Administracion de Proyectos

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR
DE SAN ANDRES TUXTLA
ANTOLOGA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
PRESENTA:
ING. MARTA GABRIELA LIMN OROZCO

DOCENTE DEL REA DE INGENIERA INDUSTRIAL
CARRERA: INGENIERA INDUSTRIAL
SAN ANDRES TUXTLA, VER; A DICIEMBRE 2012

1
NDICE
INTRODUCCIN ........................................................................................................................... 3
CAPTULO 1
Conceptos de la Administracin de Proyectos
1.1 Definicin de proyecto. ...................................................................................... 6
1.2 Significado e importancia de la Administracin de Proyectos ........................... 9
1.3 Fases de la administracin de proyectos ........................................................ 10
1.4 Planificacin de los parmetros de un proyecto. (Alcance, estructura,
especificaciones y estimaciones de tiempos, costos y recursos). ......................... 13
1.5 Actividades del proyecto.................................................................................. 17
1.6 Matriz de asignacin de responsabilidades. Control mediante grfica de Gantt.
.............................................................................................................................. 21
CAPTULO 2
Representacin de Proyectos mediante una Red.
2.1 Redes de actividades. (Elementos de una Red, con nodos y flechas. ............ 34
2.2 Anlisis de redes de actividades. CPM PERT................................................. 37
2.3 Clculos de la ruta crtica con holguras........................................................... 57
2.4 Probabilidad de cumplimiento de la programacin de un proyecto. ................ 62
CAPTULO 3
Optimizacin de redes de Actividades.
3.1 Conceptos, relaciones mtodos tiempo-costo, y Siemens (SAM). .................. 71
3.2 Organizacin, asignacin y balanceo de los recursos..................................... 89
CAPTULO 4
Control del proyecto
4.1 Mtodos de Control (grfica de avance y grfica de rendimiento). ................ 103
4.2 Cierre del Proyecto (Informe y retroalimentacin). ........................................ 114
Bibliografa......................................................................................................... 117
INTRODUCCIN
Caracterizacin de la asignatura.
La Administracin de Proyectos se considera una asignatura fundamental en la
carrera de Ingeniera industrial, debido a que proporciona las herramientas
necesarias e imprescindibles para la gestin de un proyecto desde distintos puntos
de vista; partiendo de la planeacin de las actividades, la organizacin y control de
los recursos necesarios hasta el cierre del proyecto.
Intencin didctica.
Esta asignatura responde a la necesidad de proporcionar al alumno de aptitudes y
habilidades en el manejo de tcnicas administrativas. De manera especfica, el
programa se concentra en analizar y aplicar las distintas metodologas de
Administracin de Proyectos, desde un enfoque integral. Es importante sensibilizar
al educando sobre la necesidad real de construir proyectos viables que sustenten
el desarrollo socioeconmico de cualquier pas, apoyados en argumentos slidos y
metodologas especializadas para dichos fines.
En el captulo 1se refiere a la primera unidad donde se analizan los conceptos
bsicos y fundamentales de la Administracin de Proyectos, tales como definicin
de proyecto, significado, fases, planificacin de parmetros, alcance, estructura de
la divisin del trabajo, especificaciones, estimacin de tiempos, costos y recursos,
actividades del proyecto, relaciones de precedencia, relaciones secuenciales as
como la matriz de asignacin de responsabilidades y el control mediante grfica
de Gantt. Es necesario el uso del MS Project que le proporcione al educando el
desarrollo de una habilidad ms en la aplicacin de nuevas tecnologas de la
informacin.
En el captulo 2 se presenta la segunda unidad, se realiza la representacin de un
proyecto mediante una red, y todos los elementos que la conforman: nodos,
flechas, las actividades crticas, las no crticas, las holguras respectivas, su
planteamiento que representa un paso fundamental en la toma de decisiones de
cualquier proyecto, debido a las actividades ms relevantes del proyecto. En este
apartado se estudia la metodologa CPM/PERT para aplicarse a la gestin de
3
proyectos como una herramienta cuantitativa en la toma de decisiones efectiva. Es

necesario el uso del MS Project que le proporcione al educando el desarrollo de
una habilidad ms en la aplicacin de nuevas tecnologas de la informacin.
La tercera unidad es el captulo 3, abarca aspectos que contemplan las relaciones
tiempo-costo, costo tiempo, aplicando los mtodos de reduccin por ciclos y el
aproximado de Siemens (SAM), con lo anterior se pretende que el educando
adquiera la capacidad de organizar, asignar y balancear los recursos, con ello un
aprendizaje que concluya en la Optimizacin de Redes de Actividades.
Por ltimo el captulo 4 donde la cuarta unidad est conformada por el control y el
cierre del proyecto.
Con el primer objetivo se busca que el educando comprenda el uso y aplicacin de
las grficas de avance y de rendimiento mediante la metodologa adecuada para
su correcta utilizacin. Para el segundo objetivo se estudia lo relacionado al cierre
del proyecto y su respectivo informe. La Administracin de Proyectos como
herramienta fundamental en la formacin del profesionista proporcionar el
aprendizaje que debe poseer para aplicar la mejora continua en todos y cada uno
de los procesos en los que participe, adems de favorecer a la adquisicin de
conocimientos, desarrollo de habilidades y prctica de valores que har un ser con
las caractersticas idneas para impactar positivamente en el mbito laboral.
Objetivo general del curso:
Planear y organizar actividades; as como integrar, dirigir y controlar recursos en
tiempo - costo aplicando herramientas de la gestin de proyectos.
Competencias previas:
Conocer la distribucin normal y clculos de probabilidad.
Conocer las caractersticas del proceso administrativo.
Conocer los conceptos principales de costos y presupuesto.
Habilidades para el dibujo de diagramas.
Manejo de paquetes computacionales.
Destrezas lingsticas para una comunicacin oral y escrita.
Conocimiento de una segunda lengua.

4
CAPTULO 1
Presentacin de la primera unidad
CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS
Competencia especfica (Objetivo Educacional):
Identificar los elementos que integran un proyecto en el mbito profesional.
Identificar y relacionar correctamente las fases de la administracin de

proyectos.
Planear y organizar las actividades de un proyecto para el diseo de la

matriz de responsabilidades; divisin del trabajo, tiempo y recursos.
Conocer y disear grficas de Gantt para programar las actividades de un

proyecto.
Antecedentes de la administracin de proyectos

1.- La administracin de proyectos de alguna
2.- El inicio de la especializacin se produce cuando
forma ha existido durante miles de aos.
los agricultores aprendieron a cosechar ms alimento
Algunos ejemplos son las
pirmides, los
que el que ellos mismos necesitaron, y cambiaban su
edificios de los griegos y los romanos, las
comida con otros hombres que eran capaces de
guerras y construccin de imperios.
pasar todo su tiempo en la fabricacin de cosas tiles.
3.- Al aumentar la especializacin, en lugar

de hacer sus propias casas, carros, barcos,
5.- Henry Gantt estudio un detalle el
etc. Los hombres comenzaron a comprar los
orden de las operaciones en el trabajo.
de trabajadores expertos en esas artes.
Se centr en la construccin de barcos

navales durante la primera guerra
mundial (1914-1918). Sus diagramas de
4.- A finales del siglo 19, Frederick Taylor aplic
Gantt
razonamiento cientfico a tareas realizadas en aceras
duracin de todas las tareas en un
como el levantamiento y movimiento de partes mostrando
proceso.
especifican
la
secuencia
que el trabajo puede ser analizando y mejorando

concentrndose en sus partes elementales.
6.- En 1957 la corporacin DuPont invento el modelo

llamado CPM (Critical Path Method). El uso principal
dado al CPM era planificar y calcular el costo del
trabajo de construccin en las plantas de su
compaa.
7.- Durante la segunda guerra mundial
8.- La institucin de ingenieros civiles
(1939-1945)
de
se
perfecciono
la
Gran
Bretaa
necesidad
acercamiento sistemtico para la
cadenas
de
produccin
fueron
optimizadas para producir materiales de
planificacin
de
guerra ms rpido y mejor.
trabajos pblicos.
1944)
de
la
administracin de proyectos. La fabricacin

las
(en
reconoci
proyectos
un
de
9.- En 1958 el departamento de defensa de los estados unidos desarrollo el PERT (Program
Evaluation and Review Technique) para dar soporte al proyecto Polaris. El uso del PERT se
intensifico teniendo en cuenta que el pentgono, la nasa y otras funciones gubernamentales en
los E.E.U.U. comenzaron a requerir el uso de la planificacin de red en sus contratos con
subcontratistas.
10.-
Durante
1960
las
organizaciones
comenzaron a ver la ventaja de organizar el
12.- Durante la dcada de 1980 la de 1990
trabajo a travs de proyectos y de hacer
muchas compaas de software ofrecieron
uso de estas tcnicas para poder crecer y
herramientas cada vez ms poderosas y
afrontar los cambios.
fciles para planificar y controlar los costos y

tiempos del proyecto.
11.- A mediados de los aos 80 el PMI

(Project Management Institute fundado en
1969 con base en Filadelfica) y luego el APM
13.- En los aos de 1990, el inters en la
(Association For Project Management fundado
administracin de proyectos se elev debido a
en 1972 con base en Inglaterra) generaron
una convergencia de varios factores. Entre ellos
programas para probar si la gente cumpla
se destaca el desarrollo de software que facilit
con los estndares que la administracin
el uso de las tcnicas administrativas.
1.1
Definicin de proyecto.
profesional de proyectos requera.
1.1 Definicin de proyecto

