Germano de Paula

6(5,(
137
Desarrollo productivo
stratgias corporativas
e de internacionalizao de
grandes empresas na Amrica
Latina
Germano Mendes de Paula
Red de Reestructuracin y Competitividad

Unidad de Desarrollo Industrial y Tecnolgico
Divisin de Desarrollo Productivo y Empresarial
Santiago de Chile, mayo de 2003
Este documento fue preparado por Germano Mendes de Paula, profesor adjunto
del Instituto de Economa, Universidad Federal de Uberlandia, para la Unidad
de Desarrollo Industrial y Tecnolgico de la Divisin de Desarrollo Productivo y
Empresarial de la CEPAL.
Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisin
editorial, son de exclusiva responsabilidad de el autor y pueden no coincidir con
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ISBN: 92-1-322133-9
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la fuente e informen a las Naciones Unidas de tal reproduccin.
CEPAL- SERIE Desarrollo productivo
No 137
ndice
.............................................................................. 5
Resumo
Introduo ........................................................................................ 7
1. Estratgia corporativa e grupos econmicos................... 9
1.1 A discusso terica ................................................................ 9
1.2 Estudos multicasos............................................................... 13
1.3 Estudo de caso...................................................................... 26
2. Estratgias de internacionalizao ............................... 29
2.1 A discusso terica .............................................................. 29
2.3 Estudo de caso...................................................................... 37
3. Estratgias cooperativas ............................................... 43
3.1 A discusso terica .............................................................. 43
3.3 Estudo de caso...................................................................... 50
4. Consideraes finais...................................................... 53
Bibliografia ............................................................................ 57
Serie Desarrollo Productivo: nmeros pblicados............. 59
Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina
ndice de quadros
Quadro 1
Quadro 2
Quadro 3
Quadro 4
Quadro 5
Quadro 6
Quadro 7
Quadro 8
Quadro 9
Quadro 10
Quadro 11
Quadro 12
Principais objetivos da diversificao de empresas sediadas em pases em

desenvolvimento .........................................................................................................14
Fontes de financiamento para diversificao de empresas sediadas em pases em
desenvolvimento .........................................................................................................15
Grau de diversificao de grandes empresas mexicanas, 1996 ..................................16
Encadeamento vertical de grandes empresas mexicanas, 1996..................................16
Estratgias corporativas de grandes grupos industriais no Brasil, 1980-1993 ...........19
Composio das cem maiores empresas brasileiras no-financeiras, segundo
receitas, 1990-1998.....................................................................................................19
Estratgias de grandes empresas no Brasil e os impactos da poltica
governamental, 1990-2000 .........................................................................................20
Dimenses da estratgia de internacionalizao ........................................................35
Internacionalizao da Gerdau e outras siderrgicas .................................................37
Internacionalizao da Cemex, 1992-1997.................................................................39
Critrios relevantes e avaliao de desempenho ........................................................46
Joint-Ventures selecionadas no Estado de Minas Gerais (Brasil) ..............................49
ndice de requadros
Requadro 1
Internacionalizao da Votorantim Cimentos ............................................................40
No 137
Resumo
Este artigo uma resenha da literatura recente sobre as

estratgias de grandes empresas (principalmente industriais)
daAmrica Latina. Trs questes principais foram examinadas: as
estratgias corporativas (que inclui, naturalmente, os grupos
econmicos diversificados), as estratgias cooperativas (como jointventures, por exemplo) e as estratgias de internacionalizao.
Procurou-se sistematizar a produo acadmica contempornea,
cobrindo textos de carter mais terico/analtico e, principalmente,
estudos de casos.
No 137
Introduo
A dcada de 1990 foi um perodo emblemtico para a Amrica

Latina, por registrar grandes mudanas nos regimes de incentivos e de
regulao da atividade econmica. Parte considervel da literatura
sobre os impactos da abertura comercial e da liberalizao econmica
enfatizou aspectos macroeconmicos. Apesar dessas alteraes terem
afetado de modo significativo as empresas e suas estratgias, a
literatura no apenas mais escassa, como pouco esforo vem sendo
dedicado sistematizao dessas contribuies. O objetivo deste
artigo-resenha apresentar, de forma exploratria, as principais
indagaes e os resultados encontrados pelos pesquisadores que vm
se dedicando anlise recente das estratgias empresariais na Amrica
Latina.
necessrio, inicialmente, explicitar as limitaes deste artigoresenha. O tema estratgia empresarial vem, ao longo do tempo, se
desdobrando em vrios subtemas. De fato, se, no passado, a
preocupao se prendia em especial ao mbito das estratgias
competitivas (para utilizar a famosa expresso de M. Porter), mais
recentemente, a literatura vem enfatizando outras dimenses das
estratgias
empresariais,
tais
como
as
relacionadas
internacionalizao produtiva e cooperao com outras

empresas/instituies. Neste artigo-resenha, foram abordadas trs
dentre as mais importantes dimenses das estratgias empresariais.
a) Estratgias Corporativas: que dizem respeito s estratgias de empresas diversificadas ou

que esto em processo de diversificao/focalizao. Ou seja, trata das decises empresariais no
que se refere ao estabelecimento de prioridades entre as unidades de negcio e o relacionamento
(inclusive organizacional) entre as subsidirias e a holding
b) Estratgias Cooperativas (ou Colaborativas): que se relacionam ao processo de formao
de alianas estratgicas entre empresas, tanto com objetivos anticompetitivos (de dominao do
mercado, por meio de caraterizao ou coalizo tcita), quanto com intenes pr-competitivas (no
sentido de juntar foras visando a diminuir o poder de mercado de companhias concorrentes);
c) Estratgias de Internacionalizao: que analisam o movimento do crescimento das
empresas para fora de seu mercado domstico. Ressalte-se que, em vrios casos, a
internacionalizao recorre formao de joint-ventures, indicando uma clara ligao com as
estratgias cooperativas.
Ao optar por centralizar a anlise nessas trs dimenses das estratgias empresariais, por
conseqncia, outras questes importantes no foram discutidas, como, por exemplo, as estratgias
tecnolgicas. Adicionalmente, cabe mencionar que, neste artigo-resenha, foram priorizados textos
mais recentes, principalmente aqueles publicados a partir de 1998. Este corte temporal foi em
grande medida relacionado com o objetivo de examinar em que medida as grandes empresas latinoamericanas alteraram (ou no) suas estratgias em resposta s mudanas dos regimes de incentivo e
de regulao.
Este artigo-resenha est estruturado em quatro sees, excluindo essa sucinta introduo. As
trs primeiras sees so dedicadas, respectivamente, reviso da literatura recente sobre
estratgias corporativas, cooperativas e de internacionalizao de grandes empresas latinoamericanas. Cada uma dessas sees segmentada em trs subsees, sendo que a primeira tenta
resgatar os principais conceitos bem como explicaes de carter mais terico sobre o assunto. A
segunda subseo destinada apresentao de estudos multicasos, ao passo que a terceira aborda
estudos de casos individuais. A quarta e ltima seo resgata as principais concluses e, em menor
intensidade, aponta na direo de uma agenda futura de pesquisa.
No 137
1. Estratgia corporativa e grupos

econmicos
1.1 A discusso terica

A temtica sobre os chamados grupos econmicos, cuja
caracterstica principal a diversificao no-relacionada (ou
conglomerada), remonta dcada de 1970. De fato, a maioria dos
textos recentes sobre o assunto ressalta a importncia do artigo
Industrial Organization and Entrepreneurship in the Developing
Countries: the economic groups, de N. Leff, publicado em 1978.
Entretanto, no objetivo deste artigo-resenha levantar toda a longa
literatura sobre o assunto, mas to somente sistematizar os textos mais
recentes, em particular aqueles publicados ao longo dos ltimos cinco
anos.
Trs so as caractersticas principais dos chamados grupos
econmicos: a) o elevado grau de diversificao; b) a interligao
financeira entre esses negcios; c) o controle familiar, na maioria dos
casos (Ghemawat & Khanna, 1998, p. 35). bem verdade que eles
recebem vrias denominaes, tais como chaebols na Coria do Sul,
business houses na ndia, holding companies na Turquia e grupos na
Amrica Latina. Alguns autores chegam, inclusive, a afirmar que esses
conglomerados familiares so as formas mais importantes de estruturas
empresariais no mundo (Kim, Kandemir & Cavusgil, 2001, p. 1).
No passado recente, as principais contribuies tericas temtica dos grupos econmicos

referem-se aos artigos elaborados por T. Khanna, K. Papelu e P. Ghemawat, de um lado, e por C.J.
Kock e M.F. Guilln, de outro. Apesar de algumas diferenas, esses trabalhos rejeitam o que se
poderia denominar de premissa da replicao da estratgia de focalizao. Em linhas gerais, esta
premissa pressupe que as companhias de pases em desenvolvimento deveriam seguir as
estratgias bem-sucedidas, adotadas por empresas sediadas em pases desenvolvidos, de focalizar
seu campo de atuao nos core businesses. Em outras palavras, a suposta diversificao excessiva,
elemento caracterstico desses grupos econmicos, deveria ser reduzida, de tal forma a se
aproximar das melhores prticas gerenciais observadas nas economias centrais. Nas palavras de
Khanna & Papelu (1999, p.126): Implicitly or explicitly, then, the Western financial community is
encouraging business groups in emerging markets to unbundle their assets in the same way that
companies in advanced economies did in the 1980s.
Ghemawat & Khanna (1998, p. 36-42) indicam quatro justificativas para a existncia dos
chamados grupos econmicos:
a) poder multimercado: a presena em vrios mercados pode ajudar os grupos econmicos a
aumentarem seu poder em cada mercado individual. Firmas que se interagem em vrios
mercados (tambm denominada de competio multiponto) so mais propensas a
reconhecerem as dependncias mtuas e, portanto, a sustentarem coalizes tcitas nos
diversos mercados;
b) recursos relacionados: os grupos econmicos podem facilitar o compartilhamento de
recursos comuns ou complementares (relacionamento com fornecedores, plantas,
tecnologias, sistemas de distribuio e consumidores, por exemplo) entre os vrios
negcios/mercados, quando esses so interligados;
c) imperfeies de mercado e escassez de talento empresarial: os grupos econmicos se
aproveitariam das imperfeies de mercado (capital e trabalho) e da escassez do talento
empresarial, nos pases em desenvolvimento.
quando o processo de gerao de capital considerado, a aglomerao de negcios norelacionados pode melhorar o acesso ao capital de terceiros, ao reduzir a flutuao do fluxo
de caixa e a probabilidade de falncia. Do ponto de vista de alocao de capital, os grupos
econmicos podem alterar suas estratgias (por mudanas na alocao de recursos) com
menores custos de transao de que se cada unidade de negcio fosse controlada
individualmente pelo mercado de capitais. Adicionalmente, a reputao quanto alocao
eficiente e monitoramento interno ao grupo econmico pode ajudar no processo de captao
de recursos externos;
o baixo nvel de investimentos com reputao em pases em desenvolvimento pode
complicar as transaes de mercado, estimulando a formao de grupos econmicos. Os
efeitos de reputao seriam particularmente valiosos em pases em desenvolvimento, onde os
sistemas legais so relativamente imaturos, implicando custos maiores para a resoluo de
conflitos legais do que em pases desenvolvidos;
a escassez de talento empreendedor seria maior nos pases em desenvolvimento
comparativamente aos desenvolvidos.
d) distores de poltica: os grupos econmicos se aproveitariam de distores das aes
governamentais, mesmo quando elas no pretenderam explicitamente encoraj-los.
impostos baseados em vendas (no lugar de tributos baseados em valor adicionado)
estimulam a integrao vertical de empresas de grande porte;
10
No 137
a possibilidade de se apropriar de economias de escopo no acesso preferencial

burocracia estatal, tais como: o conhecimento de quem e o que pagar ou a manuteno de
uma embaixada na capital do pas.
Ainda segundo Ghemawat & Khanna (1998, p. 37), as duas primeiras razes foram
discutidas extensivamente pela literatura mainstream da organizao industrial sobre diversificao
corporativa. Os autores, ao contrrio, concentram-se nas duas ltimas explicaes, ou seja, de um
lado, se os grupos econmicos seriam respostas s condies econmicas, tais como imperfeies
de mercado e escassez de talento empresarial; de outro, se os grupos seriam decorrentes de polticas
que distorcem mercados. Uma vez que a anlise emprica se concentra sobre a evoluo de duas
empresas indianas, ela extrapola o escopo deste artigo-resenha. Contudo, vale a pena mencionar
que os autores concluem que as reaes de como as companhias reagiram ao choque competitivo
na ndia foram consistentes com a viso de que os grupos econmicos so respostas s distores
de polticas.
Por sua vez, Khanna & Papelu (1999, p. 126) enfatizam que a desmontagem da estrutura dos
grupos econmicos diversificados, diante de lacunas importantes verificadas em termos do
funcionamento (adequado) dos mercados em pases em desenvolvimento poderia causar mais
problemas do que vantagens. Os autores destacam ainda a dificuldade de se avaliar corretamente o
valor dos negcios (com a finalidade de venda do controle acionrio) em momentos de grande
turbulncia da economia e diante da ausncia de mercados desenvolvidos para a venda de ativos.
Advogam, ento, que os grupos econmicos deveriam ser reestruturados internamente com o
objetivo de no apenas melhorar o desempenho econmico-financeiro, mas tambm na habilidade
de substituir as instituies de mercado.
Na verdade, Khanna & Papelu (1999, p. 129) tentam justificar a importncia da existncia de
grupos econmicos em pases em desenvolvimento em face da ausncia de algumas instituies
freqentemente encontradas nos pases desenvolvidos. Essas instituies vo desde bancos de
investimentos e empresas de venture capital, passando por firmas de auditoria e chegando s
escolas de administrao de empresas. Assim, os grupos econmicos podem agir como um
substituto dessas instituies faltantes e gerar mais valor do que as empresas focalizadas (com
baixo ou nenhum grau de diversificao). Podem ainda facilitar a entrada em novos negcios,
funcionando como venture capital, bem como contornar a falta de gerentes qualificados por meio
de um mercado interno de trabalho. Podem tambm desenvolver uma marca comum para vrios
produtos que identifique bens e servios de qualidade world-class.
Khanna & Papelu (1999, p. 129) concluem, ento, que quebrar a estrutura dos grupos
econmicos (na direo da focalizao) poderia deixar os pases em desenvolvimento sem qualquer
instituio capaz de prover a infra-estrutura soft que encontrada nos pases ocidentais centrais. Os
autores acreditam, no entanto, que a reestruturao dos grupos econmicos deveria levar em
considerao a mudana na forma de financiamento, que mais baseada em dvidas do que em
equity. Sugerem adicionalmente uma maior confiabilidade contbil e transparncia da situao
econmico-financeira das empresas.
O artigo de Kock & Guilln (2001) outra importante contribuio recente sobre o tema
grupos econmicos. O argumento principal do texto que os grupos econmicos se beneficiam de
um tipo particular de inovao. No lugar de criar novos produtos, eles se baseiam em contatos
(dentro e fora do pas) para combinar tecnologias e capacitaes organizacionais estrangeiras, de
um lado, com fontes de recursos e mercados locais, de outro. Uma vez que a capacitao para
alavancar contatos aplicvel genericamente a diversas indstrias, isto estimularia um padro de
diversificao conglomerada. Kock & Guilln (2001) tambm assinalam que a importncia das
capacitaes de relacionamento (contatos), aps atingir o pice no perodo inicial de
industrializao nos pases em desenvolvimento, tende a declinar ao longo do tempo.
11
Kock & Guilln (2001, p. 78-79) apontam que os grupos econmicos tendem a crescer mais
por investimentos greenfield do que por aquisies, e que se movem para vrias indstrias sem
seguir um padro ordenado. Destacam ainda que aps os grupos econmicos constiturem empresas
baseadas no contato, a sobrevivncia e o crescimento da empresa passa a depender da eficincia e
da eficcia na execuo de projetos, na administrao das plantas e na capacidade de lidar com as
ineficincias dos mercados de fatores. Num terceiro estgio, algumas firmas domsticas desenvolvem
capacitaes tecnolgicas e organizacionais que lhes permitam promover, por conta prpria,
inovaes avanadas de produtos e processos.
Kock & Guilln (2001, pp. 97-109) sumariam os seus principais argumentos da seguinte
forma:
a)
nos estgios iniciais do desenvolvimento em pases de industrializao tardia, a

habilidade de utilizar contatos uma capacitao valiosa, rara, comercializada
imperfeitamente e com altas barreiras de imitao. Isto favorece o crescimento de
grupos econmicos, mas apenas diante da existncia de regulamentaes assimtricas e
protecionismo;
b)
empreendedores que utilizam contatos como capacitaes essenciais tendem a crescer

por meio da diversificao conglomerada;
c)
o ambiente de seleo nos pases de industrializao tardia muda as capacitaes

importantes; como conseqncia, ao longo desses estgios, a relevncia de
diversificao do tipo concntrica (ou relacionada) aumenta, bem como a necessidade
de um controle central;
d)
as condies do ambiente de seleo so determinantes para explicar o crescimento e o

declnio dos grupos econmicos, baseados em diversificao conglomerada.
Outros autores destacam o fato desses grupos econmicos se constiturem em conglomerados

familiares. Para Kim, Kandemir & Cavusgil (2001, p. 2) e Andrade, Barra & Elstrodt (2001, p. 83),
como aspecto positivo, a estrutura informal dos conglomerados familiares facilita a tomada rpida
de decises, o que um atributo decisivo em economias com grande crescimento e,
freqentemente, com significativas turbulncias. Tais grupos geralmente possuem fortes valores
compartilhados, relacionados viso e ao legado do fundador. A lealdade dos trabalhadores
maior e rotatividade gerencial tende a ser menor. Alm disso, fortes ligaes com agncias
governamentais e partidos polticos se transformam em vantagens competitivas.
Kim, Kandemir & Cavusgil (2001, p. 3) ressaltam que as corporaes familiares no so
sinnimos de grupos econmicos, uma vez que estes no precisam necessariamente pertencer a
uma famlia. Eles analisaram 19 empresas em oito pases, sendo apenas uma latino-americana
(Mxico). Para cada pas, foram consideradas de um a quatro corporaes familiares, que
usualmente encontravam-se entre as dez maiores companhias do pas. Em linhas gerais, as
corporaes familiares (Kim, Kandemir & Cavusgil, 2001, p. 10-12):
12
a)
foram as pioneiras (em muitas indstrias) no atendimento ao mercado local. Como

primeiro entrantes, essas firmas conseguiram capturar uma substancial fatia de mercado
e construir marcas frente de competidores;
b)
os governos estiveram fortemente envolvidos nas decises empresariais, sendo que, em

alguns casos, eles inclusive iniciaram as corporaes que vieram a ser controladas por
famlias. Adicionalmente, a proteo governamental desempenhou um papel
significativo no crescimento das corporaes familiares;
No 137
c)
alianas com empresas estrangeiras foram muito importantes nos estgios de

crescimento e de maturidade das corporaes familiares;
d)
as corporaes familiares tendem a se diversificar, em parte como fruto da orientao

empreendedora de seus proprietrios.
No que tange internacionalizao, a situao menos definida. Algumas companhias j

nasceram com uma operao global e se internacionalizam cedo, enquanto outras adotaram uma
abordagem mais gradual (Kim, Kandemir & Cavusgil, 2001, pp. 15). Com relao a essa questo,
Andrade, Barra & Elstrodt (2001, p. 82) sugerem, embora sem muita nfase, que as restries
cambiais acabaram se tornando um relevante vis antiinternacionalizao produtiva das empresas
familiares sediadas em pases em desenvolvimento.
1.2 Estudos multicasos

