QU ES LA METODOLOGA DE SISTEMAS BLANDOS?

EXPLICACIN
La Metodologa de sistemas blandos (SSM por sus siglas en ingls) de Peter Checkland es una
tcnicacualitativa que se puede utilizar para aplicar los sistemas estructurados a las situaciones
asistmicas. Esuna manera de ocuparse de problemas situacionales en los cuales hay una actividad
con unaltocomponente social, poltico y humano. Esto distingue el SSM de otras metodologas que
se ocupan de losproblemas DUROS que estn a menudo ms orientados a la tecnologa.El SSM
aplica los sistemas estructurados al mundoactual de las organizaciones humanas.Pero crucialmente
sinasumir que el tema de la investigacin es en s mismo es un sistema simple. El SSMpor lo tanto
es
una
manera
til
de
acercarse
a
situaciones
complejas
y
a
las
preguntasdesordenadascorrespondientes.
ORIGEN DE LA METODOLOGA DE SISTEMAS BLANDOS. HISTORIA
El SSM se origin de la comprensin que los sistemas duros estructurados, por ejemplo,
laInvestigacinde operaciones tcnicas, son inadecuados para investigartemas de grandes y
complejas organizaciones. LaMetodologa de sistemas blandos fue desarrolladapor Peter Checkland
con el propsito expreso deocuparse de problemas de este tipo. l haba estado trabajando en la
industria por un nmero de aos yhabatrabajado con un cierto nmero de metodologas para
sistemas "duros". l vio cmo stoseran inadecuados paraocuparse de los problemas
extremadamente complejos que tenan un componentesocial grande. Por lo tanto, en los aos 60 va
a la universidad de Lancaster en un intento por investigar estarea, y lidearcon estos problemas
"suaves". l concibe su Soft Systems Methodology(Metodologa de sistemas
blandos) a travs del desarrollo de un nmero de proyectos de investigacin enla industria y logr
su aplicacin y refinamiento luego deun nmero de aos. La metodologa, que ms omenos la
queconocemos hoy, fue publicada en 1981. A este punto Checkland estaba firmementeatrincherado
en la vida universitaria y haba dejado la industria para perseguir una carrera comoprofesor
einvestigador en la ingeniera de software.
USO DE LA METODOLOGA DE SISTEMAS BLANDOS. APLICACIONES

En cualquier situacin organizacional compleja donde hay una actividadcomponente de

altocontenido social, poltico y humano.
PASOS DE LA METODOLOGA DE SISTEMAS BLANDOS. PROCESO
Se deben tomar las siguientes medidas (a menudo se requieren varias repeticiones):1. Investigue el
problema no estructurado.2. Exprese la situacin del problema a travs de
grficas enriquecidas
. Las grficasenriquecidasson los medios para capturar tanta informacin como sea posible
referente a lasituacinproblemtica. Una grfica enriquecida puede mostrar lmites, la estructura,
flujos deinformacin, y los canales de comunicacin. Pero particularmente muestra el sistema
humanodetrs de la actividad. ste es el elemento que no est incluido en modelos como:

diagramasdeflujo o modelos de clase.3. Definiciones de fondo de los sistemas relevantes. De qu

diversas perspectivas podemosobservar esta situacin problemtica?
o
Las definiciones de fondo se escriben como oraciones que elaboren una transformacin. Hay seis
elementos que definen como bien formulada aunadefinicin de fondo. Se resumen en las siglas
Cliente
. Todos los que pueden ganar algn beneficio delsistema sonconsiderados clientes del sistema. Si el
sistema implica sacrificios tales comodespidos, entonces esas vctimas deben tambin ser contadas
como clientes.
Actores
. Los agentes transforman las entradas en salidas y realizan lasactividades definidas en el sistema.
Proceso de transformacin
. Este se muestra como la conversin de lasentradas en salidas.
Weltanschauung
. La expresin alemana para la visin del mundo. Estavisin del mundo hace el proceso de
transformacin significativo en el contexto.
Dueo
. Cada sistema tiene algn propietario, que tiene el poder decomenzar y de cerrar el sistema (poder
de veto).
Restricciones ambientales
. stos son los elementosexternos que debenser considerados. Estas restricciones incluyen
polticasorganizacionales ascomo temas legales y ticos.4. Modelos conceptuales.
o
Concepto formal del sistema.
o
El otro sistema estructurado.5. Comparacin de 4 con 2.6. Cambios factibles, deseables.7. Accin
para mejorar la situacin problemtica.
FORTALEZAS DE LA METODOLOGA DE SISTEMAS BLANDOS. BENEFICIOS

El SSM da la estructura a las situacionesproblemticas de temasorganizacionales y polticos

complejos, y puede permitir que ellos tratados de una maneraorganizada. Fuerza al usuario a buscar
una solucin que no sea slo tcnica.

Herramienta rigurosa a utilizar en problemas sucios.

Tcnicas especficas.
LIMITACIONES DE LA METODOLOGA DE SISTEMAS BLANDOS. RIESGOS

El SSM requiere que los participantes se adapten al concepto completo.