Un proyecto es una herramienta o instrumento que busca recopilar, crear, analizar en
forma sistemtica un conjunto de datos y antecedentes, para la obtencin de resultados
esperados. Es de gran importancia porque permite organizar el entorno de trabajo. Surge
como respuesta a lo concepcin de una idea que busca la solucin de un problema o a
la forma de aprovechar una oportunidad de negocio.
Un proyecto es una ruta para el logro de conocimiento especfico en una determinada
rea o situacin en particular a travs de la recoleccin y el anlisis de datos.
Proyecto:
Es una secuencia de tareas con un principio y un final limitado por el tiempo, por los
recursos y los resultados deseados (tiene un resultado deseado, fecha lmite y un
presupuesto, personal, suministros y dinero).
Ejemplos de proyectos
El desarrollo de un nuevo producto o servicio.
Efectuar un cambio en la estructura, la dotacin. De personal, o el estilo
de una organizacin.
El diseo de un nuevo vehculo de transporte.
Desarrollar o adquirir una nueva o modificar el sistema de informacin.
La construccin de un edificio o instalacin.
La construccin de un sistema de abastecimiento de agua para una
comunidad en un pas en desarrollo.
La ejecucin de una campaa para cargar polticos.
La aplicacin de un nuevo negocin procedimiento o proceso.
1.2
Significado e importancia de la administracin de proyectos.
Administracin de proyectos: Es la planeacin, organizacin, direccin y control de los

recursos para lograr un objetivo a corto plazo.
Es el proceso de combinar sistemas, tcnicas y personas para completar un proyecto de
las metas establecidas de tiempo, presupuesto y calidad (Baker 1999).
Las formas y tipos de proyectos son de lo ms diversos. Algunos son pequeos y bien
definidos; otros son grandes y complejos. Sin importar el tipo de proyecto que uno va a
realizar, si no aplica correctamente los conceptos de la administracin de proyectos,
crecer el riesgo de no terminar a tiempo y de rebasar con mucho presupuesto.
El plan de lnea base para un proyecto puede demostrar en un formarlo grafico o tabular
para cada periodo (semanal, mes), desde el inicio del proyecto hasta su terminacin. La
informacin debe incluir:
Las fechas de inicio y terminacin de cada actividad.
Las cantidades de los diversos recursos que se necesitaron durante cada periodo.
El presupuesto para cada periodo, as como el proyecto acumulado desde el inicio
del proyecto a travs de cada periodo.
Una vez que se ha establecido un plan de lnea base, se tiene que poner en prctica. Esto
incluye realizar un trabajo segn el plan y controlar el trabajo en forma tal, que el alcance
del presupuesto se logre dentro del presupuesto y el programa, a satisfaccin del cliente.
El intentar realizar un proyecto sin establecer primero un plan de lnea base es arriesgado.
Es como comenzar unas vacaciones sin un mapa de carreteras, itinerario ni presupuesto.
Se puede terminar en un lugar remoto, sin dinero y sin tiempo.
La administracin de proyecto nos ayuda a:
Estructuracin de un buen plan.
Al control de un proyecto de principio a fin
Aceptacin del plan, es decir respaldo de los dems.
Motivacin de los involucrados
Mejor utilizacin de los recursos disponibles control de gastos de tiempo y dinero.
9
Para alcanzar el xito en la administracin de proyectos se requiere la coordinacin

de tareas, personas, organizaciones y otros recursos con la finalidad de alcanzar una
meta. Tres elementos de importancia primordial son: el gerente del proyecto, el equipo
del proyecto y el sistema de administracin del proyecto.
La administracin de proyectos implica una gran importancia por lo que es usada en
una gran diversidad de campos, desde proyectos espaciales, en bancos, en desarrollo
de sistemas en computadora, en procesamiento de hidrocarbono, en la industria
petroqumica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc.
Los cambios tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado,
las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre otras cosas,
incrementan el fluido de operaciones en una organizacin, provocando con los
mtodos administrativos convencionales sean inadecuados, por esta razn la
administracin de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de
organizacin.
1.3
Fases de la administracin.
En la figura se muestra las 4 fases del ciclo de vida de un proyecto, as como el tiempo y
el esfuerzo que se dedican a cada una. A medida que el proyecto pasa por l, las
organizaciones, los individuos y los recursos desempean funciones muy importantes.
10
Fase 1: Inicio
Consiste en descubrir una necesidad, un problema o una oportunidad, pudiendo suceder
que el cliente pida propuestas a individuos, a un equipo de proyecto o a empresas
(contratistas) para que atiendan la necesidad o resuelvan el problema. El cliente suele
anotar la necesidad y los requisitos en un documento llamado solicitud de propuesta. Con
el que pide a individuos o contratistas que presenten propuestas sobre como resolvern
ellos el problema, junto con el costo y el programa correspondiente.
Fase 2: Planeacin
Consiste en encontrar una solucin a la necesidad o al problema. Al cliente se le presenta
una propuesta uno o ms individuos o empresas que requieren que les pague por
implementara, para ello se requiere el tiempo necesario para estripar los tipos y la
cantidad de recursos necesarios, as como el tiempo que tardan en disear y realizar la
solucin propuesta.
Fase 3: Ejecucin
Consiste en implementar o poner en prctica la solucin propuesta. Se planea
detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo. En esta
fase se cumple el objetivo del proyecto, quedando el cliente satisfecho porque la obra se
termin en su totalidad con la calidad deseada, sin rebasar el presupuesto y el tiempo.
Fase 4: Control
Aqu se efectan una serie de actividades de cierre como confirmar que se haya realizado
todo lo solicitado, evaluando la ejecucin del proyecto a fin de averiguar que podra
mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro. Habra que obtener
retroalimentacin del cliente para determinare su grado de satisfaccin y si el proyecto
correspondi o no a sus expectativas. Adems habra que pedirle al equipo de proyecto
recomendaciones para mejorar la ejecucin del proyecto.
11
Inicio
1.-Es la definicin del proyecto.
2.-Metas y objetivos a alcanzar
3.-Decide cuales son las principales tarea
4.-Determinar los recursos, identificar los riesgos y restricciones .
Planeacin
Define el alcance, los recursos y el tiempo requerido.
El plan de proyecto muestra:
1.-Exactamente cuntas tareas deben realizarse.
2.- Quien har cada tarea
3.-El costo estimado de cada tarea
4.- La secuencia de las tareas (presupuesto)
Fases de la
5.- La duracin estimada de cada tarea y longitud del proyecto global

(calendario).
Administracin
de Proyecto
Ejecucin
1.-Es la puesta en marcha del proyecto.
2.-Registra el avance del proyecto, comparando los datos actuales
con las estimaciones originales
3.-Revisa los recursos, el alcance y los factores de tiempo para
balancear prioridades.
Control
1.-Verificar si las tareas se ejecutan de acuerdo con lo planeado,
organizado y dirigido.
2.-Monitorea las actividades.
3.-Monitorizacin del trabajo realizado, analizando de cmo el
proceso difiere de lo planificado.
4.-Indica las acciones correctoras necesarias
Conclusin
1.-Reconocimiento de logros y resultados.
2.-Cierre de operaciones y dispersin del equipo.
3.-Aprendizaje de la experiencia del proyecto.
4.- Revisin de procesos y resultados.
12
1.4
Planificacin de los parmetros de un proyecto (alcance, estructura,
especificaciones y estimaciones de tiempo, costo y recursos).
La consecucin exitosa del objetivo del proyecto suele verse limitada por cuatro factores:
alcance, costo, programa y satisfaccin del cliente.
Alcance de un proyecto
Es el trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las estrategias (las
cosas por hacer), es decir los productos u objetos tangibles que han suministrarse
cumplan con los requisitos o criterios de aceptacin acordados al comenzar el proyecto.
El cliente espera que el alcance se lleve a cabo con la calidad deseada.
Costo
Es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por la terminacin aceptable del
proyecto. El costo basa en el presupuesto que abarca una estimacin de los costos
relacionados con varios recursos que servirn para llevar a cabo el proyecto. Puede incluir
los sueldos de los que trabajan en l, los materiales y suministros, el arrendamiento de
equipo o de instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades.
Programa
Es el cronograma que especfica cuando empezaran y terminaran las actividades. El
objetivo de un proyecto generalmente establece el tiempo en que su alcance debe
terminarse en una fecha convencida por el cliente y la persona o empresa que se
encargaran de realizarlo.
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto, en
determinar fecha y con entera satisfaccin del cliente. Para facilitar su consecucin, es
importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto; en l se incluirn todas las
actividades, los costos conexos y las estimaciones del tiempo necesario para incluirlos.
Cuando no se elabore, crece el riesgo de no terminar totalmente el proyecto dentro de los
lmites del presupuesto y el tiempo.
13
Este esfuerzo de planeacin incluye los siguientes pasos:

1.- Definir con claridad el objeto del proyecto:
La definicin tiene que ser aceptada por el cliente y la persona o la organizacin que
realizara el proyecto.
2.- Dividir y subdividir el alcance en piezas importantes o paquetes de trabajo:
Aunque los proyectos trascendentes quiz parezcan abrumadores cuando se contemplan
como un conjunto, una forma de resolverlos es dividirlos en partes. Una estructura de
divisin del trabajo es un rbol jerrquico de elementos o partidas de trabajo, logradas o
producidas por el equipo de proyecto durante el proyecto. Por lo general, la estructura de
divisin del trabajo identifica la organizacin o a la persona que tiene la responsabilidad
de cada paquete de trabajo.
3.- Definir las actividades especficas que es necesario realizar para cada paquete
de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
Las especificaciones incluyen todos los requisitos de importancia para cumplir con la
medida de la calidad del proyecto, los materiales que se van emplear, el estndar que hay
que alcanzar,. Los ensayos que se harn, etc.
4.- Presentar grficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de red.
Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para
lograr el objetivo del proyecto.
5.- Hacer un estimado de tiempo de la duracin que tendr que completar cada
actividad.
Tambin es necesario determinar qu tipo de recursos y cunto de cada recurso se
necesita para terminar cada actividad dentro de la duracin estimada.
6.- Hacer un estimado de costos para cada actividad
El costo se basa en los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.
14
7.- Calcular el programa y presupuesto de un proyecto, para determinar si se puede

terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los recursos
disponibles.
Si no es eso, se tienen que hacer ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos estimados
de las actividades, o a las asignaciones de recursos hasta que se pueda establecer un
plan de lnea base alcanzable, realista.
La planeacin determina que se necesita hacer, quien lo har, cunto tiempo se
necesitara y cuanto costara. El resultado de este esfuerzo es un plan de lnea base. El
tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado es crtico para el logro
exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han excedido sus presupuestos,
incumpliendo sus fechas de terminacin o han satisfecho sus requisitos solo en forma
parcial, debido a no contar con un plan de lnea base viable antes de que se iniciara el
proyecto.
Estimacin de costos
Es una evaluacin cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para
completar las actividades del cronograma del proyecto. Los costos se estiman para todos
los recursos que se aplican a la estimacin de costos de la actividad. Esto incluye, entre
otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los servicios, las instalaciones, la
tecnologa de la informacin, y categoras especiales como una asignacin por inflacin o
una reserva para contingencias de costo.
Principales tcnicas para la estimacin de costos
1.- Estimacin por analoga: Implica usar el costo real de proyectos anteriores similares
como base para estimar el costo del proyecto anual.
2.- Determinacin de tarifas de costos de recursos: La persona que determina las
tarifas debe reconocer las tarifas de costos unitarios, tales como el costo del personal por
hora y el costo de material.
3.- Estimacin ascendente: Implica estimar el costo de paquetes de trabajo individuales
o actividades del cronograma individual con el nivel ms bajo de detalle.
15
4.- Estimacin paramtrica: Utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos y
otras variables para calcular una estimacin de costos para un recurso de la actividad del
cronograma.
5.- Software de gestin de proyectos: Es ampliamente para asistir en el proceso de
estimacin de costo a travs de las herramientas de simulacin y estadsticas.
6.- Anlisis de propuestas para licitaciones: Se incluye el anlisis de propuestas para
licitaciones y un anlisis de lo que debera costar el proyecto.
Estimacin de tiempos
La estimacin del tiempo forma parte de gestin del tiempo de la administracin de
proyectos.
Ejemplos de tcnicas de estimacin:
Anlisis de puntos de funcin
Tcnicas de descomposicin
Modelos empricos de estimacin
Herramientas automticas de estimacin
Factores que restringen el xito del proceso
16
1.5
Actividades del proyecto.
Estructura de divisin del trabajo

