020305

01-teo

Organizacin de la Empresa

La empresa como
Sistema

Por el Ing. Horacio Ferrero

J.T.P.
CATEDRA DE ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN

1- Tipos de Organizacin
2- Manuales de Organizacin
3- Principios Bsicos de Funcionamiento

4- Campo de Control
5- Herramientas de la Direccin
6- Principio de Paretto

INTRODUCCIN
El objetivo del presente Trabajo Prctico, es poner en conocimiento del alumno de
ingeniera algunas de las dificultades propias de las organizaciones productivas en las
que seguramente se ver necesitado de trabajar.
El alumno, casi seguramente no vive los problemas que aqu se explicarn, y hasta es
posible que no tengan atractivo para l, pero lo que no debe suceder es que se
presente a trabajar sin haber reflexionado sobre los mismos.
Como de costumbre en ingeniera referimos la realidad a modelos. El modelo que
usaremos para explicar una empresa es el SISTEMA
Definimos :
SISTEMA = Conjunto organizado de cosas y/o personas que contribuyen a un
determinado objeto o cumplen una cierta funcin
EMPRESA = Conjunto organizado de personas y cosas que contribuyen a la produccin
de bienes o servicios
Toda EMPRESA es un SISTEMA, donde hay reglas de juego. En este trabajo prctico
intentaremos verlas.
Organizacin del Grupo Humano
La Organizacin de la Produccin se divide en tres grandes captulos:
- Organizacin del Grupo Humano (Administracin)
- Organizacin del Proceso Productivo (Produccin)
- Organizacin del Circuito del Dinero (Comercializacin)
este captulo trata del primero de los tpicos, es decir la organizacin del grupo humano
que trabaja dentro de toda empresa.
Lo que veremos en l, son los tipos de organizacin posible, cmo se logra esa
organizacin, cules son los principios bsicos que deben respetarse para que toda
organizacin funcione, y cules son las herramientas que tienen los gerentes para
lograr direccionar ese grupo humano.
2

Histricamente la primera organizacin que necesit ordenarse despus de las familias,

fueron los ejrcitos. Las organizaciones fabriles surgen a posteriori.
Los ejrcitos de la antigedad se organizaron empricamente, pero quien primero se
dedic a estudiar de qu manera estaban organizados fue Henri Fayol (1.890), a quien
se le deben los primeros estudios acerca de la organizacin de los grupos humanos.
1.870- Comienza la era industrial - La mquina

Henri Fayol, fue un ingeniero francs que trabaj en las minas de hierro de la Lorrena,
que se interes por descubrir las causas de las ineficiencias de la organizacin de que
formaba parte.
A l se deben los Principios Bsicos de Funcionamiento que veremos despus.
Contemporneo con l, un norteamericano, el ingeniero Friederich Taylor tambin
trabaj en el tema. El estuvo interesado en organizar el trabajo en fbricas de piezas de
metal a efectos de lograr economas de produccin.
A l se le debe la Organizacin Funcional que veremos enseguida.
1.920 - Max Weber y la escuela alemana
1.940 - Los Dres. Mayo y el anlisis motivacional

La Pirmide de Maslow

1.950 - la Calidad Deming.........Ishikawa

Veamos entonces esos tipos de organizacin: (en el Tomo II pueden Uds. verlo con ms
detalle)
1- TIPOS DE ORGANIZACIN
1.1- Organizacin lineal o militar
Ver figura 1
Es la organizacin tpica de los ejrcitos
La cabeza siempre se entera de todo, y da las rdenes para todo. No son posibles las
comunicaciones directas sino a travs de la autoridad
1.2- Organizacin Funcional
Ver figura 2
Esta es la organizacin planeada por Taylor. No lleg a funcionar nunca puesto que,
como despus veremos viola uno de los Principios Bsicos de Funcionamiento, el de
Unidad de Mando.
Observen que cada integrante del making departament recibe rdenes de varios
especialistas a la vez. Se arma as un conflicto de poderes que impide su
funcionamiento.
Pero lo genial de su idea fue la de dividir el pensar, que se hace primero, del hacer, que
se hace en 2 trmino.
Esto es lo que hoy hacemos los ingenieros cuando dibujamos un plano o cuando

planeamos una obra antes de iniciarla.

Anticipar con la mente cosas que ocurrirn, empleando elementos de poco valor, (el
plano de una pieza siempre es ms barato que la pieza, y permite advertir dificultades
que podrn presentarse en su fabricacin y corregirlas de antemano tirando al cesto
poca inversin)
1.3- Organizacin de Lnea y Plana Mayor
Ver figura 3
Aqu vemos que los expertos de Taylor reunidos en una Plana Mayor (en ingls Staff)
cuya misin es asesorar a la lnea, pero sin tener autoridad sobre ella.
Esto s funcion, y hoy en da es lo que ms se usa.
1.4- Organizacin de Lnea, Plana Mayor y Comits
A la organizacin anterior se le agregan los Comits.
Los Comits, son pequeos grupos que se forman con gente de cualquier estamento de
la organizacin, cuya misin es ayudar a resolver un determinado problema, tampoco
tienen autoridad sobre la lnea y al final de sus discusiones harn sus recomendaciones
a quin los constituy para resolver el problema. Normalmente se les asigna un objetivo
o un problema a estudiar, y un tiempo para hacerlo.
Ya veremos la importancia de estos comits en el tema de la Calidad Total.
2- MANUALES DE ORGANIZACIN
Estos se deben ms que nada a Max Weber, un estudioso alemn de los temas de
Organizacin del Grupo Humano que, con afn perfeccionista quiso reglamentarlo todo.
Weber estudi el funcionamiento de empresas e Instituciones Pblicas para detectar
excesos de burocracia
Los manuales complementan la informacin condensada de los Organigramas. Los hay
de tres tipos:
2.1- Manual de Funciones
Consiste en una descripcin detallada de los trabajos y responsabilidades asignados a
cada puesto. De quin recibe rdenes y quienes estn bajo sus rdenes.
En estos das est en discusin lo de la descripcin tan detallada de trabajos y
responsabilidades, porque se dice y con razn, que existe una dificultad muy grande

para consignar absolutamente todas las tareas que se esperan del encargado de un
puesto, y evitar que colisione con el accionar de un colega.
Hoy se tiende ms a la designacin de un responsable por cada proceso, y este debe
hacer todo lo necesario para que ese proceso funcione.
2.2- Manual de Normas
Aqu se escribe todo lo que se considera normal, y pueden consignarse tambin las
sanciones que merecen quienes infrinjan estas normas.
Por ejemplo: qu le sucede a una persona que no llega a horario a su trabajo; o que le
pasar a aqul operario que se lo encuentre fumando en los lugares donde est
indicada la prohibicin de hacerlo.
2.3- Manual de Procedimientos
Indica como se debe proceder para cualquier cosa.
Ej:- Solicitar vacaciones
- Cuando tengo fiebre y no puedo venir a trabajar
- Cuando necesito un anticipo
etc....
3- PRINCIPIOS BSICOS DE FUNCIONAMIENTO
Si no se los respeta, la organizacin no funciona.
Tal como lo dijramos, fue Fayol quien los expuso por primera vez, como fruto de sus
observaciones y experiencias personales, en su obra Administracin Industrial y
General. Veamos de qu se trata:
3.1- Unidad de mando
Cada empleado tiene que depender un jefe, y uno solo
En efecto, si un empleado no tiene jefe, no sabr que se espera que haga. Si tiene ms
de un jefe, no sabr a quien debe obedecer. Es lo que pasa en la Organizacin
Funcional de Taylor
3.2- Jerarqua de la funcin
Cada uno debe saber cul es su puesto en la escala jerrquica, a quienes debe
obediencia, y quienes deben obedecerle a l

Es bastante obvio, pero no es demasiado comn tener un organigrama explcito en las

empresas
3.3- Permanencia del Mando
El mando debe estar siempre representado
Esto quiere decir que en las ausencias temporarias de los jefes siempre debe quedar
establecido quin lo reemplaza. Aunque lo veamos claramente, hay siempre una gran
resistencia de todos los jefes de designar entre sus colaboradores quien lo reemplaza
en caso de ausencia. Esta resistencia se suele resolver delegando hacia arriba, esto es
que el superior inmediato se hace cargo mientras dure la ausencia del jefe, quin al
tener adems sus responsabilidades propias, se ve generalmente sobrecargado y no lo
hace bien.
3.4- Unidad de direccin
Toda la empresa debe marchar hacia el mismo objetivo
Para ello el objetivo debe ser explcito y cada integrante saber qu se espera que l
haga para alcanzarlo.
La elaboracin de un Presupuesto ( por ejemplo, el Presupuesto Operativo Anual)
facilita el logro de este principio, sobre todo si esta resulta una tarea compartida, como
es lo aconsejable.
4- CAMPO DE CONTROL
Hasta cuntos dependientes puede tener una persona?
A esto llamamos campo de control.
Es sorprendente pero para supervisar tareas inteligentes no se aconseja poner mas de
5 personas a las rdenes de un superior.
Este nmero se ampla si las tareas que desarrollan los dependientes son repetitivas.
5- HERRAMIENTAS DE LA DIRECCIN
Vale decir de qu elementos se vale la Direccin de la empresa para guiar su marcha.
Max Weber las expuso por primera vez, estas son:
5.1- Organizacin planificada
Esta herramienta est constituida por el conjunto de elementos del Organigrama +
Manuales (de funciones, de normas y de procedimientos) que estarn a disposicin de

todos dentro de la empresa y se aclararn cuando sea necesario.

