informe de Retroalimentacin emitido por
el

equipo

de

evaluacin

de

reporte

breve.

Recomendaciones:
1) La informacin de los ocho criterios debe estar sustentada en hechos
comprobables

evidencias

verificables

2) Redactar de manera precisa y clara las ideas para facilitar la lectura y evitar
interpretaciones

subjetivas

3) Para los sistemas que ya se tengan en operacin, es importante que se

indique el grado de aplicacin y se cuente con las evidencias de su utilizacin,
especificando su forma de diseo, los planes de implantacin, sus procesos
referenciales

los

resultados

obtenidos

4) Detallar su diseo, implantacin, evaluacin y mejora as como la

comparacin

referencial

5) Estudiar y analizar con cuidado los ocho criterios del Manual de Evaluacin y
los conceptos relacionados con cada uno de ellos antes de elaborar el reporte
6) Evitar descripciones muy amplias y la utilizacin de abreviaturas y claves
exclusivas

de

su

unidad

7) Es muy importante que todo el personal de la unidad conozca el proceso y

los contenidos, y est integrado y participe en el Sistema de Gestin de Calidad
8) Asistir a talleres y eventos de capacitacin o solicitar asesora para el llenado
de

los

reportes

de

participacin

9) Estudiar el Manual de Evaluacin y los conceptos relacionados con cada uno

de los criterios del mismo, antes de elaborar el reporte inicial, incluyendo el

glosario

de

trminos

10) Es necesario que todos los sistemas descritos estn siendo utilizados y se
cuente

con

evidencia

de

su

aplicacin

11) Se recomienda elaborar desde el inicio el Reporte de Sistemas Extenso

/Segunda Etapa y posteriormente desarrollar el resumen que presentan para la
evaluacin

de

la

Primera

Etapa

(Reporte

Breve)

12) Desarrollar el reporte con la intervencin de todo el personal involucrado

con los criterios de Sistema de Gestin de Calidad, no asignar su elaboracin a
una

sola

Elementos

que

deber

persona

presentar

el

Reporte

Breve:

Contenido:
Describa brevemente los sistemas, procesos o metodologas con que cuenta
su unidad con relacin a cada uno de los ocho criterios del Manual de
Evaluacin.
Enfoque:
Propsito del sistema.- Describa la razn de ser de los sistemas, enfatizando
su

congruencia

con

los

valores

del

Modelo

Mtodos de evaluacin.- Indique las diferentes formas de medicin de los

sistemas a travs de los cuales se evala su desempeo de acuerdo con el
propsito

definido

Implantacin:
Alcance.- Indique el grado de aplicacin y antigedad, de cada sistema
Ciclos de mejora.- Describa las principales mejoras y su impacto cualitativo /
cuantitativo

en

sus

sistemas

Mejora Continua: Describa las mejoras observadas con la implantacin del

sistema

de

calidad

para

el

criterio

correspondiente

Resultados: Presente los resultados relevantes de la aplicacin del sistema y

mencione su sustentabilidad o en su caso los factores que podran modificar
estos

resultados.

UNIDAD IV. IMPLANTACIN DE NUEVOS DISEOS ORGANIZACIONALES

4.

1.

SABER

Opciones

De

CUANDO
Rediseo

REDISEAR
De

Trabajo

Qu opciones tienen los administradores si quieren redisear o cambiar la

composicin de los puestos de sus empleados? Bsicamente se cuenta con
cuatro opciones: rotacin, ensanchamiento y enriquecimiento del trabajo y diseos

basados

en

equipos.

Rotacin de puestos. Si el trabajo de los empleados es demasiado rutinario,

una alternativa es recurrir a la rotacin de puestos (o lo que ahora se llama
capacitacin cruzada). Cuando una actividad ya no es estimulante, el empleado
se rota a otro puesto, por lo regular en el mismo nivel y con requisitos de
capacidades

semejantes.

En los ltimos aos muchas empresas de manufactura han adoptado la rotacin de puestos como medio de incrementar la flexibilidad y evitar los despidos.
Por ejemplo, los administradores de Apex Precisin Technologies, un taller de
mquinas a la medida en Indiana, capacita de manera continua a los
empleados en todos los equipos de la compaa de modo que puedan
organizarse

de

acuerdo

con

los

requisitos

de

los

pedidos.

Las ventajas de la rotacin radican en que reduce el aburrimiento y aumenta la

motivacin al diversificar las actividades de los empleados. Tambin tiene
beneficios indirectos para la organizacin porque los empleados con ms
variedad de capacidades dan a la administracin mayor flexibilidad para
programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir las vacantes.
Ensanchamiento del trabajo. Hace ms de 35 aos se hizo popular la idea de
ampliar horizontalmente los trabajos, o lo que se conoce como ensanchamiento
del trabajo. Aumentar el nmero y la variedad de las tareas que estn a cargo
de un individuo produce trabajos ms diversificados. Por ejemplo, en lugar de
que una persona se limite a clasificar el correo por departamentos, su trabajo

podra ensancharse de modo que incluyera la entrega material de las piezas en

los departamentos o pasar los envos por el contador de gastos de franqueo.
Los intentos de ensanchar los puestos han topado con resultados poco
entusiastas. Un empleado que pas por tal rediseo, coment: "Antes tena un
trabajo fatal; ahora, con el ensanchamiento, tengo tres". Sin embargo, ha
habido

algunas

aplicaciones

exitosas.

Por ende, en tanto que el ensanchamiento ataca la falta de diversidad en tra bajos demasiado especializados, no hace mucho por infundir retos o un
significado

en

las

inconvenientes

se

actividades

del

introdujo

el

trabajador.

Para

enfrentar

enriquecimiento

del

estos
trabajo.

Enriquecimiento del trabajo. Se refiere a la expansin vertical de las tareas.

Aumenta el grado en que el trabajador controla la planeacin, ejecucin y
evaluacin de su trabajo. En un trabajo enriquecido se organizan las tareas de
modo que el empleado pueda terminar una actividad completa, se aumenta la
libertad y la independencia del trabajador, lo mismo que sus responsabilidades,
y se le da retroalimentacin de modo que pueda evaluar y corregir su propio
desempeo.
Cmo enriquecen los administradores el trabajo de un empleado? En la
siguiente

figura

Accin

se

sugieren

sugerida

Abrir

lineamientos

Dimensiones

canales

basados

en

bsicas

este
del

de

modelo.
trabajo

retroalimentacin

Retroalimentacin
Cambiar

tareas

Variedad

de

Identificacin
Crear
Establecer
Ampliar

habilidades

de
unidades

la
de

relaciones
verticalmente

tarea

trabajo
con

los
los

naturales
clientes
trabajos

Autonoma
Importancia

de

la

tarea

Repaso de los diseos basados en equipos. Como las personas trabajan cada

vez ms en grupos y equipos, qu podemos decir sobre el diseo de los

trabajos basados en equipos para tratar de mejorar el desempeo de los
integrantes?
Sabernos mucho ms sobre el diseo de trabajos para individuos que para
grupos, sobre todo porque la gran popularidad de los equipos (en concreto, de
asignar las tareas a un grupo de personas en lugar de una sola) es un
fenmeno relativamente reciente. Dicho lo anterior, los mejores estudios en el
campo

ofrecen

dos

conjuntos

de

sugerencias.

En primer lugar, las recomendaciones del MCT parecen ser tan vlidas en los
grupos

como

lo

son

en

el

plano

individual.

Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear

masproductos

con

menos

recursos.

En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus

propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma
una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y
protegindose entre si de la atencin que este causa y adaptar su propio
trabajo de empowerment.Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos,
el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el
tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.
Los administradores deben esperar que un grupo tenga mejor desempeo
cuando:
1) Su tarea exige que los miembros apliquen una variedad de habilidades de
nivel

relativamente

elevado;

2) Esta tarea es un trabajo completo y significativo, con resultados visibles;

3) Los resultados del trabajo del grupo en la tarea tienen consecuencias
significativas

para

otras

personas;

4) La tarea concede a los miembros una autonoma sustancial para decidir

cmo

hacen

su

trabajo,

5) El trabajo en la tarea genera una retroalimentacin constante y confiable

sobre

el

desempeo

del

grupo.

En segundo lugar, la composicin del grupo es crucial para su xito. Los

administradores deben asegurarse de cumplir con las siguientes condiciones:
1) Los miembros poseen la destreza necesaria para hacer su trabajo;
2)

El

grupo

es

lo

bastante

grande

para

realizar

el

trabajo;

3) Los miembros cuentan con habilidades tanto interpersonales como

laborales, y 4) El grupo est moderadamente diversificado en cuanto a talentos

y

puntos

Opciones

De

de
Horarios

vista.
De

Trabajo

La mayora de las personas trabajan ocho horas al da cinco das por semana.
Entran a una hora fija y salen a otra y hacen su trabajo en las instalaciones del
patrn. Pero varias organizaciones han introducido otras opciones de horarios.
En esta seccin vamos a revisar algunas de esas alternativas cuyo tema
comn es que aumentan la flexibilidad para los empleados. En un mundo
laboral en el que los empleados se quejan cada vez ms de las presiones del
tiempo y la dificultad de equilibrar las responsabilidades laborales y personales,
aumentar las opciones de horarios es una forma de mejorar su motivacin,
productividad

satisfaccin.

Horario flexible. Es una opcin que permite a los empleados, dentro de ciertos
parmetros,

decidir

en

qu

momento

se

presentan

en

el

trabajo.

El horario flexible se refiere a una distribucin de las horas de la jornada laboral

en la que se concede alguna libertad a los empleados sobre cundo llegar
cundo salir. Los empleados tienen que trabajar cierto nmero de horas por
semana, pero dentro de ciertos lmites pueden variar las horas que trabajan.
Como se muestra en la figura, cada da consta de un periodo comn, por lo
regular de seis horas, rodeado por una banda flexible. Por ejemplo, excluyendo
la hora del almuerzo, el periodo central podra ser de nueve a tres, pero la
oficina se abrira a las seis de la maana y cerrara a las seis de la tarde. Todos
los empleados estn obligados a estar en su puesto durante el periodo comn,
pero se les permite repartir las otras dos horas antes o despus. Algunos
programas de horario flexible permiten acumular horas y convertirlas en un da
libre

al

mes.

Horas
Flexibles
Periodo

Comn

Almuerzo
Periodo

Comn

Horas
Flexibles
6
12
3

A.M.
P.M.
P.M.

A.M.

P.M.

P.M.

Horas

del

da

Los beneficios que se atribuyen al horario flexible son numerosos: menor

ausentismo, mayor productividad, reduccin de los gastos de horas extras,
aminoracin de la hostilidad hacia la direccin, menos congestiones de trnsito
en los alrededores, eliminacin de los retardos y mayor autonoma y
responsabilidad para los empleados, lo que incrementa su satisfaccin laboral.
Pero aparte de estas aseveraciones, cules son los datos recopilados sobre
el

horario

flexible?

Casi todas las pruebas de desempeo se acumulan del lado favorable. El horario flexible reduce el ausentismo y con frecuencia mejora la productividad de los
trabajadores, probablemente por varias razones. Los empleados pueden
programar sus horas de trabajo para que concuerden con sus necesidades
personales (lo que disminuye retardos y faltas) y con los tiempos en que son
ms

productivos.

El principal inconveniente del horario flexible es que no se aplica a todos los

trabajos. Funciona bien para las tareas de oficina en las cuales el trato con
personas

fuera

del

departamento

es

limitado.

Trabajo compartido. Una innovacin reciente en los horarios de trabajo es el

trabajo compartido, en el que dos o ms individuos se dividen un puesto
tradicional de 40 horas por semana. As, por ejemplo, una persona podra
desempear el trabajo de las ocho de la maana al medioda, mientras que
otra lo hara de la una a las cinco de la tarde; o bien las dos trabajaran el
horario

completo

pero

en

das

alternados.

El trabajo compartido permite a la organizacin aprovechar las dotes de ms de

un individuo en un puesto. Un gerente de banco que supervisa el trabajo que
comparten dos personas lo describe como la oportunidad de "tener dos
cabezas" pero "pagar slo una". Tambin abre la oportunidad de conseguir
trabajadores calificados por ejemplo, mujeres con hijos pequeos y personas
retiradas que no estn disponibles de tiempo completo. Muchas empresas
japonesas contemplan el trabajo compartido, pero por una razn muy distinta.
Como los ejecutivos japoneses son muy reacios a despedir a la gente, el
trabajo compartido se considera ana forma humanitaria de evitar despidos por
exceso

de

personal.

Desde el punto de vista de los empleados, el trabajo compartido aumenta la

flexibilidad. As, aumenta la motivacin y la satisfaccin de aquellos para los

que no es prctico un trabajo de 40 horas semanales. Por otro lado, el principal
inconveniente desde el punto de vista de la administracin est en hallar un par
compatible

de

empleados

complejidades

que

puedan

de

coordinar

exitosamente

un

las

trabajo.

Teleconmutacin. Es casi el trabajo ideal de muchas personas. No hay que

trasladarse, el horario es flexible, se tiene la libertad de vestirse como uno
quiera y los colegas interrumpen poco o nada. Se refiere a los empleados que
hacen su trabajo en casa por lo menos dos das a la semana con una
computadora

enlazada

la

oficina.

Qu clases de trabajos se prestan a la teleconmutacin? Se han sealado

tres categoras como las ms apropiadas: tareas de manejo de informacin de
rutina, actividades mviles y tareas profesionales y relacionadas con el
conocimiento. Escritores, abogados, analistas y empleados que pasan la mayor
parte de su tiempo en computadoras y telfonos son candidatos naturales a la
teleconmutacin.