Agrupacin de elementos de proyectos orientada a entregas que organiza y define el
mbito total de trabajo del proyecto. Cada uno de los niveles descendientes representa
una definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto. La estructura de divisin
de trabajo (edt) tambin debera identificar las relaciones de los elementos entre si y las
relaciones de estos con el producto final.
Definicin de las relaciones jerrquicas entre tareas puntuales de un proyecto.
Ofrece una divisin lgica del proyecto en niveles sucesivos con aumento del
detalle de informacin.
Una edt se compone de tareas organizadas de tal manera que cada tarea se
asocia solamente a un mayor nivel (evitando superposicin de objetivos y
esfuerzos).
Las tareas pueden ser resumidas progresivamente con el fin de presentar
informacin de tiempo, costo y recursos en diferentes niveles e incluso a nivel del
proyecto.
La edt se puede asociar a una edo-estructura de divisin de la organizacin para
definir quin ser responsable de cada tarea.
Las organizaciones funcionales proporcionan el fundamento bsico a partir del cual se
llevan a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto; el proyecto integra los
esfuerzos del equipo para lograr los objetivos del proyecto.
El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal para las actividades del proyecto,
determina el cuando y el que del trabajo; los gerentes funcionales, al apoyar todos los
proyectos, determinan el como se har el trabajo.
El equipo asignado al proyecto
Bajo el concepto de la administracin de proyectos se asignan representantes de cada
uno de los departamentos funcionales de las divisiones del equipo asignado al proyecto.
Cada miembro del equipo deriva una gua funcional experta y el control administrativo del
gerente de departamento. El equipo incluye al siguiente personal clave:
17
Gerente de proyectos.
Ingeniero de proyectos.
Gerente de construccin del proyecto.
Coordinador de construccin del proyecto.
Ingeniero de puesta en marcha del proyecto.
Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto.
Supervisor de costo y programas del proyecto.
Administracin del proyecto.
Gerente de aprovisionamiento del proyecto.
Asistente del controlador del proyecto.
Lista de actividades
Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en
un proyecto total.
No es necesario que las actividades se listen en orden de ejecucin, aunque si es
conveniente porque evita que se olvide alguna de ellas. Sin embargo las omisiones de las
actividades se distribuirn ms tarde al hacer la red correspondiente.
Es conveniente enumerar progresivamente las actividades para su identificacin y en
algunos casos pueden dominarse en clave, no es necesario indicar la cantidad de trabajo
ni las personas que la ejecutaran. En trminos generales, se considerara actividad a la
serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua,
sin interrupciones con tiempos determinables de iniciacin y determinacin.
Matriz de secuencias
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de actividades:
Por antecedentes
Por secuencia
Por antecedentes, se les preguntara a los responsables de los procesos cuales
actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la
lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de ellas tengan por lo menos
un antecedente excepto en el caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su
antecedente ser cero. En el segundo caso el procedimiento se preguntar a los
18
responsables de la ejecucin, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de

las que aparecen en la lista de actividades. Para este efecto se debe presentar la matriz
de secuencias iniciada con la actividad cero que servir para indicar solamente el punto
de partida de las dems.
Ejemplo1.- Planta de energa
Smbolo
A
B
C
D
E
F
G
Diseo de la planta
Seleccin de lugar
Seleccin de proveedores
Seleccin del personal
Preparacin del lugar
Fabricacin del generador
Preparacin de un manual
operaciones
H
I
J
Precedencia
--A
A
A
B
C
de
C
Instalar el generador
Entrenar a los operarios
Obtencin de la licencia
Secuencia
B,c,d
E
F,g
I
H
H,i
---
E,f
D,f
H,i
J
J
---
2.-Matriz de secuencia
Actividad
Secuencia
6,
1,4
--
4,2
1,3,5
19
Ejemplo 3
Smbolo
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Revele y coloque la caja
Inserte la botella de agua
Inserte los cristales
Inserte la cua
Inserte el divider (s)
Doble del vestido de
preparacin y relleno en
cajas
Inserte los tejidos finos
Inserte los yesos
Coloque la tapa
Caja
Precedencia
--A
A
A
B,c,d
E
Secuencia
B,c,d
E
E
E
F,g,h
I
E
E
F,g,h
I
I
I
J
---
4.- Matriz de secuencia
Actividad
Secuencia
T(min)
3.6
2.7
1.2
3.5
1.8
5.6
6.3
8.6
4.1
---
3.2
20
1.6 Matriz de asignacin de responsabilidades control mediante grafica de

Gantt
La matriz de asignacin de responsabilidades (raci por
las iniciales de los tipos de
responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestin de proyectos para relacionar

actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera, se logra
asegurar que cada uno de los componentes del alcance este asignado a un individuo o a
un equipo.
Matriz de asignacin de responsabilidades
Rol
Descripcin
Responsable
Responsable
Accountable
Aprobador
Consulted
Consultado
Informed
Informado
Este rol realiza el trabajo y es

responsable por su realizacin. Lo
ms habitual es que exista solo un r,
si existe ms de uno entonces el
trabajo debera ser subdividido a un
nivel ms bajo, usando para ello las
matrices rasci. Es quien debe
ejecutar las tareas.
Este rol se encarga de aprobar el
trabajo finalizado y a partir de ese
momento, se vuelve responsable por
l. Solo puede existir una por cada
tarea. Es quien debe asegurar que
se ejecutan las tareas.
Este rol posee alguna informacin o
capacidad necesaria para terminar el
trabajo. Se le informa y se le
consulta informacin (comunicacin
bidireccional).
Este rol debe ser informado sobre el
progreso y los resultados. Se le
informa y se le consulta informacin,
la comunicacin es unidireccional.
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es
necesario, que en cada actividad se asignen los 4 roles, pero si por lo menos el de
encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (reas
generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).
21
Una matriz de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables del
proyecto definidas en la estructura versus de los recursos definidos en el objetivo. No
todos los recursos tendrn necesariamente una entrada para cada actividad. Una matriz
de bajo nivel se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y niveles de
autoridad para actividades especficas.
Ejemplo:
Actividad/recurso Ricardo
Esteban
Lucia
Mariana
Investigacin
Planificacin
Desarrollo
Verificacin
de I
erro.
ACTIVIDAD
Escoja un proyecto y divdalo en partes o pasos o componentes, estime el tiempo
necesario e identifique la persona o por grupo responsable de ejecutarlo.
Conclusin de nuestros estudios universitarios
Inicio
Meta: terminar nuestra carrera
Objetivo: adquirir conocimientos bsicos de la carrera para aplicarlos en el rea
laboral, y contribuir al desarrollo del entorno.
Recursos: econmicos, equipo de cmputo, calculadora, material de papelera,
conocimientos previos, accesorios personales.
Planeacin
1.- Tareas:
Pagar la inscripcin
Ingresar al instituto
22
Cursar el semestre correspondiente
Realizar actividades extraescolares
Servicio social
Residencia
Actividades para el proceso de titulacin ( examen o tesis)
2.- Quien har la tarea: el estudiante

3.-Costo estimado: $35 000
5.-Tiempo estimado: 4 aos y medio.
Tarea
Responsable
Tiempo
Estudiante
6 meses
Estudiante
6 meses
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23
Grfica de Gantt
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en la cual la lista de
actividades ya debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal.
En el eje horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en trminos de
la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En
el eje vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su
duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje
horizontal.
Las actividades que comienzan ms temprano se localizan en la parte superior del
diagrama, y las que comienzan despus se colocan de modo progresivo, empezando por
la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la vista
lateral de una corriente que fluye de una montaa, la cual explica porque los diagramas
de Gantt tambin se conocen como diagramas en cascada. Adems, el flujo desde la
parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al
colocar el nmero o la letra de la actividad precedente inmediata a la izquierda del
extremo de la barra que representa la actividad.
Los diagramas de Gantt son herramientas prcticas muy utilizadas en la administracin de
proyectos porque no solo son econmicas y fciles de aplicar, sino que tambin presentan
gran cantidad de informacin, donde el administrador puede descubrir de inmediato
cuales actividades van adelantadas en la programacin y cuales estn atrasadas.
En general, cuanto ms grande sea el proyecto, ms difcil ser desarrollar y mantener
actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes proyectos, pueden ser
tiles para representar las diversas tareas en que se descomponen la actividad o dar una
tarea amplia del proyecto. Otra desventaja ms grave es que no indican cuales
actividades pueden retardarse o dilatarse sin que se afecte la duracin del proyecto.
24
Ejercicio 1:
Grfica de Gantt
(Tareas)
25
Ejercicio 2
Grfica de Gantt
Tareas
Das
26
Ejercicio 3:
Matriz de secuencia
Matriz de precedencia
Tarea
Secuencia
Tarea
0
1
2
3
4
1
2,3,4
3,4
4
-
0
2
3
2
1
1
2
3
4
Precedencia
1
1,2
1,2,3
T
2
3
2
1
Grfica de Gantt
Actividades
Das
27
Ejercicio 4:
Matriz de secuencia
Tarea
Secuencia
0
1
2
3
4
5
6
1
2,3
4
5
6
6
-
0
2
3
4
3
3
3
Grfica de Gantt
Ejercicio 5:
Activ.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Antecedente
0
0
1
5,7
2
3
1
6
6
4,9
8,10
8
T
4
3
2
5
3
2
4
3
2
5
2
4
Grfica de Gantt
28
Ejercicio 6:
Matriz de secuencia
Activ.
Secuencia
0
A
B
C
D
E
F
G
A
B ,c
D,f
E
E
G
G
-
0
2
1
3
3
4
2
2
Grfica de Gantt
Ejercicio 7:
Realizar la grfica de Gantt con la sig. Informacin:
Activ.
Antc.
A
B
C
D
E
F
G
0
A
A
B
C,d
G
E,f
Tiempo
Optimo
1.4
0.6
2.4
2.0
3.6
1.0
1.8
Tiempo
Tiempo
Probable Pesimista
1.9
2.8
1.0
2.0
3.0
4.0
2.5
3.2
4.0
4.6
1.5
2.5
2.2
2.8
T
2
1
3
3
4
2
2
Matriz de secuencia
Activ.
Secuencia
A
B
C
D
E
F
G
B ,c
D,f
E
E
G
G
-
2
1
3
3
4
2
2
29
Ejercicio 8:
Matriz de secuencia
Tareas
Precedencia
Tareas
Secuencia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
2
1
3
1
7
1
4,6,9
5,7
5
3
2
3
4
4
2
2
3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
3,5,7
1
4
8
9
8
9
8
5
3
2
3
4
4
2
2
3
Grfica de Gantt
30
CAPTULO 2
Presentacin de la segunda unidad
REPRESENTACIN DE PROYECTOS MEDIANTE

UNA RED
31
Realizar la representacin grfica de un proyecto que permita determinar los

tiempos de terminacin de las actividades e identificar la ruta crtica.
Aplicar la metodologa PERT para determinar la probabilidad
de
cumplimiento de la programacin de un proyecto.
2.1 Redes de actividades (elementos de unan red con nodos y flechas).