Nachum (1999) dedica-se a analisar o processo de diversificao de empresas sediadas em
pases em desenvolvimento, enfatizando as diferenas observadas entre os continentes de origem.
Inicialmente, so apresentados alguns fatores que motivam a diversificao do tipo conglomerada:
a)
vrios mercados domsticos no so suficientemente grandes para permitir o

crescimento da empresa em apenas uma indstria;
b)
algumas economias so sujeitas a grandes riscos e a instabilidade decorrente da rpida

mudana estrutural. Isto estimula a diversificao como meio de se evitar o risco da
focalizao em apenas uma indstria;
c)
a falta de tecnologia proprietria por parte das empresas implica a no-existncia de

competncias a serem exploradas em atividades relacionadas. Ao contrrio, a aquisio
externa de tecnologia possibilita uma diversificao conglomerada;
d)
em muitos pases em desenvolvimento existe a tradio de que cada membro da famlia

tenha uma parte igual na empresa para administrar.
A amostra de Nachum (1999) foi composta por 44 empresas. Essas companhias

necessariamente operavam em mais de um setor, sendo que no mais de 90% das vendas podiam
ser provenientes de um produto. Alm disso, a firma deveria ser originalmente uma produtora de
commodity. Da amostra total, 12 empresas eram sediadas em pases latino-americanos. A seguir so
comentados os principais resultados da pesquisa, buscando acentuar as diferenas entre as
companhias latino-americanas e o restante da amostra. Verifica-se que, tanto na amostra como um
todo, quanto na Amrica Latina, o objetivo principal da diversificao foi superar os limites de
crescimento impostos pelo mercado corrente (Quadro 1).
13
Quadro 1
PRINCIPAIS OBJETIVOS DA DIVERSIFICAO DE EMPRESAS

SEDIADAS EM PASES EM DESENVOLVIMENTO
(em percentagem)
Entrar em nova atividade para crescer para

alm do tamanho atual
Beneficiar-se de atividades complementares
Conseguir importante posio de mercado
antes de competidores
Diminuir efeitos cclicos da concentrao em
uma unica indstria
Aproveitar-se dos benefcios obtidos com
diversificaes prvias
Entrar em nova atividade em funo do
declnio da atual
Obter maior proximidade com consumidores
finais
Seguir estratgia dos principais competidores
Controlar a distribuio de produtos
intermedirios e/ou finais
Total
Toda
Amostra
37
Amrica
Latina
32
sia
9
Oriente
Mdio
25
Sudeste
Asitico
34
frica
54
18
14
20
26
3
30
33
0
22
10
12
4
12
15
14
11
18
11
37
42
1
0
3
0
0
3
0
0
2
0
0
0
100
100
100
100
100
100
Fonte: Nachum (1999, p. 125)
Nachum (1999) constatou que a busca de uma importante participao de mercado antes de
competidores foi muito mais expressiva para as empresas latino-americanas (26%) do que para o
total da amostra (14%). Adicionalmente, observou-se que as motivaes relativas explorao de
sinergia (atividades complementares) e diminuio da exposio frente a uma nica atividade
foram ligeiramente maiores na Amrica Latina do que na amostra total. Vale mencionar que, para
pases asiticos (ndia, Paquisto e Sri-Lanka) e os do Oriente Mdio, a principal motivao da
diversificao foi a migrao de uma atividade em declnio.
No que tange s fontes de financiamento, Nachum (1999, pp. 127-128) mostra que a maioria
das diversificaes de empresas latino-americanas financiada por recursos internos (56%)
(Quadro 2). Esse valor , inclusive, o maior encontrado entre as regies. Analogamente, as
companhias da Amrica Latina so as que menos recorreram ao exterior na captao de recursos,
seja na forma de equity, seja na de emprstimos. Em termos gerais, tanto as empresas latinoamericanas, quanto as demais, utilizam mais emprstimos do que capitalizao, seja no mercado
financeiro domstico, seja no internacional.
14
No 137
Quadro 2
FONTES DE FINANCIAMENTO PARA DIVERSIFICAO DE EMPRESAS

SEDIADAS EM PASES EM DESENVOLVIMENTO
(em percentagem)
Fundos internos
Capitalizao realizada no pas
Emprstimos levantados no pas
Capitalizao realizada no exterior
Emprstimos levantados no exterior
Suporte governamental
Financiamento preferencial de instituies
Internacionais / regionais
TOTAL
Amrica
Latina
56
16
19
2
4
2
0
100
sia
43
11
23
6
12
4
0
Oriente
Mdio
21
7
25
21
25
0
0
100
100
Sudeste
Asitico
37
12
32
4
14
0
0
100
frica
50
26
20
3
0
0
0
100
Fonte: Nachum (1999, p. 128)
As firmas que participaram da pesquisa preferiram utilizar o desenvolvimento interno

(investimentos greenfield) como forma de entrada em novos negcios. Porm, a importncia
relativa desta opo vem regredindo ao longo do tempo, enquanto a da aquisio de firmas j
estabelecidas vem aumentando. Na verdade, a maior mudana verificada com as joint-ventures
estabelecidas com companhias internacionais, que passaram a ser particularmente relevantes para
as diversificaes realizadas nos ltimos dez anos (Nachum, 1999, pp. 129-130).
No que se refere ao impacto das polticas governamentais sobre as estratgias de
diversificao, Nachum (1999, p. 131) aponta que, dentro da amostra, as empresas latinoamericanas consideraram que as polticas governamentais tiveram o menor impacto nas suas
trajetrias de crescimento. Porm, destacaram que as polticas governamentais foram os obstculos
cruciais na implementao dos planos de diversificao.
Quanto ao mercado de destino das diversificaes, para as empresas latino-americanas, 67%
delas visaram ao mercado domstico, 20% s exportaes para pases em desenvolvimento, 7% s
exportaes para pases desenvolvidos e 5% ao mercado internacional via subsidirias. Assim,
ratifica-se a noo de que as empresas localizadas em pases em desenvolvimento preferem as
exportaes em comparao com investimentos diretos no exterior como principal meio de
atendimento ao mercado internacional (Nachum, 1999, pp. 132-133).
Khanna & Papelu (1998) analisam o desempenho dos grandes grupos chilenos. Eles
destacam, de maneira esquemtica, as mudanas institucionais que ocorreram no pas. Alis, a
escolha do Chile como objeto de anlise decorreu desse pas ter sido um dos pioneiros na adoo
de reformas econmicas no mbito dos pases em desenvolvimento. Adicionalmente, de modo
diferente do que se observa em outros lugares, os grupos econmicos no apenas possuem uma
definio legal, mas tambm so acompanhados sistematicamente pelas autoridades econmicas.
As principais caractersticas da pesquisa de Khanna & Papelu (1998) so as seguintes: a)
nmero de empresas: 34 empresas afiliadas a 10 grupos econmicos, alm de 80 firmas
independentes; b) perodo: dados anuais para o perodo de 1988 a 1996; c) utilizao de tcnicas de
regresso multivariada; d) varivel dependente: desempenho da empresa. Da mesma forma que
Nachum (1999), os autores no divulgaram os nomes das companhias que fizeram parte da amostra.
Khanna & Papelu (1998) chegaram aos seguintes resultados. Em primeiro lugar, tanto em
1988, quanto em 1996, a rentabilidade (lucro/ativos), no Chile, foi maior para empresas que so
parte de grupos econmicos do que para firmas independentes. Mais ainda, no se encontrou
evidncia estatstica suficiente para ratificar a hiptese de que os benefcios de afiliao a um
15
grupo baseado em diversificao conglomerada tenderiam a diminuir com o passar do tempo. Os

autores especulam que, talvez, a mera desregulamentao da economia no implicasse
automaticamente a retrao dos custos de transao. Adicionalmente, identificou-se uma relao
curvilnea (no formato de U) relacionando desempenho da empresa e o grau de diversificao do
grupo. Assim, a rentabilidade da firma regrediria se ela participasse de um grupo com pouca
diversificao at um certo limiar, quando ento passaria a ter uma evoluo positiva.
Ressalte-se que esta curva em U seria consistente com a existncia de custos fixos de
intermediao, ou seja, somente grupos que excedessem um determinado nvel de diversificao
conglomerada teriam incentivos para investir em sistemas que capitalizassem os benefcios
potenciais de mercados internos de trabalho e capital. Mais importante, o formato da curva seria o
oposto do verificado em economias desenvolvidas, como os Estados Unidos.
Os demais trabalhos comentados nesta seo no se valem de testes economtricos.
Castaeda (2001, pp. 9-12) apresenta dados sobre o grau de diversificao para 132 empresas
mexicanas no ano de 1996. Ele foi segmentado em quatro categorias: a) baixa diversificao; b)
diversificao relacionada; c) diversificao no-relacionada; d) diversificao conglomerada
(definida como a diversificao no-relacionada para grupos que produzam pelo menos quatro
produtos/servios diferentes). Como se observa no Quadro 3, a proporo de empresas que se
encaixam na diversificao conglomerada relativamente pequena: 9,9% (embora representem
cerca de 1/4 das vendas e das exportaes).
Quadro 3
GRAU DE DIVERSIFICAO DE GRANDES EMPRESAS MEXICANAS, 1996
Percentual de Empresas
Percentual de Vendas
Percentual de Exportaes
Baixa
Diversificao
57.6
33.4
41.0
Diversificao
Relacionada
19.7
28.1
11.9
Diversificao
No-Relacionada
12.9
14.5
23.3
Diversificao
Conglomerada
9.9
24.0
23.8
Fonte: Castaeda (2001, p. 10-12)
O mesmo exerccio elaborado levando em considerao o encadeamento vertical das

atividades (Quadro 4). Ele tambm foi dividido em quatro categorias: a) sem encadeamento; b)
encadeamento de suporte (incluindo atividades de trading, distribuio, por exemplo); c) encadeamento
isolado; d) encadeamentos mltiplos. notria a relevncia das empresas que possuem
encadeamentos mltiplos, em particular em termos de vendas e exportaes. Tendo em vista essas
informaes, Castaeda (2001, p. 10) conclui que o trao marcante das grandes empresas
mexicanas continua sendo o alto grau de integrao vertical, o que poderia ser explicado pela baixa
confiana social que inibiria o desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo entre clientes e
fornecedores.
Quadro 4
ENCADEAMENTO VERTICAL DE GRANDES EMPRESAS MEXICANAS, 1996
Percentual de Empresas
Percentual de Vendas
Percentual de Exportaes
Sem
Encadeamento
22.7
5.5
1.6
Encadeamento de
Suporte
23.5
18.5
3.7
Encadeamento
Isolado
21.2
8.2
9.4
Encadeamentos
Mltiplos
32.6
67.9
85,3
Fonte: Castaeda (2001, pp. 10-12)
Alguns trabalhos tentam avaliar os impactos das mudanas macroeconmicas sobre as

estratgias corporativas de grandes empresas na Amrica Latina. Ruiz (1997) discute a evoluo de
20 grupos industriais no Brasil, durante o perodo 1980-1993. Desse total, 18 eram controlados por
16
No 137
capitais nacionais (Machile/Sharp, ABC-Algar, Docas, Gerdau, Villares, Cofap, Metal Leve, Web,
Hering, Vicunha, Alpargatas, Sadia, Perdigo, Votorantim, Klabin, Suzano, Caemi e Matarazzo) e
dois por capitais internacionais (Belgo-Mineira e Bunge & Born). Estes ltimos dois grupos foram
includos porque eles aplicaram estratgias que foram largamente condicionadas pelo ambiente
econmico brasileiro e tambm para facilitar a comparao com estratgias empreendidas por
grupos brasileiros tpicos, como Hering, Vicunha e Gerdau. Registre-se que no foram
consideradas grandes empresas com atuao concentrada predominantemente em construo e
comrcio.
Ruiz (1997, pp. 172-175) elabora uma tipologia das estratgias empresariais, a partir das
contribuies de E. Penrose e de economistas neo-schumpeterianos, como G. Dosi, D. Teece e R.
Nelson. O conceito bsico o da coerncia corporativa, segundo a qual existe um conjunto
estratgico de competncias essenciais que condicionam as possibilidades de expanso das
empresas (ou grupos econmicos). Essas competncias essenciais, por sua vez, possuem duas
dimenses: organizacional e econmica, de um lado, tcnica, de outro. Assim, diante da
inexistncia de competncias e capacitaes que garantissem a coerncia das atividades
empresariais, a firma somente seria capaz de sobreviver em ambientes pouco seletivos; ou seja,
quando as empresas so protegidas de seus competidores por regulaes, mercados protegidos e
barreiras de importao. Mais ainda, em caso de mudana na direo de um ambiente mais seletivo
(em face grande recesso ou abertura comercial), conglomerados sem coerncia tenderiam a
desaparecer, por passarem a privilegiar a insero em determinados setores considerados mais
relevantes.
As estratgias corporativas, para Ruiz (1997), so segmentadas nos seguintes tipos:
a)
estratgias no-coerentes: o crescimento, prioritariamente via aquisies, no levaria

em considerao as relaes potenciais com as demais empresas controladas pelo
grupo econmico. Tudo o que se demandaria para uma aquisio de uma empresa seria
que fosse um bom negcio, isto , um ativo com custo relativamente baixo, alta
liquidez, baixo risco e retorno positivo acima de um mnimo pr-determinado. Este tipo
de estratgia levaria formao de conglomerados;
b)
estratgias coerentes: deliberadamente procuram explorar as vantagens competitivas

existentes. Seja por meio de aquisies ou crescimento orgnico, elas procuram criar e
explorar sinergias com as principais empresas do grupo econmico e abrir novas reas
de expanso. Essas estratgias, por sua vez, so divididas em:
i. estratgias de diversificao sinrgica: so aquelas que buscam expandir e reforar a

presena do grupo em uma srie de indstrias, e que procuraram incorporar segmentos ou
atividades industriais prximas s principais reas de expanso do grupo. Elas devem ser
consideradas ofensivas porque elas buscam aproveitar as capacitaes (produtivas,
tecnolgicas, organizacionais, financeiras e comerciais) do grupo econmico para introduzir
novos produtos e ingressar em novos mercados. O maior incentivo deste tipo de estratgia
se apropriar de economias de escopo;
ii. estratgias de especializao: objetivam concentrar as atividades dos grupos
econmicos dentro de uma rea de expanso bem-definida. Portanto, representam a
focalizao da empresa em uma importante atividade industrial. Fuses e aquisies (ou
horizontalizao), bem como integrao vertical para frente ou para trs, so as formas
prioritrias de crescimento no mbito desta estratgia;
iii. estratgias de especializao intensiva: buscam concentrar as atividades ao redor de
um setor, como algumas linhas de produtos ou com produtos muito similares;
17
iv. estratgias de diversificao: as empresas buscam entrar em mercados e incorporar

companhias ou atividades que no so diretamente relacionadas com aquelas j em operao
pelo grupo econmico. Em outras palavras, h baixo grau de coerncia entre as atividades do
grupo. Assim, uma estratgia de diversificao (conglomerada) tende a ser interindustrial, ao
passo que a diversificao sinrgica (ou concntrica) mais prxima de um investimento
intra-industrial.
Nos anos 1980, de acordo com Ruiz (1997, p. 175-179), a alta instabilidade macroeconmica
induziu os grupos econmicos brasileiros a adquirirem firmas ou ativos que serviam como reserva
de valor (minerao, imveis, reflorestamento, por exemplo). A recesso estimulou estratgias cujo
objetivo principal era o domnio de mercado, seja por horizontalizao, seja por verticalizao.
Diante da situao do mercado interno, alguns grupos procuraram aumentar suas exportaes,
embora o atendimento do mercado domstico tenha continuado a ser prioritrio. Poucos foram os
grupos capazes de manter as estratgias baseadas exclusivamente em oportunidades tecnolgicas.
Por outro lado, vrios grupos se valeram de estratgias mais conservadoras, reproduzindo
vantagens competitivas existentes. Ratificou-se a ausncia de ligaes entre os grupos econmicos
industriais e as instituies financeiras. Privilegiou-se tambm a utilizao de capital prprio em
detrimento do capital de terceiros. Constatou-se ainda a predominncia de estratgias coerentes,
especialmente aquelas baseadas em especializao e diversificao sinrgica. Por outro lado,
poucos grupos guiaram-se por estratgias puramente especulativas (ver Quadro 5).
No incio dos anos 1990, a maioria dos grupos econmicos brasileiros passou a adotar as
estratgias corporativas denominadas de especializao e especializao intensiva. Devido
recesso, esses grupos adiaram investimentos e venderam ativos no-estratgicos, especialmente
aqueles de natureza especulativa. Num segundo momento, eles decidiram reduzir o grau de
diversificao de suas estruturas industriais. E ainda, no mbito de suas reas estratgicas de
crescimento, decidiram paralisar, sucatear e vender suas plantas mais ineficientes ou com maior
ociosidade. Observou-se tambm que a recesso encorajou uma maior presena internacional dos
grupos econmicos, ao mesmo tempo em que a diversificao em indstrias intensivas em
tecnologias foi largamente abandonada. Em suma, em termos genricos, estratgias corporativas
conservadoras foram as mais importantes durante o perodo 1990-93.
Ruiz (1997, p. 182) conclui que os grupos industriais brasileiros adotaram, ao longo do
perodo 1980-1993, predominantemente estratgias coerentes, baseadas em diversificao
(sinrgica/concntrica e conglomerada), especializao e especializao intensiva. bem verdade
que isto tambm acabou ocorrendo s custas da desistncia de reas de expanso relacionadas s
novas tecnologias (como eletrnica).
18
No 137
Quadro 5
ESTRATGIAS CORPORATIVAS DE GRANDES GRUPOS INDUSTRIAIS

NO BRASIL, 1980-1993
GRUPOS
Machline
ABC Algar
Docas
Gerdau
Villares
Belgo-Mineira
Cofap
Metal Leve
Weg
Hering
Bunge e Born
Vicunha
Alpargatas
Sadia
Perdigo
Votorantim
1980-1989
Diversificao Sinrgica
Diversificao Sinrgica e Especulativa
Especializao
Especializao
Especializao
Especializao e Diversificao
(no final dos anos 1980)
Especializao
Especializao
Especializao Intensiva
Diversificao Especulativa
Klabin
Suzano
Caemi
Matarazzo
1989 1992/1993
Especializao
Especializao
Especializao
Especializao
Diversificao
Especializao
Diversificao
Especializao
Diversificao
Especializao
(Falncia)
Fonte: Ruiz (1997, p. 180)
Goldstein & Schneider (2000) analisam as mudanas na conduo do big business no Brasil,
ao longo da dcada de 1990. Primeiramente, destacam as alteraes do tipo de propriedade entre as
100 maiores empresas no-financeiras. Por meio do Quadro 6, pode-se constatar que a participao
das empresas estatais regrediu de modo substancial, o que obviamente relacionado privatizao.
Por outro lado, empresas com controle acionrio compartilhado (no qual nenhuma das empresas
domsticas ou internacionais, privadas ou domsticas, possui o controle individualmente) se
tornaram mais relevantes. De fato, a sua participao nas receitas totais entre as 100 maiores
empresas passou de 4% (em 1990) para 19%, (em 1998). Da mesma forma, a participao das
multinacionais cresceu de 26% para 40%, respectivamente. Alm disso, empresas com controle
acionrio pulverizado e com clara reparao entre propriedade e gesto, apesar do aumento da
importncia relativa, continuaram a ser pouco expressivas.
Quadro 6
COMPOSIO DAS CEM MAIORES EMPRESAS BRASILEIRAS NO-FINANCEIRAS, SEGUNDO