Por

ejemplo,

los

vendedores

por

telemercadeo,

representantes de servicio a clientes, agentes de reservaciones y especialistas

en respaldo de productos, pasan la mayor parte de su tiempo en el telfono. Al
trabajar desde casa pueden acceder a la informacin en la pantalla de su
computadora con la misma .facilidad que en las oficinas de su compaa.
Las ventajas potenciales de la teleconmutacin para la administracin incluyen
un fondo ms amplio de trabajadores para elegir, mayor productividad, menor
rotacin, moral ms elevada y menores costos de espacio de oficina. El
principal inconveniente para la administracin es que se supervisa menos a los
empleados. Adems, en el centro de trabajo actual organizado en equipos, la
teleconmutacin hace ms difcil coordinar el trabajo en equipo. Desde el punto
de vista de los empleados, la teleconmutacin ofrece un aumento considerable
en la flexibilidad, pero no sin sus costos. Para los empleados con grandes
necesidades sociales, la teleconmutacin puede acentuar sentimientos de
aislamiento y reducir la satisfaccin. Adems, todos los que trabajan en casa
pueden sufrir el efecto "fuera de la vista, fuera de la mente". Los empleados
que no estn en su escritorio, que no asisten a las juntas y que no comparten
los intercambios cotidianos informales en el centro de trabajo se encuentran en
desventaja cuando se trata de aumentos y ascensos. Es fcil que los jefes
ignoren o subvaloren la contribucin de empleados a los que ven menos a
menudo.

4.

2.

PROCESO

DE

IMPLANTACIN

La implantacin de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir

efectivamente en la organizacin, ya que es el momento de transformar los
planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo en acciones
especficas
La

para

cumplir

implantacin

el

consta

objetivo

de

del

las

fases

estudio.
siguientes:

1.

Preparacin

del

programa.

2.

Integracin

de

recursos.

3.

Ejecucin

1.

del

Programa

programa.

De

Implantacin

El primer paso para iniciar la implantacin consiste en determinar las

actividades deben desarrollarse y la secuencia para su realizacin. Esta etapa
se describe mediante un diagrama o red de flechas semejante al que se
muestra

en

la

siguiente

figura.

Modelo de red de actividades para la implantacin de un estudio organizacional

El paso siguiente ser estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el
equipo y la documentacin tcnica y normativa de apoyo que sern necesarios
para

realizar

la

implantacin.

Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrn de iniciarse y

terminar cada una de las actividades del programa, estableciendo claramente
la responsabilidad de su ejecucin y el tipo de reportes con los que se
informarn

los

avances.

Por ltimo, en el programa debe precisarse el mtodo de implantacin que se

considere

ms

viable

a)

de

acuerdo

Tipo

con

las

siguientes

de

estudio.

b)

Alcance.

c)

Recursos

d)

Desarrollo

e)

Nivel

f)

Respaldo

tecnolgico

asignados.
de

tcnico
de

los

g)

Mtodos

condiciones:

la

organizacin.

del
niveles

personal.
de

decisin.
Ambiente.

De

Implantacin

Existen varios mtodos para traducir las acciones de mejoramiento en

contribuciones especficas a la organizacin estudiada, entre los que destacan

los

siguientes:

Mtodo instantneo. Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas

del estudio son relativamente sencillas; no involucran un nmero excesivo de
unidades administrativas; no implican un gran volumen de funciones, sistemas
u operaciones; o si en la organizacin existe una slida infraestructura
administrativa, puede utilizarse este mtodo, que adems es de los ms
aceptados

en

la

prctica.

Mtodo del proyecto piloto. Consiste en realizar un ensayo con los resultados
del estudio slo en una parte de la organizacin, con el fin de medir sus
efectos. Debe entenderse que esto es ms viable cuando existen condiciones
de trabajo ms o menos homogneas en toda la organizacin. Su principal
utilidad radica en que permite introducir cambios en una escala reducida,
llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y
efectividad de la propuesta antes de instrumentarla en forma global. Su posible
desventaja radica en que no siempre es posible asegurar que lo que es vlido
para

una

parte

de

la

organizacin

lo

es

tambin

para

el

resto.

Mtodo de implantacin en paralelo. Se emplea en proyectos de gran

envergadura, que implican el manejo de mucha informacin o de informacin
estratgica, un volumen considerable de recursos o los necesarios para
garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo. Este mtodo representa
la operacin simultnea, por un periodo determinado, tanto de las condiciones
tradicionales como de las que se van a implantar. As se efectan
modificaciones y ajustes sin crear problemas pues se deja que las nuevas
condiciones funcionen libremente antes de que se suspendan las anteriores.
Este mtodo permite que cualquier contingencia pueda afrontarse sin
precipitaciones y que el personal que se encargar de las nuevas funciones,
sistemas, procedimientos, etc., se familiarice con ellos sin la presin que
significa

cometer

errores

de

efectos

irreversibles.

Mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas. Quiz este

mtodo sea el ms adecuado para implantar estudios que implican cambios de
gran magnitud. Consiste en seleccionar parte o pequeas porciones del mismo
e implantarlas sin causar grandes alteraciones; el paso siguiente se dar slo
cuando se haya consolidado el anterior, lo que permitir un cambio gradual y
controlado.
Combinacin de mtodos. Consiste en la aplicacin de ms de un mtodo para

realizar un estudio, tomando en cuenta el efecto que los cambios puedan

generar

en

la

organizacin.

Independientemente del mtodo que se seleccione, hay que considerar la

posibilidad de servirse de recursos como la simulacin y la realidad virtual
como herramientas de asistencia para la dimensin y el desarrollo estratgico
de

la

implantacin

2.

del

Integracin

De

estudio.
Recursos

Una vez estructurado el programa de implantacin, deben reunirse en primer

lugar los recursos humanos, materiales y tecnolgicos previamente estimados
para

ponerlo

en

marcha.

Despus ser necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar

tcnica y normativamente la implantacin, como guas, manuales, instructivos y
todo tipo de recursos didcticos que faciliten al personal la comprensin del
trabajo a su cargo. Asimismo, convendr mantener una comunicacin
permanente entre todo el personal responsable de esta tarea a efecto de
garantizar

la

fluidez

de

sus

acciones.

Debe procederse tambin al acondicionamiento fsico de las instalaciones,

haciendo los arreglos necesarios en el lugar donde desarrollen sus labores.
Finalmente, y de acuerdo con los requerimientos del estudio y el programa para
implantarlo, deber capacitarse al personal que vaya a colaborar en su
ejecucin para que adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le
corresponda
3.

desarrollar.

Ejecucin

Del

Programa

De

Implantacin

Cumplidos los pasos anteriores, debe implantarse el estudio mediante el

mtodo seleccionado y realizando las actividades preestablecidas, sin
apartarse de los lineamientos fijados en la base documental preparada con
este

propsito.

Cuando se inicie la implantacin, ser necesario que tanto el personal de las

reas afectadas como quienes vayan a participar en el cambio reciban la
informacin y orientacin oportunas para interactuar en condiciones ptimas.
En forma simultnea, deben efectuarse los ajustes requeridos para que el
estudio funcione normalmente, mediante la verificacin y valoracin de sus
avances.
Acciones

De

Apoyo

La

Implantacin

En virtud de que un estudio busca optimizar el funcionamiento de una

organizacin, las medidas de mejoramiento administrativo que se desprendan

de l deben vincularse con los aspectos sustantivos para que no se les conciba
como una serie de acciones aisladas y abstractas, sino que se desarrollen en
forma articulada, de manera tal que se pueda imprimir congruencia al proceso
en

su

conjunto

al

logro

efectivo

de

los

objetivos.

Por otra parte, no hay que perder de vista que todo cambio o modificacin que
pretenda introducirse en una organizacin puede encontrar resistencia entre las
personas que participan en l, ya que una accin de esta naturaleza
generalmente lleva consigo una reforma estructural funcional, de procedimiento
o tecnolgica, y aunque en mltiples ocasiones los interesados se percatan de
ello, no siempre se esfuerzan en minimizarla y lograr su aceptacin por parte
del

personal.

Para que el cambio tenga xito es indispensable un clima organizacional que le

permita realizarse y mantenerse. Para ello, es de suma importancia que los
responsables de difundirlo tomen en cuenta las opiniones, puntos de vista,
sugerencias y, en general, las aportaciones del personal que puedan
enriquecerlo, pues es ste el que vive la realidad cotidiana del trabajo y, por
tanto, conoce los obstculos y las facilidades que podran presentarse al
implantarlo.
As como es bsica la participacin de los miembros de la organizacin
involucrados en el desarrollo del estudio, resulta igualmente importante
convencer al resto del personal acerca de los beneficios que aqul puede
generar. Cambiar por cambiar no es recomendable: un cambio debe encerrar
un mejoramiento, y esto debe hacrsele sentir al personal para que lo
reconozca

acepte.

Para implantar con xito un estudio y las medidas de cambio que de l puedan
desprenderse, es necesario realizar cambios en la cultura administrativa
valores consuetudinarios, nivel de conciencia, actitudes, costumbres, hbitos y
tradiciones de manera que permitan asimilar los nuevos patrones y modelos de
organizacin; esto har posible que el personal no slo se adapte al cambio,
sino

que

lo

propicie

lo

sostenga.

Evaluacin
Una vez implantado el estudio, es indispensable comprobar el efecto de los
cambios e innovaciones mediante la identificacin, calificacin y cuantificacin
de las realizaciones, as como de los ajustes operativos que se desprendan de
stas.

Para ello debe ordenarse el manejo de datos a partir de los parmetros

delineado; en el proyecto de estudio, lo que permitir traducir las acciones en
indicadores

para

4.

evaluar

las

3.

medidas

de

mejoramiento

APRENDIZAJE

introducidas.

ORGANIZACIONAL

El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades,

grandes o pequeas, pblicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a
travs de sus trabajadores, con el propsito de convertirlo en conocimiento
institucional, que le permita a la organizacin adaptarse a las condiciones
cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas de aprendizaje
organizacional: del individuo a la organizacin y de la organizacin al individuo.
En el primer caso, conocimiento clave que est en los trabajadores se
identifica, se hace explcito, se documenta e institucionaliza. En el segundo
caso, conocimiento organizacional existente se facilita para que sea
interiorizado

por

los

trabajadores

de

la

entidad.

Para tener un ms profundo y mejor conocimiento del aprendizaje

organizacional

es

necesario

definir

los

siguientes

conceptos:

El primer concepto clave es el de intelecto, el cual consiste en la capacidad

humana de ir al interior de las cosas para leer, saber, entender y crear
conocimiento. En una frase, es la capacidad para desarrollar de una manera
racional

la

inteligencia.

El objeto ms elemental de la inteligencia es el dato, el cual representa un

objeto o evento observable; cuando reunimos y ordenamos una serie de datos
tenemos el siguiente nivel cognoscitivo, que es la informacin, en la que ya
encontramos un significado humano asociado a un objeto o evento observable.
A partir de la informacin ordenada, clasificada, sistematizada, llegamos al
conocimiento propiamente dicho, el cual puede definirse de distintas maneras:
a) aseveraciones que sirven como modelos de conducta, b) entendimiento
terico o prctico de una materia, c) informacin aplicada, d) proceso de
sntesis en el cual cierta informacin es comparada con otra y se combina para
establecer relaciones significativas, e) informacin almacenada, o modelos, que
es utilizada por una persona para interpretar, predecir, y responder
apropiadamente
Las

Organizaciones

al

mundo
Del

exterior.
Siglo

XXI

Condiciones del entorno. Los revolucionarios avances en la tecnologa de

informacin refuerzan los cambios econmicos y sociales que estn

transformando los negocios y la sociedad. De esta revolucin emerge un nuevo

tipo de economa la economa de la informacin en la que sta es un recurso
crtico. En el mbito social tambin est emergiendo una nueva sociedad
caracterizada por sus cada vez ms amplias capacidades informativas que la
hacen sustancialmente distinta de la sociedad industrial del capitalismo. Es
mucho ms competitiva, ms democrtica, menos centralizada, menos estable,
ms dispuesta a orientarse a las necesidades individuales, y ms preocupada
por el deterioro ambiental. Y las organizaciones que conforman esta nueva
sociedad

tampoco

son

lo

que

solan

ser.

Organizaciones inteligentes. Capaces de crear, desarrollar, difundir y explotar el

conocimiento para incrementar su capacidad innovadora y competitiva. Son las
empresas que sobrevivan a la competencia cada vez ms estrecha por los
insumos y los mercados, las organizaciones que sean capaces de transformar
la informacin en conocimiento mediante procesos de aprendizaje dirigidos. La
creacin o desarrollo de empresas inteligentes ha sido una preocupacin de
muchos investigadores sociales y directivos de empresas. La corriente
humanista de los aos cincuenta, y las propuestas del desarrollo organizacional
(DO) de los aos sesenta, fueron pioneras en esta bsqueda por mejorar la
capacidad adaptativa de las empresas, para afrontar con mayores posibilidades
de

xito

los

Como

cambios

Adquirimos

vertiginosos
El

del

entorno.

Conocimiento?

Teoras del conocimiento. Las teoras del conocimiento se han debatido entre el
racionalismo y el empirismo; el primero fundado en la capacidad intelectual, y el
segundo

en

la

experiencia

Modelos

del

De

sujeto

cognoscente.
Aprendizaje

El ciclo de aprendizaje que propone David Kolb parte del hacer (accin
humana), a la que sigue una reflexionan acerca de las circunstancias y el
resultado de la accin, se abstraen sus principales caractersticas o
significados compartidos para crear el nuevo conocimiento y, si se toma una
nueva decisin que modifica la accin original, con lo que se ha logrado el
aprendizaje al mostrar una nueva conducta propicia a la adaptacin y dirigida
hacia

el

nuevo

objetivo.

Charles Handy hace surgir el aprendizaje a partir de preguntas, problemas o

necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a

nuevas ideas, a manera de respuestas que se ponen a prueba y, mediante la

reflexin, se identifican las mejores soluciones y se logra el aprendizaje.

4.

3.

1.

EMPLEADOS

Qu

EN

EMPOWERMENT

Es

Empowerment?

Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la

organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidadautoridad y
compromiso

para

servir

mejor

al

cliente.

Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de

delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que

son

dueos

de

su

propio

trabajo.

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de

mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
desarrollo.
Qu

Es

Un

Equipo

Con

Empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio

que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
Caractersticas
Se

De

comparten

el

Equipos
liderazgo

Con
las

Empowerment:

tareas

administrativas.

Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del

desempeo
El

equipo

Son
Coordinan

el

proporciona

proceso

ideas

para

comprometidos
e

intercambian

con

de

la

informacin.

estrategia

de

negocios.

flexibles

creativos.

otros

organizaciones.

equipos

Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.

Tienen
Cmo

una
Integrar

actitud
A

La

positiva
Gente

y
Hacia

son
El

entusiastas.
Empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan".
Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos,
evidentemente, la gente no har nada. Pero si usted espera todo, entonces
har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.

Los
?

tres
Las

elementos

Relaciones.

Las

para

integrar

cuales

deben

la

ser

gente

efectivas

son:
slidas.

? La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.

? El Compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido
por

los

lideres

agentes

Empowerment

de

cambio.

Es

Total

Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrndolos y

compartindolos en las tareas que tienen que hacer, no forzndolos ha
hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser til y de hacer notoria
la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo
frecuente en las organizaciones es recompensar nicamente a la gente por su
esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment
trata de ensear nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y
ayudarse

entre

Qu
Las

Motiva
siguientes

si.

A
son

Seguridad

las

Sus

Empleados?

motivaciones

tradicionales:

en

el

trabajo

Recompensa

econmica.

Promociones.
Todos

pueden

ser

un

VIP

como

personas

necesidades

personales

Validacin:
Respeto

Flexibilidad
Fomentar

los

para
el

empleados

cubrir

aprendizaje

las

el

crecimiento

habilidades

nuevas.

Informacin:
Conocer

porque

se

Obtener

informacin

interna

hacen
acerca

de

las

cosas

la

compaa.

Participacin:
Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo.
Intervencin

las

decisiones

que

los

afectan.

La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre

esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera
trabajar, esto significa que es mas fcil que sus empleados le ayuden a hacer
un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organizacin
va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que estn haciendo las

cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.

Organizacin

De

Empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo

empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y
alta

involucracin

del

personal.

La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las

funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un
control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y
consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la
gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el
trabajo.La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso
esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de
grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.
Caractersticas
El
Se

del
clienteesta

trabaja

en

Comparten

conjunto

crculo:

en
cooperando

el
para

responsabilidad,

hacer

habilidad

centro.
lo

que

se

debe.

autoridad.

El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y

decisiones.
Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
Hay

pocos

niveles

de

organizacin.

El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su

jerarqua.
Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su
trabajo

el

enfoque

es

hacia

el

cliente.

Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan
empowerment
Cmo

Crear

Una

sus
Empresa

equipos.

Con

Empowerment?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de

responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:
Responsabilidad

autoridad.

Diversidad.
Reto.
Rendimiento
Poder

Significativo.
para

la

toma

de

decisiones.

Cambios
Atencin

en
a

las
un

asignaciones

proyecto

hasta

de
que

se

trabajo.
concluya.

Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo

implica. Deben existir indicadores que permitan saber si s esta cumpliendo
con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto
elevarse

permite

el

Equipos

acceso

la

mejora

De

continua.
Trabajo

Estos deben ser organizados y deben asignrseles sus responsabilidades:

Mejorar

calidad.

Auditoria

de

Seleccin

calidad.

del

Rotacin

lder.

de

puestos.

Organizacin

interna.

Planificacin.
Capacitacin

Integral

Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en

habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a
cada

puesto

de

trabajo.

Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que

consisten

en:

Controlar

conflictos.

Resolver

Problemas.

Evaluar

Diferencias.

Apoyar
Ayuda

a
en

Participar

sus
toma

compaeros.
de

en

decisiones.
reuniones.

Comunicar

ideas.

Organizarse.
Desarrollar

el

liderazgo

La capacitacin no se refiere solamente a un "curso", es algo ms. Un curso

para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la
responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique,
y se desarrolle da a da a su gente. Conforme la gente va desarrollando los
valores intrnsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar:
Mantenga

incremente

la

autoestima.

Escuche

Pida

responda

ayuda

con

aliente

empatia.

la

participacin.

Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles.

Disear

adecuadamente

Crear

puestos.

sistemas

Establecer

que

esquemas

Seleccin

de

apoyen.

comunicacin

cuidadosa

adecuadas.

del

personal.

Dar

entrenamiento.

Conocimiento,

Calidad

Empowerment

Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla

dependa del uso que le dbamos a tal conocimiento, el cual se define como
una

mezcla

de

El

entendimiento

de

La

manera

en

El

sistema

cuatro
la

factores

psicologa
que

del

la

bajo

principales:
ser

gente

el

cual

humano.
aprende.
trabaja.

El sistema de medicin usado para identificar consistentemente la variabilidad

en

la

Para

produccin
Qu

Es

prestacin

Necesario

de
El

servicios.
Empowerment?

Es necesario par el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de
satisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su
gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las
estructuras; y desarrollar acciones especficas para cambiar lo que sea
inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el
empowerment de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos
consistentes,

un

enfoque

adecuado,

entrenamiento,

reconocimiento

retroalimentacin".
Proceso,

Responsabilidad

Aprendizaje

Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de

todos
Hacia

los

que

forman
el

una

organizacin.
proceso

Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma

de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las
cosas mejor la prxima vez, desarrollando una conciencia de cmo se hacen

las

cosas

este

entendimiento

Hacia

debe

ser

la

compartido.
responsabilidad

En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad,

que tradicionalmente solo tenia el lder. Si cualquier empleado ve un problema
o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del
grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el
grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el
nico

que

se

Hacia

preocupe

por

el

ello.
aprendizaje

La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al

ambiente de negocios en la organizacin de empowerment, cuando el
personal esta deseando accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos,
expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn
paralizados

ni

por

miedo

Empowerment

ni

por

preocupacin.

Calidad

La calidad total se basa en el apoderamiento (empowerment) de las personas.

Empowerment significa proporcionar a los empleados las habilidades y la
autoridad para que tomen decisiones que tradicional-mente eran dadas a los
gerentes. Significa tambin la habilitacin de los empleados para solucionar los
problemas del cliente sin consumir tiempo para la aprobacin del gerente. El
empowerment trae una diferencia significativa en la mejora de los productos y
servicios, en la satisfaccin del cliente, en la reduccin de costos y de tiempo,
trayendo economas para la organizacin y satisfaccin de las personas
involucradas.
4. 3. 2. DISEOS CONTEMPORNEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL
Fuerzas

Globales

Que

Influyen

En

Las

Organizaciones

Domesticas

Corporacin

Horizontal

[ Estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, ms que de

funciones departamentales. Se cancelan los lmites entre departamentos.
[

Jerarqua

vertical

se

aplana.

[ Tareas de administracin se delegan hasta el nivel ms bajo. Equipos

multidisciplinaraautodirigidos,

organizados

alrededor

de

un

proceso.

[ Cliente impulsa la cooperacin horizontal. Los empleados estn en contacto

directo

con

clientes

proveedores.

Equipos autodirigidos: Es un concepto en donde se involucra entre 5 y 30

trabajadores con diferentes habilidades, que se rotan en los puestos, producen
todo un producto o servicio y adoptan los deberes de los administradores.
Elementos

De

Un

Equipo

Autodirigido

[ Tiene acceso a los recursos, como materiales, informacin, equipo,

maquinaria

suministros.

[ Incluye una diversidad de habilidades del empleado, como ingeniera.

Eliminara

barreras

entre

departamentos,

funciones

disciplinas

especialidades.
[

Facultad

en

la

toma

de

decisiones

[ De vertical a horizontal: La experimentacin con los equipos y estructuras

horizontales frecuentemente comienzan a los niveles ms bajos de la
organizacin.
De

Vertical

Horizontal

[ La experimentacin con los equipos y estructuras horizontales frecuentemente

comienzan

los

niveles

ms

bajos

de

la

organizacin.

[ Ms significativa es que ofrece radicales con rapidez y eficiencia. Menos

tiempo de respuesta y decisiones ms rpidas significa mayor satisfaccin de
los clientes. Los departamentos se reducen lo que significa cooperacin con la
tarea

total.

[ Ms significativa es que el cambio a una estructura horizontal puede ser un

proceso largo y difcil que requiere cambios importantes en el diseo de puesto,
filosofa de al administracin, sistema de informacin y compensaciones.
Reingeniera: Iniciativa multifuncin al que se refiere del rediseo radical de los
procesos de negocios, para generar cambios simultneos en la estructura,
cultura y tecnologa de la organizacin y producir mejoras drsticas en el
desempeo en reas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez.
Estructura de la organizacin: Adopta la mayor, parte de los procesos de
reingeniera en alguna parte de la escala de la evolucin; pocas han cambiado
hacia

una

estructura

basada

100%

en

procesos

horizontales.

Cultura: Medida en que la estructura se aplana y delega autoridad hacia niveles

inferiores cambia la cultura corporativa. La confianza y la tolerancia de los
errores

se

convierten

en

valores

culturales.

Sistemas de informacin: En compaas organizadas de modo tradicional, el

sistema de informacin se liga a la gente con departamentos funcionales, pero

a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia el proceso y no hacia las
funciones, los sistemas de informacin necesitan tambin cruzar las fronteras.
Estructura de red dinmica: incorpora un estilo de libre mercado para sustituir
la jerarqua vertical tradicional. La estructura de red dinmica involucra diseo
del producto fabricacin del producto, cuentas por cobrar, publicaciones,
distribucin

del

Etapas

De

producto.

Desarrollo

Internacional

1. Etapa domestica: la compaa esta orientada a su mercado nacional pero los

directivos estn consientes del entono global y pueden interesarse en una
participacin inicial en el potencial de mercado esta limitado y se encuentra en
el pas sede. La estructura es funcional o divisional. Los detalles de los fletes,
problemas de aduana, divisas extranjeras son manejadas por manos externas.
2. Etapa internacional: La compaa toma enserio las exportaciones y
comienza a pensar de manera multidomestica. La preocupacin se relaciona
con el posicionamiento de la competencia internacional en comparacin con
otras empresas de la industria. Su estructura es domestica, con mas divisiones,
el

potencial

de

mercado

es

grande

multidomestico.

3. Etapa multinacional: Orientada a instalaciones de mercadotecnia y

produccin en muchos pases ya que mas de un tercio de sus ventas se va
fuera del pas de origen, durante su etapa de desarrollo es explosiva, su
estructura es geogrfica en todo el mundo y su potencial en el mercado es muy
grande.
4. Etapa Global: Es global, su estructura en matricial transnacional y su
potencial

en

el

mercado

es

todo

el

mundo.

Alianzas estratgicas internacionales: es la forma ms moderna y atractiva de

participar en las operaciones internacionales. Las alianzas ms comunes
incluyen

las

licencias,

los

negocios

conjuntos

los

consorcios.

Equipos Globales o equipos transnacionales: Son equipos de trabajo formado

por miembros internacionales cuyas actividades abarcan problemas peculiares
y los lderes y miembros de los equipos deben aprender a acomodarse en los
valores

culturales

antecedentes

de

los

dems

Modelo GRIP: Los equipos se enfocan en el desarrollo de un conocimiento

comn:

en

relaciones,

informacin

en

Estructura multidomestica: la competencia en

procesos

del

cada pas se

trabajo.
maneja

independientemente de la competencia de otras naciones, estimula el diseo,

montaje y mercadotecnia del producto conforme a las del pas. Divisin

internacional: cuando las compaas empiezan a explorar las oportunidades
internacionales,

empiezan

por

un

departamento

de

exploracin.

Modelo transnacional de la estructura de la organizacin puede presentarse

multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos pases y que
tratan de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnologa y el control
funcional.
El modelo transnacional no puede recibir una definicin precisa, pero las
siguientes caractersticas lo distinguen y separan de una estructura matricial.
1. Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes
clases.
2. Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se
convierten

en

estrategias

de

toda

corporacin.

3. La unificacin y la coordinacin se logran por medio de la cultura corporativa,

la visin y los valores compartidos y un estilo gerencial, ms que por la
jerarqua

vertical.

4. Se establecen alianzas con otras partes de la compaa y con otras

4.

3.

3.

REINGENIERA

La reingeniera fue una reaccin al colosal abismo existente entre los cambios
ambientales veloces e intensos y la total inhabilidad de las organizaciones de
ajustarse a esos cambios. Para reducir la enorme distancia entre la velocidad
de los cambios ambientales y la permanencia de las organizaciones se trat de
aplicar una medicina fuerte y amarga. Reingeniera significa hacer una nueva
ingeniera de la estructura organizacional. Representa una reconstruccin y no
sencillamente una reforma total o parcial de la empresa. No se trata de hacer
reparaciones rpidas o cambios cosmticos en la ingeniera actual, pero si de
hacer un diseo organizacional totalmente nuevo y diferente. La reingeniera se
basa en los procesos empresariales y considera que ellos son los que deben
fundamentar el formato organizacional. No se pretende mejorar los procesos ya
existentes, sino su total sustitucin por procesos enteramente nuevos.
Tampoco se pretende automatizar los procesos ya existentes. Eso sera lo
mismo que sofisticar aquello que es ineficiente o buscar una forma ineficiente
de

hacer

las

cosas

equivocadas.

Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems

ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los

procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una

perspectiva

transfuncional

en

base

la

satisfaccin

del

cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser
capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba
con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus
negocios

puedan

llegar

ser

ms

productivos

Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera

tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de
trabajo

que

agregue

valor

hacia

el

consumidor.

La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el

replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas
de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer
1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro
palabras

claves:

Estas

Fundamental,

palabras

son

Radical,

dramticas

claves

debido

Procesos.
a

que:

1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.2.

Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos
pocos porcentajes).4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los
procesos.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del
nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y
una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser
inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se
necesita

es

elaborar

de

nuevo

la

"ingeniera"

del

proceso.

El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez

estratgicos

de

valor

agregado.

La reingeniera no se confunde con la mejora continua: pretende crear un

proceso enteramente nuevo y basado en la TI y no el perfeccionamiento
gradual

lento

del

proceso

actual.