Qu es una red?
Se llama as a la representacin grfica de la matriz de antecedentes, secuencias y
tiempos, mediante ella es posible mostrar en forma clara y comprensible la relacin,
interrelacin, secuencias, etc., de las actividades a realizar.
Elementos de una red

Evento o nodo: Se llama as al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se
determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo
posible de
iniciacin o de terminacin; es necesario dibujar un pequeo crculo los que sealarn el

principio o fin de la actividad.
Flechas: Representan las actividades, las cuales indican el tiempo que se ocupar en su
realizacin. Pueden ser horizontales, verticales ascendentes, descendentes, curvas,
rectas, quebradas etc.
Ligas: En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relacin de una actividad
con otra, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha relacin; este tipo
de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos, se dibujan en forma
punteada, que tiene duracin de cero.
32
Construccin de una red

Al evento de iniciacin se le conoce como evento "i" y al de la finalizacin como evento "j",
el evento final de una actividad ser el inicial de la actividad siguiente. De un evento
pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:
Al dibujar la Red es conveniente evitar:

1) Que dos o ms actividades que inicien de un mismo evento terminen, tambin, en un
mismo evento, ejemplo:
Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de luna
"liga" o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:
2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.
Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el problema.
33
3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distintas
sin relacionarlos entre s, mediante ligas, ejemplo:
4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo:
Cuando existe alguna actividad con duracin de cero, se dibuja as:
34
Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando primero

una escala de tiempos que represente la divisin utilizada al calcular la matriz (horas, das
semanas, meses, etc.)
Es siempre conveniente dibujar la red con lpiz ya que, normalmente, se cambiarn de
lugar algunas actividades para facilitar su construccin.
Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a partir de las actividades hasta el
ltimo nodo o evento ya trazado, quedando totalmente terminada la red del proyecto el
cual tendr una duracin a tiempo estndar (te).
Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se conoce la duracin
total del mismo el cual puede ser:
1. Menor del tiempo previsto
2. Igual del tiempo previsto
3. Mayor del tiempo previsto.
2.2 Anlisis de las redes de actividades CPM PERT

Objetivo de las redes de actividades: Evaluar las posibilidades de concluir un proyecto
dentro de un cierto tiempo.
CPM (Critical Path Method): Mtodo del camino crtico es uno de los sistemas que siguen
los principios de redes, fue desarrolla en 1957 y se utilizado para planear y controlar
proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato PERT.
PERT (Programa Evaluation and Revien Tehnique): Tcnica de evaluacin y revisin de
proyectos, es una tcnica de redes desarrollada en la dcada de los 50, utilizada para
programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de
incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms importante sobre el control de
costo.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin
para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la ruta crtica de
un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto.
La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados
de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es
35
una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. El CPM por otra parte,
infiere que los tiempos de las actividades se conoces en forma determinsticas y se
pueden variar cambando el nivel de recursos utilizados.
Camino critico
El Mtodo del Camino Crtico es una parte de la fase administrativa de planeacin que se
encarga de la programacin, ejecucin y control de un proyecto que deba realizarse con
aprovechamiento ptimo de tiempo y costos destinados al mismo.
No solo se denomina Camino Crtico al sistema total, sino tambin se le llama as a la
serie de actividades, a partir de la iniciacin y hasta la terminacin del proyecto que no
tienen posibilidad de variacin en su tiempo de ejecucin, ya que si una de ellas retrasara
el proyecto total sufrir el mismo efecto. Tambin se entiende por camino crtico a la
secuencia de actividades que ocupan el mayor tiempo de ejecucin del proyecto y con lo
cual definen la duracin total del mismo.
El Mtodo del Camina Crtico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de
la administracin moderna, adems de aquellas correspondientes a la industria de
la construccin o de procesos industriales.
Algunos de los proyectos de carcter administrativo financiero o mercadotcnico que
pueden ser desarrollados mediante el Mtodo del Camino Crtico son:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado.
Instalacin y puesta en marcha de un sistema de Cmputo Electrnico.
Preparacin del presupuesto de una empresa.
Realizacin de auditorias de estados financieros.
Prevaleciendo como caractersticas de los proyectos el que:
No sean cclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano.
Se busque realizarlos con el ptimo aprovechamiento de los recursos financieros,

humanos y materiales dentro del tiempo programado.
36
La programacin de proyectos por PERT-CPM consiste en 3 fases bsicas:

Planeacin, programacin y control
La planeacin requiere desglosar el proyecto en actividades, estimar recursos,
tiempo e interrelaciones entre actividades.
La programacin requiere detallar fechas de inicio y terminacin.
El control requiere informacin sobre el estado actual y analizar posibles trueques
cuando surgen dificultades.
Herramientas de planeacin
Graficas de Gantt
Modelos de redes
Redes determinadas (CPM= mtodo de la ruda critica)
Redes probabilsticas (PERT= tcnica de evaluacin y revisin de programa)
Tambin existen otras tcnicas.
Planeacin y control de proyectos PERT-CPM
La buena administracin de proyectos a gran escala requiere planeacin, y
programacin y coordinacin de actividades.
Programas de construccin
Preparacin de propuestas y presupuestos
Programacin de computadoras
Planeacin de mantenimiento e anulacin de sistemas de cmputo.

Los mtodos PERT y CPM estn bsicamente orientados en el tiempo en el sentido que
ambos llevan a la determinacin de un programa de tiempo. Aunque los dos mtodos
fueron desarrollados casi independientemente, ambos son asombrosamente similares.
Quiz la diferencia ms importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo
para las actividades se pusieron determinantes en CPM comprenden realmente una
tcnica y las diferencias, si existe alguna, son nicamente histrica.
37
Ejercicio 1: Realizar la red medida de la siguiente lista de actividades.
Act
Sec
2,3
t = 12 da
38
Ejercicio 2
Act
Sec
3,4,5
t = 15 das
39
Ejercicio 3
Act
Sec
1,2,3
8,9
t = 13 das
40
Grficas PERT
La grfica PERT es una grfica original de redes no medidas que contienen los datos de
las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y terminan en un
evento j.
En la parte superior de la flecha se indica el nmero de identificacin, generalmente los
nmeros de eventos (i-j). En la parte inferior aparece dentro de un rectngulo la duracin
estndar (t)
de la actividad. En la mitad
superior del evento se anota el numero
progresivo, en el cuarto inferior izquierdo la ltima lectura del proyecto y en el cuarto

inferior derecho la primera lectura del proyecto.
Ejemplo:
41
Fases del PERT CPM

1. Planeacin: Se indica descomponiendo el proyecto en actividades. Las
estimaciones de tiempo para estas actividades se determinan luego y se construye
42
un diagrama de red (o de flechas) donde cada uno de sus arcos (flecha)

representan una actividad. El diagrama de flecha completo da una representacin
grfica de las interdependencias entre las actividades del proyecto. La
construccin del diagrama de flechas como una fase de planeacin, tiene la
ventaja de estudiar los diferentes trabajos en detalle, sugiriendo quiz mejoras
antes del que el proyecto realmente se ejecute. Ser ms importante su uso en el
desarrollo de un programa para el proyecto.
2. Programacin: Es construir un diagrama de tiempo que muestre los tiempos de
iniciacin y terminacin
para cada actividad, as como su relacin con otras
actividades del proyecto. Adems el proyecto debe sealar las actividades crticas
(en funcin del tiempo) que requieren atencin especial si el proyecto se debe
terminar oportunamente. Para las actividades no crticas el programa debe mostrar
los tiempos de holgura que pueden utilizarse cuando tales actividades se demoran
o cuando se debe usar eficientemente los recursos limitados.
3. Control: Incluye el uso del diagrama de flechas y la grfica de tiempo para hacer
reportes peridicos de tiempo del proceso. La red puede, por consiguiente,
actualizarse y analizarse y si es necesario, determinar un nuevo programa para la
pocin restante del proyecto.
Lo primero que hay que hacer para construir un diagrama PERT es organizar una
lista, lo ms completa posible, de todas las actividades que constituyen la obra del
proyecto. Para ello es necesario que la persona que va hacer el PERT/CPM
estudie cuidadosamente el proyecto y que se valga de las informaciones de todas
las dems personas que estn relacionadas con las mismas, tales como
ingenieros, tcnicos, fabricadores de materiales, ensambladores, maestros y
cualesquiera otros auxiliares que puedan proporcionar una informacin.
Despus de realizar un diagrama PERT, debemos enumerar los eventos. Las
manera ms correcta de hacerlo es la siguiente: se enumera cada evento saltando
de un al otro en el sentido de las flechas que representan las actividades, teniendo
cuido de no enumerar ninguno, sin que todos lo dems que lo procedan en el
diagrama hayan sido enumerados. As, antes debemos enumerar un evento,
verificaremos cuantas flechas llegan a l.
Ejercicio 1
Act
Sec
t
43
2,3
Ruta crtica: 1, 3, 5 y 6 = 12 das
Ejercicio 2
44
Act
Prec
D,E,F
Ruta crtica: A, B, F, G Y H = 13 das

Ejercicio 3.- Una empresa constructora ha elaborado un proyecto para construir una
serie de chalets.
45
Las actividades que se tienen que realizar son las siguientes:
El orden en el que deben efectuase las distintas tareas son las siguientes:
46
La actividad A es previa a todas.