RECEITAS, 1990-1998
(em percentual)
Empresa Estatal
Multinacional
Familiar (Domstica)
Controle
Compartilhado
Propriedade
Pulverizada
Cooperativas
1990
38
27
27
5
Nmero de Empresas
1995
1997
23
21
31
33
26
23
15
19
1998
12
34
26
23
1990
44
26
23
4
Participao Relativa
1995
1997
30
32
38
37
17
16
11
12
1998
21
40
17
19
Fonte: Siffert F & Silva (1999) citados por Goldstein & Schneider (2000)
19
Em segundo lugar, Goldstein & Schneider (2000) analisam as estratgias de sete empresas
brasileiras, a saber: AmBev, Embraer, Cofap, Metal Leve, Gerdau, Vicunha e Votorantim. Vale a
pena mencionar que quatro delas tambm haviam sido contempladas por Ruiz (1997). Registre-se
tambm que Goldstein & Schneider (2000) no tm a preocupao de que as empresas investigadas
sejam grupos econmicos stricto sensu, o que pressupe algum grau de diversificao das
atividades, critrio no preenchido por Ambev e Embraer.
Apesar da maioria das grandes empresas brasileiras terem procurado parceiros estrangeiros e
mercados externos, Goldstein & Schneider (2000, p. 33) apontam que, dentre os casos estudados,
se constata uma grande heterogeneidade de respostas frente s mudanas econmicas vivenciadas
nos anos 1990. Em termos de poltica governamental, de um lado, as privatizaes abriram novas
oportunidades de negcios (e, conseqentemente, maior diversificao). De outro, a abertura
comercial estimulava a especializao. Os grupos Vicunha e Votorantim escolheram o caminho da
diversificao, embora por meios distintos. O Vicunha foi bastante agressivo na aquisio de
(participao acionria de) empresas em processo de privatizao, ao passo que o Votorantim foi
mais cauteloso (Quadro 7). Este grupo continuou a se diversificar na direo de setores norelacionados, em particular, papel e celulose. Tradicionalmente, o Votorantim investe em indstrias
do tipo commodity, de menor valor agregado. Por sua vez, AmBev, Embraer e Gerdau focalizaram
suas atividades, por meio de aquisies e da expanso de operaes internacionais, em algumas
vezes beneficiando do apoio governamental. Por ltimo, Metal Leve e Cofap, empresas de
autopeas, acabaram sendo adquiridas por companhias internacionais.
Quadro 7
ESTRATGIAS DE GRANDES EMPRESAS NO BRASIL E OS IMPACTOS DA POLTICA

GOVERNAMENTAL, 1990-2000
Empresa /
Grupo
Mercado
Principal
AmBev
Domstico
Diversificao
Baixa
Separao
Propriedade/
Alta
Controle
Impacto das Polticas
Abertura
Baixa
Comercial
Privatizao
Baixa
Outras
Regulao
Intervenes
(Antitruste)
do Governo
Embraer
Interna-cional
Cofap / Metal
Leve
Domstico
Interna-cional
Baixa
Baixa
Alta
Gerdau
Vicunha
Votorantim
Baixa
Domstico
para infraestrutura,
interna-cional
para commodities
Alta
Domstico
para infraestrutura,
internacional
para commodities
Alta
Baixa
Baixa
Baixa
Baixa
Baixa
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Incentivos e
Subsdios
Baixa
Incentivos e
Subsdios
Alta
Alta
Financeiro
Baixa
Fonte: Goldstein & Schneider (2000, p. 34)
Goldstein & Schneider (2000) concluem que, diferentemente da viso convencional que
supe uma convergncia na direo da estratgia corporativa anglo-sax (baseada em uma maior
especializao produtiva), isto no se observou no caso brasileiro, mesmo diante de grandes
alteraes nas polticas governamentais. Eles concordam com a premissa de Khanna & Papelu
(1999) de que, em pases em desenvolvimento, os conglomerados podem prover tipos de servios
que em pases industrializados so fornecidos por bancos de investimentos, firmas de contabilidade
e escolas de administrao. Ao mesmo tempo em que esta constatao acaba estimulando polticas
governamentais que reforcem a conglomerao das empresas, por outro lado, segundo esses
20
No 137
autores, existiriam evidncias de que as fuses e aquisies favoreceriam mais o aumento de poder
de mercado e a excluso dos competidores do que a busca de eficincia e produtividade.
Os impactos da abertura comercial sobre 16 grandes empresas colombianas so abordados
por Misas (1998). Desse total, seis (Bavaria, Coltejer, Carvajal, Fabricato, Sofasa e Petroqumica
Colombiana) pertenciam a grupos empresariais domsticos; quatro eram controlados
maioritariamente por empresas estrangeiras; duas eram estatais; e quatro eram empresas
colombianas independentes. A escolha das empresas levou em considerao, alm do grande porte,
o fato de produzirem bens tradables.
Misas (1998, pp. 351-352) aponta que os quatro maiores conglomerados colombianos em
meados da dcada de 1990 eram: Sindicato Antioqueo (cimento, seguros, alimentos, finanas,
comrcio varejista, txtil), Santo Domingo (cerveja e bebidas no-alcolicas, telecomunicaes,
aviao comercial, construo, seguros finanas, automobilstica), Organizacin Sarmiento Angulo
(finanas, telecomunicaes, construo, qumica e cimento) e Organizacin Ardilla Llle
(bebidas, txtil, agroindstria e vidro). Em 1995, as vendas consolidadas desses quatros grupos
foram equivalentes a 20,7% do PIB colombiano.
Apesar do enfoque de Misas (1998) priorizar as empresas individualmente em detrimento
das estratgias corporativas propriamente ditas, ele aponta alguns indcios de que esses grupos
estariam entrando em novos negcios e, consequentemente, ampliando o leque de diversificao
produtiva. Por exemplo, o grupo Ardilla Llle passou a produzir cerveja em 1994, contestando o
virtual monoplio da Cervecera Bavaria, pertencente ao grupo Santo Domingo. A Bavaria, por sua
vez, ingressou no mercado de gua mineral, refrescos e sucos. E o grupo Santo Domingo passou,
em 1992, a deter 51% da Sociedad de Fabricacin de Automotores S.A. (Sofasa), que, como o
nome indica, produtora de automveis, a partir da montagem de componentes CKD.
Misas (1998, p. 358) aponta duas outras importantes caractersticas dos grupos
diversificados colombianos. Em primeiro lugar, os investimentos foram destinados prioritariamente
a bens non-tradables (servios), que permitiam auferir maior rentabilidade do que nos setores
produtores de bens transacionveis internacionalmente. Alm disso, as alianas estratgicas dos
grandes grupos domsticos com empresas multinacionais somente foram desenvolvidas para novos
mercados (como telefonia celular), mas no para setores que historicamente estavam sob o controle
deles (cerveja, refrigerante e txtil).
Considerando as 16 empresas conjuntamente, Misas (1998, pp. 385-396) conclui que uma
das principais mudanas observadas em funo da abertura da economia foi a ampliao do
coeficiente de importaes. Vale ressaltar que essas grandes empresas colombianas j
apresentavam dficit comercial, o que acabou sendo ampliado pela estagnao das exportaes em
relao s vendas. Constatou-se tambm que a lucratividade mdia das grandes empresas
praticamente se manteve constante em 1994, comparativamente a 1990. Registre-se ainda que
dentre as nove empresas que conseguiram inclusive aumentar sua lucratividade, seis importavam
produtos importados para a revenda e cinco receberam investimentos estrangeiros.
Os impactos do processo de fuses e aquisies (FyA) sobre as estratgias das grandes
companhias argentinas so analisados por Kulfas (2001). Na viso desse autor, trs fatores
macroeconmicos foram muito relevantes na dcada de 1990. Primeiro, o processo de abertura
econmica acabou implicando problemas de competitividade para muitas empresas locais.
Segundo, as privatizaes permitiram que grupos locais realizassem ganhos patrimoniais elevados.
De fato, os resultados das empresas privatizadas entre 1991 e 1997 foram quase quatro vezes
superiores ao resto do conjunto das maiores empresas do pas. Analogamente, a rentabilidade dos
grupos que participaram das privatizaes foi quase quatro vezes maior do que os que no
21
adquiram empresas desestatizadas. Terceiro, o atraso cambial resultou numa valorizao adicional
para algumas empresas locais.
Kulfas (2001, p. 63-64), ao discutir a reestruturao produtiva das grandes empresas
argentinas, aponta as estratgias predominantes:
a)
abandono da atividade produtiva: neste caso, as empresas se retiraram de sua

atividade produtiva, destinando seus recursos para a aquisio de ativos financeiros ou
imobilirios. Outra possibilidade se dedicar a atividades econmicas de menor
envergadura em relao ao passado. Em alguns casos, a retirada foi forada em funo
das mudanas no contexto macroeconmico (Celulosa e Massuh, em relao
indstria de papel; Richard, no que tange petroqumica) ou da avaliao acerca das
possibilidades estratgicas de longo prazo (Astra);
b)
consolidao e expanso das atividades produtivas: levadas a cabo por empresas que
consolidaram sua participao em atividades j exploradas, por meio de reestruturao
produtiva, investimentos e aquisies. Exemplos: Techint, Acindar e Aluar;
c)
reconverso produtiva: representa o processo pelo qual os grupos modificam seu

perfil setorial, alterando sua estrutura de especializao. Podem ser divididos em dois
casos:
aplicao de recursos em outros setores produtivos: investimentos em atividades

que historicamente o grupo no atuava, como, por exemplo, o caso de Garovaglio
& Zorraqum que se retirou da petroqumica e se especializou na indstria
frigorfica e de couro;
primarizao das atividades produtivas: consiste no abandono (total ou parcial)

das atividades de maior valor agregado e na concentrao nas primeiras etapas
do processo produtivo. O grupo Mastellone se associou com a empresa francesa
Danone, depois vendeu parte dos seus ativos a esse scio e se concentrou nas
primeiras etapas da produo lctea;
Kulfas (2001, pp. 65-70) tambm analisa a trajetria de cinco grupos argentinos mais
detidamente: Techint, Prez Companc; Macri; Mastellone; Bunge & Born. No caso do Techint,
destaca-se a internacionalizao na produo de tubos sem costura e a participao no processo
argentino de privatizao, seja para ganhar acesso a um novo segmento na indstria que j atuava
(siderurgia), seja para integrar-se verticalmente (setor eltrico, transporte de gs e ferrovia) ou
ainda para ingressar em atividades de fato novas para o grupo (telecomunicaes).
O grupo Prez Companc foi bastante ativo, tanto na aquisio, quanto na venda de empresas.
A estratgia corporativa do grupo variou de uma situao de crescente diversificao para outra
concentrada em duas grandes unidades de negcios: energia e agroalimentar. Em particular,
destaque-se que ele adquiriu vrios ativos privatizados. Em termos de internacionalizao, ele
tambm se beneficiou das privatizaes do setor de petrleo, promovidas em outros pases da
Amrica Latina.
A trajetria do grupo Macri na dcada de 1990 pode ser sumariada por: a) a crescente
importncia do setor de servios; b) a reduo da importncia das atividades industriais na
Argentina; c) o incremento do grau de internacionalizao produtiva, embora restrita ao Brasil (seja
em servios, seja na agroindstria). J a experincia do grupo Mastellone foi marcada pela
diferenciao de produtos (mesmo que o mix de produtos seja cada vez mais concentrado no incio
da cadeia produtiva do leite) e pela formao de uma joint-venture com a companhia francesa
Danone.
22
No 137
O grupo Bunge & Born apresentou um comportamento errtico ao longo da dcada de 1990,
caracterizado pela adoo de diferentes estratgias. A participao do grupo em privatizaes foi
marginal. Por outro lado, ele j possua um alto grau de internacionalizao. Em linhas gerais, o
movimento estratgico do grupo acabou levando reduo de sua presena no setor industrial
local, em particular, e na economia argentina, como um todo.
Rocha & Kupfer (2001) discutem os impactos do processo de F&A sobre as empresas lderes
brasileiras. bem verdade que esse o nvel de agregao deste trabalho maior, pois enfatiza a
dinmica setorial e no o mbito das firmas propriamente dito. Esses setores foram classificados
em quatro tipos:
a)
setores especializados com pouca exposio entrada de empresas de outros

setores: caracterizados por reduzida capacidade de expanso de suas empresas fora de
seus limites, provavelmente representando estratgias defensivas, e por reflexos
concentradores do processo de F&A sobre a estrutura produtiva. Exemplos: alimentos;
material de construo; seguros; comrcio varejista/lojas de alimentos; propaganda;
rdio e televiso; farmacutico; impresso e edio; txtil;
b)
setores especializados e atrativos ao capital de outros setores: provavelmente

possuem empresas com capacidade de expanso reduzida, aqum da oferecida pelo
mercado, e por impactos das F&A sobre a estrutura industrial no necessariamente
concentradores, podendo apresentar maior diversidade de empresas. Exemplos: servios
profissionais; qumico e petroqumico; equipamento de transporte; distribuio de gs,
eletricidade e gua; maquinaria; transporte (exceto aeronutico); telecomunicaes;
papel e outros produtos relacionados; agricultura, extrao vegetal e pecuria;
c)
setores com estratgias de diversificao e com pouca exposio entrada de

empresa de outros setores: sugere capacidade de crescimento de suas firmas superior
a do mercado. O processo de F&A no necessariamente altera suas estruturas
industriais. No entanto, caso algum impacto venha a existir, dever significar
concentrao da estrutura produtiva. Exemplos: firmas de investimento; bancos
comerciais; equipamento eletro-eletrnico; minerao;
d)
setores com estratgias de diversificao e atrativos ao capital de outros setores:

caracterizados por diversidade de capitais, provavelmente apresentando elevado grau
de convergncia produtiva com outros setores. Alm disso, os impactos das F&A sobre
suas estruturas de mercado no necessariamente sero concentradores. Exemplo:
metalurgia e siderurgia; comrcio atacadista/bens de consumo no-durvel; borracha e
plsticos; petrleo, gs e refino; comrcio atacadista/bens de consumo durvel.
Rocha & Kupfer (2001, pp. 36-40) ressaltam que as multinacionais empreenderam maior
nvel de diversificao nas compras de empresas, do que as firmas domsticas. Estas, por sua vez,
concentraram suas aquisies em quatro setores: indstria de commodities, indstria tradicional,
infra-estrutura e servios financeiros. Assim, as empresas nacionais acabaram se deslocando da
indstria para servios, em particular, os servios de infra-estrutura. Adicionalmente, na prtica, a
significativa entrada de multinacionais acabou contestando a posio das empresas lderes e
implicando um acirramento da concorrncia. importante reiterar o argumento de Rocha & Kupfer
(2001, p. 41):
Na medida em que as F&A das empresas nacionais se dirigem para os prprios setores de
atuao e que, em grande medida, esto concentradas nos segmentos produtores de commodities,
servios financeiros e infra-estrutura, o escopo de atuao das empresas nacionais parece ter se
reduzido. De maneira oposta, a maior disperso das compras das empresas multinacionais e suas
estratgias mais diversificadas possibilitam especular pela ampliao do escopo de sua atuao.
23
Outra questo importante em relao s grandes empresas a da governana corporativa.

Agosin & Pastn (2001, p. 7) ressaltam que a participao do maior grupo em termos dos ativos de
todas as empresas cotadas na Bolsa de Valores de Santiago do Chile cresceu de 14% (em 1994)
para 23% (em 1998). Da mesma forma, a participao dos cinco maiores grupos passou de 51%
para 54%, respectivamente.
Agosin & Pastn (2001, p. 8) indicam que os grupos chilenos funcionam principalmente por
meio de estruturas piramidais. Algumas vezes existem vrios patamares de companhias de
investimento antes de se chegar ao nvel das empresas operacionais. Para esses autores, esta
realidade decorre do fato de que participaes acionrias cruzadas (uma tcnica muito utilizada em
outros pases, particularmente na sia) so proibidas pelas leis chilenas. Outro instrumento para
obter maior controle sobre a companhia (em comparao com a participao acionria que o grupo
detm na empresa), embora menos utilizado, a emisso de diferentes classes de aes. Desta
forma, o principal problema de governana corporativa no pas seria os conflitos de interesse que
surgem entre os controladores, usualmente um grande grupo, de um lado, e os outsiders, seja
investidores institucionais, seja investidores individuais, de outro.
A relao debt-equity extremamente baixa nas empresas chilenas, embora se observe uma
importante dependncia de dvidas intragrupo. Estima-se que estes dbitos representem, em mdia,
20% de todos os passivos das grandes empresas no Chile. Apesar de elas terem acesso ao mercado
internacional de bnus, as corporaes chilenas tendem a se financiar com lucros retidos e
transferncias de fundos entre empresas de um mesmo grupo (Agosin & Pastn, 2001, pp. 9-11).
Rabelo & Coutinho (2001, pp. 15-16), analisando a experincia brasileira, atestam que a
questo da separao entre propriedade e gesto no o problema essencial da governana
corporativa no Brasil. Em funo da concentrada estrutura de propriedade, o conflito de agncia
relevante no pas aquele entre os acionistas controladores e os minoritrios (tal como no Chile).
Valadares (2002) mostra evidncias acerca da grande concentrao de propriedade nas mos de
poucos acionistas, no Brasil. Considerando 325 empresas cotadas em Bolsa de Valores, em 1996,
62.5% delas possuam um acionista que detinha o controle majoritrio da empresa. Este acionista
possua em mdia 74% do capital votante. Em empresas cujo controle no estava sob o poder de
apenas um acionista, o maior investidor possua em mdia 32% do capital votante. Ou seja, mesmo
nos casos nos quais no havia um acionista com a maioria dos votos, o maior investidor detinha
proporo considervel de votos. Esta alta concentrao da propriedade elimina qualquer
possibilidade de aquisio hostil das empresas.
Rabelo & Coutinho (2001) apontam que a forma prioritria de as grandes empresas
controlarem a gerao de caixa (de modo mais do que proporcional vis--vis sua participao acionria)
por intermdio de estruturas piramidais e de diferentes classes de aes, uma vez que participaes
acionrias cruzadas tambm so proibidas. Exemplificam que a famlia Odebrecht utiliza pirmides e
classes de aes para controlar a empresa petroqumica Trikem com 10.7% do capital total. Do mesmo
modo, a famlia Gerdau exerce controle sobre a empresa homnima com apenas 8.3% do capital
total.
Valadares (2002) tambm destaca a utilizao de pirmides no caso brasileiro. Entretanto, o
seu objetivo no seria a obteno do controle com uma menor parcela do capital da empresa, como
verificado em outros pases. Isto decorreria do fato de que mesmo havendo grande participao de empresas
como acionistas de outras empresas, no h grande distanciamento da regra uma ao, um voto, por meio
desse mecanismo. Uma das possveis explicaes seria a j grande utilizao de aes sem direito a voto
como forma de separar controle e propriedade. Na verdade, a legislao brasileira permite a emisso de
aes preferenciais sem direito a voto em at 2/3 do capital total. Desta forma, mesmo sem o uso de
pirmides, o controle da empresa pode ser garantido com apenas um sexto do capital total. Se esta
24
No 137
interpretao estiver correta, a importncia relativa do uso de pirmides e de classes distintas de aes no
Brasil seria oposta a verificada no Chile.
Alm disso, cabe ressaltar que, em geral, no se constata a separao propriedade/gesto, nas
empresas controladas por famlias no Brasil. muito freqente que apenas os membros das
famlias dos acionistas controladores estejam representados em conselhos. Alis, existem vrios
casos que retratam a dificuldade de se remover os gerentes-proprietrios mesmo quando esto
claramente destruindo valor da empresa. Outra prtica deletria alocar recursos de tal modo a
favorecer os interesses da famlia controladora s expensas da corporao (Rabelo & Coutinho,
2001, p. 4).
Rabelo & Coutinho (2001, pp. 20-22) chamam a ateno para o impacto da privatizao
sobre a governana corporativa no Brasil. Na avaliao dos autores, o resultado foi diferenciado
conforme o setor. Entretanto, no caso dos consrcios formados para participar da privatizao,
surge um novo conflito de interesses, agora entre os acionistas controladores, tendo em vista a
natureza diversa da motivao e do horizonte temporal para fins de anlise de investimentos entre
esses investidores. No que se refere s condies de financiamento, ao se analisar a experincia de
24 companhias brasileiras, concluiu-se que a maior fonte de recursos refere-se aos fundos internos
(63.9%), seguido da emisso de bnus. Por outro lado, o mercado de capitais prov apenas 6.5%
das necessidades de financiamento (Rabelo & Coutinho, 2001, p. 31).
Acerca da governana corporativa no Mxico, Castaeda (2001, p. 3) ratifica o padro
latino-americano de alta concentrao das aes em poder de algumas famlias. Essa situao
exponenciada pela emisso de aes sem direito a voto e pela utilizao de pirmides. O autor
tambm destaca que o conselho de administrao acaba representando os interesses de um bloco de
acionistas majoritrios, ao invs de ser formado como um mecanismo de auditores externos que
monitorassem os interesses de acionistas minoritrios.
No Mxico, cerca de 60% das empresas cotadas em Bolsa de Valores apresentavam a separao da
regra uma ao, um voto. Isto o contrrio do que tradicionalmente se verifica em pases com mercado de
capitais mais desenvolvidos. Por exemplo, no Canad, Estados Unidos, Japo e Reino Unido, esses valores
eram de 10%, 4%, 1% e 1%, respectivamente. No existem tambm clusulas de sada, segundo as quais as
empresas so obrigadas a recomprarem as aes com os preos praticados anteriormente, no caso de
desacordos nas assemblias de acionistas (Castaeda, 2001).
Ainda em relao ao caso mexicano, Husted & Serrano (2001) ressaltam que o fundador ou
um membro snior da famlia geralmente o chairman do conselho de administrao, enquanto
outro membro mais novo da famlia o principal executivo do grupo (CEO). Esse padro
contrariaria o padro global (dos pases desenvolvidos) nos quais ambas funes so usualmente
exercidas pela mesma pessoa. Alm disso, os problemas de agncia das empresas familiares tendem
a aumentar quando o controle e a gesto passam para a segunda ou terceira gerao da famlia
fundadora.
semelhana da experincia chilena, cerca de 60% do valor de capitalizao das empresas
mexicanas se concentram em apenas cinco empresas. E como resultado da alta volatilidade da economia
mexicana ao longo das ltimas trs dcadas, a maioria das empresas possua endividamento inferior a 50%.
Husted & Serrano (2001, p. 11) apontam tambm a irrelevncia de investidores institucionais no mercado
de capitais mexicano.
Em relao Argentina, Apreda (2000) apresenta um cenrio prximo ao verificado em
outros pases latino-americanos: a) a pouca (ou nenhuma) possibilidade de take-overs hostis; b) as
empresas concedem pouca importncia distribuio de dividendos. Entretanto, acentua algumas
diferenas, como o fato de que a legislao de proteo ao investidor minoritrio relativamente
25
boa. Adicionalmente, ao longo da dcada de 1990, foram promulgadas vrias leis sobre
investimentos estrangeiros, mercados financeiros, fundos de penso, dentre outros.
Apreda (2000, pp. 7-8) enfatiza ainda que, na Argentina, era muito freqente que os grandes
grupos familiares possussem os seus prprios bancos. No entanto, o sistema bancrio argentino
passou a ser controlado em grande medida por instituies estrangeiras. Dentre os vinte e dois
maiores bancos do pas, nada menos que quinze eram dominados por estrangeiros. Paralelamente,
as empresas multinacionais e investidores institucionais passaram a ser cada vez mais relevantes
em termos de controle patrimonial de empresas no-financeiras.
1.3. Estudo de caso