5.2- Desarrollo de la organizacin
Importantsima herramienta para la empresa de nuestros das, se trata de todos los
mecanismos para desarrollar a los hombres dentro de una empresa lo que se hace por
dos razones:
A- Para prever los reemplazos que pudieran necesitarse
B- Para hacer atractivo a los hombres el trabajo dentro de la organizacin.
5.3- Sistemas de Control
Control de Produccin, Control de Asistencia, Control de Puntualidad, Control de
Costos, Control Presupuestario, Control de Calidad, .etc........, todos los controles sirven
a la autoridad para asegurar la marcha de la empresa hacia sus objetivos. Pero los
controles ms importantes, y aquellos que le darn al Directorio de la empresa la pauta
de si la misma est yendo por el buen camino, son :
A- El Control Presupuestario. y
B- El Control de Costos

6- PRINCIPIO DE PARETTO
En todo universo de cosas, hay cosas importantes y cosas superfluas. Las cosas
importantes son pocas.

LA ORGANIZACIN DEL RECURSO HUMANO

EN LAS EMPRESAS
Por el
INGENIERO HORACIO FERRERO
CATEDRA DE ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN

ABSTRACT O RESUMEN
Toda empresa puede definirse como un conjunto de personas que trabajan para el mismo fin.
- Pero, como se hace para lograrlo?
- Para que no hagan dos veces la misma tarea, y para que no queden tareas sin que nadie las
realice?
- Para buscarle a cada uno el puesto donde puede rendir ms?
Este es el tema del apunte de catedra LA ORGANIZACIN DEL RECURSO HUMANO EN
LAS EMPRESAS

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LA ORGANIZACIN DEL RECURSO HUMANO EN LAS EMPRESAS

INDICE

PG.

1- EMPRESA - CONCEPTOS GENERALES

2- EL CAMPO DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES

2.a) Naturaleza y tipos de la produccin industrial.

2.b) Aspectos individuales y sociales de una empresa industrial.

2.c) El control de las empresas industriales.

3- ORGANIZACION DE LA EMPRESA

3.a) La asociacin humana

3.b) Definicin de conceptos: Autoridad, Responsabilidad, Deber,

Campo de Control

4- PRINCIPIOS BASICOS DE DIRECCION

4.a) Mantener unidad de mando.

4.b) Asegurar permanencia del mando.

4.c) Establecer jerarqua de la funcin.

4.d) Asegurar unidad de direccin.

5- ORGANIZACIN DE LA DIRECCIN

6- LAS HERRAMIENTAS DE LA DIRECCIN

6.a) Organizacin planificada

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6.b) Desarrollo de la Organizacin:

11

6.c) Sistemas de control:

11

7- PROCESO DEL PROYECTO DE UNA ORGANIZACION

EMPRESARIA

13

7.a) Recomendaciones previas

13

7.b) Etapas del trabajo

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8- TIPOS DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL VENTAJAS Y

DESVENTAJAS DE CADA UNO DE ELLOS

16

8.A ORGANIZACION LINEAL O MILITAR

16

8.B ORGANIZACION FUNCIONAL

17

8.C ORGANIZACION DE LINEA Y PLANA MAYOR

19

8.D ORGANIZACION DE LINEA, PLANA MAYOR Y COMITES

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1- EMPRESA - CONCEPTOS GENERALES

Dirigir una empresa es una arte. Y no es un arte sencillo. Los adelantos tecnolgicos relativos a
los productos y al equipo de produccin, las relaciones cada vez mas intimas entre las empresas y
entre las industrias en su conjunto, los crecientes controles del gobierno, los reglamentos
grandemente ampliados para las relaciones con los grupos organizados de trabajadores, no son
mas que algunas de las circunstancias variables que complican incesantemente la tarea de los
directores industriales del presente. Al tener que enfrentarse a condiciones tan cambiantes, el
campo de la direccin industrial se ha ampliado en su alcance y se ha subdividido en sus
actividades. El resultado neto ha sido la creacin de funciones tan especializadas coma las
relaciones industriales, el anlisis de mtodos, la planeacin de la produccin, cada una con su
propia esfera de influencia y esfuerzo, pero coordinadas e integradas todas para formar una
entidad que se conoce con el nombre mas bien nebuloso de direccin.
Cada funcin de la direccin industrial se halla basada en principios establecidos que, de manera
consciente o inconsciente, guan al director competente en su esfera particular,
independientemente de que su compaa fabrique prendedores para papel o aviones de pasajeros,
o de que tenga 100 o 100.000 empleados. Por ejemplo, muchos contadores de costos que han
tenido xito han pasado de un tipo de empresa. Industrial a otro perteneciente a un campo
completamente diferente y han aplicada sus principios de contabilidad de costos con el mismo
buen resultado. De hecho, cualquier lista que incluya a media docena de directores industriales
competentes tendr entre sus componentes a uno o ms cuyos firmes conocimientos de los
fundamentos les han permitido operar ventajosamente en varios tipos diferentes de empresas.
Un molde sencillo y amplio establece el armazn de las actividades econmicas de la gente en
todas partes. Este molde est formado por los cuatro procesos principales que constituyen un
sistema econmica.
En primer lugar, aparece el proceso que suministra las materias primas que se necesitan en una
economa moderna: los minerales y combustibles; los granos y otros productos alimenticios
vegetales y animales, la lana, el algodn, el lino y otras fibras; la madera; la piedra, la arena y la
arcilla; las pieles y cueros y otros artculos semejantes. El suministro de estas materias es la
actividad de aquellas empresas que se dedican a la agricultura, a la minera, a la explotacin de
los bosques, a la caza y a la pesca; se trata de las llamadas frecuentemente "industrias primarias".
En segundo lugar, se halla el proceso en el que estas materias primas se someten a fabricacin a
se convierten en formas diversas; es decir, los procesos de manufactura que se llevan a cabo,
principalmente, en las empresas dedicadas a la fabricacin. Los productos que salen de estas
empresas pueden clasificarse en dos grupos generales: el de los semi-acabados, que son artculos
fabricados en parte y que pasan de un productor a otro para someterlos a tratamientos posteriores,
y el de los productos acabados, que se venden directamente al consumidor final. Realizan los
procesos de fabricaci6n miles de empresas que pueden clasificarse en veinte grupos industriales.
El tercer proceso es el de la distribucin, gracias al cual las materias primas y los artculos
manufacturados pasan de productor en productor y de los productores a los consumidores. Se
encuentran aquellas llamadas empresas comerciales. Estas facilitan el paso de las mercancas

desde el estado de materias primas brutas, a travs de los mltiples estudios de tratamiento y
fabricacin, hasta los consumidores finales. En conjunto, sus operaciones consisten en: la compra
y venta actuando como intermediarlos, en el almacenamiento, seleccin clasificacin, empaque y
transporte de los artculos a los lugares en que se necesitan con mayor urgencia.
El cuarto elemento la prestacin de servicios. En la economa, ha aumentado considerablemente
su Importancia en aos recientes, hasta alcanzar una posicin preponderante. Si bien un gran
nmero de personas se encuentra ocupado en la produccin y manejo de artculos tangibles, hay
otras que realizan una variedad de servicios Infinita en todos los niveles de un sistema
econmico: servicios domsticos, servicios profesionales y financieros a individuos y empresas,
servicios mecnicos en las fbricas y en las comunidades, servicios pblicos de tipo general,
como el transporte, las comunicaciones, el abastecimiento de calor, de luz y de energa, y otros
muchos similares, que se clasifican generalmente como servicios pblicos, as como tambin los
servicios del gobierno. Aunque la prestacin de servicios no es un proceso en el sentido en que lo
son la agricultura y la fabricacin, es uno de los cuatro grandes campos en que divide un sistema
econmico.
Aqu, pues, se encuentra la esencia de la vida econmica: individuos que fabrican artculos y que
realizan servicios, que. a su vez, usan productos y se benefician con los servicios de otros. La
base material de la vida diaria es, por tanto, un ciclo cooperativo en la fabricacin y empleo de
artculos y servicios, Los cuatro campos de la actividad econmica son partes, mutuamente
dependientes, de un conjunto ms amplio: la economa nacional. Y debido a que la nacin no es
una unidad econmica autosuficiente a autrquica, lleva este ciclo cooperativa a travs de sus
fronteras, tomando parte, con todas las dems naciones, en el intercambio internacional de
artculos y servicios.
2- EL CAMPO DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES
De las cuatro grandes procesos que forman el armazn del sistema econmico, trataremos
esencialmente uno solo: el de las industrias manufactureras, a como se llama a menudo, "de las
empresas industriales". Dirigida por su gerencia, una empresa industrial combina el sueldo, la
mano de obra y el capital, en proporciones variables, para la construccin de una unidad
productora, que fabrica bienes tangibles. Esta unidad, a la que hacen referencia los censos de
manufacturas del gobierno con el trmino de "establecimiento", puede ser una enorme planta o
fbrica que emplea muchos miles de trabajadores o puede ser un pequeo taller, que ocupa
nicamente a cinco o seis empleados.
2.a) Naturaleza y tipos de la produccin industrial.
La esencia de la produccin industrial es la transformacin de las materias primas en mercancas
que necesita la sociedad mediante la aplicacin de mtodos de fabricacin. En la. planta se
reciben materiales, que se someten a procesos o se fabrican en cantidades variables, dndoles
formas y calidades diversas; despus se envan al exterior, ya sea para usarse como tales, o para
someterse a ms operaciones de otras fabricas, a para que los usen los consumidores finales.