Las actividades B y C son simultneas.
Las tareas D, E y F son correctivas a partir de B.
Las actividades G y H tambin son correctivas pero a partir de A.
La actividad I solo puede enunciarse cuando las tareas se han terminado. las
actividades A, B, C, D, E, F, G y H.
Las actividades J, k y L son correctivas a partir de C.
La actividad M puede enunciarse cuando las tareas han terminado.

Teniendo en cuenta lo anterior
1. Realizar la matriz de precedencia y secuencia.
2. Elaborar grafica de Gantt.
3. Realizar la red medida.
4. Realizar la red PERT.
5. Sealar el camino crtico y explicar su significado.
2.3 Clculo de la ruta crtica con holguras

47
Hillier y Liberman, en su publicacin editorial Investigacin de operaciones, ao 2001

afirman que la holgura para una actividad es la diferencia entre su tiempo de
determinacin ms lejana y su tiempo de terminacin ms cercana.
Una holgura en el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede
demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del proyecto total es decir, el
margen de tiempo disponible entre los tiempos ms prontos posibles en alcanzar su
suceso final excluyendo el tiempo de la actividad.
Las holguras proporcionan informacin sobre el tiempo de holgura disponible para las
operaciones individuales.
Por ejemplo, las holguras calculadas durante la programacin se pueden utilizar en el
ajuste de capacidades para desplazar las operaciones entre las fechas ms tempranas y
las ms tardas o para ampliar las duraciones.
Las siguientes holguras se calculan durante la programacin:
Holgura total
La holgura total es el intervalo durante el cual una operacin, que se inicia a partir de las
fechas ms tempranas, se puede desplazar hacia el futuro sin que se vean afectadas
las fechas ms tardas de las operaciones sucesoras o la fecha final extrema del grafo.
La holgura total puede ser menor que, mayor que o igual a cero (holgura total = fin ms
tardo - fin ms temprano). Si las fechas ms tempranas y ms tardas de una operacin
coinciden en el mismo da, la holgura total ser cero.
Holgura libre
La holgura libre es el intervalo durante el cual una operacin, que se inicia a partir de las
fechas ms tempranas, se puede desplazar hacia el futuro sin que se vean afectadas
las fechas ms tempranas de las operaciones sucesoras o la fecha de fin extrema del
grafo.
La holgura libre no puede ser inferior a cero ni mayor que la holgura total. El sistema
calcula primero la fecha de inicio ms temprana para todas las operaciones sucesoras y
48
resta el intervalo de la relacin de ordenacin. La fecha ms pequea menos la fecha de

inicio ms temprana de una operacin determina la holgura libre.
Frmulas:
HTij = ITij TIPi

HT= Holgura total
HLij = TIPj TIP

Dij
HL= Holgura libre

TTT = Tiempo de terminacin ms tardo.
ITij = TTTj Dij
TIP = tiempo de inicio ms prximo.
TTij = TIPi + Dij
IT = inicio ms tardo.
TT = terminacin ms prximo.
Ejercicio 1
49
Actividad
Duracin
ij
Dij
TIPi
TTij
ITij
TTTj
HTij
Hlij
(O,1)
(0,2)
0*
(1,3)
(2,3)
0*
(2,4)
(3,4)
0*
(3,5)
10
13
(3,6)
17
19
11
11
(4,5)
13
13
0*
(4,6)
11
14
19
(5,6)
13
16
13
19
0*
SEC
Ejercicio 2
ACT
50
0
1
2
3
4
5
6
1
2,3
4
5
6
6
/
0
2
3
4
3
3
3
Actividad
ij
(0,1)
(1,2)
(1,3)
(2,4)
(3,5)
(4,5)
(5,6)
Duracin
Dij
2
3
4
3
3
0
3
TIPi
0
2
2
5
6
8
9
TTij
2
5
6
8
9
8
12
ITij
0
3
2
6
6
9
9
TTTj
2
6
6
9
9
9
12
HTij
0*
1
0*
1
0*
1
0*
Hlij
0
0
0
0
0
1
0
Ejercicio 3
51
ACT
0
1
2
3
4
5
6
7
SEC
1,3
2,4
6
5
5,6,7
7
7
/
T
0
3
2
4
3
5
2
4
2.4 Probabilidad de cumplimiento de la programacin de proyecto.

52
La planificacin y programacin basadas en grafos requiere una labor previa de anlisis

que aborde los siguientes trabajos:
1. Descomposicin estructural y ordenada del proyecto en subsistemas y cada uno
de estos en las actividades que lo integran.
2. Descripcin detallada de las actividades que integran el proyecto.
3. Asignacin de cada actividad de los recursos necesarios (humanos y materiales) y
del tiempo estimado para su ejecucin.
4. Establecimiento de las dependencias secuenciales entre las distintas actividades.
La diferencia entre el mtodo PERT y CPM radica fundamentalmente en que mientras el
CPM establece los tiempos en funcin de experiencias anteriores regulares o similares, el
PERT utiliza el clculo de probabilidad para fijar el tiempo estimado.
Por ello, utiliza como modelo de distribucin de probabilidad la distribucin B, en la que si
es el tiempo ms cort (optimista) y el tiempo ms largo (pesimista) y el del valor ms
probable, puede establecerse que:
:( ) =
+4 +
Se define una nueva variable aleatoria n de la siguiente manera:
+ +
Donde las n variables aleatorias representan las duraciones de las n actividades, que
conforman el camino crtico. As pues, n es la variable aleatoria que mide la duracin del
proyecto.
Al aplicar el teorema central del lmite del clculo de probabilidades, y siempre que el
nmero de actividades del camino crtico lo suficiente elevado, la variable aleatoria n mide
la duracin del proyecto sigue una distribucin normal, cuya medida y varianza de las
53
duraciones de la diferentes actividades que constituyen el camino crtico ( = D; y

).
Esta consideracin permite calcular la probabilidad de terminacin del proyecto en un

plazo no superior a T unidades de tiempo.
Ahora, es posible estimar la probabilidad de que un nodo, en la red suceda en un tiempo
programado especfico con anterioridad.
Como las duraciones de las actividades que un nodo de inicio al nodo, con variables
aleatorias, tambin tiene que ser una variable aleatoria. Suponiendo que todas las
actividades en la red sean estadsticamente independientes, se puede determinar la
media y la varianza.
Si solo hay una ruta desde el nodo de inicio hasta el nodo, la media es la suma de las
actividades esperadas para las actividades de lo largo de esa ruta y la varianza de las
mismas actividades.
Objetivo del PERT: Encontrar el tiempo medio de la desviacin estndar de la ruta
crtica.
+ ++
El PERT da una distribucin de probabilidad para el proyecto, esta es una distribucin

normal, con una media y una desviacin estndar.
Para determinar la probabilidad de terminar un proyecto deber utilizarse la tabla de
distribucin normal con la siguiente frmula:
X = fecha de terminacin deseado del proyecto
= Tiempo promedio esperado para el termino del proyecto

54
= Desviacin estndar
P = Tiempo psimo
O = Tiempo optimo
Ejercicio 1
Determinar la probabilidad del siguiente proyecto:

a)
P (T 27)
b) P ( 28 T 32)
c) P ( 31 T 34)
Realizar la red medida, calcular los tiempos mximos y mnimos y describir el camino
crtico.
Act
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Sec
1
2
3,5
4,8
7
6
7
9,10
6
11
11
/
O
/
1
2
2
3
1
2
2
2
3
2
3
m
/
3
4
2
3
5
3
6
4
5
5
3
p
/
5
6
2
3
8
6
9
6
9
8
3
t
0
3
4
2
3
4.8 5
2.6 3
5.6 6
4
5.3 5
2
3
/
0.66
0.66
0
0
1.66
0.66
1.16
0.66
1
1
0
Red medida
55
a) P (T 27)
=
T = 30 das
= 2.53
27 30
= 1.18
2.53
P = 0.1190 = 11.90%
La probabilidad de terminar el proyecto en un lapso de 27 das es de 11.90%.
56
b) P (28 T 32)
=
=
28 30
= 0.79
2.53
.
= 0.79
P = 0.2148 P = .7852
=.
La probabilidad de terminar el proyecto entre 28 y 32 es de 57.04%
c) P ( 31 T 34)
=
=
31 30
= 0.39
2.53
34 30
= 1.58
2.53
P = 0.6517 P = 0.9429
=.
La probabilidad de terminar el proyecto entre 31 y 34 das es de 29.12%
Ejercicio 2
57
Considerando las siguientes actividades

a) Realizar la red medida con tiempos mnimos y mximos
b) Indicar ruta critica
c) P (T 22)
Act
0
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Sec
A,B
D
C,I
D,F
E
/
H,G,K
J
/
/
/
J
O
0
1
3
2
2
4
1
2.5
1
4
1.5
1
m
/
3
4.5
3
4
7
1.5
3.5
2
5
3
3
p
/
5
9
4
6
16
5
7.5
3
6
4.5
5
t
/
3
5
3
4
8
2
3.75 4
2
5
3
3
/
0.67
1
0.33
0.67
2
0.67
0.83
0.33
0.33
0.5
0.67
Camino crtico B,C,D,E = 20 das

58
P (T 22)
= 2.53
22 22
= 0.500
2.89
P = 50 %
La probabilidad de que el proyecto termine en 22 das es de 50%.
Ejercicio 3
a) Red medida con tiempos mximos y mnimos
b) Ruta crtica
c) P (T 13)
P(12 T18)
P(T 20)
59
CAPTULO 3
Presentacin de la tercera unidad
OPTIMIZACIN DE REDES DE ACTIVIDADES
60
Conocer y aplicar los mtodos de reduccin por ciclos y SAM para la

optimizacin de los recursos de la red de actividades.
Organizar y asignar los recursos disponibles de la empresa a un proyecto

mediante el mtodo de balanceo.
Desarrollar la habilidad de toma de decisin a partir de alternativas de
solucin.
Objetivos:
3.1 Conceptos, relaciones, mtodos, tiempo-costo y siemens (sam)