Davila (2000) analisa a trajetria do grupo Alfa, sediado na cidade mexicana de Monterrey,
ao longo do perodo 1974-1998. Aps sua quase falncia em 1982, no final da dcada de 1990, o
grupo Alfa era a quarta maior empresa mexicana, com receitas anuais da ordem de US$ 3.6 bilhes.
Este o exemplo tpico de um grande grupo econmico diversificado, que vm modificando suas
estratgias corporativas ao longo do tempo.
O grupo Alfa foi formado em 1974, com resultado da ciso dos negcios da famlia GarzaSada (tambm denominado Grupo Monterrey) em quatro faces independentes.2 O Grupo
Industrial Alfa consolidou as firmas que operavam na indstria siderrgica, com destaque para a
Hylsa, que havia sido fundada em 1943. Logo aps sua criao, o Alfa decidiu por uma estratgia
de diversificao. Isto se coadunava com a poltica governamental, que na ocasio procurava
fomentar grupos econmicos por meio de um tratamento fiscal privilegiado para holdings e firmas
de investimento que operassem em diversas atividades industriais. Adicionalmente, o grupo
decidiu-se diversificar na direo de indstrias que eram tidas como importantes para o pas,
ratificando o alinhamento de sua estratgia com as diretrizes da poltica pblica. No seu primeiro
ano de operao, Alfa era o maior grupo econmico do Mxico, com mais de US$ 500 milhes em
ativos e 9 mil empregados (Davila, 2000, pp. 3-4).
Em 1976, o grupo Alfa estava operando em vrias indstrias, como ao, tecnologia
siderrgica, papel e embalagem, fibra sinttica, eletrnica, imobiliria e turismo, petroqumica,
minerao e comunicao. Nessa oportunidade, definiu-se que a grupo investiria agressivamente na
petroqumica. No ano seguinte, as subsidirias foram agrupadas em trs divises operacionais: Alfa
Steel, Alfa Paper and Packing e Alfa Industries (esta ltima contemplando uma srie de atividades)
ver Davila (2000, pp. 5-6). At o final da dcada de 1970, verificou-se a expanso do grupo
para novas atividades, tanto relacionadas s operaes j existentes (uma planta de galvanizao,
representando uma integrao vertical para frente na produo siderrgica), quanto em novos
mercados (como agronegcios).
Depois da sua crise financeira de 1981-1982, o grupo Alfa decidiu redefinir seu escopo de
atividades, desfazendo-se de negcios pouco rentveis. Projetos que no haviam sido finalizados
foram simplesmente paralisados; algumas companhias e ativos no-produtivos foram vendidos;
4 300 empregados demitidos (Davila, 2000, pp. 9-10). Alm disso, pela primeira vez, nomeou-se
algum no pertencente famlia como executivo principal do grupo Alfa. Uma de suas medidas
foi acabar com a diviso Alfa Industries, fazendo com que as atividades de petroqumica, bens de
A trajetria do grupo Alfa fora analisada anteriormente por Hoshino (1993). Segundo essa autora, na diviso do Grupo Monterrey em
quatro partes, uma delas ficou com a Vitro, especializada na produo de vidros. Ressaltou tambm que o crescimento do ento
Grupo Monterrey fora baseado, em grande medida, na integrao vertical. J o crescimento do grupo Alfa, na dcada de 1970,
privilegiou uma crescente diversificao.
26
No 137
consumo, alimentos, e bens de capital fossem descentralizadas. Adicionalmente, as empresas do

grupo passaram a privilegiar as exportaes.
Com a venda de algumas empresas de bens de capital, bens de consumo e alimentao, o
Alfa voltou a priorizar seu foco em bens intermedirios de consumo, em particular, siderurgia e
petroqumica. Em 1988, o escopo de atuao do grupo havia sido reduzido para quatro setores:
siderurgia, petroqumica, produtos diversos e alimentos (Davila, 2000, pp. 13-16). Desde ento,
foram observadas vrias reorganizaes organizacionais, embora no alterando a concentrao do
grupo nesses quatro negcios. Talvez a nica exceo tenha sido seu ingresso na prestao de
servios de telecomunicaes, embora no se tenha sido mencionada a importncia desta nova
atividade em termos de receitas.
Um ponto interessante da trajetria do Alfa foi que somente em 1997, o grupo comeou sua
internacionalizao. A subsidiria siderrgica Hylsamex adquiriu uma participao na empresa
venezuelana Sidor, em associao com outras empresas latino-americanas (Davila, 2000, p. 23).
Ressalte-se que este movimento ocorreu aproximadamente 15 anos aps as exportaes terem se
transformado em prioridade para o Alfa.
27
No 137
2. Estratgias de
internacionalizao

Embora o tema sobre internacionalizao no seja to polmico
quanto o dos grupos econmicos, necessrio apresentar sucintamente
alguns termos recorrentes da literatura. Hitt, Ireland & Hoskisson
(2001, pp. 312-351) sistematizam a discusso sobre estratgias
empresariais de internacionalizao, com nfase na realidade das
corporaes sediadas nos pases industrializados. Para os propsitos
deste artigo-resenha, trs questes so mais relevantes: a) as
motivaes da internacionalizao; b) os tipos de estratgia de
internacionalizao; c) as modalidades de entrada no mercado
internacional.
De modo genrico, a internacionalizao simplesmente a
venda de produtos em mercados diferentes do seu mercado domstico.
Os principais incentivos para a internacionalizao, segundo Hitt,
Ireland & Hoskisson (2001, pp. 317-323), so:
a) o aumento do tamanho do mercado, contornando os limites
de crescimento impostos por mercados (j atendidos) com baixa taxa
de crescimento;
b) a melhoria da rentabilidade, ao permitir, por exemplo, a
diluio dos custos de P&D;
29
c) (P&D) e a diminuio do risco das variaes cambiais pela distribuio das atividades em
vrios pases;
d) o aproveitamento de economias de escala e escopo, o que depende da capacidade de
padronizao e utilizao de plantas produtivas similares;
e) as vantagens locacionais, relacionada ao acesso a matrias-primas ou proximidade em
relao a importantes consumidores.
f)
No mesmo sentido da motivao da internacionalizao, a clssica tipologia de J. H

Dunning aponta quatro aspectos principais:
i. market seeking: investimentos orientados para a explorao do mercado domstico do
pas hospedeiro (e eventualmente o dos pases vizinhos);
ii. resource seeking: investimentos que visam explorao dos recursos naturais ou mode-obra no-qualificada, cuja disponibilidade obviamente a principal vantagem de
localizao que o pas hospedeiro oferece;
iii. efficiency seeking: investimentos que buscam racionalizar a produo para apropriar
economias de especializao. Ou seja, freqentemente ocorrem por meio dos
processos de complementao, tanto comercial quanto produtiva, das operaes das
filiais das empresas multinacionais;
iv. strategic asset seeking: investimentos para a aquisio de recursos e capacidades que
podem ajudar a empresa a manter e aumentar suas competncias competitivas
essenciais nos mercados regionais e/ou global. Os ativos estratgicos podem ser muito
diversos, envolvendo, por exemplo, capacidades de inovao e acesso a canais de
distribuio.
Hitt, Ireland & Hoskisson (2001, pp. 323-334) segmentam as estratgias de

internacionalizao em dois nveis: a) estratgias competitivas: no mbito de cada negcio no qual
a empresa est envolvida; b) estratgias corporativas: no contexto das decises referentes
alocao de recursos entre os vrios negcios, bem como da relao entre a holding e as vrias
unidades de negcios.
No caso das estratgias competitivas de internacionalizao, seguindo a taxonomia de M.
Porter, Hitt, Ireland & Hoskisson (2001) enfatizam que elas podem ser do tipo:
a) liderana de custos: apropriao mais intensa de economia de escala e da vantagem
competitiva baseada em custos menores do que a mdia do seu mercado;
b) diferenciao: vantagem competitiva baseada oferecer um produto diferente, obtendo
assim preos maiores do que os praticados pela mdia do seu mercado;
c)
focalizao: especializao em algum segmento de mercado, em detrimento de uma

abordagem mais generalista.
As estratgias corporativas de internacionalizao derivam do fato de a empresa operar em

mltiplas indstrias e mltiplos pases/regies. Eles se segmentam em:
a) estratgias multidomsticas: as decises estratgicas e operacionais so descentralizadas
no mbito de cada pas, com o objetivo de permitir um melhor ajustamento dos produtos
ao mercado local. Por outro lado, no possibilita o melhor aproveitamento das
economias de escala;
30
No 137
b) estratgias globais: so baseadas na maior padronizao de produtos entre os mercados

atendidos. A estratgia, assim, centralizada e controlada na sede da empresa, que
busca aproveitar os benefcios da interdependncia entre as vrias subsidirias,
c) estratgias transnacionais: so aquelas que buscam conciliar a eficincia global e a
aderncia ao mercado local, o que requer uma coordenao flexvel.
Hitt, Ireland & Hoskisson (2001, pp. 337-343) apresentam tambm os tipos de entrada no
mercado internacional, que envolvem os casos de: a) exportao; b) licenciamento; c) alianas
estratgicas (da qual a joint-venture o caso mais relevante); d) aquisio; e) investimentos
greenfield. Eles discutem as principais caractersticas de cada modalidade, enfatizando suas
vantagens e desvantagens. Detalhes desta discusso sero omitidos por ser tratar de um tema j
bastante conhecido.

Esta seo apresenta os resultados de alguns estudos que abordam as estratgias de
internacionalizao de empresas latino-americanas. Chudnosvky & Lpez (1999) discutem as
caractersticas e as trajetrias das principais empresas multinacionais sediadas na Amrica Latina,
em particular de companhias argentinas, brasileiras, chilenas e mexicanas.
Chudnosvky & Lpez (1999, p. 30) ressaltam inicialmente que a participao latinoamericana como origem de investimento direto estrangeiro (IDE) continua sendo pequena. Estimase que Amrica Latina e Caribe foram responsveis por 1.3% dos IDE mundiais e por 9% dos IDE
que tiveram como origem pases em desenvolvimento, no perodo 1992-1997. Na mesma direo,
segundo o ranking das 50 maiores empresas multinacionais sediadas em pases em
desenvolvimento, elaborado pela UNCTAD, em 1998, 30 eram baseadas na sia, contra 15 da
Amrica Latina2 Desta forma, o ndice de multinacionalidade das firmas dos pases asiticos era
superior ao das latino-americanas. Mais importante, estas se concentraram majoritariamente em
atividades vinculadas a vantagens naturais (petrleo, alimentos e bebidas, cimento, minerao,
etc.).
Na dcada de 1990, em termos relativos e considerando os quatro pases citados, os IDE
outward foram mais importantes para a economia chilena. Por outro lado, o Brasil era o que
apresentava o menor peso dos IDE em comparao com seu Produto Interno Bruto (PIB).
Chudnosvky & Lpez (1999, p. 49) assinalam uma importante correlao entre o timing das
reformas, os cenrios macroeconmicos de cada pas e os investimentos no exterior. A estabilidade
macroeconmica facilita um paulatino retorno aos mercados internacionais de crdito e, por
conseguinte, condies de financiamento mais favorveis. Adicionalmente, os processos de
privatizao abrem novas oportunidades para os grupos econmicos locais, desviando recursos que
poderiam ser utilizados para a internacionalizao. Nesse sentido, tendo em vista que as reformas
se aplicaram mais tardia e gradualmente no Brasil, do que nos outros trs pases, seria
compreensvel o menor grau de internacionalizao das empresas brasileiras.
Chudnosvky & Lpez (1999, p. 50) indicam que o percentual das vendas totais provenientes
de operaes no exterior muito varivel. Em alguns casos, particularmente em companhias
mexicanas, este ndice chegava a superar 50%. A maior parte dos IDE se concentraram em pases
vizinhos ou dentro do subcontinente latino-americano. Alm disso, foram poucas as empresas
2
No ranking divulgado no ano 2002, com base nos dados de 2000, encontram-se doze empresas latino-americanas, a saber: Cemex,
Grupo Carso, Savia, Gruma e Panamericana Beverages (Mxico), Companhia Vale do Ro Doce, Petrobrs, Gerdau e Varig (Brasil),
Petrleos de Venezuela (Venezuela), Prez Companc (Argentina) e Copec (Chile) vase UNCTAD (2002, pp.100-101). Assim,
o perfil de concentrao em setores intensivos em recursos naturais nao foi alterado.
31
latino-americanas que tiveram a inteno de competir em economias mais industrializadas em p de

igualdade com as companhias domsticas. Foram elas: Techint, Carso, Cemex, La ModernaSeminis, Odebrecht e Sab. Em compensao, algumas dessas intenes foram frustradas, como
relevaram as experincias da empresa mexicana Vitro e das brasileiras Cofap e Metal Leve.
Destaque-se que na sua grande maioria, os IDE foram protagonizadas por grupos
econmicos, de controle familiar. fundamental acentuar que os IDE provenientes de empresas
latino-americanas ocorreram predominantemente em setores mais maduros, sejam servios,
atividades tradicionais (ou commoditizadas) ou setores vinculados a recursos naturais (Chudnosvky
& Lpez, 1999, p. 51).
Genericamente, a maioria dos IDE das companhias latino-americanas teve uma motivao
market seeking. De fato, as empresas buscaram se inserir em mercados de maior tamanho e com
melhores perspectivas de crescimento. No entanto, foram poucas as empresas que, com a inteno
de atender o mercado por meio de IDE, perseguiram uma atuao verdadeiramente global. Ao
contrrio, observa-se um nmero maior de empresas que focalizaram o mercado regional (ou o de
pases vizinhos), coerente com os processos de integrao do tipo Mercosul e Nafta.
Adicionalmente, investimentos resource seeking se concentraram na indstria petrolfera. De todos
modo, a modalidade prioritria de IDE foi a aquisio de empresas j existentes (Chudnosvky &
Lpez, 1999, p. 52-53).
Cabe ainda apontar que as vantagens proprietrias das empresas multinacionais latinoamericanas no se referem s capacidades inovadoras ou ativos tecnolgicos na fronteira do estadoda-arte mundial. Ao contrrio, elas so mais vinculadas s capacidades de gerenciamento, de
domnio de tecnologia de processos j difundidos, de gesto da produo e qualidade eficientes etc
(Chudnosvky & Lpez, 1999, pp. 53).
Salas-Porras (1998), por sua vez, analisa a estratgia de internacionalizao das empresas
mexicanas, com nfase na dcada de 1990. Inicialmente, cabe destacar que o conceito adotado de
internacionalizao pela autora bastante amplo, extrapolando a viso convencional do tema, ao
incorporar a colocao de aes e outros valores nos mercados estrangeiros. Esta dimenso
financeira, contudo, no ser aqui abordada.
Salas-Porras (1998, p. 135) aponta que, na dcada de 1990, algumas companhias mexicanas
passaram a investir em pases industrializados, atingindo at um lugar de destaque no ranking
mundial nos setores nos quais atuavam. Por outro lado, dentre as 60 maiores empresas nofinanceiras do pas, apenas treze possuam subsidirias operacionais (que adicionavam valor) em
outros pases, a saber: Vitro, Carso, Cemex, Visa, Ica, Televisa, Bimbo, Gruma, Imsa, Dina,
Synkro, Iusacell e Herdez. Em vrios desses casos, a internacionalizao foi um mecanismo
defensivo, no sentido de que para resguardar o mercado nacional (em processo de liberalizao),
era preciso ganhar escala empresarial.
Salas-Porras (1998, pp. 135) examina trs experincias de internacionalizao, em maior
profundidade: Vitro, Cemex e Televisa. Essas empresas teriam algumas similaridades em sua
estratgia de internacionalizao: a) os investimentos no exterior foram uma estratgia explcita; b)
as companhias foram agressivas no sentido de ampliar suas atividades em outros pases, ganhar
posio internacional e aproveitar a sinergia e as vantagens especficas da empresa; c) essas firmas
passaram a gerar uma grande proporo de seus lucros e valor agregado no exterior.
No caso da Vitro, no entanto, a estratgia no foi sustentvel no longo prazo. Em 1989, ela
adquiriu por meio de uma oferta hostil a Anchor Glass e comprou a Latchford, ambas nos Estados
Unidos, convertendo-se no segundo maior produtor de vidro desse pas. As operaes norteamericanas corresponderam a 40% das vendas totais da Vitro em 1990, 59% em 1992 e 56% em
1993. O preo dessas aquisies foi considerado, todavia, bastante elevado. Face ao elevado
32
No 137
endividamento, o projeto de expanso internacional fracassou, levando venda da Anchor em