Las industrias se dividen en grandes clases de acuerdo con su naturaleza, con el uso a que se
destina el producto y con el rendimiento que se obtiene del mismo antes de que se consuma o de
que se inutilice para usos posteriores. As, las industrias que fabrican materiales, herramientas y
equipos para ser usados en las operaciones de otras fabricas, se clasifican como industrias de
mercancas de produccin. Aquellas que fabrican artculos para uso directo en las casas o en la
vida diaria son las Industrias de mercancas de consumo. Muchos artculos pueden quedar
incluidos en una u otra de las clases segn sus usuarios y los propsitos de su uso, pero, en
conjunto, la distincin entre estas dos clases de mercancas es fundamental y de la mayor
importancia para las empresas, en particular, y para el sistema econmico, en general.
De igual importancia es la claslficaci6n de las industrias partiendo del uso que se puede obtener
de un artculo antes de que se desgaste o destruya completamente. As tenemos industrias
productoras de mercancas duraderas, no duraderas y semi-duraderas. Si un artculo puede usarse
una y otra vez, sirviendo durante un periodo de tiempo largo, pertenece a la categora de los
duraderos. Un reloj, una radio, un automvil y una casa son mercancas de consumo duraderas.
Muchas herramientas, maquinas y dems equipo de fabricas, los almacenes, y los edificios de las
mismas son mercancas de produccin duraderas. Si un artculo se desgasta totalmente en una a
varias operaciones, pertenece a la categora de los no duraderos. Los alimentos son un ejemplo
importante de esta categora. y los combustibles otro. Entre estos dos extremos se encuentran
miles de artculos, que se consideran a menudo como semi-duraderos.
Estas clasificaciones de las industrias, basadas en el uso de sus productos mercancas de
produccin y consumo- y en los servicios que se pueden obtener de los mismos duraderos, no
duraderos y semi-duraderos, tienen un significado importante para la adminlstraci6n industrial. El
tipo de mercancas que se produce influye fuertemente en la organizacin, finanzas, poltica
comercial, disponibilidad de mano de obra, mtodos de produccin y canales de venta y sobre la
prosperidad general de una empresa determinada. En general el sistema econmico puede ser
retrogrado o progresista, puede ofrecer un nivel de vida bajo a alto y puede funcionar de manera
estable o con fluctuaciones, dependiendo de las condiciones que influyen sobre cada tipo de
manufactura y sobre las relaciones entre los diferentes tipos de mercancas.
2.b) Aspectos individuales y sociales de una empresa industrial.
Una empresa industrial sirve a dos conjuntos de intereses que actan mutuamente uno sobre otro:
al de los individuos y grupos de individuos que se hallan ocupados en la industria y al de la
sociedad en general; o sea, a los intereses privados y a los pblicos. La empresa industrial es un
escape para las energas y deseos creadores; es tambin un medio de vida y una fuente de
beneficios. Para la sociedad la misma empresa es bsicamente un mtodo para producir, con el
menor gasto de tiempo y esfuerzo, los artculos manufacturados que necesitan los integrantes de
la comunidad. La industria tiene un significado mucho ms amplio para la sociedad -en sentido
econmico, poltico, cultural y filosfico, pero por el momento, slo se considera el objetivo
limitado y prctico de la ganancia material. A veces los intereses privados y los pblicos se sirven
mutuamente. Acicateadas por la esperanza de beneficias al producir ms, los individuos ponen
ms mercancas al servicio de la comunidad. En muchas ocasiones ambos intereses se enfrentan
en un conflicto agudo. Un monopolizador se asegura una ganancia inmediata y temporal
limitando la produccin y manteniendo los precios altos, pero su actuacin se halla en conflicto
directo con los intereses de la comunidad, que dispone de menores cantidades de mercancas. Un
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individuo puede obtener beneficios muy fuertes mediante la produccin y venta de narcticos, o
de medicinas de patente sin valor alguno, pero sus ganancias se realizan a expensas del bienestar
de la comunidad. Al final, el descuido de los intereses sociales reacciona destruyendo las ventajas
temporales obtenidas por el productor privado, que slo tuvo en cuenta sus intereses personales.
La industria deriva sus dos fuerzas matrices principales beneficios y competencia- del significado
que tiene para las individuos y para la sociedad. Los individuos se dedican a las arduas tareas de
la industria porque son un medio de vida y una fuente de provecho. Pero cuando entran en este
campo encuentran que hay otros individuos que persiguen la misma finalidad. Las oportunidades
para empresas provechosas estn limitadas, por lo menos en relacin al tiempo y las condiciones
y, para poder abrirse un lugar, los productores tienen que competir con otros que pertenecen a su
propio campo. Esto significa que tienen que producir mercancas mejores y en mayor cantidad,
en un tiempo ms breve y a precios ms bajos que sus competidores. A travs de este esfuerzo
competitivo entre los productores realiza la sociedad su propio objetivo: contar con mercancas
mejores, en cantidades crecientes, para todo el mundo, con un gasto menor de tiempo y esfuerzo.
Por esta razn ponen los gobiernos tanta insistencia en el mantenimiento de la competencia. Si la
competencia se debilita (cosa que puede ocurrir por muchas causas), o si no existe (como ocurre
en los casos de los monopolios privados), se aminora la principal fuerza motriz en que confa la
comunidad para obtener mejores artculos en mayores cantidades. Otra fuerza motriz tiene que
sustituir a la anterior, para que la comunidad mantenga y aumente su bienestar material. Dos de
los sustitutos ms comunes de la competencia son las reglamentaciones y el manejo gubernativo
de las empresas; pero aunque tienen ciertas ventajas en la sustitucin. de las fuerzas
desaparecidas con el fracaso de la competencia, tambin tienen inconvenientes, muchos de los
cuales dan lugar a daos reales.
La gerencia industrial tiene por delante constantemente la tarea de comprender las condiciones y
las relaciones entre los intereses privados y los de la sociedad. Una industria determinada tiene
que ser manejada en armona con ambos intereses. La libertad personal, la seguridad de los
derechos privados de la propiedad y la libertad de la iniciativa y de la empresa individuales, que
son premisas esenciales de un sistema de empresa privado, dependen de una comprensin y de
una adaptacin adecuados de los intereses de los individuos y de los de la sociedad. Esto se
aclarara medida que se vea actuar a ambos intereses en cada una de las partes competentes del
proceso de organizacin de una empresa industrial.
2.c) El control de las empresas industriales.
La historia industrial demuestra que se produce un cambio en el control de las empresas
industriales. Al comienzo el control lo ejercan los propietarios directores siguiendo mtodos
empricos. La aparicin de la corporacin pas el control a manos de directores profesionales que
pusieron en juega mtodos de la direccin cientfica de las empresas. Luego se debe admitir que
cierto control queda ejercido con La participacin del gobierno a travs de entidades econmicas
pblicas, juntas, comisiones, reglamentos, etc. , y el ms reciente tipo de control ha sido puesto
en marcha con la ascensin del trabajo organizado a una posicin tal que influye poderosamente
en el desarrollo industrial.
Hoy el control de la poltica de las operaciones industriales y del fruto de la produccin se hallan
distribuidos, entonces entre los propietarios originales de la empresa, el trabajo organizado y el
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gobierno, y como resultado de ello, los tres han adquirido responsabilidad ante el pueblo en
general en lo tocante al funcionamiento adecuado del sistema industrial.