Para algunos autores, la reingeniera es el reproyecto de los procesos de

trabajo y la implementacin de nuevos proyectos, mientras para otros es el
repensar

fundamental

la

reestructuracin

radical

de

los

procesos

empresariales con el objetivo de alcanzar enormes mejoras en el desempeo

de

costos,

La

reingeniera

calidad,
se

atencin

fundamenta

en

cuatro

velocidad.
palabras

clave:

Fundamental. Busca reducir la organizacin a lo esencial y fundamental. Las

preguntas: Por qu hacemos lo que hacemos? Y por qu lo hacemos de esa
manera?
Radical. Impone una renovacin radical, desconsiderando las estructuras y los
procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo.
Drstica. La reingeniera tira todo lo que existe actualmente en la empresa.
Destruye lo antiguo y busca su sustitucin por algo enteramente nuevo. No
aprovecha

nada

de

lo

que

existe.

Procesos. La reingeniera reorienta el centro de atencin hacia los procesos y

ya no hacia las tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o ha cia la
estructura organizacional. Busca entender el "qu" y el "por qu" y no el "cmo"
del

proceso.

La reingeniera se preocupa en hacer cada vez ms con cada vez menos. Sus
tres componentes son: personas, TI y procesos. En verdad, la reingeniera
enfoca los procesos organizacionales. Un proceso es un conjunto de
actividades con una o ms entradas y que crea una salida de valor para el
cliente. Las organizaciones estn ms dirigidas a las tareas, servicios,
personas o estructuras, pero no hacia sus procesos. Nadie gestiona los
procesos. En realidad, las organizaciones se constituyen de varios procesos
fragmentados que atraviesan los departamentos funcionales separados como
si fueran diferentes feudos. Mejorar solamente dichos procesos no es la
solucin. La solucin es enfocar la empresa en sus procesos y no en sus
rganos; a partir de eso, dar un giro al viejo y tradicional organigrama de pies a
cabeza,

Cambio

tirarlo.

La

reingeniera

Incremental

Cambio

trata

Versus

Incremental

(Calidad

sobre

los

procesos.

Cambio

Radical

Cambio

total)

Radical
(Reingeniera)

Avance

continuo

progresivo

Ruptura
Afecta
Transforma

de
una

parte
la

organizacin

paradigmas
de

la
como

organizacin
un

todo

Ocurre por medio de estructura normal y de los procesos gerenciales

Crea

una

estructura

Mejora

una

en

nueva

administracin

la

tecnologa

Tecnologa
Innovadora
Mejora
Nuevos

Cules

en
productos

Son

Los

el
para

crear

Procesos

Desarrollo

producto
nuevos

Organizacionales

Ms

del

Atencin

mercados

Importantes?

producto/servicio.
al

Fabricacin

cliente.

manufactura/operaciones.

Logstica.
Administracin

de

Gestin

pedidos.

de

Planeacin

Monitoreo

personas.

asignacin

del

de

recursos.

desempeo

organizacional.

La reingeniera de procesos dirige las caractersticas organizacionales hacia los

procesos.

Sus

consecuencias

para

la

organizacin

son:

1. Los departamentos tienden a desaparecer y dar lugar a equipos orientados

hacia los procesos y hacia los clientes. La tradicional departamentalizacin por
funciones se sustituye por redes de equipos de procesos. La orientacin interna
hacia funciones especializadas de los rganos da lugar hacia una orientacin
dirigida

hacia

los

procesos

clientes.

2. La estructura organizacional jerarquizada, alta y alargada se nivela entonces,

disminuye su altura y se hace horizontal. Es la exactitud (downsizing) de la
organizacin para transformarla de centralizadora y rgida en flexible, maleable
y

descentralizadora.

3. La actividad tambin cambia: las tareas sencillas, repetitivas, rutinarias,

fragmentadas y especializadas, con nfasis en el aislamiento individual se
basan en equipos con trabajos multidimensionales y con nfasis en la
responsabilidad

grupal,

solidaria

colectiva.

4. Los papeles de las personas dejan de ser moldeados por reglas y

reglamentos internos para la plena autonoma, libertad y responsabilidad.

5. La preparacin y el desarrollo de las personas ya no se hace por medio de la
capacitacin especfica, con nfasis en la posicin y en el cargo ocupado, para
que se constituya en una educacin integral y con nfasis en la formacin de
las

personas

en

sus

habilidades

personales.

6. Las medidas de evaluacin del desempeo humano dejan de concentrarse

en la actividad pasada y analizan los resultados alcanzados, la contribucin
efectiva

el

valor

creado

la

organizacin

al

cliente.

7. Los valores sociales, antes protectores y con vistas a la subordinacin de las

personas hacia sus jefaturas, ahora sern productivos y con miras a la
orientacin de las personas hacia el cliente, sea ste interno o externo.
8. Los gerentes, antes controladores de resultados y distantes de las
operaciones cotidianas, se hacen lderes e impulsadores acercndose mucho
ms

las

operaciones

las

personas.

9. Los gerentes ya no son supervisores dotados de habilidades tcnicas y se

transforman

en

orientadores

educadores

dotados

de

habilidades

Interpersonales.
Por

Qu

Hacer

Reingeniera?

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que
ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez
del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos.
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y
Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres
fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el
pasado.
Consumidores. Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los
consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren,
cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y
de

qu

forma.

Competencia. Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que

pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,

lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de

distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones
del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y
posterior

la

venta.

Cambio. El cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el

ritmo del cambio se ha acelerado. Con la globalizacin las empresas se
enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos
promueve

innovacin.

Globalizacin. Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un

reingeniera es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la
forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben
adaptarse

evolucionar

Qu
Se

hacia

la

nueva

Implica
necesita

estructura

La

reingeniera

en

del

mercado.

Reingeniera?

una

empresa

cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia.

Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando

se

Cuando

quiere

hay

que

obtener

una

responder

posicin
a

una

de

lder

del

competencia

mercado.
agresiva.

Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener
el
Segn

liderazgo.
Omachumo,

las

ventajas

de

la

reingeniera

son:

Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.

Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a
la

satisfaccin

del

cliente.

Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del

cliente.
Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad

mejor

posicin

frente

la

competencia.

Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.

Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

Cmo

Se

Hace

Una

Reingeniera?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los
conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios:
deben

abandonar

los

principios

procedimientos

organizacionales

operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos.

Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo
diseo

sus

procesos

de

operacin:

Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer

prioridades

metas.

Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los

procesos

crticos,

Entender

cuellos
medir

de
los

botellas,
procesos

etc.
actuales

Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios

para

hacer

una

reingeniera:

Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo
todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un
objetivo

resultado

no

una

tarea.

Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos.
Eficiencia

innovacin

en

las

comunicaciones.

Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.

Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la
organizacin

piramidal

Metodologa

en

Rpida

plana.
Reingeniera

Se compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares, como:

lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de
oportunidades,

etc.

La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y

sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor
agregado.
Etapa

Estas
1

son:

Preparacin

Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la
organizacin.
Etapa

Identificacin

El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,

identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la
definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems
requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa

Visin

El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de

producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe
ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias
del

proceso,

debe

Etapa

ser

motivadora

inspiradora.
Solucin

En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional

de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin,
especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso. El diseo social
necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para
que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.
Etapa

Transformacin

El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el

diseo
4.

de
3.

la
4.

etapa

4.

BENCHMARKING

La comparacin o benchmarking es el proceso de cotejar el desempeo de una

compaa en diversas actividades con el de otras empresas que han llevado a
cabo actividades similares. Un estudio de benchmarking podra concentrarse
en las comparaciones que se hacen entre una empresa y otra u otras de
procesos de compras, manejo de inventarios, ciclos de desarrollo de productos,
mtodos de contratacin, procedimientos de nmina y atencin de pedidos.
Reunir informacin sobre los competidores de una empresa durante un estudio
de comparacin de rendimiento empresarial requiere una gran cantidad de
investigacin secundaria. Recientemente se han formado "equipos sombra"
para ayudar a un mejor benchmarking de actividades competitivas. Estos
equipos sombra integran la informacin interna con toda la que se pueda
conseguir

externamente

sobre

competidores

especficos.

Definicin Formal. Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das

de

aplicar

las

tcnicas

de

benchmarking

al

rea

de

fabricacin:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y

prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de
Xerox

Corporation).

Definicin del Websters. Esta definicin tambin es informativa y define

benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posicin previamente
determinada... y que se usa como punto de referencia... un estndar mediante
el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que
benchmark es un estndar para la comparacin de otros objetos o actividades.
Es

un

Lo

punto

de

referencia

Que

Es,

partir

del

Lo

cual

se

Que

medirn
No

otros.
Es

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.

Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades
de

los

clientes

obtener

la

satisfaccin

de

los

mismos.

Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la

administracin que requiere una actualizacin constante la recopilacin y
seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para
incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones
en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodologa
estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible
para

incorporar

formas

nuevas

innovadoras.

Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de

aprendizaje.
Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de
negocios

ganadora.

Ayuda

tener

un

desempeo

excelente.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un

punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las
acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria.
Xerox introdujo el benchmarking en 1979 como un "proceso continuo para
evaluar productos, servicios y prcticas de los competidores ms fuertes y de
aquellas empresas que son reconocidas como lderes empresariales".
Spendolini agrega que el benchmarking es un proceso continuo y sistemtico

de investigacin para evaluar productos, servicios, procesos de trabajo de

empresas u organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prcticas, con el propsito de perfeccionamiento organizacional. Eso
permite comparaciones de procesos y prcticas administrativas entre empresas
para identificar lo "mejor de lo mejor" y alcanzar un nivel de superioridad o
ventaja competitiva. El benchmarking motiva a las organizaciones para que
investiguen los factores clave que influencian la productividad y la calidad. Esa
visualizacin puede aplicarse a cualquier funcin (como produccin, ventas,
recursos humanos, ingeniera, investigacin y desarrollo, distribucin, etctera)
lo que produce mejores resultados cuando se implementa en la em
resa

como

un

todo.

El benchmarking tiene como objetivo desarrollar la habilidad de los

administradores para visualizar en el mercado las mejores prcticas
administrativas de las empresas consideradas excelentes (benchmarks) en
ciertos aspectos, comparar las mismas prcticas vigentes en la empresa
enfocada, evaluar la situacin e identificar las oportunidades de cambios dentro
de la organizacin. La meta es definir objetivos de gestin y legitimarlos por
medio de comparaciones externas. La comparacin acostumbra ser un
saludable mtodo didctico pues despierta para las acciones que las empresas
excelentes estn desarrollando y que sirven de leccin y de ejemplo, de gua y
de

orientacin

Aspectos

para
Y

las

empresas

Categoras

menos
Del

inspiradas.
Benchmarking

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las

prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de
un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de
benchmarking

que

es

importante

revisar.
Aspectos:

Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de

valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos.
Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber
la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de
calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad
conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la
relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones
con

la

competencia.

Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la

excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la
productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el
consumo

de

recursos

los

cuales

pueden

ser

costos

capital.

Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la

direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos
en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una
mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha
demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
[

Categoras:

Benchmarking interno. En la mayor parte de las grandes empresas con

mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes
unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil
es

comparar

estas

operaciones

internas.

Benchmarking competitivo. Los competidores directos de productos son

contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos
cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad.
Benchmarking funcional. No es necesario concentrarse nicamente en los
competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar
competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el
benchmarking

incluso

si

se

encuentran

en

industrias

dismiles.

Benchmarking genrico. Algunas funciones o procesos en los negocios son

las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por
ejemplo

el

despacho

de

pedidos.

Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y dbiles. Por lo tanto,
debe documentar los pasos y prcticas de los procesos de trabajo, definir
medidas

de

desempeo

diagnosticar

sus

debilidades.

Ubicar y conocer la competencia u organizaciones lderes del mercado, para

poder diferenciar las habilidades, conociendo sus puntos fuertes y dbiles y
compararlos

con

sus

propios

puntos

fuertes

dbiles.

Incorporar lo mejor de lo mejor adoptando los puntos fuertes de la competencia

y,

si

es

posible,

excedindolos

rebasndolos.

El benchmarking se constituye de 15 etapas, todas ellas enfocadas en el

objetivo

de

comparar

competitividad.

La principal barrera a la adopcin del benchmarking reside en convencer a los

administradores de que sus desempeos pueden ser mejorados y excedidos.
Eso requiere de un enfoque paciente y presentacin de evidencias de mejores
mtodos utilizados por otras organizaciones. El benchmarking requiere de
consenso y compromiso de las personas. Su principal beneficio es la
competitividad, pues ayuda a desarrollar un esquema de cmo la operacin
puede sufrir cambios para alcanzar un desempeo superior y excelente.
Las

15

Etapas

Del

Benchmarking.

Planear
1.

Seleccionar

2.

rganos

Identificar

3.

procesos

el

Organizar

5.

Elegir

benchmarks.

grupo

metodologa

6.

de

de

evaluacin.

colecta

de

Planear
Utilizar

la

evaluar.
competidor.

los
el

la

para

mejor

Identificar

4.

7.

metodologa

datos.
visitas.

de

colecta

de

datos

Analizar
8.

Comparar

la

organizacin

con

sus

competidores.

9. Catalogar las informaciones y crear un "centro de competencia".

10.

Comprender

los

procesos

las

medidas

de

desempeo.

Desarrollar
11. Establecer objetivos o estndares de nuevo nivel de desempeo.
12. Desarrollar planes de accin para alcanzar las metas e integrarlas en la
organizacin.
Mejorar
13. Implementar acciones especficas e integrarlas en los procesos de la
organizacin.
Revisar
14.

Monitorear

los

resultados

los

mejoramientos.

15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organizacin

blanco.
4.

3.

5.

OUTSOURCING

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las

decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel

mundial.
Algunas

Definiciones

De

Outsourcing:

Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio

a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de
control.
1. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la
ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
2. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un
negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las
necesidades

neurlgicas

para

el

cumplimiento

de

una

misin.

3. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente

se

realizaba

dentro

de

la

compaa.

4. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad,

que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado.
Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades
que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas

con

respecto

la

competencia.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y

contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y
lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen
y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no
puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el
comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en
como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu
resultados

quiere

le

deja

al

suplidor

el

proceso

de

obtenerlos.

Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una
compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de
equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas
personas

seran

necesarias

cundo

se

realizara.

Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa
proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina
cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y
cuntas

personas

Por

se

necesitan

Qu

para

Utilizar

ello.

Outsourcing?

Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.

Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de
capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas

con

al

razn

de

ser

de

la

compaa.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del

cliente

al

proveedor.

Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.

Disposicin

de

personal

altamente

capacitado.

Mayor

eficiencia.

Ventajas

Del

Outsourcing

1. Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se

reduce.
2. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
3.

Incremento

en

4.

Ayuda

5.

Ayuda

los

puntos

construir
a

fuertes
un

de

la

valor

redefinir

empresa.
compartido.

la

empresa.

6. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de

reglas

un

mayor

alcance

Desventajas

de

la

organizacin

del

Outsourcing

1. Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor

externo.
2. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades

para

innovar

los

productos

procesos.

3. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin

existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta

de

suplidor

en

competidor.

4. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.

5. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades
que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
reas

De

La

Empresa

Que

Pueden

Pasar

Outsourcing

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas

organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus
funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que
mejor saben hacer maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin,
sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se
muestran

los

tipos

ms

comunes:

Outsourcing

de

los

sistemas

financieros.

Outsourcing

de

los

sistemas

contables.

actividades

de

[
[

Outsourcing

las

Outsourcing

en

Outsourcing
Outsourcing

reas

De

La

rea

de

La

el

los

de

Empresa

Recursos

sistemas
actividades

Que

Administracin

de

[
[

de

No

Deben
la

control

Administracin

Servicio

Humanos.

administrativos.
secundarias.

Pasar

planeacin

La
El

Mercadotecnia.

Outsourcing
estratgica.
tesorera

de
de
al

proveedores
calidad
cliente

[ Distribucin y Ventas

Puntos Bsicos Para Lograr Un Outsourcing Exitoso

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar

tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la
determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de los
proveedores.
1. Revisar la estructura de la empresa. Se pueden identificar cuatro puntos
bsicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.

[ Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento. El

proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del
producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia
del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o
habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems.
[ Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno de los
pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing
exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o
principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene
alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad,
menores

costos,

etc.

[ Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro de proceso de

Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los
fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que
llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compaa.
[ Contar con la tecnologa de informacin adecuada. Una vez que se han
establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la
empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin
de

este

tipo.

2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no. Dentro de

una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su
naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a
subcontratar,

estos

son:

[ Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta tcnica las
compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir
inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta
tcnica

buscando

aumentar

su

eficiencia

reducir

los

costos.

[ Actividades que usan servicios especializados. La subcontratacin ofrece a

las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el
apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios
del

mercado.

[ Actividades relativamente independientes. Un forma de identificar actividades

que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar
aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las

dems

funciones

del

as

compaa.

3. Seleccionar al proveedor. Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo

en
[

la

seleccin

Analizar

la

de

relacin

un
costo

proveedor:
/

beneficio.

[ Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a

un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la
empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus
habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un
proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la
empresa, se pueden deducir dos cosas: La empresa intenta desintegrar una
actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o la seleccin del
proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer
el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades
principales.
[ Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un proveedor
las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la
que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los
productos

que

se

van

subcontratar.

[ Elaborar un contrato escrito y estricto Por ms atractivo y beneficioso que

pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn
colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que
pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus
necesidades.

4.

3.

DOWNSIZING

La cada econmica que comenz en 2000 ha hecho del downsizing una

prctica comn entre las corporaciones estadounidenses. Adems, la
reestructuracin

es

parte

de

muchas

iniciativas

de

cambio

en

las

organizaciones contemporneas. Los proyectos de reingeniera, las fusiones y

adquisiciones, la competencia global y la tendencia hacia el outsourcmg,
constituyen factores que han provocado las reducciones de los puestos de
trabajo.

Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual

se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo
organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener

la

competitividad.

En general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del

tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).
Algunos investigadores han encontrado que con frecuencia, el downsizing
masivo no ha logrado los beneficios pensados y que en algunos casos ha
daado de manera importante a las organizaciones. Sin embargo, hay veces
en que el downsizing es una parte necesaria de la administracin del declive
organizacional. Varias tcnicas pueden ayudar a suavizar el proceso de
reestructuracin y facilitar las tensiones para los empleados que han tenido que
abandonar

la

empresa

para

los

que

permanecen

en

ella.

1. Comunquese ms, no menos. Algunas organizaciones parecen pensar que

entre menos se diga acerca de un recorte de personal pendiente, es mejor. Sin
embargo no es as. Los directivos organizacionales deben proporcionar avisos
previos

con

tanta

informacin

como

sea

posible.

2. Ofrezca asistencia a los trabajadores despedidos. La organizacin tiene la

responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse con la
prdida de sus empleos y que se logren restablecer en el mercado laboral. La
organizacin

puede

prestaciones

proporcionar

extendidas

capacitacin,
asistencia

paquetes
a

los

de

cesanta,

desempleados.

3. Ayudar a prosperar a los supervivientes. Los lderes tambin deben recordar

las necesidades emocionales de los sobrevivientes. Muchas personas
experimentan culpa, enojo, confusin y tristeza despus de la prdida de
colegas, y estos sentimientos deben reconocerse. Tambin pueden estar
preocupados por sus propios trabajos y tener dificultad para adaptarse a los
cambios
Tipos

en

las

labores,
De

responsabilidades,

etctera.
Downsizing:

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la

situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser
predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un
diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son

costosos y alto impacto

negativo

en la eficiencia de

la empresa.

Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales

cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms
rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar
la

empresa.

Condiciones

Para

Un

Downsizing

Estratgico:

Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.

Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o
hacia

una

verificacin

de

los

objetivos

de

la

empresa.

Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el

downsizing.
Establecimiento
Desarrollo

de

de

las

un

herramientas

plan

de

que

se

administracin

emplearn.
del

cambio.

Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y

despus

del

Considerar

quienes

afectar

downsizing.
el

proceso

de

downsizing.

Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.

Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Ventajas

del

Downsizing:

1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la

empresa
2.
4.

que

Organizaciones
3.

7.

ya
ms
REDES

no

son

flexibles

necesarios.
y

DE

ligeras.
TRABAJO

La administracin de las organizaciones ha estado influenciada por tipo de

tarea y demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es as
que en la medida en que las diferentes etapas se han ido desarrollando, los
tipos de administracin han ido variando para responder a las necesidades del
momento.Nmada: Durante esta poca, las variables de tamao del grupo,
sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo,
llevaron al desarrollo de un esquema administrativo de grupos pequeos, el
cual, permita alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor
esfuerzo.
Agrcola: Posteriormente, los grupos Nmadas se unieron entre s, para
asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus
ganados pero tambin anticipar la produccin de los recursos para las pocas

difciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto llev al

desarrollo de un esquema piramidal, esto demand que los grupos eligieran,
muchas veces por edad o por una mostrada habilidad, a un lder general que
tena la potestad de elegir al grupo que estara cercano a l, para preservar la
comunicar y la obediencia, esto fue un tipo de organizacin tribal. En la medida
que el balance se rompa, se rompa tambin el esquema de administracin y
la pirmide se fragmentaba, generalmente, formando otras pirmides.
Industrial: con el advenimiento de la era industrial, lleg la demanda de
administrar tareas especializadas que dieron lugar a un tipo de administracin
burocrtica, que llevaba a las personas con habilidad para una especializacin
a ser electos como los directores del rea de su especializacin. El lder, jefe o
gerente, mostraba su efectividad en la habilidad de rodearse de los
especialistas mas exitosos y en sumar y combinar sus tareas, de tal forma que
permitieran que el total de la organizacin cumpliera efectiva y eficientemente
con los procesos proyectados. Su role, era el proyectar el rendimiento total de
la empresa en base de los esfuerzos individuales de cada rea de
especializacin.
Comunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rpidas y
del flujo de altos volmenes de informacin. Como consecuencia esto ha
abierto la puerta a un nuevo estilo de administracin por redes. Un proceso
ms dinmico de administracin en el cual, algunos de los valores esenciales
de la administracin tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de
autoridad/responsabilidad,

el

de

reas/lnea

de

mando.

Red: Es un ambiente de cooperacin que permite y favorece el flujo de

informacin. La red se forma cuando dos o mas personas se relacionan para
intercambiar informacin y as avanzar en el desarrollo de su trabajo.
Intercambian informacin por voluntad propia. La red se mantiene activa en la
medida en que la informacin intercambiada fluya y sea relevante a los
propsitos

de

cada

participante.

Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al

haber intercambiado informacin. El reconocimiento de interese en comn y
rea relacionadas de ministerio resulta en la identificacin de un propsito
unificador

el

establecimiento

de

una

red

de

trabajo.

Alianza Estratgica: Habiendo identificado el propsito unificador de la red de

trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto
especfico que ayude a alcanzar este propsito. Este proyecto especfico o

actividad
Valores

determinadas

se

Fundamentales

identifica
De

como

Una

Alianza

Red

Estratgica

De

Trabajo:

A. Propsito unificador. Es el que aglutina y sirve de gua. Valores compartidos,

puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de
trabajo.
B. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada
miembro de una red, cualquier persona, compaa o pas contribuye a una red
de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin
necesidad de alterar radicalmente su independencia y caractersticas
propias.C. Lneas de comunicacin voluntaria. El distintivo de una red de
trabajo,

son

sus

lneas

multidireccionales

de

que

comunicacin.
otros

tipos

Son

ms
de

abundantes

organizacin.

D. Liderazgo mltiple. "Cada persona o grupo en una red tiene algo nico para
contribuir

E.

integrados.

Niveles

alguna
La

parte
red

Los

es

del
multinivel,

proceso".
no

plana.

Facilitadores:

Esta es la pieza clave tanto de una red, como de la red de trabajo y la Alianza
estratgica. Tanto en el proceso de formacin como en el funcionamiento de
una red, es necesario que exista una persona o entidad que, teniendo la visin,
sumando la pasin, y la accin funciona como el que facilita la insercin de
nuevos miembros, mantiene el flujo de informacin y propicia el fortalecimiento
de las relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para
alcance del objetivo comn. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino el
que toma sobre si la responsabilidad de mantener unidas las personas o
entidades que forman una red.

4.

3.

8.

TELETRABAJO

Literalmente trabajo a distancia, se refiere al desempeo de un trabajo de

manera regular en un lugar diferente del centro de trabajo habitual. Suele
referirse a trabajos de oficina que precisan de una interaccin mnima con el
cliente y que no requieren de presencialidad. Es habitual el uso de medios
informticos para comunicarse con los clientes o compaeros de trabajo, para
el envo de resultados y, en la mayora de los casos, para la realizacin de la
actividad.
La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la
preponderancia de la informtica y las telecomunicaciones en la realizacin del

teletrabajo.
Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una
presencia del trabajador en su puesto y pueden ser realizadas a distancia
utilizando Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (ms conocidas
como TIC). De esta manera se disminuyen los tiempos de desplazamiento y se
reducen los tiempos muertos sin tareas que realizar. Tambin plantea una
replanificacin del trabajo dejndose de enfocar por "horas en la oficina" a
"horas

dedicadas

al

trabajo".

Al referirse "a distancia" se habla de que el trabajo puede ser desempeado en

su casa, la casa de un familiar o amigo, en un hotel, en un restaurante, en un
auto, en un cyber o en cualquier otro lugar. El teletrabajo tambin es usado por
personas con algn tipo de limitacin que no pueden transportarse fsicamente
a

su

rea

de

trabajo.

Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que
permiten el procesado de informacin para su uso o para la comunicacin. En
estas se puede englobar la computadora, el fax, el telfono mvil, el propio
Internet (correo electrnico, chat, llamadas sobre IP y videoconferencia),
etc.

Ventajas:
Para

el

Mayor

trabajador:

autonoma

Aumento

de

Ms

movilidad

la

productividad

oportunidades

laborales

Mayor

especializacin

Ms
Mejor

vida
integracin

Ms
Posibilidad

laboral

de

unificacin
de

familiar
personas

familiar
combinar

con

discapacidad

de

con

objetivos

tareas

domsticas

Menor

estrs

Menos

desplazamientos

Eleccin

personal

del

entorno

de

trabajo

Favorece el acceso a la formacin (por medio de la teleformacin), con la

ventaja aadida de que se aprende a travs del medio con que se va a trabajar.
Modalidad ms racional de trabajo, permite recuperar la profesionalidad y la

especializacin

en

el

trabajo

autnomo

independiente.

Significa tambin trabajar a gusto, con ilusin, con mayor dedicacin y

compromiso.
Para

la

Menos

problemas

de

empresa:

convivencia

entre

empleados

Mayor productividad debido a la implantacin del trabajo por objetivos

Menor

coste

Menor

por

produccin

infraestructura

Ms

acceso

Eliminacin

necesaria

profesionales
de

Mejora

de

Eliminacin

alto

nivel

control

de

Posibilidad

de

plazos

horario
de

modificar

horarios

del

entrega
de

trabajo

ausentismo

laboral

Implementacin de las Nuevas Tecnologas de la informacin, ya que la

empresa que contrata Teletrabajadores est obligada a disponer de equipos
adecuados

para

poder

realizar

un

trabajo

gil.

Reduccin de costos: la creacin de un puesto de Teletrabajo resulta un 50%

ms

barato

que

un

puesto

presencial.

Desventajas:
Para

el

trabajador:

Inseguridad laboral, ya que puede hacer ms frecuente un despido por la falta

de

contacto

directo.

Falta de ambiente laboral, el ambiente en el que el trabajador labora puede no

ser

el

ms

apto

para

la

realizacin

de

sus

actividades.

Puede provocar el sedentarismo, ya que se disminuyen los traslados y

movimientos.
Aumento

de

conflictos

distracciones

dentro

del

ncleo

familiar.

Crea un sentimiento de poca valoracin o aprecio por parte del empleado.