1997. Assim, a empresa voltou a focalizar o mercado mexicano (Salas-Porras, 1998, pp. 136).
A experincia da Cemex tambm foi baseada em aquisies. Em 1989, a empresa comprou
vrias companhias no Texas e Califrnia, passando a controlar 10% do mercado desses estados.
Trs anos mais tarde, investiu US$ 1.8 bilho para adquirir duas grandes plantas de cimento na
Espanha: La Valenciana e Sansn, que representavam cerca de 28% do mercado espanhol do
produto. Inicialmente, esta investida no mercado europeu foi avaliada como negativa, pelo mercado
de capitais, tanto que os preos das aes da Cemex regrediram 17% em apenas dois dias aps o
anncio das transaes. Entre 1993 e 1996, o grupo ampliou sua internacionalizao consideravelmente,
na direo da Amrica do Sul e Central, passando a atuar em 20 pases (Salas-Porras, 1998, p. 136).
A trajetria de internacionalizao da Cemex ser discutida mais detidamente na prxima seo.
A Televisa, uma companhia de televiso e meios de comunicao, iniciou sua
internacionalizao pelos Estados Unidos. No entanto, os primeiros empreendimentos foram
infrutferos. Aps a acusao de prticas ilcitas, o grupo se viu obrigado a ser retirar, parcial e
temporariamente, do segmento de televiso (em lngua espanhola) dos Estados Unidos. Pouco
tempo depois, a Televisa voltou a ingressar no mercado norte-americano, desta vez com um scio
distinto. Passou, inclusive, a dominar 90% do mercado televisivo dos Estados Unidos, em lngua
espanhola, alm de 18% do mercado da Espanha e, por meio de joint-ventures, ingressou nos
mercados do Chile, Peru, Argentina e Venezuela (Salas-Porras, 1998, pp. 137-138). Como trao
geral da experincia mexicana, a internacionalizao ocorreu prioritariamente via aquisies, tanto
que no levantamento da autora consta apenas um investimento do tipo greenfield.
Garrido (2001, pp. 57-72) aps discutir os impactos macro e mesoeconmicos das fuses e
aquisies cross-border no Mxico, tambm investiga a trajetria de internacionalizao de
algumas empresas selecionadas, a saber: Cemex (como exemplo de um caso bem-sucedido), Savia
(caso em processo de consolidao), Vitro e DINA (casos mal-sucedidos de internacionalizao).
A experincia da Cemex, alm de j ter sido mencionada por Salas-Porras (1998), ser
tambm examinada na prxima seo. Pode-se, ento, concentrar nos trs casos remanescentes
analisados por Garrido (2001). Esse autor apresenta um caso que se enquadraria no processo de
consolidao, ou seja, uma combinao de operaes bem-sucedidas de aquisies, mas ainda
enfrentando diversos desafios tanto internos quanto externos (nos nveis meso e macroeconmico).
A empresa Savia (anteriormente denominada grupo Pulsar) o exemplo examinado de
fuses e aquisies cross-border em processo de consolidao. O maior ativo do grupo Pulsar era a
empresa Cigarrera La Moderna, a maior produtora de cigarros do Mxico. Alm de tentativa de
ampliar as exportaes de cigarros para Rssia e China, o Pulsar atuava em indstrias
complementares de cigarros, seja na produo de embalagens, seja na de papel de alumnio.
Todavia, em 1997, o Pulsar passou por uma profunda reorientao estratgica, ao vender a
Cigarrera La Moderna, para a BAT da Inglaterra, por US$ 1,7 bilho. Esta transao seria uma
demonstrao de que o Pulsar admitia implicitamente que no tinha recursos para atingir o objetivo
de se constituir como uma produtora mundial de cigarros com marca prpria (Garrido, 2001, p. 62).
A partir desta venda, o Pulsar passou a priorizar as atividades de horticultura e florestal, bem
como de biotecnologia. Esta trajetria, alis, j tinha comeado pelo menos desde 1994, quando o
Pulsar adquiriu as empresas internacionais de sementes Asgrow Seed, Petossed e DNA Plant
Technology (DNAP), das quais se originou a Seminis. Com isso, o Pulsar passou a controlar 22%
da produo mundial de sementes vegetais. Em particular, a DNAP detinha a tecnologia mais
avanada do mundo no campo de controle e manipulao de genes para inocular as sementes. O
Pulsar/Savia empregava mais de 500 pesquisadores em biotecnologia, destinando 14% de seu
faturamento em sementes e vegetais para P&D (Garrido, 2001, pp. 62-63).
33
Em 1997, o Pulsar vendeu a Diviso de Sementes da Asgrow Seed para a empresa norteamericana Monsanto, mantendo a propriedade da Diviso de Sementes para Hortalias e Legumes
daquela companhia. Vale a pena mencionar que aps comprar 51% da companhia holandesa Royal
Van Namen, essa participao foi revendida em 1998. Adicionalmente, como fruto de sua
reestruturao, a denominao foi alterada para Savia (Garrido, 2001, p. 63).
A internacionalizao da Savia difere da maioria dos outros casos aqui analisados, por se
tratar de atividades intensivas em conhecimento, mas, por outro lado, retm a semelhana de a
internacionalizao se basear em aquisies. Naturalmente, em funo do mercado atendido e dos
elevados requerimentos tecnolgicos, os riscos envolvidos so maiores do que o das empresas
atuantes em setores maduros. Garrido (2001, p. 64) observa que, como um indicador das
dificuldades desta opo, a Savia ter realizado um prejuzo de US$ 420 milhes no primeiro
semestre de 2000. Essas perdas foram geradas pelas operaes em setores de agroindstria e
biotecnologia, assim como pelo impacto das aquisies de empresas e joint-ventures.
Garrido (2001, pp. 67-68) apresenta informaes sobre o caso do insucesso da
internacionalizao da produtora de caminhes e nibus DINA. Essa empresa comeou uma
estratgia de crescimento acelerada a partir de 1989, quando a famlia Gmez Flores a adquiriu
num processo de privatizao. Em 1994, a DINA comeou sua internacionalizao, ao comprar a
maior fabricante norte-americana de nibus, a Motor Coach Industries International (MCII). Esta
companhia tambm possua plantas no Canad. Em 1997, integralizou a DINA Autobuses dentro da
MCII, como parte do pagamento da aquisio da companhia, passando a controlar 61% da Motor
Coach. No mesmo ano, abriu em Las Mercedes, Argentina, uma planta de montagem de nibus e
caminhes visando ao mercado do Mercosul.
No entanto, a estratgia da DINA encontrou limites em face da elevada alavancagem
financeira, da mudana nos mercados financeiros e do impacto de desvalorizao cambial de 1995.
Neste contexto, e diante da ameaa de falncia, a empresa teve que se retirar dos negcios nos
Estados Unidos. Ela vendeu a sua participao na Motor Coach, incluindo a DINA Autobuses no
Mxico. Ficou, ento, restrita fbrica de tratores em Ciudad Sahagn, Mxico. Em 2001, a
situao financeira se agravou e a empresa no conseguiu pagar as suas dvidas no vencimento
(Garrido, 2001, pp. 68).
O caso de insucesso da Vitro j fora analisado anteriormente por Salas-Porras (1998). No
entanto, Garrido (2001, pp. 68-72) acrescenta outras informaes interessantes. Primeiro, o
tamanho do fracasso da experincia de internacionalizao pode ser compreendido ao se considerar
que o grupo reduziu em 25% o seu volume de ativos lquidos. Segundo, em paralelo internacionalizao
na indstria de vidros, no mercado domstico, a Vitro tambm promoveu uma diversificao
conglomerada, na direo de petroqumica e setor bancrio. No perodo 1989-1994, a Vitro investiu
cerca de US$ 3 bilhes, dos quais US$ 1.9 bilho no Mxico e mais de US$ 1 bilho no exterior.
Terceiro, a empresa se equivocou quanto evoluo do mercado de vidro, em geral, e ao nvel tecnolgico
da companhia norte-americana Anchor, em particular. Depois da aquisio por US$ 900 milhes e
investimentos superiores a US$ 100 milhes, a Anchor foi revendida por US$ 320 milhes. Registre-se que,
no perodo 1994-1996, doze das 24 plantas da Anchor foram fechadas.
Garrido (2001, pp. 70-71) descreve tambm os investimentos estrangeiros da Vitro em pases
sul-americanos como Peru, Bolvia e Colmbia. Na Amrica Central, a companhia investiu na
Guatemala e na Costa Rica. Quanto aos investimentos na petroqumica e no setor bancrio, essas
participaes foram revendidas. Depois de uma estratgia de crescimento bastante agressiva, a
Vitro passou adotar uma conduta extremamente conservadora.
Kulfas (2001, pp. 59-63) tambm examina a internacionalizao dos grandes grupos
econmicos argentinos. Antes dos anos 1980, com exceo de alguns casos pontuais (como Bunge
34
No 137
& Born e, em menor medida, Techint), a instalao de filiais no exterior era restrita abertura de
escritrios comerciais e financeiros, ou outras instalaes de pequena envergadura. Na dcada de
1990, a internacionalizao produtiva se intensificou, em face de:
a)
a expanso de empresas industriais em outros pases do Mercosul, com o objetivo de

aproveitar a insero em tais mercados e aumentar a eficincia da produo de tais
conglomerados. Ex: Macri, Prez Companc, Arcor, Bunge & Born, IMPSA, Bemberg e
YPF;
b)
a participao nos processos de privatizao na Amrica Latina. Exemplo: Prez

Companc, YPF e Soldati no setor petrolfero da Venezuela, Peru, Brasil e Bolvia;
Roggio e Macri em setores de transporte e infraestrutura no Brasil; participao do
grupo Techint na privatizao da siderrgica venezuelana Sidor.
claro que o grau de internacionalizao varia conforme a empresa. Citando trabalho de B.

Kosacoff, constata-se que dentre onze grupos argentinos que se internacionalizaram, as vendas no
exterior variam entre 41.2% (Techint) e 4.7% (Prez Companc). Para Kulfas (2001, p. 63), a
evidncia disponvel indica que uma parte substancial dos recursos obtidos pelo empresariado local
como resultado da venda de uma frao significativa de suas empresas se destinou acumulao de
ativos financeiros no exterior.
At agora, os estudos multicasos relatados se basearam na comparao das estratgias de
internacionalizao de empresas sediadas no mesmo pas (ou continente), que atuam em diversos
setores. Outra forma, menos freqente, a anlise comparativa de empresas de diversos pases (ou
continentes) que operam na mesma indstria. De Paula (2001) discute a estratgia de
internacionalizao da empresa brasileira Gerdau, especializada na indstria siderrgica, em
comparao com trs outras empresas do mesmo setor: Co-Steel (Canad), Riva (Itlia) e Ispat
Internacional (ndia-Indonsia). Para tanto, prope um quadro analtico composto de seis
dimenses (Quadro 8). A Gerdau destaca-se com uma das empresas brasileiras mais
internacionalizadas, do ponto de vista produtivo.
Quadro 8
DIMENSES DA ESTRATGIA DE INTERNACIONALIZAO

Trajetria da
Internacionalizao
Linearidade da
Estratgia
Tipo Preferencial
De IDE
Grau da
Internacionalizao
Intensidade da
Internacionalizao
Disperso
Geogrfica
Profundidade da
Internacionalizao
Integrao
Vertical
Diversificao do Mix de
Produtos
Fonte: De Paula (2001, p. 40)
Relacionado trajetria de internacionalizao, pode-se diferenciar a linearidade da

estratgia e o tipo preferencial de IDE. Uma estratgia linear revelada quando a firma apenas
expande a extenso de suas operaes no exterior, seja gradual ou radicalmente. De outro lado,
uma estratgia no-linear associada com uma evoluo do tipo ziguezague, quando a empresa
vende parte ou todas as suas operaes internacionais. O tipo preferencial de IDE para entrada em
novo mercado compreende: compra de participao majoritria cross-border, aquisio de
participao minoritria, ou investimento greenfield.
O grau da internacionalizao, por sua vez, pode ser dividido em duas dimenses diferentes:
intensidade e disperso geogrfica. A primeira est baseada na dicotomia de localizao das
atividades, no mercado domstico versus em outros pases. Ou seja, qual a proporo das vendas,
ativos e empregos, a empresa obtm fora de seu pas de origem. Porm, esses indicadores de
intensidade no conseguem distinguir entre companhias que concentram suas atividades no exterior
35
em um ou alguns pases e aquelas que espalham suas atividades em muitos pases estrangeiros. Dai
surge a necessidade de se examinar a disperso geogrfica das operaes da firma.
De Paula (2001, p. 43) ressalta que o tanto o ndice de intensidade, quanto o de disperso
geogrfica, prov uma indicao imperfeita e genrica da profundidade de envolvimento de uma
empresa em pases estrangeiros. necessrio examinar assim o grau de integrao vertical no
exterior, contrastando atividades com alto e baixo valor adicionado nos pases hospedeiros. J a
diversificao do mix de produtos refere-se variedade de produo, diferenciando firmas com mix
amplo ou restrito em suas operaes internacionais e domsticas.
A Gerdau iniciou sua internacionalizao por meio da aquisio da Laisa, uma pequena
siderrgica no Uruguai, em 1980. Contudo, somente a partir de 1989, a internacionalizao
comeou a se tornar mais relevante para a empresa brasileira. De fato, no perodo 1989-1992, a
Gerdau comprou quatro siderrgicas: Courtice Steel (Canad), Indac e Aza (Chile), Inlasa
(Uruguai). Na Amrica do Norte, as usinas eram de porte mdio; na Amrica do Sul, de porte
pequeno. No total, a empresa despendeu US$ 68.7 milhes nessas aquisies.
A necessidade de internacionalizar se tornou premente a partir de 1994. Nesta ocasio, a
Gerdau comprou uma pequena siderrgica no Brasil, a Pains. Essa transao demorou cerca de dois
anos para ser aprovada pelas autoridades antitruste. A partir da, a empresa reconheceu que no
havia mais espao para aquisies de empresas siderrgicas no pas, ao menos no seu segmento de
atuao. Em 1995, a Gerdau adquiriu a Manitoba Rolling Mills (Canad) por US$ 92.5 milhes. E,
em 1997, foram investidos US$ 35.3 milhes para comprar participaes em duas pequenas
relaminadoras na Argentina. Essas transaes encerram a primeira fase de internacionalizao da
Gerdau, baseada na compra de empresas de pequeno porte, que necessitavam de grandes
reestruturaes para voltarem a apresentar resultados positivos.
Em 1999, iniciou-se a segunda fase de internacionalizao da Gerdau, quando ela adquiriu 75% da
siderrgica norte-americana AmeriSteel. Pela primeira vez, ela comprou uma empresa de grande porte, que,
na verdade, era proprietria de quatro usinas. Duas evidncias atestam a mudana do padro: a) a
capacidade instalada da AmeriSteel era de 1.7 milho de toneladas de produtos acabados contra 1.0 milho
das oito empresas no exterior adquiridas anteriormente; b) foram investidos US$ 262 milhes na compra da
AmeriSteel e US$ 196.5 milhes nas demais companhias. Adicionalmente, ressalte-se que a AmeriSteel no
requeria um turnaround como as demais empresas adquiridas.
A Gerdau adotou uma estratgia linear de internacionalizao, no sentido em que nenhuma
das operaes no exterior foi vendida (Quadro 9). A mesma tendncia foi seguida por Riva e Ispat
Internacional, ao contrrio da experincia da Co-Steel que vendera duas siderrgicas nos Estados
Unidos (seu mercado mais importante) e uma no Reino Unido. Gerdau, Riva e Ispat International
geralmente adquiram usinas em operao, ao passo que a Co-Steel normalmente preferiu construir
plantas greenfield. Ressalte-se que apesar de as trs primeiras empresas serem muito dinmicas nas
privatizaes, elas as utilizaram de modo diferente para o crescimento. A Gerdau adquiriu
siderrgicas privatizadas apenas no Brasil; o Ispat International somente comprou empresas estatais
em pases estrangeiros e o Riva adquiriu empresas estatais tanto no mercado domstico, quanto no
internacional.
O contraste no grau de internacionalizao tambm relevante. Considerando os despachos ou
produo como medida da intensidade de internacionalizao, ela atingia 30% (Riva), 45% (Gerdau), 70%
(Co-Steel) e 97% (Ispat International), em 1998-1999. Refletindo as vrias dimenses da estratgia de
internacionalizao, a Gerdau poderia ser considerada mais internacionalizada do que o Co-Steel, pelo
critrio da disperso geogrfica. De fato, enquanto o Co-Steel e o Riva eram limitados aos seus continentes
originais, a Gerdau operava tanto na Amrica do Sul, quanto na Amrica do Norte. J o Ispat International
possua operaes em trs continentes.
36
No 137
Quadro 9
INTERNACIONALIZAO DA GERDAU E OUTRAS SIDERRGICAS

Co-Steel
No-linear
Greenfield
Riva
Linear
Aquisio
Majoritria
Ispat International
Linear
Aquisio Majoritria
Gerdau
Linear
Aquisio Majoritria
70%
30%
97%
45%
Amrica do Norte
Europa
Integrao Vertical das

Operaes no Estrangeiro
Processa-mento
Sucata
Amrica Sul, Amrica

Norte
Processa-mento
Sucata
Diversificao do Mix de
Produtos
(% Aos Planos)
17
Processa-mento
Sucata,
Navegao,
Galvanizao
62
sia, Europa, Amrica

Norte
Minerao, Produo
DRI, Navegao,
Galvanizao
54
Linearidade da Estratgia
Tipo Preferencial
de IDE
Intensidade da
Internacionalizao
Disperso Geogrfica
Fonte: De Paula (2001, pp. 138-139)
Em relao profundidade de internacionalizao, um critrio a diversificao do mix de

produtos. Originalmente, todas as quatro empresas comearam produzindo apenas aos longos, mas
com exceo da Gerdau, as demais passaram a produzir aos planos. Na ocasio, a participao dos
aos planos na produo total atingia 17% (Co-Steel), 54% (Ispat International) e 62% (Riva). O
ltimo critrio o da relevncia da integrao vertical das operaes no estrangeiro. Gerdau e CoSteel operavam com processamento de sucata, ao passo que as outras duas empresas alm disso
tambm possuam atividades de navegao.
De Paula (2001, pp. 140-141) ressalta que a experincia da Gerdau pode ser compreendida
por dois ngulos opostos. Em comparao com os produtores siderrgicos brasileiros, ela foi
extremamente agressiva, tanto que, no perodo 1973-1998, sua participao no mercado brasileiro
de aos longos comuns saltou de 18% para 51%. A produo de ao bruto aumentou de 496 mil
toneladas para 3 661 milhes de toneladas, respectivamente. Por outro lado, a Gerdau foi
fortemente conservador quando sua evoluo contrastada com outros grupos de mini-mills
(produo de ao a partir de sucata) internacionalizados, pois no adquiriu nenhuma siderrgica
privatizada no estrangeiro; no participou da privatizao de nenhuma das grandes siderrgicas
privatizadas no Brasil; no ingressou ainda no mercado de aos planos. A Gerdau adotou uma
estratgia de internacionalizao bastante adversa ao risco, o que foi ratificado pela reduzida escala
das usinas compradas no exterior (excluindo a compra de AmeriSteel em 1999).
2.3 Estudo de caso