3- ORGANIZACION DE LA EMPRESA
3.a) La asociacin humana
Es bien conocida la tendencia del hombre a asociar sus esfuerzos con cualquier finalidad. All
donde hay un objetivo comn a un grupo de individuos surge una asociacin. El hombre se asocia
porque siente que con el esfuerzo comn logra mejor su objetivo o bien porque el resultado del
mismo es mayor que la suma de los resultados de las esfuerzos individuales.
Pero la simple acumulacin aritmtica de esfuerzos no produce el mayor rendimiento del
conjunto a que aludimos. Para que tal ocurra debe de existir el esfuerzo coordinado.
Tenemos as definidos, en su forma ms general los objetivos de la Asociacin: hay un objetivo
externo, el motivo, el factor aglutinante y un objetivo interno, la coordinacin de la asociacin.
Resulta de lo dicho que debe haber adecuacin, coordinacin entre la motivacin externa, el
objetivo externo de la asociacin y las circunstancias que la rodean y la motivacin interna y los
medios de que se dispone para lograrla. Esta necesidad de coordinacin es llenada por la
Direccin.
La Conduccin o Direccin de que nos ocuparemos en detalle no es elemento que pertenezca a la
Asociacin. Su campo es mucho ms vasto ya que en la actuacin individual, como veremos,
tambin est presente. Es un elemento de la Actuacin Humana, individual a colectiva.
Cuando hay un objetivo comn, una motivacin exterior, una voluntad de asociacin y,
conjuntamente medios adecuados de comunicacin se dan las condiciones para que surja La
Asociacin. Destacamos este ltimo elemento que nos aparece como nuevo: adecuados medios
de comunicacin sin el cual cualquier asociacin perece por imposibilidad de Coordinacin.
Las caractersticas de los fines externos producen una divisin fundamental que afecta a todos los
problemas internos de la asociacin: pueden ser fines alcanzables, en cuyo caso logrado el
mismo, la asociacin perece. Son las asociaciones circunstanciales. Entre estas, a su vez,
podemos distinguir dos tipos que ponen de manifiesto dos problemas diferentes de conduccin: la
asociacin de emergencia con un fin obvio, inmediato que no requiere otra cosa que accin
coordinada y la asociacin ocasional cuyo fin externo no es tan obvio aunque si, alcanzable,
trayendo el problema adicional de la formacin de la asociacin y persuasin de los integrantes
para la aceptacin del coordinador.
La accin de un grupo humano frente a un desastre, por ejemplo un incendio, donde el objetivo
inmediato es obvio y donde surge espontneamente el hombre que "sabe qu hacer" a cuyas
indicaciones se someten los otros voluntariamente es un ejemplo del primer tipo. Cualquier
sociedad circunstancial para la explotacin de un negocio es un ejemplo del segundo.
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Cuando la motivacin externa es continua en el tiempo la asociacin puede, aunque no

necesariamente, serlo.
En las asociaciones continuas el objetivo externo, por la mismo que es continuamente renovado e
inalcanzable, pierde valor como estmulo de cohesin. Por ello se hace necesaria la fijacin de
objetivos intermedios, concretos y definidos. En cualquier empresa industrial, caso particular de
la asociacin humana continua, la fijacin de programas de fabricacin constituye un buen
ejemplo del establecimiento de objetivos intermedios.
En este tipo de asociaciones aparece un nuevo elemento: la integracin. Si bien en la sociedad de
emergencia o circunstancial solo se requiere un esfuerzo momentneamente coordinado, en Ia
sociedad continua no basta con la coordinacin que se logra con el diseo de la estructura
operativa. Es necesario un es fuerzo de ajuste dinmico a las mltiples circunstancias que se van
presentando. Esto es lo que llamamos integracin. Cualquiera que haya tenido oportunidad de
poner en marcha una Industria habr percibido con toda claridad la diferencia entre coordinacin
e integracin: la coordinacin ha sido planeada, las mquinas e instalaciones probadas, el
personal instruido, pero la fbrica no es capaz de producir. Solo despus de un tiempo ms a
menos prolongado, cuando el elemento humano se ha consubstanciado, se ha integrado con el
resto de los elementos y entre s, la fbrica entra en rgimen.
Recapitulando: Trabajaremos con un ente definido: La asociacin humana de la que la empresa
industrial es un caso particular. Esta asociaci6n est afectada por sus finalidades externas
(propsitos que persigue) e internas (coordinacin de esfuerzos) que deben correlacionarse Lo
cual da origen a la necesidad de un elemento coordinador a conductor.
3.b) Definicin de conceptos: Autoridad, Responsabilidad, Deber, Campo de Control
Toda Empresa podr ser organizada de acuerdo a alguno de los tipos que ya histricamente se ha
establecido o inclusive, podemos admitir, de acuerdo a como quieran sus dueos a directores
responsables pero siempre en todos los casos debern aplicarse los conceptos bsicos
fundamentales que se enumeran a continuacin:
a) "Autoridad" puede definirse como: "el derecho de una persona a exigir a otra que cumpla
ciertos deberes". Es el derecho de actuar, decidir y mandar que, excepto en el caso del propietario
de la empresa, se ejerce por delegacin.
Puede clasificarse en: autoridad "directa" o "delegada". La "directa" existe cuando entre el que da
las rdenes y el que las recibe no hay intermediarios, mientras que a "delegada" existe cuando
entre el que da las rdenes y el que las recibe interviene un agente intermedio para transmitirla.
b)"Responsabilidad" puede definirse como: "La obligacin de responder de la ejecucin de los
deberes asignados". Implica cumplimiento de un deber u obligacin de acuerdo con rdenes
recibidas.
c) "Deber" puede definirse como: "Las actividades que tiene que realizar una persona, debido al
cargo que ocupa en una organizacin". Es lo que la persona tiene la obligacin de hacer y a veces
6

se denomina "trabajo", "tarea" o "labor". En general, toda gestin necesaria para alcanzar la meta
u objetivo de una empresa puede considerarse como un deber.
d) Campo de control
En la estructuracin de las funciones debe considerarse la posibilidad lmite que tiene una
persona de dirigir efectivamente a un cierto nmero de subordinados. Si las tareas que desarrolla
el personal son elementales o similares, quien dirige puede mandar directamente a un personal
numeroso. Pero si los trabajos son complicados o diferentes, el mando no puede extenderse en
forma eficiente a ms de cinco a seis subordinados. Si el personal a dirigir es ms numeroso, el
jefe slo podr hacer frente a su tarea administrativa con el concurso de un segundo jefe que
transmitir sus directivas y cuidar de su ejecucin, a ser que ser necesario Intercalar una serie
de jefes intermedios, entre los jefes de primer grado y los subordinados.
Nace aqu la necesisdad de una escala de mando que se representa en un Organigrama.
4- PRINCIPIOS BSICOS DE DIRECCION
En el ejercicio de cada una de las funciones que se determinan como propias en una empresa,
ser necesario que cada autoridad respete y haga respetar los siguientes principios, sin los cuales
la organizacin no puede funcionar adecuadamente:
4.a) Mantener unidad de mando.
Esta requiere la existencia de un slo jefe en cada puesto, en cada escaln de la jerarqua. Sea
cual fuere su grado, el empleado slo debe recibir rdenes para cada uno de los tipos de tarea que
realiza de un solo jefe a la vez y se deber cuidar al agrupar las tareas que cada funcin no tenga
distintos tipos de las mismas.
4.b) Asegurar permanencia del mando.
Esto significa que la autoridad que manda debe estar siempre presente a representada. En
ausencia del jefe, ser el primero de sus subordinados o el designado especialmente quien
asumir la autoridad.
4.c) Establecer jerarqua de la funcin.
Jerarqua es el orden establecido segn el cual se clasifica al personal en las relaciones de
superior a subordinado. Es indispensable para la buena marcha de los asuntos que las directivas
sean transmitidas en un sentido bien definido desde la autoridad que tiene la iniciativa, hasta la
mano que ejecuta lo establecido.
4.d)Asegurar unidad de direccin.

El principio de unidad de direccin, que no tiene que confundirse con el principio de unidad de
mando, prescribe que cada una de las actividades de la empresa sea conducida siguiendo un
programa nico. La buena marcha de la empresa exige un programa bien preparado y solamente
uno para cada asunto.

5- ORGANIZACIN DE LA DIRECCIN
Hoy en da se acostumbra a calificar a la moderna organizacin de cientfica. Por qu la
organizacin moderna ha merecido esta calificacin? Evidentemente no ser porque los
dirigentes de empresas se hayan convertido en hombres de ciencia, aunque no existe ningn
obstculo para que lo sean. El carcter cientfico de la organizacin moderna deriva
exclusivamente de la introduccin de mtodos que permiten establecer hiptesis o previsiones
sobre el comportamiento de los hechos futuros, registrar el comportamiento real y luego
comparar las previsiones con los resultados. En otras palabras, el fundamento de la direccin
cientfica reside en trazar planes, ponerlos en ejecucin y controlar los resultados.
Este concepto de organizacin cientfica no es nuevo. Por el contrario, su utilizacin ha sido
frecuente desde hace muchos aos. Ello indica que la actual revisin de los sistemas de
organizacin es slo la culminacin de un proceso que se ha cumplido por etapas.
Interesa repasar las lneas de este proceso, no por curiosidad histrica, sino para ubicar mejor el
fenmeno actual. Lo que inici el ciclo de la direccin cientfica de empresas fue la introduccin
del estudio de tiempo por Taylor y sus colaboradores. La posibilidad de prever la duracin de
trabajo abri camino a la planificacin, cumpliendo as, en la esfera limitada de la mano de obra,
las condiciones bsicas del mtodo cientfico a que hemos hecho referencia. Posteriormente,
tambin sobre la misma base de estudios de tiempo, surgieron los sistemas de costos standard
cuyo desarrollo y perfeccionamiento incorpor la norma al funcionamiento de la empresa en
conjunto. Los estudios de tiempo que algunos continuadores de Taylor extendieron al estudio de
los movimientos, los standards de mano de obra, materiales y gastos y los presupuestos anuales
de ventas y produccin, son instrumentos de la direccin de empresas que se desarrollaron desde
comienzo de este siglo y que alcanzaron bastante amplitud en su uso dentro de las empresas
norteamericanas y de algunas de las principales empresas industriales del mundo.
Indudablemente, el perfeccionamiento de estos instrumentos contina siendo motivo de intensos
trabajos, puesto que, como veremos, en ellos reposa casi toda la eficiencia del nuevo sistema.
Pero lo que caracteriza a la ltima etapa del desarrollo de la tcnica de direccin es otra cosa.
Cuando las condiciones tcnicas, econmicas y sociales que hemos mencionado obligaron a
disponer de una direccin ms gil, en el sentido de mayor rapidez y seguridad en las decisiones
y, sobre todo, de una direccin capaz de proyectar la accin de la empresa hacia el futuro, el
problema fundamental qued localizado en el factor humano. El grupo de dirigentes responsables
de la conduccin de la empresa necesita quedar libre de la atencin directa de los problemas
cotidianos. Su funcin es la de formular la poltica general, aprobar los planes de actividad de la
empresa y conocer y enjuiciar la marcha de esos planes. Para lograr esto, es necesario delegar las
funciones que no tienen vinculacin con los objetivos enunciados.