Red: Se llama red a la representacin grfica de la matriz de antecedentes, secuencias y
tiempos, mediante ellas es posible mostrar en forma clara y comprensible, la relacin,
interrelacin, secuencias, etc. De las actividades a realizar.
Optimizar: Es buscar la mejor manera de realizar una actividad.
Optimizacin de redes: Es buscar la mejor manera (solucin) para realizar un

proyecto, en menor tiempo y en un menor costo.
Relaciones tiempos- costos

En las dimensiones de la administracin del ciclo de vida, existen variabilidades en las
diversas medidas de entradas y salida (de recursos) y el hecho de que las diferentes
medidas puedan ser ms apropiadas en una etapa del ciclo de vida que en otras sugiere
que la administracin de proyectos se debe enfocar sobre ciertas dimensiones del
proyecto genricas y crticas. Las mejores dimensiones generalmente se obtendrn de las
personas que supervisaran el trabajo o quien lo haya tenido tal experiencia. Estas
dimensiones son tiempo, costo y realizacin.
Costos: Se refiere a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las etapas del
proyecto. Uno debera evaluar estimar de vez en cuando los trminos en erogaciones
parciales y algunas veces en trminos de las expediciones acumuladas totales o en otro
caso en ambas.
61
La determinacin de los costos puede hacerse conforme a dos criterios. Histricos y pre
calculados. Los primeros representan el valor de los costos segn la experiencia pasada y
los segundos los calculados en el presupuesto, es decir antes de la ejecucin de las
actividades, los costos pre calculados pueden ser estimados o estndares.
En el caso de presupuesto por programas, en el proyecto de presupuesto, se presentan
los costos pres calculados, a base de estimaciones y en la contabilidad fiscal, los costos
histricos. Esto a su vez, sirven para estimar costos pre calculados del periodo siguiente.
En general el mtodo de presupuesto por programas lo que se determinan son os costos
directos o primos de las actividades o trabajos, se incluye el valor de la mano de obra
directa y el valor dl material directo. Esto significa que los costos se identifican en cada
resultado que se est alcanzando, sin considerar el material, la mano de obra, ni los
gastos indirectos.
Con respecto a los distintos conceptos de costos que se aplica en la tcnica de
presupuesto por programas, cabe distinguir lo siguiente:
a) Costo total del programa, que incluye el total de los bienes y servicios utilizados en
todas las actividades que comprende el programa.
b) El costo unitario de las metas que incluye el valor de cada producto.
c) El costo de cada actividad que es el valor de los bienes y servicios insumidos en
cada actividad.
d) El costo unitario de cada actividad que incluye cada actividad que incluye el valor
de cada unidad de trabajo o resultado.
e) El costo de los insumos que comprende el valor de cada material directo que se
asigna al cumplimiento de una actividad, proyecto o programa; o el valor de la
mano de obra directa utilizada en cada una de ellas. Este costo de los insumos es
dado por la clasificacin segn el objeto del gasto.
Este presupuesto de operacin se establecer metas ms flexibles de costo en relacin al

calendario de trabajo que figura en el trabajo asignado.
62
Existen tres tipos de costos:

Costo directo: se llama directo de una actividad a la suma de los valores de los insumos
que se necesitan para realizarla tales como la mano de obra, materiales, equipos,
transporte, etc.
Costos indirectos: son los gastos que deben atenderse para la ejecucin de un proyecto
que no tiene vinculacin directa con la realizacin de cada actividad, si no que sirven de
soporte a todas ellas, son gastos tpicos los de direccin y supervisin.
Costos circunstanciales: corresponde a un costo que puede aparecer como
consecuencia de que el proyecto no se termine en el plazo fijado, la expresin mas clara y
simple de este costo son las multas.
El tiempo : Se refiere al termino del progreso del programa que se ha establecido;
basado en las especificaciones del trabajo y en unas consideraciones de los recursos a
ser empleados al llevar a cabo el trabajo. Aqu se responden cuestiones como Est
siguiendo el proyecto del programa? Cuantos das debe tomar?
Cabe mencionar que el costo y el tiempo estn internamente relacionados ya que el costo
del tiempo y el tiempo depende del costo.
Siemens (SAM)
Es considerada muy til en la reduccin de la duracin de un proyecto. A pesar de no
garantizar una solucin ptima, da en general soluciones buenas sobre todo si la red es
muy compleja.
El mtodo reduce siempre la actividad con el costo de reduccin marginal efectivo menor,
que es un tipo de prorrates del costo unitario de acortamiento, entre las rutas que se
benefician al reducir una actividad.
Pasos para el siemens (SAM)
1.- Construya una red de actividades del proyecto con tiempos normales.
2.- Determine todas las posibles rutas de la red, as como los tiempos de ejecucin de
cada una de ellas. Note que la ruta ms larga es el camino crtico.
63
3.- Determine cuando debe acotarse cada ruta para cumplir con la restriccin anterior.
La cantidad que se deba acortar una ruta es igual al tiempo de duracin del proyecto.
Algunas rutas no debern acortarse.
4.- Determine el costo de reduccin marginal efectivo para cada actividad.
5.- La cantidad que una actividad se acortara se asignara de acuerdo al siguiente
procedimiento: asigne tanto tiempo como sea posible a la actividad.
Mtodo de reduccin por ciclos

Objetivos:
Es encontrar la duracin ptima el proyecto, as como tambin encontrar la
duracin mnima posible al mejor costo.
La duracin optima del proyecto, ocurre cuando el costo total del proyecto es
mnimo.
En este mtodo es conveniente usar una tabla para proceder a hacer reducciones de
manera sistemtica, considerando todos los factores involucrados, el contenido se refiere
al orden de los intentos de reduccin de la red:
El ciclo, el cual se refiere al orden de los intentos de reduccin de la red.
Las actividades relevantes, donde se enlistan aquellas actividades que al reducirse
acortaran la duracin del proyecto.
Las holguras afectadas, en donde se enlistan aquellas actividades que al reducirse
las actividades relevantes.
La
reduccin a efectuar, donde se describen cuanto se reducirn las
seleccionadas.
La nueva duracin, la cual se refiere a la nueva duracin del proyecto una vez
efectuada la reduccin del ciclo actual.
Costos pendientes
Los costos de cada actividad realizada en tiempos estndar y en tiempos ptimos son
proporcionados por las personas responsables de la ejecucin de acuerdo con los
presupuestos preparados para ellas. Esos costos se anotan en la matriz de informacin.
Estos gastos deben ser erogados aun cuando no se lleve a cabo el proyecto por lo que se
64
basa en la ejecucin del mismo se efecta en el menor tiempo posible para que el
incremento, por este concepto, a los gastos del proyecto sea menor.
Los presupuestos contiene el costo normal $N para las actividades a tiempo estndar y el
costo limite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo ptimo.
La red comprimida nos indicar que actividades son las que se optimizan en tiempo. En
todo caso este costo es el mximo posible. Con los costos anteriores y los intervalos de
tiempos ya conocidos se determinan las actividades. Se llama pendiente a la relacin que
existe en el incremento del costo y la comprensin del tiempo. La pendiente se expresa
que por medio de un quebrado o solamente por el costo cuando el tiempo es igual a la
unidad. Para determinar el numerador de esta relacin se resta el costo normal al costo
lmite y el denominador se resta el tiempo optimo del tiempo estndar.
m=
Ejercicio 1
Una actividad tiene un costo de $800 y costo normal de $600 si hace a un tiempo de 3
das Cul es la pendiente que ejecuta en un tiempo ptimo de 1 da?.
m=
=100
65
Ejercicio 2
Si el costo lmite es de $800 y el costo normal $600 por un tiempo de 2 Cul es la
pendiente si se ejecuta la actividad en un tiempo ptimo de 1?
Ejercicio 3
Si L=800 y N=300 en un t=3 Cul es la pendiente de la actividad si se ejecuta en un
tiempo ptimo de 1?
66
Ejercicio 4
Realice la comprensin a un costo total mnimo de las siguientes actividades, el costo l fijo
es de $50 x da.
Act
0
1
2
3
4
5
6
Sec.
1,2
3
4,5
4
6
-
1) Calcular pendientes
t
0
3
2
5
4
1
3
ptimo
1
1
2
2
1
2
m = $L-$N/t-0
$M
100
250
300
400
100
400
$1550
$L
300
400
900
500
100
500
m
100
150
200
50
0
100
m1=300-100 =200/2=100
3-1
2) Realizar red medida a tiempo estndar
3) Sacar el costo total del proyecto a tiempo estndar

CT= $N+ costo fijo+ costo por actividad
Costo fijo=$Cf/da x tiempo de duracin del proyecto
Costo x actividad= costo por comprensin.
CT=1150 + (50 X 12) + 0
CT=$2150.00
Red con un tiempo estndar, el costo es de $2150.00
67
4) Sacar el maximn) (Suma de los tiempos ptimos)

1, 3, 4= 5
2, 4=3
2, 5, 6= 4
maximn
5) Elaborar una segunda red medida con el maximn
CT=1550 + (50 X 5) + 1000

CT=$2800
6) Realizar una red intermedia
12 + 5=
= 8.5 = 9
CT=1550 + (50 X 9) + 200=$2200
68
7) Realizar una 4a red: sumando la red de maximn y la intermedia
= 7 das
CT=1550 + (50 X 7) + 500=

CT= $2400
La solucin es la red intermedia (9 das) con un costo total de $2200.00
Ejercicio 5
Realizar la comprensin para obtener un costo total mnimo; el costo fijo es de $60 por
da.
Act.
0
A
B
C
D
E
Sec.
A
B,C
E
D
E
-
t
3
4
5
1
4
o
2
2
2
1
2
$1640
1) Calcular pendientes m = $L-$N/t-0
$N
180
240
800
200
220
$L
230
360
950
200
350
m
50
60
50
0
65
m1=230-180 =50/1=50
3-2
69
2) Realizar la red medida a tiempo estndar
3) Obtener el costo total del proyecto a tiempo estndar

CT=$1640 + (60 X 13) + 0
CT=$2420.00 por terminar el proyecto en 13 das.
4) Sacar el maximn (suma de los tiempos ptimos)

A, B, E=2+2+2+2=6
A, C, D, E=2+2+1+2=7
5) Red medida con maximn
CT=$1640 + (60 X 7) +390

CT=$2450
70
6) Realizar la red intermedia

Tiempo estndar + tiempo ptimo
2
CT=$1640 + (60 X 10) +150=$2390

7) Elaborar 4a red
= = 8.5 = 9
CT=$1640 + $540+$215= $ 2395

Solucin: Conviene terminar el proyecto en 10 das ya que el costo es mnimo
71
Ejercicio 6
Determine el costo y el tiempo ptimo para el siguiente proyecto. Costo fijo $800 por da.
Act
A
B
C
D
E
F
G
Sec.
A
C
B,D,E
C
t
2
5
4
1
3
6
8
o
1
3
3
1
2
4
4
$N
500
900
800
400
1200
700
600
$L
800
1300
1000
400
1800
900
1200
m
300
200
200
0
600
100
150
$5100
2) Realizar la red medida a tiempo normal
3) Obtener el costo total del proyecto a tiempo normal