Podolny & Roberts (1999) abordam a estratgia de internacionalizao da Cemex, que
provavelmente a empresa latino-americana mais agressiva neste aspecto. A Cemex no apenas era
lder do mercado mexicano de cimento, como ocupava o posto de terceira maior empresa da
indstria, em mbito mundial, sendo superada apenas pela empresa de origem sua Holderbank e
pela francesa Lafarge. necessrio apontar duas importantes caractersticas da indstria do
cimento: a) esse material utilizado em escala mundial, mas por ser um produto de baixo custo
unitrio, a comercializao tende a ser fortemente localizada; b) historicamente, em cada mercado
nacional, a indstria no era muito concentrada, mas num perodo recente, as companhias lderes
mundiais passaram a ser bastante ativas na aquisio de empresas instaladas nos pases em
desenvolvimento (que, apresentam taxas de crescimento do consumo maiores). Assim, a indstria
no apenas estaria se tornando cada vez mais oligopolizada, como internacionalizada.
37
A origem da Cemex remonta a 1906, quando a primeira fbrica de cimento foi construda em
Hidalgo, a 20 milhas de Monterrey, Nuevo Len, ao norte do Mxico. Em 1920, foi construda
outra fbrica de cimento em Monterrey, pela companhia Cementos Portland Monterrey, controlada
pela famlia Zambrano. Onze anos mais tarde, as duas empresas foram fundidas, dando origem a
Cementos Mexicanos (Cemex), na qual a referida famlia continua sendo uns dos principais
acionistas (Podolny & Roberts, 1999, p. 4)
A trajetria de crescimento da Cemex pode ser segmentada em trs estgios: a) o aumento da
participao no mercado mexicano de cimento; b) a diversificao; c) a refocalizao na indstria
de cimento combinada com internacionalizao. Na primeira fase, a empresa expandiu, tornando-se
uma empresa de atuao regional e, na dcada de 1970, nacional. Na segunda etapa, a Cemex
diversificou-se, ingressando numa srie de negcios que poderiam lhe garantir divisas e ganhos
mais estveis, como petroqumica e hotis. Paralelamente, a empresa construiu ou adquiriu vrias
plantas de cimento no Mxico (Podolny & Roberts, 1999, p. 4).
Em 1985, um membro da famlia controladora assumiu o cargo de principal executivo. Ele
decidiu reverter a diversificao anterior (desfazendo-se das atividades de petroqumica, minerao
e turismo) e focalizar suas atividades na produo e comercializao do cimento. bem verdade
que a Cemex reteve atividades que correspondiam integrao vertical para trs e para frente:
fabricante de mquinas, ferramentas e equipamentos para a indstria de cimento, assim como o
estabelecimento de empresas voltadas comercializao, tais como companhias de navegao,
terminais martimos, e ainda desenvolvendo a produo de concreto, pr-colado, cal e sacos de
papel (Garrido, 2001, p. 58). Registre-se que a Cemex possui a maior frota mundial destinada ao
transporte de cimento.
No mbito da indstria mexicana do cimento, a Cemex no apenas cresceu organicamente,
mas tambm por meio de aquisies. Em 1987, por exemplo, adquiriu Cementos Anhuac, com
atuao na regio central do pas, e em, 1989, Cementos Tolteca, que era, at ento, a segunda
maior empresa do setor. Estas aquisies, que custaram quase US$ 1 bilho, permitiram que a
participao da Cemex no mercado mexicano de cimento ampliasse de 40% para 65% (Podolny &
Roberts, 1999, p. 5).
Como resultado da crise econmica de 1982, a indstria mexicana de cimento passou a
operar com mais de 50% de ociosidade. A Cemex, ento, decidiu exportar o produto para os
Estados Unidos, formando joint-ventures com empresas norte-americanas para distribuir o produto.
Esta estratgia de exportaes foi interrompida em 1990, em funo da imposio de antidumping.
A maior da parte das exportaes voltaram, em seguida, para a Espanha. De fato, em 1991, a
empresa investiu em instalaes porturias e de distribuio em Cartagena e Almeria, no sudeste
desse pas (Podolny & Roberts, 1999, p. 5).
O ano de 1992 marcou o incio da internacionalizao produtiva da Cemex, quando a
empresa adquiriu duas empresas na Espanha: Valenciana e LACSA (Sansn), cujas capacidades
instaladas correspondiam a 28% do mercado espanhol e a 40% da escala de produo da Cemex no
Mxico. Os investimentos na aquisio foram avaliados em US$ 1.8 bilho. A escolha da Espanha
teria sido baseada na lngua e afinidade cultural, bem como na atratividade do mercado espanhol.
Aps a aquisio, a Cemex teve duas grandes prioridades com relao s unidades espanholas: ampliar a
utilizao da tecnologia de informao e promover um turnaround, que permitiu ampliar as margens de
lucro operacional de 7% para 24%, em dois anos (Podolny & Roberts, 1999, pp. 6-7).
A Cemex comeou, em meados da dcada de 1990, um processo intenso de aquisies na
Amrica Latina, com o objetivo de reduzir a vulnerabilidade em relao a um mercado especfico.
A empresa estabeleceu como meta que no mais de 1/3 da receita total deveria ser proveniente de
um nico pas. Entre 1994 e 1996, ele comprou a segunda e a terceira maior fabricantes de
38
No 137
cimentos da Colmbia, uma produtora na Repblica Dominicana (com mais de 70% de

participao de mercado), a nica companhia do Panam que utilizava a tecnologia via-seca e
ainda a maior fabricante da Venezuela (com 49% de participao de mercado) ver Quadro 10. Em
todas essas aquisies, a Cemex obteve pelo menos o controle acionrio. Garrido (2001, p. 60)
acrescenta que a Cemex passou a administrar a fbrica de cimento Mariel, em Cuba, mediante um
convnio que lhe concedia tambm o direito de compra, bem como da administrao de outras
cinco plantas de cimento na ilha.
Adicionalmente, uma aliana garantiu Cemex o direito de participar na produo e
comercializao de cimento em doze pases caribenhos. Outra aquisio lhe permitiu reforar seu
poder de mercado nas Bahamas, Bermuda, Ilhas Cayman e Haiti. A Cemex promoveu turnarounds
em praticamente todas as empresas compradas. Ao longo do perodo 1988-1997, a capacidade
instalada da empresa passou de 15 para 51 milhes de toneladas (Podolny & Roberts, 1999, pp.
12). . No ano 2001, esse valor j tinha crescido para 94 milhes de toneladas.
Quadro 10
INTERNACIONALIZAO DA CEMEX, 1992-1997

Data
1992
1994
1994-95
1995
1996
1997
Aquisio ou
Investimento
Valenciana e LACSA
Corporacin Venezoelana
de Cementos (Vencemos)
Cementos Bayano
Cementos Nacionales
Cementos Diamante e
Industrias e Inversiones
Samper
Rizal
Pas
Participao
Espanha
Venezuela
68%
MAJORITRIA
Panam
Repblica
Dominicana
Colmbia
95%
MAJORITRIA
58
110
MAJORITRIA
700
30%
S.D
Filipinas
Valor (US$
milho)
1.840
300
Fonte: Podolny & Roberts (1999, p. 17)
Em 1997, Cemex fez o seu primeiro investimento no Sudeste Asitico, por intermdio de
uma participao de 30% na produtora de cimento filipina Rizal. Novamente, a escolha do pas foi
baseada na questo cultural e de lngua: o idioma ingls amplamente utilizado, bem como o pas
foi colnia espanhola at o final do sculo XIX. A entrada no mercado asitico por meio de uma
participao minoritria (combinada com um acordo de consultoria) constituiu-se uma nova
abordagem para Cemex, mas a preocupao com o processo de melhoria rpida de resultados
financeiros foi mantida (Podolny & Roberts, 1999, pp. 10).
Num perodo mais recente, a Cemex adquiriu duas empresas cimenteiras localizadas no
Texas, junto a Lafarge, por US$ 100 milhes. Mais ainda, no ano 2000, a Cemex registrou a maior
aquisio no exterior de sua histria, ao adquirir a empresa norte-americana Southdown por mais
de US$ 2.8 bilhes (Garrido, 2001, pp. 29-60).
Duas foram as principais vantagens da internacionalizao para a Cemex: a) a reduo do
custo financeiro, por meio da captao de recursos da subsidiria espanhola, diminuindo o
endividamento da matriz mexicana. Alis, a compra da Cementos Bayano, no Panam, em 1995, foi
realizada por intermdio da subsidiria espanhola Valenciana; b) a reduo da flutuao da
rentabilidade. O desvio-padro do Earning Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization
(EBITDA) caiu de 22% no perodo 1988-1992 para apenas 3% no 1992-1997 (Podolny & Roberts,
1999, pp. 9). A capacidade de realizar um manejo sofisticado de engenharia financeira para tornar
vivel as aquisies no exterior tambm ressaltado por Garrido (2001, p. 58).
39
Requadro 1
INTERNACIONALIZAO DA VOTORANTIM CIMENTOS
Ao longo do perodo 1988-1997, a capacidade instalada da empresa brasileira Votorantim

Cimentos passou de 17 para 20 milhes de toneladas. A internacionalizao desta empresa
bem mais recente, tendo se iniciado em maio de 2001. Na ocasio, ela adquiriu duas fbricas
no Canad e outra nos Estados Unidos, junto ao grupo Lafarge. Alm de pagar US$ 680
milhes pelas unidades, o Votorantim assumiu dvidas de US$ 38 milhes. Com isso, passou
a controlar uma capacidade global de 25 milhes de toneladas. Antes desta compra, o
Votorantim s possua uma unidade de cimento em Porto Suarez, na Bolvia, que representava
menos de 1% de seu faturamento total. Uma das vantagens da internacionalizao para a
empresa o menor custo de capital, sendo que ela espera obter taxas de juros anuais de
pelo menos 4 pontos percentuais inferiores s praticadas no Brasil. As instalaes adquiridas
na Amrica do Norte corresponderiam a aproximadamente 20% da receita da Votorantim
Cimentos, no ano 2000. A companhia pretende ainda que, at 2004, as operaes
internacionais de cimento representem de 40% a 50% das vendas totais. A empresa at
reconhece que seria desejvel que a aquisio de empresas no exterior tivesse se iniciado
anteriormente, quando elas eram abundantes e baratas. Nessa mesma direo, aponta que
por conta desse atraso, ela no pode pensar em atingir o tamanho da Cemex. Por outro
lado, na avaliao da Votorantim, ao longo da dcada de 1990, as plantas de cimento da
empresa no estavam no nvel classe mundial. Assim, a empresa no estava preparada
para a internacionalizao.
Fonte: Ferraz (2001)
O segundo caso analisado nesta seo o da Petrleos de Venezuela (PDVSA), que releva as
dificuldades adicionais de internacionalizao que so enfrentadas por uma empresa estatal. A
PDVSA surgiu a partir da nacionalizao da indstria petrolfera venezuelana, em 1975. Alm de
ser a maior empresa do pas, seus investimentos no exterior so incomparavelmente maiores do que
os das demais empresas venezuelanas (Organizacin Diego Cisneros, Sudamtex, Mavesa, Polar,
Inelectra e Aserca, por exemplo) que investiram em outros pases (Baena, 1999, p. 3).
Trs caractersticas so essenciais para compreender os obstculos internacionalizao da
PDVSA. Primeiro, a economia venezuelana notoriamente dependente do petrleo; uma situao
que provavelmente no encontra paralelo em qualquer outro pas latino-americano. Segundo, a
experincia da PDVSA mostra a necessidade de se conciliar estratgias que mantenham a
companhia competitiva no mercado internacional com a demanda governamental. Terceiro, de
modo diferente de outros pases participantes da Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo
(OPEP), o sistema poltico funciona com uma democracia, no qual partidos polticos e o Congresso
desempenham um papel decisivo na formulao de polticas pblicas (Baena, 1999, p. 3)
A intensidade da estratgia de internacionalizao da PDVSA pode ser compreendida ao se
considerar, que, em 1997, apenas 1/3 da capacidade instalada de refinaria encontrava-se na
Venezuela. O restante era dividido entre a ilha de Curaao (9%), Estados Unidos (32%) e Europa,
principalmente Alemanha, (26%). No mbito dos pases da OPEP, a PDVSA foi a empresa que
mais promoveu IDE.
O processo de crescimento da PDVA foi marcado pela necessidade de se criar canais de
distribuio de petrleo, de forma independente dos controlados pelas multinacionais, que
operavam de modo integrado na Venezuela at 1975. Em outras palavras, buscou-se criar
mecanismos independentes para se aproximar do cliente final. Assim, a internacionalizao acabou
sendo a extenso deste modelo para fora das fronteiras nacionais. Ela significou tambm a
40
No 137
possibilidade de ampliar o grau de liberdade da empresa quanto formulao de estratgias, tanto

em relao ao Executivo, quanto ao Legislativo (Baena, 1999, p. 5).
A estratgia de internacionalizao da PDVSA pode ser dividida em trs fases. A primeira
comeou com a assinatura de uma joint-venture com a Veba Oel (Alemanha), em abril de 1983. Na
ocasio, a indstria petrolfera e as finanas pblicas estavam passando por grandes dificuldades. A
companhia, ento, buscou ampliar sua participao por meio da joint-venture com a Veba Oel, que
cedeu metade das aes em uma refinaria localizada no Ruhr. Pela associao, a empresa
venezuelana proviria um fluxo constante de petrleo, enquanto a alem contribuiria com os canais
de comercializao na Alemanha e com a tecnologia estado-da-arte em refino (em particular, de
petrleo pesado, abundante na Venezuela). Num primeiro momento, a internacionalizao da
PDVSA enfrentou grandes resistncias no Congresso (Baena, 1999, pp. 5-6).
Apesar da deciso do Congresso de no vetar a implementao do contrato com a Veba Oel,
nenhuma outra joint-venture para adquirir ativos (refinaria) no exterior foi formalizada durante trs
anos a partir do impasse envolvendo a PDVSA e o Parlamento. Contudo, a empresa iniciou uma
segunda fase de internacionalizao, mais agressiva, em 1986. Novamente, a motivao foi a
necessidade de ampliar a participao de mercado e minimizar a queda dos preos do petrleo.
Foram estabelecidas joint-ventures com Axel Johnson (Sucia), Southland Petroleum Corporation e
Union Pacific Corporation (Estados Unidos). Com resultado das negociaes, foram criadas as
empresas Nyns, Citgo e UNO-VEN. A PDVSA tambm arrendou a refinaria localizada em
Curaao durante esta fase (Baena, 1999, pp. 7).
Deter 50% da Nyns, por US$ 23.5 milhes, foi um passo para consolidar as vendas de
petrleo pesado e produtos base de nafta da PDVSA no mercado europeu. Isto favorecia o
crescimento da participao de mercado para asfalto e lubrificantes. Por ser um negcio de pequena
dimenso, no encontrou resistncias no Congresso. Em seguida, ainda em 1986, a PDVSA
comprou 50% da Citgo, por US$ 290 milhes, sendo US$ 120 milhes pagos vista e os US$ 170
milhes remanescentes na forma de suprimento de petrleo. No incio de 1987, a PDVSA e a
Union Pacific Corporation formaram a Champlin Refining Company para processar petrleo na
refinaria localizada em Corpus Christi, Texas. Em setembro de 1998, a PDVSA tornou-se
proprietria integral desta empresa (Baena, 1999, pp. 7-9).
A terceira fase da internacionalizao da PDVSA iniciou-se em 1989, quando ela tornou-se a
nica acionista da Citgo. O objetivo da compra dos outros 50% que no lhe pertenciam era
transformar a Citgo no centro de operaes nos Estados Unidos, mantendo as vantagens
competitivas adquiridas. O custo da transao foi de US$ 675 milhes. A experincia da PDVSA
com a Southland, caracterizada pelos problemas financeiros da ltima e a falta de conhecimento do
negcio petrolfero, foi um importante fator na deciso de comprar os 50% restantes da Citgo.
Apesar da Citgo ser uma empresa lucrativa, voltou-se a verificar oposio por parte de membros do
Congresso transao. Mais ainda, a aquisio atrapalhou as negociaes relativas reduo da
dvida externa do pas (Baena, 1999, pp. 9-11).
A partir de 1993, verificaram-se novas investidas da PDVSA no exterior. Em 1993, a Citgo
aumentou sua participao na Lyondell-Citgo Refining Company de 12% para 42%. Quatro anos
mais tarde, a Citgo comprou por US$ 250 milhes os 50% remanescentes da UNO-VEN, tornandose a nica proprietria da refinaria. Ainda em 1997, a PDVSA em associao com a Mobil adquiriu
50% da refinaria de Chalmette, Louisiana, por US$ 227 milhes. Por fim, em 1998, a PDVSA
comprou 50% da refinaria da Amarada Hess instalada nas Ilhas Virgens (Baena, 1999, pp. 11).
A experincia de internacionalizao da PDVSA mostra, pelo menos duas questes
relevantes. No aspecto institucional, destaca-se o fato de ser uma empresa estatal, sediada num pas
cuja principal fonte de riqueza e gerao de divisas monopolizada pela empresa. A necessidade
41
de conciliar o papel empresarial com as polticas governamentais e ainda as questes levantadas

pelo Congresso tornam a gesto desse processo mais complexa do que se verificaria para uma
empresa privada. No lado empresarial, destaca-se que a forma prioritria de entrada foi mediante
joint-ventures, mas que com o passar do tempo acabaram se transformando sendo subsidirias
integrais da PDVSA. Alm disso, a opo da joint-venture no apenas se mostrou compatvel com
o objetivo de promover investimentos downstreams, mas tambm coerente com a possibilidade de manter o
incio do processo produtivo no pas combinado com o refino em mercados consumidores. Essa opo no
se mostrou vivel, por exemplo, para a Gerdau e a Cemex.
42
No 137
3. Estratgias cooperativas

Hitt, Ireland & Hoskisson (2001, p. 361) enfatizam a crescente
disseminao das chamadas alianas estratgicas (ou estratgias
cooperativas) num passado recente. Indicam que, no perodo de apenas
dois anos, foram registradas mais de 20 mil alianas estratgicas no
mundo, das quais mais da metade envolvendo concorrentes. Os autores
destacam ainda que apesar de as alianas serem mais freqentes entre
empresas baseadas no mesmo pas, as alianas cross-border so cada
vez mais freqentes.
Um argumento interessante levantado por Hitt, Ireland &
Hoskisson (2001, p. 362) de que a realidade competitiva atual quase
obrigaria as firmas a participarem de alianas estratgicas. Por outro lado,
existem vrias evidncias que enfatizam as dificuldades enfrentadas por
essas associaes. Estima-se que 2/3 de todas as alianas possuem
problemas srios nos dois primeiros anos e que a taxa de fracasso das
alianas chegue a 70%.
Existem vrios tipos de alianas estratgicas, envolvendo tanto os
casos que envolvem participao acionria (como as joint-ventures), quanto
as experincias sem relacionamento patrimonial (compartilhamento de
canais de distribuio e de informao). Eles so podem tambm ser tanto
pr-competitivas, quando companhias se unem para colocar em xeque a
liderana de mercado de outras empresas, quanto anticompetitivas,
quando predomina as condutas de cartelizao e coalizo tcita.
43
Mais uma vez, Hitt, Ireland & Hoskisson (2001, pp. 368-378) separam as estratgias
cooperativas (ou colaborativas) em dois nveis: a) estratgias competitivas; b) estratgias
corporativas. No mbito das estratgias competitivas cooperativas, diferenciam-se quatro tipos;
a) alianas complementares: buscam aproveitar as oportunidades de mercado por meio da
combinao dos ativos e competncias das empresas parceiras;
aliana complementar vertical: formada por empresas que atuam em diferentes

estgios da cadeia produtiva (incluindo a terceirizao);
aliana complementar horizontal: formada por empresas que atuam no mesmo

estgio da cadeia produtiva (ex: companhias de aviao); por envolverem
competidores, a base de confiana menor e a durao tende a ser mais curta do que
as alianas verticais; por outro lado, pode ser um passo inicial para fuso ou
aquisio.
b) estratgias de reduo de competio: objetivam a reduo da competio tida como

excessiva, por meio de cartel ou coalizo tcita.
c) estratgias de resposta competio: surgem como reao estratgia de
competidores.
d) estratgias de reduo de incerteza: so utilizadas, particularmente em mercados muito
dinmicos, como um mecanismo de hedge contra o risco e a incerteza, por exemplo, no
desenvolvimento de novos produtos ou de padres tecnolgicos.
Hitt, Ireland & Hoskisson (2001, pp. 378-382) citam trs tipos de estratgias corporativas
cooperativas:
a) alianas estratgicas diversificantes: permitem a entrada em novos produtos ou
mercados, sem F&A. Desta forma, elas possibilitam a apropriao de parte da sinergia,
com um risco relativamente menor e tambm com maior flexibilidade;
b) alianas estratgicas sinrgicas: so baseadas em economias de escopo entre duas ou
mais firmas, por meio de pesquisa conjunta e/ou planta industrial compartilhada,
novamente sem a necessidade de se recorrer a F&A.;
c) franchising: possibilita a expanso do uso de recursos e competncias, com menor
volume de capital. Por intermdio desse tipo de arranjo contratual, transfere-se o
conhecimento e a cede-se o uso de uma marca j conhecida. Todavia, os autores no
abordam o fato de que esse tipo de aliana estratgia tende a ser fortemente assimtrica,
com a empresa franqueadora detendo grande poder de barganha em relao franqueada.