En todas las pocas ha habido delegacin por la razn elemental de que se necesita siempre
dividir el trabajo. Pero esta delegacin ha sido arbitraria, dependiendo nicamente de las
caractersticas, capacidades e inclinaciones de la persona que delega y de aquella a quien se
delega. Fuera de una muy gruesa agrupacin de tareas ventas, compras, fabricacin la
acumulacin de autoridad y responsabilidad segua en el pasado la lnea de menor resistencia
hacia el centro de atraccin representado por la personalidad ms poderosa. La delegacin actual
parte de un criterio bsico. No se delega una u otra tarea segn se prefiera y a quien se prefiera;
se delegan las tareas siguiendo siempre una lnea perfectamente establecida cuyo trazado permite:
1 - que la responsabilidad de la poltica general quede en los ms altos niveles.
2 - que las funciones de estudio y control se separen de las funciones ejecutivas.
3 -que la responsabilidad y autoridad, siempre unidas, se ubiquen en los niveles ms bajos
posibles en cada caso de manera que la accin adquiera rapidez y eficiencia.
El cuadro se completa si se considera que un principio fundamental de esta nueva concepcin es
que se puede delegar todo menos el control, de manera que, en ningn caso, autoridad,
responsabilidad y control queden en la misma mano, cosa que ocurre con frecuencia en la
organizacin tradicional, creando tpicos problemas de enquistamiento. Conseguir el mtodo para
que esas lneas de delegacin y control y esa divisin fundamental de tareas (direccin, estudio,
ejecucin y control) representen un sistema completo, de ajuste dinmico permanente, constituye
el gran avance de la moderna direccin de empresas. Eso se percibir claramente al describir en
forma general las herramientas creadas para tal fin.

6- LAS HERRAMIENTAS DE LA DIRECCIN

La idea fundamental en ese terreno consiste en la concepcin de la empresa moderna como un
sistema completo, como un mecanismo dinmico, en que las distintas partes se apoyan e integran
mutuamente, dotados de objetivos claros, aceptados y buscados por todos sus componentes. Se
trata de un todo orgnico, tendido hacia un fin determinado, con un programa trazado que es
controlable sobre la marcha. De esta concepcin integral de la empresa moderna surge un
conjunto de instrumentos o herramientas (tools managernent) que permite su funcionamiento.
Tales herramientas son:
1) Organizacin planificada
2) Desarrollo de la organizacin;
3) Sistemas de control.
6.a) Organizacin planificada
Este instrumento consiste en tener representado en la forma clsica del organigrama el cuadro
completo de las funciones directivas.
9

Vale la pena sealar que en los EE. UU. el concepto de direccin abarca desde el nivel de
capataces para arriba, y ello es as por dos motivos:
a) porque aplican con firmeza el principio de que no puede haber responsabilidad que no
est acompaada por la correspondiente autoridad y que ambas deben ubicarse en los niveles ms
bajos posibles, y all donde exista responsabilidad y autoridad habr una funcin directiva;
b) porque esa ubicacin en el plano directivo jerarquiza la tarea generando en los
individuos un tipo de motivaciones que los conducen a una mejor integracin dentro de la
empresa.
Es posible establecer, partiendo del concepto integral y dinmico de empresa el detalle de las
funciones a cubrir: ninguna funcin que sea importante para planificar, ejecutar y controlar puede
ser omitida; pero se pueden eliminar sistemticamente todas aquellas que no cumplan alguno de
esos cometidos. El resultado debe ser una estructura completa que cubra todas las funciones y
elimine las superposiciones y los puntos de friccin.
El organigrama as establecido no es un cuadro esttico sino que se ajusta en forma dinmica a
las transformaciones de la empresa. Se incluyen o se suprimen funciones a medida que ello
resulta necesario.
Adems del organigrama, que es para todos los interesados un manual de procedimientos de uso
continuo, existe el "anlisis de la funcin que consiste en una descripcin detallada de cada uno
de los puestos que figuran en el organigrama, de las obligaciones, responsabilidades y exigencias
del cargo. En este "anlisis de la funcin" se consignan tambin las relaciones con los otros
puestos y las lneas de afluencia de autoridad hacia abajo y de retorno de la informacin de la
actuacin cumplida hacia arriba, que se establecen en el. organigrama.
El organigrama y el "anlisis de la funcin" son pues los dos elementos que forman esta
herramienta fundamental que es lo que llamamos "Organizacin Planificada".
6.b) Desarrollo de la Organizacin:
Establecidas las funciones directivas en su ubicacin y detalle, entra a funcionar lo que los
americanos denominan "Organization Development", que hemos traducido momentneamente
como "Desarrollo de la Organizacin". La finalidad de este instrumento de direccin consiste en
preparar los hombres para las funciones directivas y valorar el comportamiento del personal.
Para lo primero se dispone del "inventario de personal" sistema creado para tener a la vista las
funciones existentes en la empresa y sus exigencias y el nmero y ubicacin de las personas que
pueden cubrir estas funciones en un momento dado. En base a las necesidades que el "inventario
de personal" pone en relieve, as como aquellas que surgen de la planificacin de ampliaciones de
la empresa, se procura capacitar a las personas ms indicadas, o en el caso de no haberlas dentro
de la organizacin, proceder a su contratacin.

10

El sistema de "desarrollo de la organizacin" cumple as con la importante funcin de evitar que

la salida de algunos dirigentes, o una rpida expansin de las actividades, provoque distorsiones
en la organizacin por falta de personal capacitado. Al mismo tiempo y como complemento de
esa funcin, que en definitiva es el establecimiento de lneas de promocin, se busca realizar una
valoracin justa del desempeo del personal, utilizando mtodos que a veces alcanzan a ser de
extraordinaria sutileza.
La consecuencia de la incorporacin de un sistema de "desarrollo de la organizacin" es dotar a la
direccin de las secciones de personal un sentido dinmico de verdadera gerencia superando el
criterio de mera administracin.
6.c) Sistemas de control:
Los dos instrumentos que acabamos de explicar constituyen la esencia de la evolucin de los
mtodos de conduccin de empresas que ha tenido lugar en la ltima dcada. Por medio de ellos
es posible llevar a cabo la delegacin de funciones en la forma y condiciones que expusimos al
explicar en que consiste la organizacin moderna. En efecto, por el primero se llega a una
distribucin racional de funciones que permanecen inalterables en virtud de los organigramas y
los anlisis de funcin, mientras que por el segundo se crea una reserva permanente de hombres
preparados y mentalmente ubicados dentro del conjunto de la empresa. Se reduce as,
notablemente, la influencia personal en la determinacin de los limites y jerarqua de cada puesto.
Como complemento de esa transformacin que se opera en el mbito de la direccin de la
empresa, aparece una serie de instrumentos de control, cuyo conocimiento y aplicacin data de
mucho antes; pero que recin ahora, como parte integrante de este mecanismo, adquieren carcter
de necesidad. El primero de estos instrumentos es el presupuesto. En las empresas organizadas
ese presupuesto ha alcanzado toda la actividad de la empresa: ventas, produccin, costos, mejoras
en los procedimientos, inversiones, financiacin, movimiento y necesidades de personal en todos
los niveles, etc. ; y adems abarca perodos ms largos, por ejemplo, se trabaja sobre la base de
un plan general para tres aos y de presupuesto anual detallado por meses. La preparacin de
presupuestos de esta naturaleza que sirven para fijar objetivos y medir luego la eficiencia del
trabajo cumplido en todos los sectores requiere la modificacin de los criterios de elaboracin y
presentacin de datos. El dato aislado, preparado para cubrir eventuales necesidades de
informacin, es substituido por el dato relacionado que descubre tendencias. A la informacin
contable se agrega informacin estadstica, el estudio de mercados, el anlisis de las condiciones,
econmicas generales, etc., etc.
Pero como base de todo el sistema de control, se encuentra en la empresa moderna el "costo
standard" que abarca mano de obra, materiales, gastos,. etc. Esta tcnica de costos ya no aparece
como una alternativa entre varios sistemas sino como una necesidad impuesta por la estructura
misma de la empresa. En esta materia, se han incorporado grandes adelantos, llevando a la
prctica conceptos como el de "utilidad bsica" cuyas variaciones conducen la atencin del
dirigente hacia el centro neurlgico de toda la actividad. Es lo que se denomina "profit planning"
y est basado en los conocidos conceptos de costos fijos y costos variables integrados dentro de
un sistema coherente que facilita el control presupuestario y lo introduce como elemento del
balance contable tradicional.
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Una de las caractersticas principales del sistema de control moderno es la participacin de los
responsables directos en la elaboracin de los planes. Asimismo, es fundamental que los datos
que llegan a los altos niveles sean los ms significativos, resumidos y completos posible, y estn
ya interpretados como indicacin de tendencias, representacin de cumplimiento de metas, etc.
No debe olvidarse que la organizacin moderna espera de la direccin una atenta vigilancia sobre
la marcha general de la empresa y la rendicin de cuenta de quienes tienen responsabilidades. Por
lo tanto, los datos deben orientarse a facilitar ese cometido.
As concebido el sistema de control, la direccin puede actuar por "excepcin", vale decir
nicamente cuando la marcha de las cosas no coincide con los objetivos previstos. Este verdadero
"desidertum" de la buena direccin, slo es posible en forma integral cuando se dispone de una
informacin -uniforme, clara, significativa en sus comparaciones, y totalmente al da.
Esquemticamente en el cuadro que sigue podemos apreciar como el Presupuesto puede ser
realizado y de qu forma involucra todas las actividades de la Empresa. El Presupuesto define as
la poltica nica de la Empresa y satisface el principio bsico de direccin (que ya estudiamos):
Unidad de Direccin. Todo el conjunto Plan de Ventas, Plan de Produccin, etc., etc., hasta
Cuadro de Resultados forma el Presupuesto y el estudio de la forma de lograr que las reas de
responsabilidad que en cada caso corresponda cumplan con la tarea de elaborar el plan, de
ampliarlo y confrontarlo ser lo que realizaremos precisamente dentro de los temas indicados por
su nmero en los crculos dibujados.
(Falta dibujo que se dar en el curso de la explicacin)