4) Sacar el maximn
5) Elaborar una segunda red con el maximn
Ejercicio 7
Determine el costo y tiempos ptimos para el siguiente proyecto. Costo fijo $800 por da.
Act.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Sec.
A
A
C
C,D
B,D
E
FG
G
G
K
t
5
5
5
3
5
8
10
10
3
7
5
2
o
2
3
4
2
5
5
6
7
3
4
4
2
$N
1000
600
3000
1100
800
3400
2000
2100
1000
1700
1350
100
$19050
$L
1900
800
3500
1250
800
4000
3000
2700
1000
2000
1500
1000
m
300
100
500
150
0
200
250
200
0
100
150
0
Act.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Sec.
C,D
D
E,F
F,G
H
I
I,J,K
L
-
72
Ejercicio 8
Act.
0
A
B
C
D
E
F
G
Sec.
A
BC
D
D
FGE
G
G
-
t
7
3
4
5
2
4
5
o
6
2
3
4
1
2
4
$N
7000
5000
9000
3000
2000
4000
5000
$35000
$L
8000
7000
10200
4500
3000
7000
8000
m
1000
2000
1200
1500
1000
1500
3000
3.2 Organizacin, asignacin y balanceo de los recursos

Recursos: Es todo aquel elemento que se usa pero no se consume. Ejemplo: equipos,
personas, maquinas, instalaciones fsicas, etc.
Los recursos tienen asociados un costo por unidad cuando se tienen definida la red de
actividades del proyecto y el tiempo de duracin del proyecto, se debe analizar la
utilizacin de los recursos por que en actividades paralelas podra haber sobre asignacin
de recursos.
Asignacin de recursos (mtodo de SHAFFER)
Es un mtodo que consiste en la modificacin de la secuencia de las actividades en forma
tal que se respeten las disponibilidades de recursos que se minimizan los posibles
incrementos en duracin de proyecto en el plano original.
Se analizan las actividades que no estn en la ruta crtica, para poder aprovechar sus
holguras es decir, poder ejecutar estas actividades en sus fechas ms tardas.
Para aplicar el mtodo se requiere:
1. El diagrama de red del proyecto
2. La duracin estimada
3. La cantidad de los recursos en las actividades
73
4. El nivel mximo de cada recurso
5. Utilizar el diagrama de Gantt para ir observando los ajustes que a travs del
tiempo se aplican a las actividades.
Ejercicio 1 Asignacin de recursos

Suponga que se tiene un proyecto que presenta las siguientes precedencias en sus
actividades, as como duracin y necesidad de recursos por da.
RECURSOS/DA
ACTIVIDAD
PREDCEDENCIA
DURACION
R1
R2
C,D
CANTIDAD DISPONIBLE DE LA EMPRESA
1.- Red con sus tiempos de inicio ms prximos y tiempos de terminacin ms tarda
74
2. Programacin de las actividades en la grfica de Gantt anexar la relacin de los

recursos
Observar donde existen conflictos de acuerdo a la disponibilidad
3. Ajuste de la actividad A y C sin alterar la secuencia de la actividades y ruta crtica.

Aprovechar las holguras.
75
Observar si existen conflictos
5. Ajuste de la actividad E aprovechando su holgura
Ya no hay conflictos, no es necesario contratar recursos extras

6.-Red sin conflictos
76
Ejercicio 2
Suponga que se tiene un proyecto que presenta las siguientes actividades, as como su
secuencia, duracin y necesidades de los recursos por da. La disponibilidad es 3
mquinas y 4 manos de obra por da.
Act.
0
1
2
3
4
5
6
Sec.
1,2
3
4,5
4
6
-
t
3
2
5
4
1
3
Maq.
1
1
0
3
2
2
m.o.
1
1
2
1
3
2
Relacin
2/1
1/1
0/2
3/1
2/3
2/2
Limitacin de los recursos

Se presenta cuando se tiene que hacer o realizar dos o ms actividades con la misma
maquinaria o el mismo personal ya sea necesario determinar cul es el primero.
Procedimiento:
1.-Realizar una red medida a tiempo estndar sin limitaciones.
2.- Se analiza sobre la red medida que actividades con limitaciones deben hacerse
primero y cuales despus para esto se considera lo siguiente:
a) Realizar primero aquellas actividades con mayor tiempo estndar sin alterar las
precedencias.
b) Si hay empates elegir cualquiera.
c) Teniendo las actividades modificadas se dibuja la red con los cambios.
d) Determinar el maximn con la red modificada y trazar esta red con su tiempo
ptimo calcular los costos.
77
e) Realizar una red intermedia y calcular su costo en caso de que el costo se eleve
en esta red, realizar las interacciones pertinentes.
El objetivo es hacer estudios de optimizacin en los tiempos y los costos.
Ejercicio 1
Suponga que se tiene el siguiente proyecto con sus actividades y limitaciones.
Act.
Sec.
$N
$L
2,3
200
500
300
4,6
100
100
150
450
150
100
300
200
200
300
50
400
600
200
200
200
1350
El coso fijo $100/da
Limitaciones
a) Las actividades 2 y 6 se realizan con el mismo tiempo.
b) Las actividades 4 y 5 se realizan con la misma mquina.
78
1) Red medida con tiempo estndar
Observar si existen conflictos: No existe conflicto ya que la actividad 2 realiza antes que la
6 al igual que la actividad 4 se realiza antes de la 5.
CT=1350 + (100X12)+0=$2550
2) Sacar el maximn
1, 2, 6=1+1+1=3
1, 2, 4, 5,7=1+1+2+2+2=8
1,3=1+1=2
3) Red medida con maximn
79
CT=1350 + (8X100)+600=$2750
4) Realizar red intermedia
=10
CT=1350 + (10X100)+100=$2450
5) Realizar una cuarta red
=9
CT=1350 + (9X100)+300=$2550
Conclusin: Conviene realizar el proyecto en 10 das ya que el costo total es menor
$2450.
80
Ejercicio 2
Realizar la optimizacin de tiempos y costos
Act.
0
1
2
3
4
5
6
7
Sec.
1
2
3,4,7
4
5,6
7
7
-
t
0
4
5
1
3
2
2
2
o
0
3
2
1
1
1
1
1
$N
1400
1500
600
1300
500
800
600
$L
2000
2000
600
2000
800
1200
1000
m
600
166.66
0
350
300
400
400
81
CAPTULO 4
Presentacin de la CUARTA unidad
CONTROL DEL PROYECTO
82
Realizar actividades de control del proyecto, utilizando grficas de avance y

rendimiento.
Elaborar los informes de evaluacin y realimentacin del proyecto.
4.1 Mtodos de control (grfica de avance y grfica de rendimiento)

Grficas de control
En el control del proyecto es necesario determinar con precisin tanto el avance de cada
una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de
control es el uso de graficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las
actividades, para esto se usaran dos clases de graficas:
La grafica de avance.
La grafica de rendimiento.
La grfica de avance
La grafica de avance contiene, adems de la red, una franja en la parte inferior que
muestra el porcentaje de avance programado, el porcentaje real y la eficiencia lograda en
cada unidad de tiempo.
Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programacin
para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.
Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos as;
a) Se divide el porcentaje total del avance (1.00) entre el nmero de das-actividades
que tiene el proyecto, este nmero es la suma de la columna e de la matriz de
informacin. (66)
F (D-d) =
= 0.0151
Naturalmente, si la unidad de tiempo no representa das si no horas, la unidad de

avance ser H-a (horas actividad).
83
b) Se cuentan las unidades de avance (D-a) que aparecen en la red de cada da

programado. En cada uno de los cuatro primeros das encontrados 3 actividades;
en el quinto y sexto hay 4 actividades; del sptimo al dcimo encontramos 3
actividades, etc.
c) Se acumulan las unidades de avance en cada da transcurrido.
d) Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance
calculado en el inciso a.
De esta manera y para nuestro ejemplo base, se tienen los siguientes resultados.
1
DIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
AVANCE PROGRAMADO POR DIA

2
3
ACTIVIDADES POR
ACTIVIDADES
DIA
ACUMULADAS
3
3
3
3
4
4
3
3
3
3
4
4
4
4
4
3
3
2
2
2
2
3
6
9
12
16
20
23
26
29
32
36
40
44
48
52
55
58
60
62
64
66
4
AVANCE
PROGRAMADO
POR DIA
.0455
.0910
.1365
.1820
.2426
.3032
.3487
.3942
.4397
.4852
.5458
.6064
.6670
.7276
.7882
.8337
.8792
.9094
.9396
.9698
1.000
Las cantidades que aparecen en la columna 4 de esta tabla se anotan en el rengln de

avance programado de la red de avance, es suficiente indicar dos decimales.
Si se desea mayor precisin en el dibujo y el tamao de la grfica lo permite, puede
hacerse divisiones en los tramos diarios para mostrar el avance de uno en uno por ciento.
84
Ntese que las escalas son diferentes en los tramos que contienen cantidades desiguales
de (D-d).
Con lo anterior queda lista la grfica de avance para recibir la informacin.
Grfica de rendimiento
La grfica de rendimiento que nos va a servir para observar el ritmo o la velocidad de
trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso
del tiempo.
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en las abscisas los das de
duracin del proyecto ms la tolerancia calculada.
En la grfica se seala la meta final que se encuentra sobre el rengln del 100% de
eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.
PROYECTO
a
100
80
%60
40
20
0
DIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Ahora ya podemos calcular el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en

las grficas anteriores. El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por
cada una de las actividades componentes.
85
En la siguiente tabla aparecen los informes diarios de avance real en cada actividad.
DIA
1
10
11
12
A
1
12
18
1
12
18
1
12
18
2
3
13
14
19
20
4
9
15
21
4
9
15
21
% AVANCE
0.33
0.33
0.33
0.67
0.67
0.67
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
0.00
0.20
0.10
0.15
0.00
0.40
0.20
0.30
4
9
15
21
4
9
15
16
21
9
16
21
5
10
16
23
5
10
16
23
5
11
0.50
0.60
0.80
0.50
1.00
0.80
1.00
0.00
0.67
1.00
0.10
1.00
0.20
0.50
0.20
0.00
0.40
1.00
0.30
0.33
0.60
0.10
86
16
23
5
11
16
23
5
11
16
17
22
23
11
17
22
6
11
22
6
11
22
6
11
22
6
11
7
11
7
8
11
13
14
15
16
17
18
19
20
21
0.55
0.50
0.80
0.20
0.80
0.85
1.00
0.30
1.00
0.00
0.00
1.00
0.40
1.00
0.25
0.25
0.50
0.50
0.50
0.60
0.75
0.75
0.70
1.00
1.00
0.80
0.50
0.90
1.00
1.00
1.00
Esta informacin se procesa en el cuadro de avance del proyecto que se muestra a

continuacin:
10
11
12
13
Da
1/e
Das
transcurridos
Porcentaje
programado
Porcentaje
real
fa
Avance
de la a
Porcentaje
acumulado
Avance
del
proyecto
Avance
programado
E(P)
87
Las columnas de este cuadro se llenan como sigue:

A. En el momento de recibir la informacin del avance real:
1. Se anota el da de la informacin.
2. Se expresan los nmeros de las actividades informadas. Se anotara en primer
lugar una T para indicar las actividades terminadas con anterioridad.
7. Se anotan los porcentajes, en tanto por uno, del trabajo realizado hasta el da de la
informacin, para cada una de las actividades programadas en el da indicado.
10. Se anota el total acumulado de las actividades terminadas con anterioridad.
B. Despus de hacer la anotacin anterior, se calculan las siguientes columnas.
3. Indicar los das programados de ejecucin para cada actividad informada
de
acuerdo con la columna e de la matriz de informacin.