Um dos trabalhos empricos de maior envergadura sobre o tema alianas estratgicas
envolvendo empresas latino-americanas refere-se ao survey conduzido por Masaaki Kotabe, Preet
S. Aularkh, Roberto J. Santilln-Salgado, Hildy Teegen, Maria Ceclia Coutinho de Arruda e
Walter Green. Os principias resultados da pesquisa foram publicados no artigo intitulado Strategic
Alliances in Emerging Latin American: a view from Brazilian, Chilean, and Mexican companies,
no ano 2000. Algumas informaes j tinham sido anteriormente divulgadas em um artigo
individual de Roberto J. Santilln-Salgado, em 1997.
A pesquisa de campo envolveu a anlise de 242 questionrios, sendo 80 empresas brasileiras,
80 chilenas e 82 mexicanas. O questionrio possua 170 itens, sendo que o perodo de coleta das
44
No 137
informaes junto s empresas compreendeu o segundo semestre de 1995 e o primeiro de 1996. As

companhias que fizeram parte desta amostra, em mdia, tinham 3 830 funcionrios, gerando
receitas anuais de US$ 150 milhes. Trs outras informaes so relevantes: a) a mdia de
parceiros das empresas da amostra era de 7.3; b) o tempo mdio de relacionamento era de 7.4 anos;
c) as vendas externas correspondiam a 28.3% das vendas totais. Cerca de 36% das empresas eram
produtoras de bens de consumo e 34% de bens industriais.
Kotabe et alii (2000, pp. 117) apontam que as alianas estratgicas variam desde o
licenciamento de tecnologias at acordos de produo conjunta, do tipo joint-ventures. O elementochave dessa colaborao a manuteno da independncia legal das empresas (oposto do que se
verifica com F&A), bem como o fato de que a natureza do relacionamento de longo prazo
transcende meras transaes de mercado.
Kotabe et alii (2000, pp. 120-122) analisam as motivaes das empresas latino-americanas
para desenvolverem alianas estratgicas cross-border. Eles constatam que as firmas desenvolvem
alianas por uma srie de fatores. As seis principais razes, em ordem decrescente de importncia,
so:
a) o acesso expertise tecnolgica do parceiro estrangeiro;
b) o acesso expertise mercadolgica do parceiro estrangeiro;
c) o acesso aos recursos financeiros do parceiro estrangeiro;
d) o acesso direto ao mercado internacional;
e) a reduo de riscos e custos;
f) o movimento competitivo.
Esses fatores, talvez com a exceo do ltimo, parecem ser auto-explicativos. O que
denominado de movimento competitivo relaciona-se a dois aspectos. De um lado, aliando-se a um
competidor potencial, esta firma pode ser cooptada. Assim, reduz-se a intensidade da competio
que a empresa enfrenta. De outro, as alianas podem elevar as barreiras de entrada a novos
competidores.
Genericamente, os fatores que estimulam as empresas latino-americanas a se associarem com
parceiros internacionais esto relacionados ao processo de abertura econmica e com os desafios
competitivos a ela relacionados. Diante disso, elas precisavam de acesso a melhores tecnologias,
canais de distribuio no exterior (possibilitando a apropriao de maiores economias de escala),
linhas de crdito com taxas de juros mais baratas e com maior perodo de maturao etc. As
alianas estratgicas permitiram tambm a reduo dos riscos (ao possibilitar uma diversificao do
destino dos recursos) e dos custos de capital para cada projeto individualmente.
No que tange estrutura das alianas estratgicas, Kotabe et alii (2000, pp. 123-125)
analisam trs aspectos: tipos de alianas, estrutura patrimonial e dependncia dos negcios. Foram
identificados cinco tipos principais de alianas: assistncia tcnica; protocolo legal (licenciamento
de patente e marca); acordo mercadolgico (parceria na distribuio, por exemplo); assistncia
gerencial; acordo produtivo. Quando as alianas envolvem a participao acionria cruzada, as
empresas estrangeiras costumam possuir um stake maior. Na mdia, as companhias latinoamericanas possuem 8.1% das aes das empresas estrangeiras parceiras, e estas 14.3% das aes
da firmas latino-americanas. Quando se tratam de joint-ventures, as participaes acionrias mdias
tendem a ser similares, embora um pouco superior para as empresas estrangeiras (21.7% contra
19.0%). Quanto dependncia dos negcios, cerca de 26,9% das vendas das empresas latinoamericanas dependem das associaes com empresas estrangeiras, ao passo que esse ndice de
45
17% para as empresas estrangeiras. Naturalmente, esse resultado relacionado ao menor tamanho
das companhias sediadas na regio.
Kotabe et alii (2000, p. 125-128) tambm pesquisaram qual o grau de importncia que as
empresas atribuem a determinados fatores para o sucesso de uma aliana estratgica, bem como a
avaliao das empresas em relao a eles (Quadro 11). Os fatores mais citados foram: acesso a
tecnologia/inovao; crescimento de vendas/participao de mercado; acesso a mercado/conhecimento;
incremento de lucros; relacionamento/confiana; acesso a capital, crdito e divisas; imagem e
reputao. Ora, percebe-se o binmio presso competitiva e novas oportunidades de negcios so
claramente relacionadas abertura econmica. Adicionalmente, as empresas latino-americanas
seriam motivadas pela busca de ampliao da exportao para novos mercados.
Quadro 11
CRITRIOS RELEVANTES E AVALIAO DE DESEMPENHO
Tecnologia/Informao
Crescimento de Vendas / Participao de Mercado
Acesso a Mercado / Conhecimento
Lucros
Relacionamento / Confiana
Capital, Crdito e Divisas
Imagem, Marca e Reputao
Insumos e Fornecedores
Acesso a Produto
Custos
Servios e Satisfao do Consumidor
Produo / Economias de Escala
Treinamento / Suporte
Poder de Mercado / Posio Competitiva
Nvel de
Importncia
(% Firmas)
38
29
24
19
18
13
12
9
9
7
4
4
4
2
Avaliao de
Desempenho*
3.5
3.0
3.7
2.9
3.2
3.9
3.7
3.1
3.2
3.7
3.9
4.4
4.3
3.8
Fonte: Kotabe et alii (2000, p. 126)

Obs: * baseado na escala de cinco nveis, sendo 1 = fracasso total5 = extremamente bemsucedido
As empresas tambm avaliaram o desempenho das suas alianas estratgicas, utilizando a

escala de Likert, variando de 1 (fracasso total) at 5 (extremamente bem-sucedido). Na mdia, a
taxa de sucesso das alianas segundo os critrios dos prprios gerentes boa. Todavia, uma anlise
mais apurada do Quadro 11 mostra que os critrios que foram mencionados mais freqentemente
como importante so exatamente aqueles que as firmas latino-americanas avaliam com tendo o pior
desempenho: tecnologia e informao, crescimento de vendas e da participao de mercado e
incremento nos lucros. Assim, Kotabe et alii (2000, p. 128), concluem que: The poor performance
of these firms foreign partners with regard to the criteria the Latin American managers seem
important (technology and market access/sales growth) highlights the inherent tension built into
collaboration, and international collaboration in particular.
Santilln-Salgado (1997, pp. 294-295) preocupa-se em diferenciar os resultados desta
pesquisa conforme a nacionalidade das empresas. Segundo ele, parece evidente que as companhias
mexicanas possuem maior familiaridade com as alianas estratgicas do que as brasileiras e
chilenas. Constatou-se evidncia estatstica acerca de uma maior motivao entre as empresas
mexicanas para o desenvolvimento de alianas estratgicas. Comparativamente, apesar de as
mexicanas apontarem um comportamento mais oportunista e de instabilidade, elas se sentem mais
confiantes no relacionamento com parceiros estrangeiros.
46
No 137
As empresas mexicanas tambm declararam que tinha menor grau de influncia sobre os
produtos, os processos e as especificaes de controle de qualidade, do que as empresas brasileiras.
Reconheceram que eram mais dependentes frente aos parceiros estrangeiros. Adicionalmente,
apontaram que possuam um estilo mais formal de interao. Um aspecto muito relevante que as
companhias mexicanas escolhem parceiros que apresentam maior similaridades com elas do que as
companhias sul-americanas (Santilln-Salgado, 1997, pp. 294-295).
Em termos de avaliao, as empresas mexicanas estavam mais satisfeitas com as alianas
estratgicas do que as brasileiras e chilenas. provvel que isto se relacione com a maior
integrao e dependncia das primeiras em relao aos seus parceiros estrangeiros. Por outro lado,
no se observaram diferenas em termos de nacionalidade no que se refere atividade inovadora
(seja de produto, seja de processo).
Os resultados deste survey indicam que as firmas mexicanas ligadas a parceiros estrangeiros
por meio de alianas estratgicas as aproveitaram de modo mais lucrativo, bem como estavam mais
convencidas dos benefcios potenciais do que as empresas sul-americanas entrevistadas. Desta
forma, as companhias brasileiras e chilenas apresentariam maiores similaridades. Elas percebem as
alianas estratgicas como algo mais arriscado e menos confivel do que as mexicanas. O grau de
compromisso com o parceiro estrangeiro e a dependncia que estavam dispostas a aceitar
comparativamente menor do que os das companhias mexicanas entrevistadas.
Hermann (forthcoming, pp. 9-10), por sua vez, indica que a concentrao do poder
econmico por parte dos grupos econmicos domsticos no Mxico limita as opes das
multinacionais, que so foradas a formarem joint-ventures e firmarem acordos com esses
conglomerados. Na mesma direo, aponta que a influncia social e poltica dos grupos
econmicos mexicanos enorme, uma vez que possuem relaes estreitas com a comunidade
bancria e com as prprias multinacionais. Os grupos econmicos tambm se beneficiariam do fato
de que a vida econmica centrada na famlia, e os estrangeiros so vistos com precauo e
desconfiana. Em compensao, Hermann (forthcoming, p. 15) assinala que a maior parte das
tentativas de associao entre empresas mexicanas e norte-americanas nunca foi concretizada, por
uma srie de diferenas culturais e econmicas.
Salas-Porras (1998) tambm aborda as estratgias cooperativas das grandes empresas nofinanceiras mexicanas. Destaca, inicialmente, que nmero de alianas estratgicas das empresas
mexicanas cresceu consideravelmente ao longo da dcada de 1990. De fato, num perodo de cinco
anos, 29 das 60 maiores empresas no-financeiras do pas formaram alianas estratgicas. Por outro
lado, diferentemente do que a literatura geralmente aponta, as relaes foram bastante conflituosas.
Nesta mesma direo, em poucos casos, as alianas permitiram a expanso das empresas mexicanas
nos mercados mundiais, seja facilitando exportaes, seja desenvolvendo atividades que agreguem
valor.
Salas-Porras (1998, pp. 141-142) se dedica a analisar trs alianas estratgicas, envolvendo
empresas mexicanas: Vitro/Corning, Cifra/Wal-Mart e Modelo/Anheuser Busch. Na primeira
experincia, a aliana estratgica foi uma joint-venture dupla, pois foi concebida em termos mais
igualitrios (troca de ativos e intercmbio de dirigentes de alto nvel). Alm disso, destaque-se o
processo gradual de negociaes, que durou meses e foi precedido por uma interao intensa.
Como no havia sobreposio de produtos similares, isso facilitava a tarefa de segmentar os
mercados de acordo com o nvel de renda e a preferncia dos consumidores. A combinao das
redes de distribuio era outro benefcio para as parceiras. Todavia, em funo de distintas
polticas empresariais, a aliana foi redefinida, passando a cobrir somente aspectos de
comercializao.
47
Garrido (2001, p. 70) aponta que a dissoluo da joint-venture envolveu o pagamento de

US$ 130 milhes da Corning para a Vitro. A explicao para o fracasso, por parte da Corning, foi
baseada em dois fatores. De um lado, houve um erro no clculo financeiro quanto capacidade de
gerao de lucro das operaes da Vitro. De outro, verificaram-se vrias dificuldades para manter
as empresas competitivas no mbito da aliana. Do ponto de vista da Vitro, a aliana fracassou
pelas dificuldades em obter e manter a agilidade na tomada conjunta de decises. Aponte-se que a
Vitro estabeleceu outra joint-venture no segmento de eletrodomsticos com a empresa norteamericana Whirlpool.
Em 1991, Cifra, o maior varejista do Mxico se associou com Wal-Mart, o maior varejista
dos Estados Unidos. A joint-venture abarcava diversos projetos nos dois pases, mas 1997, os
scios mexicanos acordaram em vender sua participao majoritria, sob o argumento de se
evitaria os problemas sucessrios tpicos de uma empresa familiar (Salas-Porras, 1998, pp. 141).
Nesse caso, a associao serviu para a empresa estrangeira como um mecanismo (de menor risco)
para a entrada no mercado mexicano.
Modelo e Anheuser-Busch, empresas lderes no mercado mexicano e norte-americano de
cervejas, se associaram em 1993. Por meio da parceria, a Anheuser-Busch adquiriu 17% do capital
acionrio da Modelo, com opo para aumentar sua participao para at 30%. A Modelo seguiria
sendo importadora e distribuidora da Budweiser e outras marcas da cervejaria norte-americana no
mercado mexicano. Adicionalmente, a Anheuser-Busch nomearia trs diretores da empresa
mexicana, e esta uma da norte-americana. Em meados da dcada de 1990, Salas-Porras (1998, p.
141) enfatizava que se temia a possibilidade de a Anheuser-Busch assumir o controle acionrio da
Modelo.
Dutra (1998) analisa a experincia de joint-ventures internacionais de cinco companhias (de
mdio porte) sediadas no Estado de Minas Gerais, Brasil. A pesquisa foi baseada na utilizao de
fonte primria, a partir de entrevistas com o primeiro escalo das empresas. Procurou-se identificar
similaridades e diferenas na busca de vantagens competitivas por parte das empresas, na formao
de joint-ventures, embora no se tenha recorrido a procedimentos estatsticos.
As cinco empresas pesquisadas pertenciam ao setor industrial, sendo uma no ramo de
telecomunicaes, uma no qumico-farmacutico, uma na metalurgia e duas no eletro-eletrnico.
Em termos de estrutura patrimonial, todas eram controladas por capitais privados, apesar de num
caso (Biobrs), uma instituio pblica federal detinha participao acionria. Das cinco
empresas analisadas, trs tinham acionistas estrangeiros e apenas uma delas se caracterizava como
empresa familiar. Trs companhias (Nansen, Fundio Aldebar e Biobrs) tinham experincia de
exportao antes de constiturem joint-ventures, mas somente a segunda exportava para a empresa
que veio a se tornar sua parceira no empreendimento.
O Quadro 12 mostra a situao das joint-ventures em relao s empresas formadores,
apresentando aspectos tais como: nome e origem do parceiro estrangeiro, tipo e identidade legal da
joint-venture e sua localizao. O capital nacional era majoritrio e predominante em todos os
cinco empreendimentos, assim como o controle. O gerenciamento, tambm, ficou a cargo da
empresa brasileira exceo da Nansen, que por constituir o joint-venture fora do pas, optou por
deleg-lo ao parceiro estrangeiro. Essa informao poderia indicar que, independentemente do
percentual de cada parceiro no empreendimento, o gerenciamento da joint-venture feito pelo
scio que estiver prximo (Dutra, 1998, p. 10).
48
No 137
Quadro 12
JOINT-VENTURES SELECIONADAS NO ESTADO DE MINAS GERAIS (BRASIL)

Empresa Brasileira
Parceiro Estrangeiro
Tipo de Joint-Venture
Identidade Legal
Localizao da JointVenture
Batik
Recebimento de
Tecnologia
Parceiro Brasileiro
Dominante
Belo Horizonte
Recebimento de
Capital e Tecnologia
Ortemg
Cegelec (Frana)
Recebimento de
Independente
(Biofar)
Parceiro Brasileiro
Dominante
Independente
(Mecol)
Parceiro Brasileiro
Dominante
Montes Claros
Nansen
Samsung
(Coria do Sul)
Eli Lilly
(Estados Unidos)
Star Pipe Products
(Estados Unidos)
Corson (Colmbia)
Biobrs
Fundio Aldebar
Recebimento de
Investimentos de
Capital
Itana
Medellin (Colmbia)
Belo Horizonte
Fonte: Dutra (1998, p. 10)
Das cinco empresas, quatro obtiveram, do parceiro estrangeiro, transferncia de tecnologia e

dessas apenas a Batik no contou com recebimento de capital. Em relao identidade legal, duas
joint-ventures foram constitudas independentes (Biobrs e Nansen) e, nas trs remanescentes, o
parceiro brasileiro era dominante, tendo sua infra-estrutura aproveitada para o empreendimento. No
que tange Fundio Aldebar e Ortemg, parte de suas aes foi adquirida pelo parceiro
estrangeiro.
Um aspecto fundamental relaciona-se ao fato de que o processo de desenvolvimento das
joint-ventures foi mais contingencial do que estratgico, sendo que apenas em uma empresa houve
planejamento formal. No por acaso, constatou-se que duas delas, Biobrs e Batik, j haviam
finalizado a parceria. A Ortemg, por sua vez, estava em fase de retrao, encerrando suas
atividades, e duas, a Nansen e a Fundio Aldebar, encontravam-se em plena operao (Dutra,
1998, p. 10). Isto ratifica a literatura internacional que mostra um elevado percentual de fracasso
em joint-ventures.
Em relao escolha da formao de joint-venture como estratgia, observou-se que os
principais motivos, do ponto de vista do parceiro brasileiro, foram a busca de tecnologia e a
ampliao de mercado. Dutra (1998, p. 11), conclui que:
A tecnologia tem sido a fora propulsora deste tipo de empreendimento, quer pela
dificuldade de se obter o conhecimento, quer pelas vantagens efetivas advindas do menor custo de
investimento para o seu desenvolvimento. O desenvolvimento de novas tecnologias propiciou um
melhor posicionamento das empresas frente a produtos substitutos e a concorrentes atuais e
potenciais.
Do lado do parceiro estrangeiro, os principais motivos foram a garantia de fornecedor e/ou
distribuidor e a entrada no mercado brasileiro, rompendo em alguns casos a barreira imposta pela
legislao. Portanto, a joint-venture surge como uma alternativa para atender os requisitos do
governo local. De um lado, isso permite a superao das barreiras de entrada, sem a criao de
subsidiria, que requer maiores custos e riscos. De outro, demonstra tambm o aspecto de
temporalidade deste tipo de empreendimento. Os objetivos do parceiro estrangeiro podem se
fundamentar no na complementaridade entre parceiros, mas em fatores exteriores s empresas.
Diante das alteraes nesse cenrio, o empreendimento torna-se invivel, como aconteceu no caso
da Ortemg (Dutra, 1998, p. 11).
Dutra (1998, p. 11) chama a ateno para o fato de que, na opinio dos dirigentes, as jointventures atingiram os objetivos traados, embora trs delas tenham terminado. Desde modo, no se
deveria mensurar o sucesso de uma joint-venture baseando-se em sua extenso de vida; ela bem49
sucedida uma vez que seu propsito tenha sido atingido. Na mesma direo, a autora enfatiza que
os motivos das empresas para sua formao resultaram da avaliao das vantagens competitivas
que se poderia adquirir pelo compartilhamento de atividades com outra empresa e que a escolha
dos parceiros decorreu da complementaridade.
Constatou-se ainda que as joint-ventures esto sujeitas a dificuldades que surgem do prprio
ambiente e outras que se referem ao gerenciamento do prprio empreendimento. As principais
dificuldades ambientais apontadas foram: a) a falta de conhecimento e integrao dos rgos que
atuam na rea de comrcio internacional; b) a legislao de difcil assimilao; c) a instabilidade
poltico-econmica e imagem negativa do Brasil; d) as dificuldades associadas ao processo de
repatriao de lucros (Dutra, 1998, p. 12). Um comentrio se faz necessrio, a legislao de difcil
assimilao no deveria ser considerada uma dificuldade per se, pois, ao contrrio, esse um dos
fatores que estimulam as empresas internacionais a se associarem a um parceiro domstico ao invs
de investirem de modo independente no pas. No que tange s questes relativas aos problemas de
gerenciamento da joint-venture em si, foram mencionados diferenas culturais, estilos
administrativos diversos e distncia entre as empresas-me.
3.3 Estudo de caso