Perdida de colaboracin y relaciones personales con otros trabajadores de su
rea.
Para

la

empresa:

Hay un punto de rendimiento decreciente empleando a teletrabajadores, donde

el coste de un control de calidad es mayor que el valor que esos

teletrabajadores aportan, ya que la supervisin del trabajador desde casa es

menor.
Suele

haber

prdida

de

jerarquas.

Las compensaciones monetarias pueden exceder del coste total del trabajador
a

tiempo

completo

en

la

oficina

Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los teletrabajadores

cuando

accedan

Se

una

da

menor

los

bancos

identificacin

de
del

datos
trabajador

de

la

con

compaa.
la

empresa.

El aislamiento fsico produce una menor socializacin y participacin del

trabajador.
Fuente de informacin:
http://chispita1403.blogspot.com/2009/05/analisis-de-tecnicas-deorganizacion.html

Unidad 4 Implantacion Nuevos Diseos Organizacionales

4.1 Saber Cundo Redisear
Hoy en da, las organizaciones estn sometidas a nuevas y potentes presiones
competitivas, provocando que stas se encuentren en continuo cambio, los
cuales se ven apoyados por una gran cantidad de recursos facilitadores que
posibilitan la innovacin organizativa, como son las tecnologas de informacin,
las nuevas formas de control, la creciente cultura y formacin de los empleados
o la difusin de tcnicas de gestin modernas.
La metodologa de trabajo utilizada radica en el anlisis documental de
material y estudios; as como en el trabajo con grupos de funcionarios,
desarrollados mediante talleres en los que se alcanz resultados ms all de lo
esperado en sus productos y niveles de integracin grupal.
Es as como, la propuesta que se presenta, se ha elaborado a partir de un
anlisis de la informacin y estudios realizados en aos anteriores por la
Direccin General de Servicio Civil y otra literatura sobre el tema; donde se ha
propuesto y establecido una serie de compromisos para promover los cambios
que faciliten la modernizacin de la Institucin, con miras a brindar un mejor
servicio y soportar las exigencias de su gestin y operacin.

Adems, se presenta un detalle del marco filosfico y estratgico institucional,

con sus principales componentes como la visin, valores, misin y objetivos
estratgicos.
La nueva visin organizacional demanda una estructura ocupacional plana,
consecuentemente, la existencia de puestos polifuncionales que permitan el
crecimiento y desarrollo de sus ocupantes. Este crecimiento se enfoca en la
adquisicin de conocimientos en cada grupo ocupacional, de nuevas y mejores
formas de ejecutar el trabajo y el desarrollo, en busca de la creatividad y
liberacin de las capacidades que poseen los miembros de la organizacin
para procurar una filosofa y cultura organizacional orientada al servicio del
cliente.
El nuevo enfoque del diseo organizacional exige definir las estrategias
institucionales, sus compromisos y acciones, a partir de ello, proceder a
modular las caractersticas de la grfica organizacional. Por lo anterior y
siguindose el enfoque moderno de desarrollo organizacional se plantea como
resultado de las caractersticas de los procesos de trabajo, la estructura
organizacional que se propone.
El rediseo se divide en tres grandes partes, que se convierten as, en base
fundamental para el proceso de diseo organizacional
2; a saber:
q Unidades del Nivel Superior (Direccin Superior - Poltico).
q Unidades de Nivel Asesor o staff.
q Unidades de Nivel de Gestin de Servicios:
reas Funcionales Tcnicas.
rea Funcional Administrativa.

4.2

Proceso de implantacin
Anlisis de la realidad actual de la empresa y los objetivos a alcanzar.

Propuesta de sistemas a instalar, adecuaciones a realizar, desarrollos a

medida requeridos y plataforma a utilizar.

Instalacin, capacitacin de usuarios y parametrizacin.

4.3 Aprendizaje Organizacional

En este sentido, Martnez, et al. (2001) Sealan que el Aprendizaje
Organizacional es: Aquel proceso que incrementa el conocimiento de la
organizacin y de los individuos que se integran en ella, a partir de la
interpretacin, comprensin y asimilacin de la informacin tcita y/ o explcita,
con el objetivo de generar conocimiento codificable en pautas de
comportamiento rutinas organizativas- y formalmente institucionalizable
mediante el compromiso de la direccin con la intencin de lograr los objetivos
organizativos. Este proceso se genera a nivel organizativo, de forma continua y
dinmica.(p. 3-4)
Fuente de informacin:
http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/42/Sahui.pdf
4.3.1 Empleados Con Empowerment
Empowerment es un proceso estratgico que busca una relacin de socios
entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad
autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Un equipo con empowerment
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio
que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
Caractersticas:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar
desempeo
y
el
proceso
de
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia
4.
Son
comprometidos
flexibles
y
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Fuente de informacin:

la calidad del
informacin.
de negocios.
creativos.
organizaciones.
y la confianza.

http://www.scribd.com/doc/28104849/Empleados-Con-Empowerment

4.3.2 Diseos Contemporneos Para Competencia Global

Fuerzas globales que influyen en las organizaciones domesticas

Corporacin horizontal
-Estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, ms que de
funciones departamentales. Se cancelan los lmites entre departamentos.
-Jerarqua vertical se aplana.
-Tareas de administracin se delegan hasta el nivel ms bajo. Equipos
multidisciplinaria autodirigidos, organizados alrededor de un proceso.
-Cliente impulsa la cooperacin horizontal. Los empleados estn en contacto
directo con clientes y proveedores.
Equipos autodirigidos: son los ladrillos de la nueva organizacin horizontal, es
un concepto en donde se involucra entre 5 y 30 trabajadores con diferentes
habilidades, que se rotan en los puestos, producen todo un producto o servicio
y adoptan los deberes de los administradores.
Elementos de un equipo autodirigido
Tiene acceso a los recursos, como materiales, informacin, equipo, maquinaria
y suministros.
Incluye una diversidad de habilidades del empleado, como ingeniera.
Eliminara barreras entre departamentos, funciones disciplinas o
especialidades.
Facultad en la toma de decisiones
De vertical a horizontal: La experimentacin con los equipos y estructuras
horizontales frecuentemente comienzan a los niveles ms bajos de la
organizacin.
Ventajadesventaja:
Ms significativa es que ofrece radicales con rapidez y eficiencia. Menos
tiempo de respuesta y decisiones ms rpidas significa mayor satisfaccin de
los clientes. Los deptos se reducen lo que significa cooperacin con la tarea
total ms significativa es que el cambio a una estructura horizontal puede ser
un proceso largo y difcil que requiere cambios importantes en el diseo de

puesto, filosofa
compensaciones.

de

al

administracin,

sistema

de

informacin

En este cambio estructuras horizontales y equipos autodirigidos existe el

peligro de que la compaa se organice alrededor de procesos sin analizarlos y
ligarlos con su objetivo clave.
Reingeniera: Iniciativa multifuncin al que se refiere del rediseo radical de los
procesos de negocios, para generar cambios simultneos en la estructura,
cultura y tecnologa de la organizacin y producir mejoras drsticas en el
desempeo en reas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez.
Estructura de la organizacin: Adopta la mayor, parte de los procesos de
reingeniera en alguna parte de la escala de la evolucin; pocas han cambiado
hacia una estructura basada 100% en procesos horizontales.
Cultura: Medida en que la estructura se aplana y delega autoridad hacia niveles
inferiores cambia la cultura corporativa. La confianza y la tolerancia de los
errores se convierten en valores culturales.
Sistemas de informacin: En compaas organizadas de modo tradicional, el
sistema de informacin se liga a la gente con departamentos funcionales, pero
a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia el proceso y no hacia las
funciones, los sistemas de informacin necesitan tambin cruzar las fronteras.
Estructura de red dinmica: incorpora un estilo de libre mercado para sustituir
la jerarqua vertical tradicional. La estructura de red dinmica involucra diseo
del producto fabricacin del producto, cuentas por cobrar, publicaciones,
distribucin del producto.
Las organizaciones de redes, o corporaciones modulares florecen en industrias
de rpido movimiento.
Ventajas Desventajas
Reduccin en su estructura, con casi ningn costo indirecto administrativo,
capacidad de respuesta rpida y flexible, el talento administrativo y tcnico
puede enfocarse en las actividades clave que proporcionan la ventaja
competitiva en tanto que otras funciones subcontratan afuera.
Estn relacionadas con la naturaleza inusual de este diseo de organizacin,
es decir hay poco control en la practica y los administradores deben aprender a

apoyarse en contratistas independientes para realizar el trabajo. La rotacin es

alta, el difcil de establecer una cultura corporativa.
Etapas de desarrollo internacional
1.-Etapa domestica: la compaa esta orientada a su mercado nacional pero
los directivos estn consientes del entono global y pueden interesarse en una
participacin.
El potencial de mercado esta limitado y se encuentra en el pas sede.
La estructura es funcional o divisional. Los detalles de los fletes, problemas de
aduana, divisas extranjeras son manejadas por manos externas.
2.-Etapa internacional: La compaa toma enserio las exportaciones y
comienza a pensar de manera multidomestica. La preocupacin se relaciona
con el posicionamiento de la competencia internacional en comparacin con
otras empresas de la industria. Su estructura es domestica, con mas divisiones,
el potencial de mercado es grande y multidomestico.
3.-Etapa multinacional: Orientada a instalaciones de mercadotecnia y
produccin en muchos pases ya que mas de un tercio de sus ventas se va
fuera del pas de origen, durante su etapa de desarrollo es explosiva, su
estructura es geogrfica en todo el mundo y su potencial en el mercado es muy
grande.
4.- Etapa Global: Es global, su estructura en matricial transnacional y su
potencial en el mercado es todo el mundo.
Alianzas estratgicas internacionales: es la forma ms moderna y atractiva de
participar en las operaciones internacionales.
Las alianzas ms comunes incluyen las licencias, los negocios conjuntos y los
consorcios.
Los negocios conjuntos (jointventures) son actividades separadas creadas por
dos o ms empresas activas con patrocinadores.
Los consorcios denominados organizacin virtual es cada vez ms frecuente
en Estados Unidos ya que son un grupo de compaas que evolucionan en
forma continua y que se unen para explorar oportunidades y alcanzar ventajas
estratgicas.

Equipos Globales o equipos transnacionales: Son equipos de trabajo formado

por miembros internacionales cuyas actividades abarcan problemas peculiares
y los lderes y miembros de los equipos deben aprender a acomodarse en los
valores culturales y antecedentes de los dems
Modelo GRIP: Los equipos se enfocan en el desarrollo de un conocimiento
comn: en relaciones, informacin y en procesos del trabajo.
Estructura multidomestica: la competencia en cada pas se maneja
independientemente de la competencia de otras naciones, estimula el diseo,
montaje y mercadotecnia del producto conforme a las del pas. Divisin
internacional: cuando las compaas empiezan a explorar las oportunidades
internacionales, empiezan por un departamento de exploracin.
Diseos estructurales para las operaciones globales
Estructura de divisin de producto global: tienen la responsabilidad de las
operaciones globales en su rea especfica del producto, tiene autoridad. Cada
gerente tiene muchas responsabilidades y control de las funciones de
produccin.
Estructura de divisin geogrfica y global
Una organizacin regional mundial divide al mundo en areas cada una de las
cuales reportan al director general. Pose lneas de productos maduros y
tecnologa estable.
Estructura matricial global
Representa una forma de lograr coordinacin vertical horizontal a lo largo de
dos divisiones al mismo tiempo.
Modelo transnacional de la estructura de la organizacin puede presentarse
multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos pases y que
tratan de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnologa y el control
funcional.
El modelo transnacional no puede recibir una definicin precisa, pero las
siguientes caractersticas lo distinguen y separan de una estructura matricial.
1.- Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes
clases.

2.-Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se

convierten en estrategias de toda corporacin.
3.- La unificacin y la coordinacin se logran por medio de la cultura
corporativa, la visin y los valores compartidos y un estilo gerencial, ms que
por la jerarqua vertical.
4.- Se establecen alianzas con otras partes de la compaa y con otras
4.3.3Reingeniera
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente
los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la
tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las
necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma
en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de
observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en
trminos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus
principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa
una revolucin en la forma de administrar la empresa, su xito se basa en
olvidar como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la
reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco.
La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de
la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin,
desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio
bsico, debe tener un valor para el cliente.
La reingeniera comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios
pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino.
La reingeniera determina primero que debe hacerse y luego cmo debe
hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en
lo que debe ser.
Introduccin
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos
dentro del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para
nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.
Reingeniera

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 70
Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo que se haca y
proponer un nuevo sistema de operacin.
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie
de perspectivas para la empresa y sus empleados.
La preparacin para el trabajo cambiar de entrenamientos para el mayor
desempeo del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prev que los
enfoques de medidas de desempeo y compensaciones se desplazarn de
reforzar las actividades a la compensacin de los resultados en donde tambin
cambiarn los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez ms
de que las personas a ascender en la organizacin cuenten con habilidades
para el puesto.
Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de
actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel
de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en
donde las estructuras organizacionales sern planas desapareciendo las
estructuras jerrquicas y la ambicin y las habilidades de los ejecutivos
cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de
transformaciones.
Los directivos de las empresas del futuro debern apoyar a que el personal de
los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estn debidamente
facultados para ello.
La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar
nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de
hacer las cosas.
En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos

Varios oficios se combinan en uno.

Los trabajadores toman decisiones.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

Los procesos tienen mltiples versiones.

El trabajo se realiza en el sitio razonable.

Se reducen las verificaciones y los controles.

Los roles en la reingeniera: Quin va a redisear?

Los procesos no estn ah por la empresa misma, han sido el resultado de
modificaciones lentas de como hacer las cosas.

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes

roles:
1. Lder.
2. Dueo o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniera.
4. Comit directivo.
5. "Zar" de reingeniera.