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7- PROCESO DEL PROYECTO DE UNA ORGANIZACION EMPRESARIA

7.a) Recomendaciones previas
En una empresa pequea, las actividades son dirigidas por una o dos personas que generalmente
tienen y ejercen su autoridad, recayendo sobre ellas la responsabilidad de la marcha de los
negocios. A medida que crece la complejidad de las actividades, que se agregan equipos y
capitales y se presentan nuevas perspectivas es necesario incorporar ms personas para que
ejerzan separadamente funciones que antes formaban una unidad. Para apoyar la autoridad de las
personas en los cargos que ellas ocupan y responsabilizarlas individualmente, deber
estructurarse una organizacin de relaciones encauzadas entre las diversas funciones y entre las
personas. Esta organizacin incluir mecanismos definidos de coordinacin que faciliten la
marcha y el progreso de la empresa.
Encarar el estudio del planeamiento de una estructura de organizacin, impone como primer paso
la determinacin de los objetivos de la empresa, con el propsito de poder, posteriormente,
adecuar la organizacin que se crea a la satisfaccin de ellos. Establecidos los objetivos, se
proceder a:
a) Separar las tareas de la empresa en grupos: tareas administrativas, financieras, tcnicas,
comerciales, de produccin, de seguridad, etc.
b) Agrupar correcta y lgicamente las tareas en funciones de modo que no se realicen las
mismas en dos o ms partes o que haya alguna que no se realice.
c) Especificar claramente las tareas que es necesario cumplir, para llenar cada una de las
funciones que se han determinado.
d) Delegar apropiada y adecuadamente la autoridad y la responsabilidad.
e) Fijar el sistema de control para vigilar que cada funcionario proceda correctamente en
el ejercicio de su funcin.
f) Seleccionar las personas para cada funcin de modo que la ms apropiada, competente
o en mejores condiciones sin favoritismos sea la que ejerza la misma.
Para que un trabajo como el que queremos realizar pueda ser llevado a buen trmino, es
necesario:
1)

Que sea realizado con el apoyo y las directivas de la Gerencia.

2)
Que se obtenga una amplia colaboracin de todos cuantos integran los niveles superiores
de la Organizacin.
3)

Que la tarea bsica sea encomendada a un "team reducido".

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4)
Que esta tarea revista el carcter de exclusiva para los que integran el mencionado "team"
o, por lo menos, para alguno de ellos.
El estudio y puesta en marcha de un plan de organizacin presenta una serie de delicados
aspectos personales que no pueden ser obviados. Es seguro que en una u otra forma alterar el
sistema actual de funciones y responsabilidades. Es por ello necesario que la tarea de estudiar y
coordinar la implantacin del plan de organizacin sea considerada como una delegacin de
funciones de la Gerencia, impuesta por razones de orden prctico y sujeta a su supervisin.
Es imprescindible que se tenga presente que el trabajo de organizacin debe concentrarse en
pocas manos, exclusivamente por razones de mtodo. Pero ello no significa que puede
transformarse en un trabajo personal y secreto, al cabo del cual surgir terminada y pulida la
nueva organizacin a la que tendrn que someterse los dems. Por el contrario, el "team" que
tenga a su cargo la tarea deber mantener estrecho contacto con todas las personas interesadas y
preocuparse muy especialmente de difundir y someter a discusin los principios a que ajuste su
cometido.
La necesidad de que exista un plan de organizacin debe ser comprendida y aceptada por todos.
No como mera aceptacin formal que implica el acatamiento de rdenes, sino como aceptacin
interna que genera inters y an promueve entusiasmo. Sin esa compenetracin y apoyo, el xito
del mejor de los planes quedar comprometido.
Para ello es necesario:
1)
La realizacin de reuniones durante las cuales se expongan y discutan los principios de la
organizacin moderna de empresas. Estas reuniones tendrn que estar bien planeadas, con
informacin previa a los concurrentes sobre el tema a tratar, etc. La exposicin de los temas
puede estar a cargo de distintas personas, integren el "team" o no, e inclusive de invitados.
2)
La preparacin y difusin de informes peridicos y de resmenes bibliogrficos que
amplen el conocimiento de todos sobre esta materia y despierten inters por ms completos
estudios.
3)
La discusin de aspectos parciales de la organizacin con las personas -directamente
vinculadas con ellos.
De este modo es posible que la organizacin resulte de un trabajo colectivo; aunque sea
conducido por una o dos personas.
Puede surgir la duda sobre si este mtodo no significar una prdida de tiempo para muchas
personas en momentos en que tareas urgentes requieren el mximo de atencin. Contra esa duda
puede argumentarse que la organizacin moderna requiere un "clima" determinado sin el cual no
rinde frutos. Si algo se espera de la organizacin, es necesario dedicarle cierto tiempo.

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7.b) Etapas del trabajo

Esta tarea debe ser realizada a travs de varias etapas, cuyo orden nos parece difcil alterar:
1)
Estudio de los principios de organizacin moderna y de la organizacin, para determinar
los principios a que obedece. El "porque" de cada uno de los organigramas y el "cmo" de cada
una de las funciones, nos darn la pauta para su aplicacin. Para ello se cuenta con suficientes
elementos y pueden obtenerse otros ms si fueran necesarios. Simultneamente, deber estudiarse
la literatura que sobre el tema disponemos. Todo este estudio debe ser catalogado y resumido
formando la base de la informacin a suministrar el personal superior no incluido en el "team".
2)
Estudio y puesta sobre el papel de la organizacin actual de la empresa. Este estudio
deber hacerse con el personal que hoy desempea las funciones y constituye la base de
comparacin indispensable con el plan ideal a elaborar.
3)
Establecimiento de un plan ideal o terico aproximado que lleve a nuestra empresa al
planteo moderno y adecuado.
4)
Discusin de ese plan hasta lograr el mayor acuerdo posible y la autorizacin para seguir
adelante.
5)
Establecimiento por escrito del Organigrama y anlisis de funciones, responsabilidades y
procedimientos.
Aprobado el plan y las especificaciones, ser tarea de la Gerencia asignar las funciones a quienes
considere ms capacitados para ellas, con lo cual el plan se pondr en marcha.

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8- TIPOS DE ORGANIZACIONEMPRESARIAL VENTAJAS Y

DESVENTAJAS DE CADA UNO DE ELLOS
8.A ORGANIZACION LINEAL O MILITAR
Una organizacin lineal se basa en la autoridad y responsabilidad relativa ms que en la
naturaleza de las actividades. En este tipo de organizacin, la autoridad baja directamente de un
nivel hacia el inferior y cada persona es directamente responsable frente a su superior jerrquico
inmediato.
En una organizacin lineal pura no se equipa u organiza a departamento alguno para asesorar o
prestar servicios, sino que cada departamento es una unidad completa y autnoma que tiene a su
cargo la ejecucin de un proceso, un producto o una funcin particular. Esto significa que el jefe
del departamento es responsable de dirigir sus labores tcnicas; formular las especificaciones de
trabajo necesarias; planear, organizar y supervisar el trabajo; vigilar la manipulacin de los
materiales necesarios; relaciones personales; llevar los registros necesarios de produccin y
costos.
Si cada jefe de departamento tiene a su cargo un aspecto especial de la fabricacin, tal como: la
soldadura, la laminacin, la terminacin, etc. , la organizacin montada sobre esta base se
denomina lineal por funciones.