4. Se determinan los recprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen de
trabajo o carga que corresponde a cada da. Por ejemplo si una actividad debe
hacerse en 3 das, a cada da le corresponde 1/3 de trabajo, sea en decimales 0.33.
El reciproco se obtiene dividiendo la unidad entre el nmero de das programados y
expresando este resultado en decimales.
5. Se sealan los das transcurridos en cada actividad de acuerdo con el programa, y
no con los das transcurridos en el avance. Verificar que estas cantidades no sean
mayores que las indicadas en la columna 3 de este mismo cuadro, puesto que no es
posible programar ms del 100% de trabajo de una actividad.
6. Se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obtener el porcentaje de
trabajo que debe cumplirse conforme al programado, para cada actividad, al da de la
informacin. Esto corresponde a la carga diaria de trabajo por los das transcurridos
en la actividad informada.
8. Se calcula el factor de avance total por actividad (fa) multiplicando el factor de la
unidad de avance (D-d) por el nmero de das programados en la columna 3 de este
cuadro. Esta columna indica el avance del proyecto con el trabajo realizado en su
totalidad de la actividad indicada.
88
3 4
Das
Porcentaje Porcentaje
transcurridos programado
real
1 3 0.33
12 3 0.33
18 3 0.33
1/e
1
1
1
0.33
0.33
0.33
0.33
0.33
0.33
9
fa
0.0455
0.0455
0.0455
10
Avance Porcentaje
de la acumulado
0.0152
0.0152
0.0152
11
12
13
Avance
del
proyecto
Avance
program
ado
E(P)
0.0456
0.0455
1.00
9. Se ajusta el porcentaje anterior de avance en el proyecto con el porcentaje real de

la actividad. Para esto se multiplica el porcentaje de actividad de la columna 7, por el
porcentaje de la columna 8.
11. Como el avance del proyecto es la suma de los avances parciales logrados por las
actividades, se suman las cantidades que aparecen en la columna 9 correspondientes
a las actividades en operacin y el total acumulado en la columna 10 por las
actividades ya terminadas. Esta suma representa el avance real del proyecto al da de
la informacin.
12. Ahora se consulta la escala de avance programado en la grfica de avance para
conocer el porcentaje que corresponde al da de la informacin. Una vez encontrado,
se indicara en esta columna.
13. El porcentaje de rendimiento, productividad, velocidad o eficiencia del proyecto es
igual a la cantidad de avance logrado, dividida entre el porcentaje de avance
programado. En esta columna se anota el resultado de dividir las cantidades que
aparecen en la columna 11 entre las cantidades de la columna 12.
Los resultados de estos clculos servirn para hacer las anotaciones en las 2 graficas:
la de avance y la de rendimiento.
89
Ejercicio 1
Realizar la grfica de avance del siguiente proyecto:
ACT.
0
1
2
3
4
5
6
SEC.
1,2
3
4,5
4
6
-
t
0
3
2
5
4
1
3
Grfica de avance
Tabla 1: Tabla de avance programado por da.

DIA
ACT. POR DIA
ACT. ACUMULADA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
2
2
2
2
2
2
1
1
1
2
4
6
8
10
12
13
14
15
AVANCE
PROGRAMADO
POR DIA
2X0.067= 0.134
4X0.067= 0.268
6X0.067= 0.402
8X0.067= 0.536
10X0.067= 0.67
12X0.067= 0.804
13X0.067= 0.871
14X0.067= 0.938
15X0.067= 1.005
90
Factor=
Factor=
= 0.067
Tabla 2:
DIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
ACT.
1
2
1
2
3
5
3
6
3
6
3
6
3
4
4
% AVANCE
0.5
0.5
1
1
.20
1
.4
.33
.6
.66
.8
.99
1
.5
1
Grfica de rendimiento
91
Ejercicio 2
Realizar la grfica de avance y rendimiento del siguiente proyecto:
ACT.
0
1
2
3
4
5
6
7
SEC.
1
2
3,4,7
4
5,6
7
7
-
t
0
4
5
1
3
2
2
2
4.2 Cierre del proyecto (informe y retroalimentacin)

El cierre de un proyecto es la culminacin del proceso proyectual y el momento de
hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte como de bien o mal que se ha
terminado, y en especial, se han alcanzado los objetivos previstos.
Un proyecto finaliza cuando:
Desde el punto de vista tcnico, que todas las actividades hayan finalizado por
completo, o por el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlas a
cabo.
Desde el punto de vista administrativo, que no van a presentarse costos
adicionales y de que han facturado todas las cantidades el cliente
(independientemente de que an no se hayan cobrado).
El cierre provoca obligatoriamente la facturacin y las reuniones de evaluacin; donde se
examinara cual ha sido el transcurso en fase del proyecto, cual es el margen obtenido de
beneficios y se extraern conclusiones de ello.
Informe de cierre de proyecto.
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el
proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa, contiene la
92
informacin de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos, en caso negativo

tambin incluye un anlisis de las razones de ello.
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades:
Detectar errores sistemticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas.
Analizar la tendencia histrica de los proyectos gestionados por cada responsable.
Analizar la tendencia histrica de los proyectos contratados en cada cliente.
Establecer nuevas tendencias para abordar mercados clsicos o emergentes.
La documentacin de cierre se compone por.
Balance de inseguros y gastos.
Informes de situaciones finales.
Lista de documentacin generada.
Lista de productos generados.
Otras, en funcin de la empresa y del proyecto concreto.
Retroalimentacin
La experiencia y el saber hacer de la empresa deben prevalecer, sobre la dinmica de ida
y venida de los trabajadores. La experiencia obtenida en la realizacin de un proyecto no
se haba perdido si se conservan documentados.
Diseos hardware y software del sistema.
Cdigo y fuente.
Documentacin especifica del proyecto.
Debe orientarse a:
Proporcionar la conservacin de la documentacin generada por los proyectos y
difusin de su experiencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros
proyectos.
Propiciar la conservacin de los productos o servicios generadas u obtenidas en
los proyectos a los empleados para que pueda aplicarlo en otros proyectos.
Asegurar su custodia, evitando fluctuaciones a la competencia.
Es necesario conservar y custodiar siempre:
93
Documentacin interna del proyecto.

Documentacin generada dentro del mbito del proyecto.
Documentacin obtenida de terceros.
Descripcin detallada de los resultados obtenidos.
Bibliografa.
1.-Taha. Investigacin de operaciones. Alfaomega
2.- Montao Agustn. Iniciacin al mtodo del camino crtico. Trillas
3.-Klastorin Ted. Administracin de proyectos. Alfaomega
4.- Gray Clifford F; Larson Erik W. Administracin de proyectos. Mc. Graw-Hill
94

Administracion de Proyectos

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INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR

DE SAN ANDRES TUXTLA

ANTOLOGA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

ING. MARTA GABRIELA LIMN OROZCO

CARRERA: INGENIERA INDUSTRIAL

SAN ANDRES TUXTLA, VER; A DICIEMBRE 2012

proyectos como una herramienta cuantitativa en la toma de decisiones efectiva. Es

Conocer las caractersticas del proceso administrativo.

Conocer los conceptos principales de costos y presupuesto.

Habilidades para el dibujo de diagramas.

Manejo de paquetes computacionales.

Destrezas lingsticas para una comunicacin oral y escrita.

Conocimiento de una segunda lengua.

Presentacin de la primera unidad

Competencia especfica (Objetivo Educacional):

Identificar los elementos que integran un proyecto en el mbito profesional.

Identificar y relacionar correctamente las fases de la administracin de

Planear y organizar las actividades de un proyecto para el diseo de la

Conocer y disear grficas de Gantt para programar las actividades de un

Antecedentes de la administracin de proyectos

2.- El inicio de la especializacin se produce cuando

forma ha existido durante miles de aos.

los agricultores aprendieron a cosechar ms alimento

Algunos ejemplos son las

que el que ellos mismos necesitaron, y cambiaban su

edificios de los griegos y los romanos, las

comida con otros hombres que eran capaces de

guerras y construccin de imperios.

pasar todo su tiempo en la fabricacin de cosas tiles.

3.- Al aumentar la especializacin, en lugar

5.- Henry Gantt estudio un detalle el

etc. Los hombres comenzaron a comprar los

orden de las operaciones en el trabajo.

de trabajadores expertos en esas artes.

Se centr en la construccin de barcos

4.- A finales del siglo 19, Frederick Taylor aplic

razonamiento cientfico a tareas realizadas en aceras

duracin de todas las tareas en un

como el levantamiento y movimiento de partes mostrando

que el trabajo puede ser analizando y mejorando

6.- En 1957 la corporacin DuPont invento el modelo

7.- Durante la segunda guerra mundial

8.- La institucin de ingenieros civiles

acercamiento sistemtico para la

optimizadas para producir materiales de

guerra ms rpido y mejor.

administracin de proyectos. La fabricacin

comenzaron a ver la ventaja de organizar el

12.- Durante la dcada de 1980 la de 1990

trabajo a travs de proyectos y de hacer

muchas compaas de software ofrecieron

uso de estas tcnicas para poder crecer y

herramientas cada vez ms poderosas y

afrontar los cambios.

fciles para planificar y controlar los costos y

11.- A mediados de los aos 80 el PMI

13.- En los aos de 1990, el inters en la

(Association For Project Management fundado

administracin de proyectos se elev debido a

en 1972 con base en Inglaterra) generaron

una convergencia de varios factores. Entre ellos

programas para probar si la gente cumpla

se destaca el desarrollo de software que facilit