El Lder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente
de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el
proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse
como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar
la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances
logrados.
Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento.
Dueo del proceso
Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de
ingeniera correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se
departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y
este a los dueos de los procesos.
Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los
compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que
trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la
reingeniera.
El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de
reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos,

cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su

ejecucin.
Equipo de reingeniera.
Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso
especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
reingeniera y su ejecucin.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y
convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de
tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est
trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte
debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo
acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al
proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y
proponer alternativas.
Comit directivo.
Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueos de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre
cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular.
Zar de la reingeniera.
Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de
lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de
reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de
proceso y equipos de reingeniera.
Bibliografa.
Valds L. 1997. "Conocimiento es futuro, hacia la sexta generacin de los
procesos de calidad." Edit. CONCAMIN, CCTC, FUNTEC. Mxico.
Lic. Manuel Lpez Yaez, Universidad del Valle de Mxico, campus Lomas
verdes
4.3.4 Benchmarking

Qu es el Benchmarking
El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una
empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con
su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la
mejora que est logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando,
es posible que otras empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con
respecto
a
aos
anteriores,
puede
no
ser
suficiente.
El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y
permite determinar las mejores prcticas.
Definicin de Benchmarking
Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contnuo y sistemtico de
evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son
reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de
mejora organizacional".
Tipos de Benchmarking

McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: un chequeo interno de los estndares de la

organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la
eficiencia.
Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de
una organizacin, con los de otras empresas (competidoras).

Benchmarking de la industria: comparar los estndares de la empresa

con los de la industria a la que pertenece.

Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los niveles

de logros de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier
parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre.

El proceso de benchmarking supone que las empresas estn preparadas y

dispuestas para hacer pblicas sus mediciones. Esto suele hacerse a travs de
un tercero, que recoge los nmeros de diversas organizaciones, y los publican
sin identificar a la empresa especfica.

Fuente de informacin:
http://www.degerencia.com/tema/benchmarking
4.3.5 Outsourcing
Que es el Outsourcing?
Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porcin de
su proceso de negocio que podra ser desempeada ms eficientemente
y/o ms efectivamente por otra corporacin, la cual es contratada
para desarrollar esa porcin de negocio. Esto libera a la primera organizacin
para enfocarse en la parte o funcin central de su negocio.
Es decir, el outsoucing consiste en que una empresa contrata, a una agencia
o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa.
Un buen ejemplo es la nmina. Todo negocio tiene que manejarla, pero
existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor
del que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee
informacin bsica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de
calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta ms econmico ya
que se evita tener todo un departamento encargado de la nmina, pagar
los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como seguridad
social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de computadores,
estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparacin y
actualizacin, lo cual evita costos innecesarios de personal y renovacin de
equipos
por ejemplo.
Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los
costos de lo que se va a contratar con los costos de hacerlo nosotros mismos,
en muchos casos resulta mejor contratar, pero en muchos otros no. Antes de
hacer outsourcing se deben analizar bien varios aspectos, entre ellos:
- Los costos.
- Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar.
- Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado
outsourcing en el rea que pensamos contratar.
- Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos
contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa no
debemos darla en outsourcing.
La norma bsica y ms importante es no dar en outsourcing
ninguna de las funciones o reas que consideramos como fundamentales
en nuestra empresa. Nunca Microsoft har outsourcing de la programacin

y el desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero si lo har

con el servicio de aseo por ejemplo.
Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como
consecuencia altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a
tener en cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato, dejar bien
sentadas las condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por parte
de
la
firma
contratista.
El outsourcing tiene mucho de subcontratacin, pero no slo es
eso, es ms bien establecer alianzas con firmas colaboradoras que harn
ms eficientes nuestras tareas fundamentales
Artculo de Que es el Outsourcing?por Portal Gestiopolis.

4.3.6 Downsizing
Concepto de Downsizing:
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual
se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo
organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad.
En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en
general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del
tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).
Tipos de downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situacin.
Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles:
reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico
adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto
impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales
cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms
rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar
la empresa.
Condiciones para un downsizing estratgico:
Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.

Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o

hacia una verificacin de los objetivos de la empresa.
Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
Desarrollo de un plan de administracin del cambio.
Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y
despus del downsizing.
Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Ventajas del Downsizing:
1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa y que ya no son necesarios.
2. Organizaciones ms flexibles y ligeras.
Conceptos Relacionados con el Downsizing:
Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a
consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de
productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran
avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la
eficiencia de las organizaciones.
Rightsizing: "Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad
estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de
una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos
productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del
cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso
comunicacional desde y hacia el cliente.
Principios bsicos del Rightsizing:
Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor
Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos
Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del
personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo.
Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una
administracin estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una

administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades

y nuevas formas o herramientas de la administracin.
Bibliografa:
Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. "Downsizing and
redesining
organizations" New York: Oxford University Press, 1995.
Apuntes enviados por:
Jessica Cuero
4.3.7
Redes
De
Trabajo
Por
David
D.
Ruiz
M.
Presidente,
COMIBAM
Internacional
Comunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rpidas y
del flujo de altos volmenes de informacin. Como consecuencia esto ha
abierto la puerta a un nuevo estilo de administracin por redes. Un proceso
mas dinmico de administracin en el cual, algunos de los valores esenciales
de la administracin tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de
autoridad/responsabilidad, el de reas/linea de mando,. Aqu, ya no se habla de
un jefe, que, de acuerdo a su nivel acumula mayor autoridad, sino de
facilitadores cuya eficiencia est en funcin de habilidad para crear un
ambiente de confianza y de intercambio de informacin y de vigilar que se
mantienen los valores fundacionales de la red. No se habla de subordinados,
sino de socios, colaboradores en la tarea. No se habla de decisiones, sino de
acuerdos
y
concertacin.
Red: Es un ambiente de cooperacin que permite y favorece el flujo de
informacin. La red se forma cuando dos o mas personas se relacionan para
intercambiar informacin y as avanzar en el desarrollo de su trabajo.
Intercambian informacin por voluntad propia. La red se mantiene activa en la
medida en que la informacin intercambiada fluya y sea relevante a los
propsitos de cada participante.
Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al
haber intercambiado informacin. El reconocimiento de interese en comn y
rea relacionadas de ministerio resulta en la identificacin de un propsito
unificador
y
el
establecimiento
de
una
red
de
trabajo.
Alianza Estratgica: Habiendo identificado el propsito unificador de la red de
trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto
especfico que ayude a alcanzar este propsito. Este proyecto especfico o

actividad

determinada

se

identifica

como

Alianza

Estratgica

Valores fundamentales de una red de trabajo

A. Propsito unificador: Es el que aglutina y sirve de gua. Valores compartidos,

puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de
trabajo.
B. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada
miembro de una red, cualquier persona, compaa o pas contribuye a una red
de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin
necesidad de alterar radicalmente su independencia y caractersticas propias.
C. Lneas de comunicacin voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son
sus lneas de comunicacin. Son ms profusas y multidireccionales que otros
tipos
de
organizacin.
D. Liderazgo mltiple. COMIBAM no tiene representantes en los pases, los
pases tienen representacin en COMIBAM. Menos jefes, ms lderes. Las
redes son llenas de y no sin liderazgo. "Cada persona o grupo en una red tiene
algo
nico
para
contribuir
a
alguna
parte
del
proceso".
E.
Niveles
integrados.
La
red
es
multinivel,
no
plana.

Los
Facilitadores:
Esta es la pieza clave tanto de una red, como de la red de trabajo y la Alianza
estratgica. Tanto en el proceso de formacin como en el funcionamiento de
una red, es necesario que exista una persona o entidad que, teniendo la visin,
sumando la pasin, y la accin funciona como el que facilita la insercin de
nuevos miembros, mantiene el flujo de informacin y propicia el fortalecimiento
de las relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para
alcance del objetivo comn. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino el
que toma sobre si la responsabilidad de mantener unidas las personas o
entidades
que
forman
una
red.

Caractersticas del facilitador: De este pasaje podemos sacar una rica

enseanza respecto a la caractersticas del facilitado, son las siguientes:

Son
Personas
Involucradas
Son Personas que toman sobre s una responsabilidad adicional sin quejarse.
El
problema
a
resolver
arde
en
su
corazn.
Generan el inters en el tema. Impactan y diseminan con la informacin.

 Reconoce la autoridad establecida, no se establecen ellos como la autoridad

ni
toman
por
asalto
esas
posiciones
Escuchan atentamente (acumulan y procesan la informacin)
Buscan el liderazgo de otros. Potencializan, facilitan, hacen emerger el
liderazgo de otras personas. No anulan las personas que tienen liderazgo.
Dan cuenta del resultado de su funcin. Un servidor de las personas que le
comisionan. Informan.
El facilitador No es el que manda. Es el que sirve de elemento catalizador para
que aquellos que tienen algo que aportar para la solucin del problema que les
ocupa puedan sentirse bienvenidos y en libertad de dar sus aportes al bien
comn. El resultado de una red es la suma del trabajo de todos los elementos
participantes.
La fundacin de las redes de trabajo: COMIBAM Internacional
El elemento fundacional, es definir en que manera nosotros vamos a contribuir
al logro del objetivo comn. Debemos definir que el objetivo del Movimiento
Misionero Iberoamericano es "Transformar Iberoamrica en una fuerza
misionera" creemos que hay tres reas que cooperan para alcanzarlo: Iglesias
Misioneras, Centros de Capacitacin y Estructuras de Envo, que contribuyen,
respectivamente a: Enviar misioneros, Bien capacitados, Asistidos y
supervisados
entre
y
el
campo
misionero.
El
desarrollo
del
proceso
de
integracin
de
las
redes:
1. Surgimiento de los facilitadores que tienen la visin y estn dispuestos a
llevar adelante la visin. Este proceso puede ser, tanto espontneo como
provocado, puede ser el resultado natural de una conversacin, de un
encuentro, congreso o consulta o, an, una manera de canalizar un llamado
personal
del
Seor.
2. Inicio de una red de informacin: El compartir informacin y generar reaccin
es el primer paso en el proceso de formacin de una red, que llamaremos de
informacin. Durante este proceso, se estar intercambiando informacin que
lleve a "sintonizar" a los participantes hacia un proceso especfico o hacia la
definicin de lo que ser el objetivo aglutinador de la red. En este proceso, las
comunicaciones no necesitan se formales, solo fluidas y constantes y que
provoquen reaccin para mantener funcionando la red de informacin.
3. Crear un ambiente de cooperacin: Luego de que los participantes han
arribado a un entendimiento en cuanto a lo que quieren perseguir juntos, ellos
comienzan a provocar el establecimiento de un "ambiente de cooperacin" que
puede ser, desde una reunin, un foro, hasta un encuentro o consulta, que

permita el flujo de la informacin que encamine a la bsqueda del alcance del

objetivo en comn.
4. Se establecen reas de trabajo que llevan a una cooperacin misionera
(alianza estratgica): Como resultado del continuado inters, algunos de los
miembros de la red que han participado en este ambiente, deciden unirse de
una manera mas formal y evidente para hacer un trabajo que han acordado
como necesario y que ellos comparten, esto es ya el proceso para la formacin
de una Alianza Estratgica.
Obstculos para aceptar el concepto:
1. Nueva terminologa: A veces, el no poder usar la jerga tradicional de la
administracin nos obstaculiza para la comprensin y la aceptacin del
concepto
de
Redes
2. "No puedo ver donde estoy en medio de la red": Este quiz, es el obstculo
mas fuerte. En una red, a diferencia de un organigrama tradicional, no
podemos sealar, cual es el punto, o el cuadro o la lnea que nos representa,
en el diagrama de red, se sealan mas bien centros de produccin/recepcin
de
informacin
3. Los elementos toman mas tiempo para realizarse en una red que en una
estructura tradicional: Como las lneas de relacin son voluntarias y se
mantienen unidas en tanto los participantes se consideran beneficiados, las
decisiones y acciones son tomadas por consenso y a la velocidad de las
entidades que representa o respalda cada miembro, no es tan fcil como dar
una
orden,
una
instruccin
Las
Redes
de
COMIBAM
Internacional:
Cuando pensamos en los movimientos misioneros nacionales, pensamos en
ellos
como
integrados
en
tres
redes
de
trabajo:
A.
La
red
de
iglesias
Locales.
B.
La
red
de
Centros
y
Programas
de
capacitacin
C.
La
red
de
Sociedades
y
agencias
misioneras.
Con nuestra vocacin de cooperacin, estamos comprometidos con ayudar a
los movimientos misioneros nacionales a desarrollar y mantener estas tres
redes que representan a las tres fuerzas que aglutinan los elementos
necesarios para el buen xito, no solo de un movimiento misionero nacional,
sino, de cada uno de los proyectos particulares que las iglesias y agencias
desarrollen.