16

Si cada jefe de departamento tiene a su cargo la responsabilidad de la fabricacin de un producto,

en todos sus aspectos, se denomina organizacin lineal por productos; sta requiere que todas las
mquinas existentes en una planta se distribuyan de manera similar agrupando todas las
dedicadas a la fabricacin de un determinado producto; es decir, habrn tantos grupos de
mquinas similares como tipos de productos se fabrican en la empresa.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL
Cada persona en la empresa es responsable ante la Direccin de una seccin o de un aspecto del
trabajo, y se le otorga suficiente autoridad sobre los que de e1 dependen para que pueda lograr los
resultados deseados. Si la autoridad est en proporcin con la responsabilidad, no puede
descargar en otros la culpa en caso de fracaso. En consecuencia, puede esperarse de los
funcionarios y empleados que hagan todo lo que est a su alcance para cumplir correctamente con
las tareas que se les encarguen.
La organizacin lineal es muy estable, la autoridad y responsabilidad se hallan claramente
determinadas, cada persona de la organizacin recibe instrucciones y rdenes exclusivamente de
su superior inmediato. La centralizacin final de la autoridad est en poder del superior absoluto.
Desde que las lneas de autoridad y responsabilidad y los canales verticales de comunicacin son
indicadas en el grfico de organizacin (organigrama), y puesto que toda persona no es
responsable sino ante un solo superior, el grfico es fcilmente comprensible. Por esta razn una
empresa controlada por una organizacin lineal puede actuar con mayor rapidez y eficacia que
con cualquiera otra forma de organizacin para: cambiar su direccin y sus planes de accin,
hacer frente a accidentes, incendios, etc. , por cuanto cada persona puede adoptar la accin que
crea necesaria sin tener que consultar ms que a su superior inmediato y a sus subordinados.
Cada supervisor o capataz deber recibir un adiestramiento amplio en cuestiones
directivas por tener que hacer frente a problemas referentes a: requerimientos tcnicos del
trabajo, relaciones personales, planificacin, organizacin, supervisin y control. Un
adiestramiento de esta naturaleza permitir, normalmente, que pueda ocupar una posicin de
mayor autoridad y responsabilidad.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL
El capataz tiene tantos deberes que puede sentirse inclinado a dejar librados a los operarios a sus
propias iniciativas en cuestin de mtodos de trabajo, por lo que pueden imperar mtodos toscos,
en el cuidado y mantenimiento de equipos, y economa en el uso de los materiales.
Por la misma razn que requiere personas que posean talentos y habilidades especiales y que
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deben recibir adiestramiento amplio, la prdida de uno o dos hombres puede descalabrar toda la
organizacin.
La organizacin lineal coloca nfasis sobre la accin individual, esto trae como consecuencias:
tendencia a resolver los problemas por medio de la relacin vertical exclusivamente, antes que
por medio de la relacin horizontal, es decir, sin solicitar ni ofrecer cooperacin con las otras
personas a su mismo nivel; tendencia a un funcionamiento sobre una base arbitraria, obstinada y
dictatorial.
La nica relacin entre los diversos departamentos es la que el director general pueda establecer.
En consecuencia, ste tiene que estar en contacto permanente con todos los detalles del negocio y
tomar constantemente decisiones basadas en esos detalles y que todos los comprendan. Es
evidente que este plan de organizacin ser tanto menos manejable y tanto ms ineficaz cuanto
mayor sea la envergadura de la empresa.
Siendo una organizacin rgida e inflexible y no teniendo ningn departamento suficiente
autoridad para disponer movimientos de gentes por si solo y pudiendo primar el deseo de cada
responsable, difcilmente se realizan traslados sobre todo en los niveles inferiores.
8.B ORGANIZACION FUNCIONAL
La direccin del trabajo est repartida atendiendo ms a las funciones que a la jerarqua. Permite
el uso completo del principio de divisin del trabajo, reduciendo a un mnimo el numero de tareas
distintas que cada hombre debe ejecutar. Cada ejecutivo, descendiendo desde el Supervisor
Ayudante, es. responsable del cumplimiento de una funcin (actividad o grupo de actividades
afines) y posee autoridad para supervisar y dirigir las personas que cumplen actividades que
caigan dentro de su rubro; de este modo, cada operario depende de ms de un supervisor, capataz
o encargado.
Aunque en forma muy limitada, ha sido empleado principalmente en el taller, donde se le conoce
como el "plan de capataces funcionales" y fue creado por Taylor y sus colaboradores para
corregir las debilidades de la organizacin lineal al nivel de capataces. Consiste en desdoblar las
funciones del capataz de la organizacin lineal en ocho (cuatro de oficina y cuatro de taller)
siendo desempeada cada funcin por un especialista, a saber:
Jefe de grupo: es responsable de que los operarios estn provistos de las herramientas
necesarias y adecuadas y de que las mquinas estn en perfectas condiciones de ajuste y
funcionamiento para el trabajo que deben realizar. En caso necesario, demuestra la forma correcta
de armar y ajustar la mquina. Su tarea finaliza cuando la mquina se encuentra preparada para
operar;
Jefe de velocidad: es el encargado de supervisar la operacin de la mquina. La
denominacin se refiere a la determinacin de la velocidad correcta de la mquina y a la
supervisin del flujo del trabajo a travs del taller;
Jefe de reparaciones: es responsable de la reparacin y mantenimiento de los equipos:
reparaciones por roturas,. inspecciones peridicas, ajustes y lubricacin regulares y ajustes
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preventivos;
Inspector: es el responsable de controlar que los materiales a elaborarse renan las
condiciones establecidas segn especificaciones; debe ver si las partes y accesorios elaborados
renen las condiciones necesarias y que las exigencias de calidad sean mantenidas y observadas
en todas las etapas de la produccin.
Las responsabilidades de los cuatro funcionarios de. la oficina quedan claramente establecidas
por las propias denominaciones.

THINKING DEPARTMENT

MAKING DEPARTMENT

VENTAJAS DEL SISTEMA FUNCIONAL

La divisin del trabajo no es incidental sino planeada.
Reduce el tiempo necesario para adiestrar y capacitar a los capataces; se consigue este resultado
al colocar expertos en cada funcin, de alcance limitados. Se define y limita en tal forma la esfera
de trabajo de cada capataz que resulta fcil encontrar o adiestrar personas debidamente
preparadas para cada funcin. Las habilidades especiales de los capataces funcionales son
empleadas continuamente en tareas para las cuales cada uno de ellos est debidamente
capacitado, por lo tanto, se obtiene la ms alta eficiencia funcional de cada persona.
Cada capataz puede cumplir plenamente con las obligaciones resultantes de su cargo
eliminndose la posibilidad que se deje librado a los operarios a su propio ingenio, obtenndose,
como consecuencia, la aplicacin de mtodos de trabajo elaborados y un ms econmico

19

aprovechamiento de materiales y equipos. Otra consecuencia es la separacin entre el trabajo