Rocha & Arkader (1997) analisam duas alianas estratgicas na economia brasileira: a WalMart Brasil e a Autolatina. Neste artigo-resenha, apenas o primeiro caso ser discutido, uma vez
que a Autolatina, embora tenha tido sedes no Brasil e Argentina, tinha como acionistas dois scios
estrangeiros (Volkswagen e Ford). As autoras apontam que, se de um lado, so notrias as elevadas
taxas de insucesso envolvendo alianas estratgicas, de outro, no existem informao suficiente
para as causas desses fracassos, pois as empresas evitam a divulgao pblica desses motivos.
Rocha & Arkader (1997, p. 790) diferenciam trs motivos principais para os fracassos das
alianas estratgicas. Os primeiros so os problemas ambientais, dando conta que existem vrios
elementos que no esto sob o controle das empresas envolvidas, como polticas governamentais.
Os problemas estruturais se referem organizao, estruturao e sistemas das firmas. Como
exemplo, as empresas podem apresentar diferentes ritmos quanto ao processo decisrio, o que pode
comprometer a flexibilidade e a habilidade de resposta ao mercado. Os terceiros se relacionam s
atitudes gerenciais e s expectativas, que engloba vrios fatores, tais como: a) o medo da perda de
autonomia; b) a percepo de ganhos/custos desiguais; c) a perda de confiana; d) o horizonte de
curto prazo e oportunismo; e) a falta de respeito pelo parceiro.
No caso do Wal-Mart Brasil, tratou-se de uma associao entre as Lojas Americanas, maior
varejista do pas, com 100 lojas e vendas anuais de US$ 1.2 bilho, com o Wal-Mart, maior
varejista norte-americano, com 2 800 lojas e vendas anuais de US$ 93 bilhes. A joint-venture foi
criada para explorar, no Brasil, dois formatos de varejo bem-sucedidos nos Estados Unidos: o clube
de compras e os supercenters (Rocha & Arkader, 1997, pp. 792).
A Wal-Mart Brasil foi fundada em 1994, com o Wal-Mart detendo 60% das aes e as Lojas
Americanas os 40% remanescentes. Naquele momento, o Wal-Mart era um novo ingressante no
mercado internacional, sendo sua rede no exterior limitada ao Canad (124 lojas), Puerto Rico (8
lojas), Mxico (67 lojas), Argentina (4 lojas) e Hong Kong. A Wal-Mart Brasil comeou a operar
em abril de 1995. Um ano depois, a joint-venture tinha 5 lojas no Estado de So Paulo. Do
investimento total de US$ 118 milhes, as Lojas Americanas foram responsveis por US$ 27.4
milhes (Rocha & Arkader, 1997, pp. 792).
Dentre as vantagens da aliana estratgica para as Lojas Americanas, destacavam-se o maior
poder de barganha em relao aos fornecedores; o acesso mais fcil a produtos importados; o fato
50
No 137
de se evitar um confronto direto com uma empresa de maior porte. Para a Wal-Mart, a joint-venture
facilitava a entrada no mercado brasileiro, aproveitando-se dos conhecimentos das Lojas
Americanas (Rocha & Arkader, 1997, p. 792).
O incio da operao da Wal-Mart Brasil causou muito conflito no mercado, seja pela prtica
de preos muito agressiva, seja pela tentativa de presso exercida junto aos fornecedores
(aparentemente injustificada tendo em vista o reduzido nmero de lojas). No final do primeiro ano
de operao, a empresa realizou um prejuzo de US$ 16.5 milhes. Os problemas operacionais
derivados da tentativa de transpor um modelo de comercializao de um pas para outro, sem a
devida adaptao, no custaram a aparecer (Rocha & Arkader, 1997, p. 794).
Analisando os motivos do fracasso da Wal-Mart Brasil, Rocha & Arkader (1997, pp. 1999)
concluem que as mudanas do ambiente empresarial, nem os fatores denominados estruturais no
foram relevantes. Em compensao, as dificuldades se concentraram nas atitudes gerenciais. De
fato, a arrogncia de uma empresa norte-americana muito bem-sucedida, vrias vezes maior do que
seu parceiro, levaram a uma srie de erros estratgicos e operacionais. Contudo, mesmo que por
motivos diferentes, tanto no Mxico, quanto no Brasil, as alianas estratgicas desenvolvidas pela
Wal-Mart no foram duradouras.
51
No 137
4. Consideraes finais
Esta ltima seo possui dois objetivos principais. Ela cumpre a

funo tradicional de resumir as principais concluses deste artigoresenha e, em menor grau, de apontar elementos que configurem uma
agenda futura de pesquisas.
necessrio fazer algumas ressalvas iniciais. Em primeiro lugar, os
artigos e os livros aqui resenhados possuem abordagens (tericas x
empricas), objetivos, metodologias (estudos com base estatstica x
descritivos), nveis de anlise (vrias empresas x uma empresa) bastante
diferenciados. Isto naturalmente se constitui num elemento que dificulta a
elaborao de concluses genricas. Adicionalmente, necessrio mencionar
que a maior parte da literatura analisada corresponde s empresas sediadas
em quatro pases, a saber: Argentina, Brasil, Chile e Mxico. Desta forma,
constata-se a ausncia de informaes sobre companhias da Amrica Central
e Caribe. Uma terceira limitao decorre da opo de concentrar a resenha na
literatura mais recente. Nada menos que 20 das 34 referncias bibliogrficas
so datadas a partir de 2000. Obviamente, isto acaba acarretando a excluso
de textos que embora mais antigos, possam ser to ou mais importantes.
Uma primeira concluso geral refere-se aos diferentes estgios
do conhecimento em termos das estratgias das grandes empresas
(industriais) latino-americanas. At em funo de ser beneficiada por
uma discusso terica mais sofisticada, o tema estratgias corporativas e
grupos econmicos (baseados em diversificao conglomerada) apresenta
um substancial volume de evidncias empricas.situao intermediria,
encontra-se a temtica das estratgias de internacionalizao. E, por
ltimo, as maiores lacunas se concentram em estratgias cooperativas
53
(alianas estratgias), at por se relacionar de forma subordinada s dimenses corporativa e de

internacionalizao das estratgias empresariais.
No que tange estratgia corporativa, existem vrias hipteses tericas sobre a existncia de
grupos econmicos (ancorados em diversificao conglomerada) nos pases em desenvolvimento.
Alguns destacam que os grupos econmicos podem ser respostas s condies econmicas
(imperfeies de mercado e escassez de talento empresarial), ser decorrentes de polticas que
distorcem mercados, ser fruto das vantagens derivadas da utilizao de contatos. Alm disso,
enquanto uns acreditam que os benefcios de fazer parte de um grupo diversificado decrescem ao
longo do tempo, outros indicam que a evidncia emprica no ratifica esta hiptese.
Alguns resultados de pesquisas empricas j realizadas so bastante interessantes. Ratifica-se
que, na Amrica Latina, o objetivo principal da diversificao romper os limites de crescimento
impostos pelo tamanho dos mercados atendidos atualmente. Que a forma prioritria de financiar as
diversificaes por intermdio dos fundos internos das companhias. Adicionalmente, tanto em
termos de equity quanto de captao de emprstimos, as firmas da regio preferem o mercado
interno em relao ao internacional.
Talvez o resultado emprico mais importante tenha sido o obtido por Khanna & Papelu
(1998), segundo o qual as empresas pertencentes a grupos econmicos, no Chile, apresentam
melhores resultados financeiros do que as firmas independentes. Ainda segundo esses autores,
observa-se uma curva curvilnea (no formato de U) relacionando desempenho da empresa e o
grau de diversificao do grupo. Desta forma, a rentabilidade da firma regrediria se ela participasse
de um grupo com pouca diversificao at um certo limiar, quando ento passaria a ter uma
evoluo positiva. Isto seria o contrrio do observado em economias desenvolvidas.
Todavia, pode-se perceber que embora as literaturas sobre estratgia corporativa (que
focaliza mais os movimentos de diversificao e especializao) e sobre governana corporativa
(que enfatiza os mecanismos de controle e de falta de transparncia na gesto por parte dos
acionistas majoritrios) deveriam ser tratados de forma mais interligada. Ser que empresas que, na
Amrica Latina (onde quais os problemas de agncia so distintos dos observados em pases que
possuem um mercado de capital mais desenvolvido), empresas mais diversificadas adotam prticas
piores de governana corporativa? No sentido oposto, a tendncia da tentativa de melhoria nas
prticas de governana corporativa induz a alteraes no grau e no tipo de diversificao? E, ainda,
ser que uma maior separao entre propriedade e gesto tenderia a alterar a estratgia corporativa
desses grupos econmicos na Amrica Latina?
Quanto internacionalizao produtiva, as poucas empresas latino-americanas que
investiram no exterior concentram-se em setores intensivos em recursos naturais. Esta concluso
decorre, principalmente, dos estudos multicasos. Porm, o prprio fato de que as trs experincias
analisadas mais detidamente (Gerdau, Cemex e PDVSA) se concentrarem neste tipo de negcio
bastante revelador. Outras caractersticas principais dessas empresas cujo grau de internacionalizao
encontra-se mais avanado podem ser mencionadas: a) estrutura de mercado: oligoplio
homogneo; b) diferencial competitivo: capacidade gerencial de adoo de tecnologias mais
difundidas; c) grau de averso ao risco tecnolgico: alto; d) grau de maturidade dos mercados: alto.
Na mesma direo, com a exceo de empresas petroleiras, a motivao mais importante
para os IDE de empresas latino-americana foi do tipo market seeking. Adicionalmente, o escopo de
atuao da internacionalizao privilegiou o mbito regional do que uma verdadeira atuao global.
E ainda, a modalidade principal de entrada foi a aquisio de empresas j estabelecidas.
Em termos de investigao futura, o tema estratgias corporativas de internacionalizao
ainda no foi devidamente explorado, envolvendo questes como: Ser que o trade-off
diversificao domstica e estratgia de internacionalizao de fato ocorre? Isto , grandes grupos
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No 137
econmicos tm um vis antiinternacionalizao? Qual a estratgia corporativa de

internacionalizao predominante (multidomstica, global ou transnacional)? Qual o grau de
comrcio intrafirma das empresas multinacionais latino-americanas (so maiores, menores ou
compatveis em relao a concorrentes)? Qual a vantagem efetiva (quantificada) de captar
recursos por meio de subsidirias localizadas em pases com mercado de capitais mais avanado e
com taxas de juros mais baixas?
Como mencionado, ressalta-se que o nvel de conhecimento sobre as estratgias cooperativas
das empresas latino-americanas bem menor do que o verificado em relao s estratgias
corporativas e de internacionalizao. Talvez, isto decorra de que a forma mais clssica de aliana
estratgica, a joint-venture, no um fenmeno novo na regio. De fato, no perodo de substituio
de importaes foram formadas vrias associaes cross-border, como fruto de polticas
governamentais restritivas aos investimentos de empresas estrangeiras em setores considerados
estratgicos. No entanto, aps o incio das reformas econmicas na Amrica Latina, muito
provvel que o nmero de alianas estratgicas (nas suas vrias modalidades) tenha aumentado.
sobre esta nova realidade que a literatura deixa a desejar.
De todo modo, a literatura consultada aponta para duas questes principais, que esto
interligadas: a diferena do poder de barganha entre as partes envolvidas e o carter instvel dessas
alianas. No que se refere ao primeiro aspecto, observa-se que, em vrias experincias, as parcerias
foram mecanismos de diminuio de risco de empresas internacionais para o ingresso no mercado
da regio. Tratava-se de empresas com uma dimenso econmica vrias vezes maior do que as
parceiras domsticas, configurando assim uma parceria do tipo assimtrico. A assuno completa
da empresa pelo scio estrangeiro, assim, no pode ento ser considerada uma surpresa.
Seja porque o objetivo ltimo da corporao multinacional era utilizar a joint-venture como
mecanismo (temporrio) de menor risco para o ingresso em novos mercados, seja pela mudana do
ambiente econmico ou ainda pela incompatibilidade de estilos gerenciais, o fato que essas
associaes raramente so duradouras. Adicionalmente, existem questes sobre estratgias
cooperativas que aparentemente no vm recebendo o devido interesse da literatura. Uma delas
decorre do fato de que como as empresas esto envolvidas em vrias associaes ao mesmo tempo,
com diferentes graus de complexidade e objetivos, parece fundamental analisar os conflitos de
interesse existentes entre as diversas parcerias desenvolvidas pela mesma empresa.
Em suma, bem verdade que o tema estratgias das grandes empresas (industriais) latinoamericanas tem recebido importantes contribuies num passado recente. Deve-se tambm ressaltar
alguns autores tm sido particularmente bem-sucedidos na associao entre as mudanas
macroeconmicas e as alteraes no mbito dos setores e das empresas. Por outro lado, persistem
vrias lacunas, pelo menos no contexto da literatura aqui mencionada, seja em termos da
interligao de temas, mas principalmente em termos da dificuldade de se avaliar
comparativamente as estratgias.
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Marco Dini, Juan Manuel Corona y Marco A. Jaso Snchez, Red de reestructuracin y competitividad (LC/L.1755-P), N
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127 As polticas de apoio gerao e difuso de tecnologias para as pequenas e mdias empresas no Brasil, Marisa dos
Reis Botelho y Maurcio Mendona, Red de reestructuracin y competitividad (LC/L.1757-P), N de venta S.02.II.G.69
(US$10.00) 2002.
128 El acceso de los indgenas a la tierra en los ordenamientos jurdicos de Amrica Latina: un estudio de casos, Jos Aylwin,
Volumen I, Red de desarrollo agropecuario (LC/L.1767-P), S.02.II.G.81 (US$10.00), 2002 y Volumen II, Jos Aylwin,
Red de desarrollo agropecuario (LC/L.1767/Add.1-P), N de venta S.02.II.G.82 (US$10.00) 2002
129 Structural reforms, technological gaps and economic development. A Latin American perspective, Mario Cimoli and
Jorge Katz, Restructuring and competitiveness network (LC/L.1775-P), Sales N E.02.II.G.89 (US$ 10.00) 2002
130 Business development service centres in Italy. An empirical analysis of three regional experiences, Emilia Romagna,
Lombardia and Veneto, Carlo Pietrobelli and Roberta Rabelloti, Restructuring and Competitiveness Network
(LC/L.1781-P), Sales N E.02.II.G.96 (US$ 10.00) 2002
131 Hacia una educacin permanente en Chile, Mara Etiennette Irigoin, Red de reestructuracin y competitividad
(LC/L.1783-P), N de venta S.02.II.G.98 (US$10.00) 2002.
132 Job losses, multinationals and globalization: the anatomy of disempowerment, Beverly Carlson, Restructuring and
Competitiveness Network (LC/L.1807-P), Sales No. E.02.II.G.118 (US$ 100.00) 2002
133 Toward a conceptual framework and public policy agenda for the Information Society in Latin America and the Caribbean,
Martin Hilbert and Jorge Katz, Restructuring and Competitiveness Network (LC/L.1801-P), Sales No. E.02.II.G.114
(US$ 10.00) 2002
134 El conglomerado del azcar del Valle del Cauca, Colombia, Centro Nacional de Productividad (CNP) Colombia, Red de
Reestructuracin y Competitividad (LC/L.1815-P), N de venta S.02.II.G.129 (US$ 10.00) 2002
135 Las prcticas de herencia de tierras agrcolas:una razn ms para el xodo de la juventud?, Martine Dirven, Red de
desarrollo agropecuario (LC/L.1837-P), N de venta S.02.II.G.143 (US$10.00), 2002.
136 Anlisis de la poltica de fomento a las pequeas y medianas empresas en Chile, Marco Dini y Giovani Stumpo, Red
de reestructuracin y competitividad (LC/L.1838-P), N de venta S.02.II.G.144 (US$10.00) 2002.
137 Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina, Germano
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Mendes de Paula, Red de reestructuracin y competitividad (LC/L.1850-P), N de venta P.03.II.G.18

(US$ 10.00) 2003. ZZZ
Algunos ttulos de aos anteriores se encuentran disponibles
El lector interesado en nmeros anteriores de esta serie puede solicitarlos dirigiendo su correspondencia Divisin de Desarrollo
Productivo y Empresarial, CEPAL, Casilla 179-D, Santiago, Chile. No todos los ttulos estn disponibles.
Los ttulos a la venta deben ser solicitados a la Unidad de Distribucin, CEPAL, Casilla 179-D, Santiago de Chile,
Fax (562) 210 2069, publications@eclac.cl.
: Disponible tambin en Internet: http://www.eclac.cl.
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Actividad: ................................................................................................................................
Direccin: ................................................................................................................................
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E-Mail: ....................................................................................................................................
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6(5,(

Red de Reestructuracin y Competitividad

Santiago de Chile, mayo de 2003

Publicacin de las Naciones Unidas

La autorizacin para reproducir total o parcialmente esta obra debe solicitarse al

CEPAL- SERIE Desarrollo productivo

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

Principais objetivos da diversificao de empresas sediadas em pases em

Internacionalizao da Votorantim Cimentos ............................................................40

CEPAL- SERIE Desarrollo productivo

Este artigo uma resenha da literatura recente sobre as

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A dcada de 1990 foi um perodo emblemtico para a Amrica

internacionalizao produtiva e cooperao com outras

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

a) Estratgias Corporativas: que dizem respeito s estratgias de empresas diversificadas ou

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1. Estratgia corporativa e grupos

1.1 A discusso terica

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

No passado recente, as principais contribuies tericas temtica dos grupos econmicos

CEPAL- SERIE Desarrollo productivo

a possibilidade de se apropriar de economias de escopo no acesso preferencial

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

nos estgios iniciais do desenvolvimento em pases de industrializao tardia, a

empreendedores que utilizam contatos como capacitaes essenciais tendem a crescer

o ambiente de seleo nos pases de industrializao tardia muda as capacitaes

as condies do ambiente de seleo so determinantes para explicar o crescimento e o

Outros autores destacam o fato desses grupos econmicos se constiturem em conglomerados

foram as pioneiras (em muitas indstrias) no atendimento ao mercado local. Como

os governos estiveram fortemente envolvidos nas decises empresariais, sendo que, em

CEPAL- SERIE Desarrollo productivo

alianas com empresas estrangeiras foram muito importantes nos estgios de

as corporaes familiares tendem a se diversificar, em parte como fruto da orientao

No que tange internacionalizao, a situao menos definida. Algumas companhias j

1.2 Estudos multicasos

vrios mercados domsticos no so suficientemente grandes para permitir o

algumas economias so sujeitas a grandes riscos e a instabilidade decorrente da rpida

a falta de tecnologia proprietria por parte das empresas implica a no-existncia de

em muitos pases em desenvolvimento existe a tradio de que cada membro da famlia

A amostra de Nachum (1999) foi composta por 44 empresas. Essas companhias

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

PRINCIPAIS OBJETIVOS DA DIVERSIFICAO DE EMPRESAS

Entrar em nova atividade para crescer para

Fonte: Nachum (1999, p. 125)

CEPAL- SERIE Desarrollo productivo

FONTES DE FINANCIAMENTO PARA DIVERSIFICAO DE EMPRESAS

Fonte: Nachum (1999, p. 128)

As firmas que participaram da pesquisa preferiram utilizar o desenvolvimento interno

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

grupo baseado em diversificao conglomerada tenderiam a diminuir com o passar do tempo. Os

GRAU DE DIVERSIFICAO DE GRANDES EMPRESAS MEXICANAS, 1996

Fonte: Castaeda (2001, p. 10-12)

O mesmo exerccio elaborado levando em considerao o encadeamento vertical das

ENCADEAMENTO VERTICAL DE GRANDES EMPRESAS MEXICANAS, 1996

Fonte: Castaeda (2001, pp. 10-12)

Alguns trabalhos tentam avaliar os impactos das mudanas macroeconmicas sobre as

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estratgias no-coerentes: o crescimento, prioritariamente via aquisies, no levaria

estratgias coerentes: deliberadamente procuram explorar as vantagens competitivas

i. estratgias de diversificao sinrgica: so aquelas que buscam expandir e reforar a

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

iv. estratgias de diversificao: as empresas buscam entrar em mercados e incorporar