En la red de Iglesias locales, esperamos ver el liderazgo de pastores

comprometidos con la obra misionera, desafiando y trabajando juntos para
desarrollar estrategias de apoyo a las iglesias en las diferentes etapas de
madures en la obra misionera. Pastores desafiando pastores, iglesias
modelando a iglesias e iglesias, trabajando en cooperacin con otras iglesias
para hacer mas alcanzable y de mayor impacto los proyectos misioneros entre
aquellos
pueblos
no
alcanzados
adoptados
por
su
pas.
En la red de Centros y programas de capacitacin, esperamos ver un mejor
aprovechamiento de los valiosos recursos desarrollados ya en el continente y
los que surgirn en el futuro. Esperamos contribuir para ver una mejor
capacitacin intencional, no solo de los misioneros, sino tambin de todos
aquellos que participan en las diferentes etapas del proceso misionero.
Estamos dispuestos a desarrollar nuevos proyectos que contribuyan al
desarrollo de programas integrales de capacitacin, donde la medida del xito
de los centros no sea la cantidad de candidatos que se matriculan, sino, los
obreros
trabajado
eficazmente
en
su
campo
de
labor.
En la red de Sociedades y Agencias misioneras: Esperamos ver agencias
misioneras que se identifiquen con la iglesia local y que estn dispuestas a
servirla. Sociedades misioneras; que sean capaces de verse como parte del
equipo de preparacin y con particular participacin en el de sostenimiento en
el campo. Estamos trabajando para ver agencias misioneras que vayan mas
all de representar los intereses de otras misiones y que tomen seriamente el
papel de aquellos que interpretan la realidad del campo para orientar mejor a
los obreros, tanto antes de salir como a los que se encuentran ya en su campo
de labor. Que asuman la responsabilidad de enviar a los que han recibido un
llamado claro de parte de Dios, que hayan sido capacitados apropiadamente, y
hayan sido bendecidos y aprobados por sus iglesias locales..
Fuente

de

informacin:

www.comibam.org
http://www.comimex.org/articulos/0017.htm

4.3.8 Tele Trabajo .( entre otros )

El teletrabajo es un concepto de moda que est suscitando gran inters en el
mundo de las personas discapacitadas. La idea del trabajo a distancia se
considera como una nueva oportunidad para las personas que tienen

problemas de acceso al mercado del trabajo, tanto en virtud de la creciente

flexibilidad de los convenios laborales como de la eliminacin de la necesidad
de desplazarse para ir a trabajar.
La experiencia demuestra que, si se aplica correctamente, el teletrabajo puede
constituir una oportunidad laboral ventajosa, pero esto no significa que sea la
solucin mgica para los problemas de incorporacin de los discapacitados al
mundo del trabajo.
El texto siguiente es un resumen del material elaborado por el proyecto TWIN,
un proyecto de la U.E. en el mbito del programa de Fomento del Teletrabajo.
El proyecto TWIN (Teletrabajo para personas discapacitadas: evaluacin de los
telecentros conectados en red) se ha ocupado en particular de estudiar las
oportunidades - y los problemas - que el desarrollo del teletrabajo conlleva para
los discapacitados. En la pgina web del proyecto TWIN pueden encontrarse
ms detalles, as como el texto integral de las directrices de TWIN sobre
teletrabajo.
Un teletrabajador es un teletrabajador, y no importa si es discapacitado o no.
El meollo de la cuestin es el trabajo, no la discapacidad. En lo que respecta al
teletrabajo, el problema fundamental es la calidad del trabajo realizado, no el
tipo de persona que lo realiza. La mayora de las actividades realizadas con
arreglo a las modalidades del teletrabajo puede desempearlas igual de bien
una persona discapacitada que una sana.
Las directrices que ilustramos seguidamente ayudarn a las empresas y a los
dems hacer que la preparacin del lugar de trabajo y las operaciones
laborales tengan en cuenta las necesidades fsicas de las personas
discapacitadas, de manera que su capacidad pueda aprovecharse de forma
apropiada en el trabajo.
El teletrabajo para discapacitados. Directrices

1. Garantizar que el lugar en que se realiza el teletrabajo sea

perfectamente accesible para los trabajadores discapacitados.
La preparacin fsica del lugar en que se realiza el teletrabajo - incluidos los
factores ambientales, como iluminacin y ventilacin - es de fundamental
importancia, a veces incluso decisiva. Es preciso prestar especial atencin
al diseo del lugar de trabajo, con el fin de cerciorarse de que el
teletrabajador pueda tener acceso al mismo y aprovecharlo al mximo, con
toda comodidad y seguridad.

Las disposiciones contenidas en la legislacin vigente en la mayora de los

pases prevn normas especficas de accesibilidad para las personas que
utilizan sillas de ruedas y los invidentes. Por ejemplo, el acceso para las sillas
de ruedas comporta ciertos requisitos de espacio (anchura de las puertas y
espacios de giro, entre otros) y servicios higinicos accesibles. Las medidas de
este tipo tambin ayudan a las personas con leves discapacidades de
movimiento (por ejemplo, las personas que utilizan muletas). Los puntos
fundamentales que hay que tener en cuenta en lo referente a la accesibilidad
son los siguientes:
Para las personas en silla de ruedas:
Acceso a la silla de ruedas desde el exterior, por ejemplo desde los
aparcamientos: ausencia de separadores de carriles de goma, pendientes
inferiores al 5%, rampas con barandilla, pasillos y umbrales de las puertas lo
suficientemente anchos como para permitir el acceso de la silla de ruedas sin la
ayuda de otras personas.
Accesos interiores: espacios de giro para sillas de ruedas donde sea necesario,
muebles fcilmente accesibles, tanto en las zonas de trabajo como en las
sociales (la cocina del despacho, por ejemplo), y dispositivos automticos (por
ejemplo, puertas y ventanas automticas) en caso necesario.
Accesos a los servicios higinicos: colocacin adecuada de la taza y el lavabo,
espacios de giro para las sillas de ruedas, barandilla para facilitar los
desplazamientos independientes o con asistencia de otra persona de y a la silla
de ruedas.
Accesos al puesto de teletrabajo: espacio suficiente debajo de la mesa para dar
cabida a una silla de ruedas. Altura y colocacin adecuadas de escritorios,
teclados, monitores, impresoras, etc.
Disposicin del puesto de trabajo: instrumentos de trabajo (telfono, fax, etc.)
colocados de manera que puedan utilizarse sin necesidad de mover la silla de
ruedas.
Para los trabajadores con discapacidades de la visin:
Elementos que favorezcan la orientacin, como barandilla y seales tctiles
donde sea necesario.
Para los trabajadores con discapacidades auditivas:

Accesibilidad general: estmulos visuales en lugar de las seales sonoras (por

ejemplo, alarmas anti incendios y timbre del telfono).
2. Identificar las eventuales actividades crticas
Todo trabajo comporta una serie de actividades prcticas (por ejemplo, usar un
teclado, manejar libros o hablar por telfono). Siempre y cuando el lugar de
trabajo sea accesible, la mayora de personas discapacitadas pueden utilizar
sin problemas los ordenadores y los equipos de telecomunicaciones. Sin
embargo, podra darse el caso de que el tipo de invalidez dificultase o incluso
imposibilitase al teletrabajador el desarrollo de una o varias actividades con
equipos estndar o con las modalidades de trabajo normales.

Unidad 5 Cultura Organizacional Conceptos

5.1 concepto
1. La Cultura Organizacional es el conjunto de Valores, Creencias y
entendimientos o normas que los integrantes de una Organizacin tienen en
comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y
reaccin que guan las actividades de las personas en la Organizacin.
2. Es un proceso evolutivo donde sus elementos varan con el cursar del
tiempo, y unos se extinguen y otros se solidifican, pero la cultura como tal no
desaparece sino que sufre procesos continuos de transformacin.
5.2 Elementos Cultura Organizacional
Los elementos de la cultura no siempre pueden ser aislados de todo el
fenmeno cultural, y ste de todo el conjunto de los fenmenos sociales. Las
manifestaciones de los elementos de la cultura los encontramos en todas
partes, como seala Durham (1984): "verbalizada en el discurso, cristalizada
en el mito, en el rito y en el dogma; incorporada a los artefactos, a los gestos y
a la postura corporal..."
En toda organizacin, la cultura se manifiesta en dos tipos de elementos:
1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores,
ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, smbolos, etc., la mayor parte
de las veces son observables, pero en realidad son la representacin de
valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel ms profundo. Estos
elementos visibles explican cmo y por qu se hacen las cosas.

2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel ms

profundo en la mente de los miembros que forman la organizacin, en donde
residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones,
etc., que son difciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los
individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles cosntituyen el
incosciente organizacional.
EL MODELO DEL ICEBERG DE MANIFESTACIN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.
Si representamos en un esquema los elementos visibles y los invisibles, ste
tomara la forma de iceberg:
Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una
organizacin, incluyndose las conductas de los miembros que son
observables, las estructuras, procedimientos, sistemas, aspectos materiales y
fsicos , as como las normas y reglas. Los artefactos se convierten en los
smbolos tangibles que matizan la cultura, como lo afirma Westbrook (1993),
los artefactos como smbolos, " indican su carcter ms elocuentemente que
las palabras."
Las creencias son los supuestos que estn en la superficie del iceberg de la
cultura organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas,
supersticiones y leyendas.
Los principales elementos no visibles de una cultura organizacional son los
valores. Los valores de una organizacin, constituyen un tipo especial de
creencias compartidas por sus miembros, quienes determinan el deber ser, es
decir, lo que es bueno y deseable (valores positivos) y lo que es malo y no
deseable (valores negativos). Por ser de mucha importancia para la cultura
organizacional, estos se estudian con ms detalle ms adelante en este
trabajo.
Fuente de informacin:
Biblioteca virtual de derecho, economa y ciencias sociales
laculturocracia organizacional en mxico
Jos Gpe. Vargas Hernndez
Esta pgina muestra parte del texto pero sin formato.
http://www.eumed.net/libros/2007b/301/elementos%20de%20la%20cultura
%20organizacional.htm
5.3 Teoras Cultura Organizacional

La teora de la Cultura
Organizacional desafa los supuestos
predominantemente racionales y utilitarios sobre los que se haban
desarrollado las teoras clsicas, estructurales y de los sistemas de poder. Esta
corriente terica se cuestiona los mtodos eminentemente cuantitativos y
experimentales que han utilizado las teoras estructurales modernas y la teora
de los sistemas en sus intentos de comprender y describir el comportamiento
organizacional. Para ello propone mtodos cualitativos, antropolgicos y
participantes para evaluar los conceptos que propone.
Las teoras clsicas, estructurales y de los sistemas de poder consideraban
que el principal propsito de una organizacin era el alcance de metas
previamente establecidas por personas en posiciones de poder, por ello, el
principal problema de este cuerpo terico consista en describir cun bien se
puede disear y administrar una organizacin de forma tal que pueda alcanzar
las metas previamente declaradas, de forma eficiente y eficaz. Las preferencias
individuales de las personas de la organizacin estn restringidas por sistemas
de reglas formales, autoridad y normas de comportamiento racional (Ayuzabet ,
2002: 25-26).
5.4 Cambios Cultura Organizacional
Las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto estn regidas por
procesos dinmicos. La dinmica hace que el cambio sea una constante que
debe de afrontar para poder sobrevivir. An sus elementos ms arraigados
como la cultura reciben el impacto de esta necesidad.
Los subsistemas organizacionales son interdependientes entre s y un cambio
en cualquiera de ellos interviene en los dems. Es por ello que
independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una
empresa, este debe ser planeado y ser precedido de un estudio que muestre el
impacto en todo el sistema.
El cambio en la cultura es uno de los ms difciles de lograr ya que conlleva
una transformacin profunda que impacta a los valores, polticas, conductas y
normas que la definen. Esta dificultad radica en que una vez que los valores
estn bien establecidos, llegan a formar una parte activa de la personalidad de
los individuos; al verse amenazados directamente los valores y
comportamientos humanos que se han compartido en la organizacin y que
han sido aprobados socialmente durante mucho tiempo, se construye una
barrera de resistencias que dificultan la implantacin de cambios efectivos y
una fuerte tendencia a mantener las "zonas de confort" (las cosas como estn).

El sincretismo es una herramienta importante para el cambio cultural planeado

ya que la resistencia disminuye cuando la innovacin encuentra factores de
identificacin similares con su cultura.
Para que los cambios culturales puedan tener xito, tienen que expandirse de
manera descendente, es decir, que deben iniciarse en las capas superiores de
la estructura organizacional desplazndose hacia los niveles inferiores;
apoyndose durante el proceso en los agentes de cambio quienes con su estilo
de liderazgo facilitarn la recepcin de dicho cambio en los equipos de trabajo.
Cambiar una cultura, no es fcil, por todo lo presentado anteriormente. Sin
embargo, por complejo que resulte, principalmente por cmo se involucra al
factor humano; no es una misin imposible, aunque s debe ser un trabajo
cuidadoso, bien pensado, planeado y que responda a necesidades reales de la
organizacin.
Consuelo Mara Garca
Profesora de la Escuela de Ciencias Sociales y Humanidades, Campus Estado
de Mxico
http://www.arearh.com/rrhh/cambio_cultura.htm
El cambio cultural puede suceder, y de hecho ocurre; ms es ilusin pensar
que este tipo de cambio ocurre de forma simple y rpida. Por el contrario, es
un proceso gradual y dolorido donde predomina un incremento a la
incertidumbre al riesgo, a la incomodidad y a la ansiedad personal, ms
muchas veces necesarias para las mejoras y hasta para la supervivencia de
la organizacin.
5.5 Mantenimiento Cultura Organizacional
Las formas en las que opera y se administra una organizacin tendrn efectos,
intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la
cultura organizacional. La organizacin contrata personas que en apariencia se
adaptan a la cultura organizacional; luego, la organizacin mantiene su cultura
despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvan
de la conducta y actividades aceptadas.
Sin embargo, los mtodos especficos para mantener la cultura organizacional
son mucho ms complejos que slo contratar a las personas adecuadas y
despedir a las que no se acoplan. Los reforzados ms poderosos de la cultura
de la organizacin son:
1) Que los directivos y los equipos presten atencin, evalen y controlen.
2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes crticos y a las
crisis organizacionales.

3) Modelar, ensear y capacitar para las funciones administrativas y de

equipos.
4) Seleccin, ascenso y despido de la organizacin.
5) ritos, ceremoniales e historias organizacionales.
Uno de los mtodos ms poderosos de mantener la cultura organizacional
incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atencin los
directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y
comentan. Resolver los asuntos en forma sistemtica trasmite a los empleados
seales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos.
Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organizacin se enfrenta a
una crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho
sobre la cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura
existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la
cultura.
Moldeamientos, enseanza y asesora: Algunos aspectos de la cultura
organizacional se comunica a los empleados por la forma en que los directivos
desempean sus funciones. Adems, los gerentes y equipos incorporan de
manera especfica mensajes culturales importantes a los programas de
capacitacin y a la asesora cotidiana en el trabajo.
Asignacin de recompensas y estatus: Los empleados tambin aprenden sobre
su cultura organizacional a travs del sistema de recompensas. Las
recompensas y los castigos asociados a los diversos comportamientos
trasmiten a los empleados las prioridades y valores, lo mismo de los directivos
como individuos que de la organizacin. El sistema de estatus de la
organizacin mantiene ciertos aspectos de su cultura.
Fuente de informacin:
http://www.eumed.net/libros/2007a/231/121.htm