manual y el trabajo intelectual.
Es necesario el rendimiento adecuado de todos los responsables funcionales para mantener el
flujo de trabajo y produccin, siendo ineludible la cooperacin de cada uno con los dems con lo
que se desarrolla el espritu de cuerpo y fortaleza, el sentimiento de pertenecer a la empresa.
DESVENTAJAS DEL SISTEMA FUNCIONAL
Al obrero le resulta difcil comprender su responsabilidad hacia cada uno de los capataces; le
resulta ms satisfactorio depender siempre de la misma persona, sintindose menos seguro y
estable cuando su dependencia es de varias ya que no puede estar cierto de que su trabajo es
satisfactorio para todas. Asimismo, se ve afectada su moral y disciplina por las posibles
contradicciones, aparentes o reales, entre las rdenes que recibe.
El solapamiento de autoridad puede dar lugar a rozamientos entre capataces e inspectores. Si los
responsables no colaboran entre s como se espera que lo hagan, se produce la tendencia que cada
uno culpe a los otros por cualquier inconveniente que surja. Las influencias coordinadoras
necesarias para asegurar una organizacin que funcione con suavidad, pueden influir en forma
importante en los gastos generales.
Reduce notablemente el potencial humano de reserva con que cuenta 1a empresa para cubrir los
puestos de mayor jerarqua y responsabilidad. Es deseable contar con un alto grado de
especializacin en cualquier funcin, pero esa misma especializacin impide capacitar a la
persona que la desempea para una posicin superior en la que se requiere un conocimiento ms
diversificado y amplio, tal como sera el de jefe de la planta.
En el caso de los inspectores, la rutina tiende a automatizar sus funciones y a ahogar toda
iniciativa.
8.C ORGANIZACION DE LINEA Y PLANA MAYOR
La organizacin lineal ha ido evolucionando gradualmente hasta convertirse en este tipo. El
cambio se ha ido logrando mediante el desarrollo de departamentos separados que se encargan de
asistir o asesorar a la direccin en la conduccin de ciertos aspectos tcnicos o especializados del
trabajo.
En esta organizacin, la lnea sirve para mantener la disciplina y la estabilidad; la plana mayor
sirve para proporcionar informacin experta. La funcin de la plana mayor es rigurosamente
asesora y no disfruta de autoridad o poder para llevar a la prctica sus conocimientos. Establece
una separacin neta entre hacer y pensar; entre el trabajo efectivo de conseguir que se hagan las
cosas en el departamento de fabricacin y los dems de lnea y el trabajo de analizar, probar,
investigar y registrar realizado por la plana mayor. Se afirma frecuentemente que a los
funcionarios de staff se les asigna una "autoridad de ideas" y a los de lnea "autoridad para
mandar" (E. Petersen y E. G. Plowman, "Bussines Organization and Management"), no debe
entenderse que significa una divisin de las funciones directivas. Al dirigente pueden resultarle
muy provechosas las ideas, pero no puede delegar su labor como tal.
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Si bien es cierto que.. en general, ningn asesor, en la organizacin lineal y plana mayor, puede
dar rdenes ejecutivas a ninguna persona que ocupe un puesto en la lnea, a menudo su consejo
es, sin embargo, equivalente a una orden. As, en ninguna empresa bien organizada ocurrir que
alguien pretenda cambiar los planos y especificaciones del departamento tcnico o la frmula del
qumico. An cuando existiera un error en las instrucciones dadas por esos departamentos, se
dara traslado de su existencia al departamento originario.
El nombre comn que se les da a los departamentos que prestan servicios o asesoran o asisten en
la coordinacin de actividades, es el de "departamentos de plana mayor o de asesoramiento o de
staff".
Aquellos departamentos cuya funcin principal es la de prestacin de servicios o la asistencia en
la coordinacin de las actividades son llamados departamentos de plana mayor"; aquellos cuya
funcin primordial es la de asesorar o formular planes son llamados "departamentos de
asesoramiento general". Sin embargo, no existe una diferencia absoluta entre estos dos tipos, y las
labores que desarrollan son conocidas, generalmente, como "funciones de staff".
Debido al hecho de que el jefe de un departamento que presta funciones de staff tiene el control
directo, o sea lineal, sobre sus propios subordinados, la palabra staff no podra ser usada con
mayor justeza. Con esta terminologa se describe la funcin y no el departamento.
A diferencia de la autoridad de lnea, el flujo de la autoridad de staff es hacia arriba, hacia la
direccin, la cual ejerce despus la autoridad de lnea al poner en prctica las recomendaciones.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN DE LNEA Y PLANA MAYOR
Permite la organizacin por funciones convenientes, por cuanto se basa en la especializacin
planeada de la plana mayor, pero mantiene, al mismo tiempo, la integridad del principio de la
responsabilidad y autoridad indivisas en toda organizacin de lnea.
Dado que las funciones de staff son ejercidas por especialistas y que el flujo de
conocimientos expertos es hacia la direccin, influyen sobre la manera de resolver los problemas
de sta, al mismo tiempo que alivian la carga de trabajo de los funcionarios de mayor jerarqua y
responsabilidad.
Ofrece ms oportunidades para el ascenso de los trabajadores capaces, por el hecho de
que hay disponible una mayor variedad de ocupaciones con responsabilidad.
Siendo un sistema de mayor costo comparativo, devuelve con creces el mayor gasto por
las economas que resultan del aumento de la eficiencia en las operaciones.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN DE LNEA Y PLANA MAYOR
Tanto el superior como el subordinado deben saber si actan con carcter de lnea o de
staff. El que acta en una relacin de staff debe darse cuenta que su tarea es la de ayudar y que el
superior de lnea, debe asumir la responsabilidad de tomar decisiones y de dar instrucciones por
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medio de la cadena escalar que hay debajo de l; el de lnea debe comprender que el
asesoramiento que recibe es un consejo no una orden. El fracaso de estas comprensiones es la
causa ms importante de fricciones en la empresa.
Las funciones de la plana mayor pueden convertirse en ineficaces por la falta de
autoridad para llevar a la prctica sus conocimientos o de un respaldo inteligente en la aplicacin
de sus recomendaciones.
Aunque se dispone de informacin y asesora expertas, los consejos llegan a los obreros
a travs de los empleados de lnea y se corre el riesgo que no se comprendan bien y no se sepan
interpretar, por las distorsiones de la retransmisin.
Los empleados de lnea pueden llegar a resentirse por las actividades de los miembros
de la plana mayor, al creer que su prestigio e influencia se ven disminuidos por la presencia de
los especialistas.
8.D ORGANIZACION DE LINEA, PLANA MAYOR Y COMITES
Para facilitar las relaciones cooperativas dentro de las grandes compaas industriales,
muchas de ellas aaden a su organizacin de lnea y plana mayor, una red de comits. En
sustancia, el comit es simplemente un grupo asesor formado por ejecutivos de lnea y
funcionarios de staff y se crean para la realizacin de tareas especiales. Pueden ser permanentes u
organizarse con fines temporales nicamente.
Este tipo de comisiones puede ser creado en cada uno de los niveles de la organizacin. Por
ejemplo, pueden organizarse comits de altos funcionarios que dirijan programas de operacin,
inversiones de capital, presupuestos operativos, relaciones industriales y pblicas,
investigaciones, patentes, sistemas de pensiones y de seguros colectivos y gastos generales y
departamentales.
Si bien las facultades que se otorgan a los comits pueden variar de empresa a empresa
de acuerdo con las circunstancias existentes en cada situacin particular, el comit llega a ser ms
efectivo cuando no adopta decisiones sino que solamente discute los problemas, asesora a la
persona responsable de adoptar la decisin definitiva, permite el intercambio de ideas entre los
integrantes y sirve para mantener a stos informados de los acontecimientos que se desarrollan
tanto en los niveles superiores de la empresa como en los restantes departamentos de la firma.
En los niveles inferiores, las comisiones habrn de tratar problemas tales como: la
prevencn de accidentes, recreo de los empleados, reduccin de gastos innecesarios y
mejoramiento de la calidad del producto, as como otros asuntos similares que, interesen a ms de
un departamento.
Normalmente el nmero de miembros participantes, en los comits es limitado, se
recomienda que no sean ms. de tres, a efectos de que cada uno de ellos sienta una
responsabilidad personal en su participacin. En algunas compaas se coparticipan sus
problemas con el sector laboral incluyendo en algunas comisiones representantes o dirigentes
gremiales.
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La duracin en el tiempo de los Comits debe tambien ser acotada. Vale decir que a los
mismos se les encomienda proponer soluciones para un determinado problema, bien acotado, en
un determinado tiempo.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACION POR COMITES,
Bajo la direccin de un presidente ejecutivo hbil, un comit puede examinar
rpidamente muchos puntos de vista tiles, en sus variados aspectos.
Al realizar investigaciones, pueden asignarse prontamente las diferentes fases de las
diversas cuestiones que se presenten a miembros responsables, con una seguridad razonable de
que se resuelvan rpidamente si se establecen un programa de tiempo y un seguimiento adecuado
del trabajo.
Las decisiones tomadas son impersonales, quedando as el presidente excento de las
crticas particulares que con tanta frecuencia se dirigen a un director.
Existe un estmulo para la accin cooperativa. Los miembros de un comit conocen
mejor lo que sucede en la fbrica, teniendo oportunidad de exponer sus puntos de vista los
distintos sectores que se vern afectados por las medidas resultantes, y, por consiguiente, pueden
ampliar la informacin y colaborar con otros individuos o departamentos.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACION POR COMITES_
Cuando se renen dos o ms personas de origen e ideales diferentes para. la
consideracin de un problema, tiende a producirse el desacuerdo. Puede ser que carezcan
simplemente de comprensin, que interpreten falsamente las afirmaciones del otro, o que les falte
confianza mutua. Todo ello puede conducir a que la actuacin de los comits sea sumamente
lenta. No obstante, un trato continuo bajo una direccin experta ayudar a eliminar estas
diferencias.
Otra crtica que se hace de los comits, es que son un desperdicio innecesario del
tiempo de individuos que no tienen habilidad ni inters en el trabajo del mismo. Un crtico ha
definido al, comit como un grupo de individuos que se renen para discutir lo que deberan estar
haciendo. Otros opinan que las lneas de funciones staff entre individuos son ms efectivas y
requieren menos tiempo.
Muchas compaas han encontrado dificultades para disolver los comits, una vez que
han servido al propsito para el que fueron creados, o para limitarlos a funciones exclusivamente
consultivas.
Es probable que los ejecutivos importantes tengan que, abandonar con tanta frecuencia
su trabajo, para asistir a las reuniones de comit, que las operaciones de la empresa se resientan.
Debilitan la responsabilidad individual y favorecen las transacciones en lugar de tomar
decisiones concretas y bien definidas. Es frecuente que las decisiones se tomen pensando en que
se ajusten a lo que se supone desean algunos ejecutivos, o para que permitan a los miembros del
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comit evitar la responsabilidad directa.

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