Tenga cuidado de no angostar el alcance de la investigacin demasiado pronto.

Es difcil montar el grfico enriquecido, sin la imposicin de una estructura y de una

solucinparticular ante la situacin problemtica.

La gente tiene dificultades para interpretar el mundo de unamanera distendida. Ello amenudo
muestra un deseo compulsivo para la accin.
SUPUESTOS DE LA METODOLOGA DE SISTEMAS BLANDOS. CONDICIONES

Asume que la mayora de los problemas de gestin y organizacionalesno pueden serconsiderados

como puros problemas de sistemas pues el sistema es tambin muy complejo deanalizar.

Sin embargo la aplicacin de un acercamiento sistemtico en una situacin asistmica esvalioso.

Libro: Peter Checkland - Systems Thinking, Systems Practice
METODOLOGA DE LOS SISTEMAS BLANDOS (MSB)
La naturaleza de una metodologa siempre deriva de la concepcin de los mtodos que emplea
unaciencia, ya desde muy antes se fueron acumulando conceptos de designar "mtodo",
describindolocomo la forma de haceralgo (el modo de obrar) o posteriormente el comportamiento
experto en laformulacin de los pensamientos de uno mismo, pero siempre como base de una

metodologa.El desarrollo de MSB para Checkland(1993), "No tiene como resultado el

establecimiento de unmtodo que en cualquier situacin particular se tiene que reducir a un mtodo
adecuado nicamente aesa situacin particular", este aspecto de suma importancia porque considera
la complejidad delmundo real en continuo cambio, no pudiendo establecerse dos casos
problemticos iguales a loscuales se podra abordar de igual modo.Adems, asume que la
Metodologa de Sistemas Blandos es un intermedio en estatus, entre unaFilosofa y una Tcnica o
un mtodo.Considerndola como filosofa porque es una pauta no especifica (amplia) para la
accin, dejando lasuficiente libertad en su accionar y por otra parte tiene de tcnica porque es un
programa de accinespecfico y preciso, en donde la Filosofa le indica el "Que" y una tcnica le
indica el "como",determinndose tanto el "Que" y el "Como" de la Metodologa de Sistemas
Blandos.Como resultado del proceso de desarrollo de la MSB, se pudo establecer como
caracterstica.1) Deba de poder usarse en situaciones de problemas verdaderos.2) No deba ser vaga
en el sentido de que tena que ser un acicate ms grande para la accin, msque ser una filosofa
general de todos los das.3) No deba ser precisa, como es la tcnica, pero deba permitir
discernimientos que la precisinpudiera excluir.4) Deba ser tal que cualquier desarrollo en la
"ciencia de los sistemas" pudiese excluirse en lametodologa y se pudiera usar de ser adecuada en
una situacin particular.
DESARROLLO DE LAS ETAPAS DE LA METODOLOGA DE SISTEMAS BLANDOS (MSB)
1) PERCEPCIN DE LA SITUACIN-PROBLEMA DE MANERA NO ESTRUCTURADA
En esta etapa inicial el pensador de sistemas realiza la percepcin de la situacin en que se
encuentrauna porcin de la realidad social afectada por un problema que le hace actuar no de
acuerdo a lo quedeseara.En esta accin primaria se trata de determinar el mayor nmero posible de
percepciones del problemay dems expresiones que suceden en una realidad determinada, pudiendo
desarrollar de ella laconstruccin mental mas detallada posible de las situaciones que acontecen. En
este proceso laobservacin de los sucesos se ve liberado de las interrelaciones existentes entre los
elementos queparticipan en la porcin de la realidad percibida, dejando como funcin del
investigador, percibirelementos, expresiones, entornos y dems hechos no relacionados pero que
son relevantes de talpercepcin.Supongamos que la porcin de la realidad fuera Trujillo y su
problema del transporte, en esta primeraparte el investigador percibir como elementos sin relacin
a autos, micros, combis, basura,transentes, comercio ambulatorio y formal, estructura de las vas
de transporte, sealizacin etc. ydems sucesos que describen con la mayor precisin la situacin
que acontece en tal porcin de larealidad problemtica.
2) PERCEPCIN DE LA SITUACIN PROBLEMATICA DE MANERA ESTRUCTURADA
Esta fase implica ver los sucesos acaecidos en la realidad problemtica con mayor claridad y
precisin,despojndose de conclusiones y puntos de vistas y con la mayor neutralidad posible
describiremos larealidad en Cuadros Pictogrficos, recogiendo las interrelaciones entre los
elementos en funcin de lohacen (Epistemolgica), las propiedades emergentes que implica su
relacin entre estos y su entorno,las situaciones conflictivas, las comunicaciones o intercambio de
informacin (flujo de materiales oenerga y informacin), las diferentes cosmovisiones o
Weltanschngen de las personas implicadas ycomo estas serelacionan con la situacin problema
(Fenomenolgica). Tambin se expresarangrficamente la existencia de grupos de poder formales e

informales dentro y fuera del sistema,adems se describirn cual es el desarrollo de la cultura social
del sistema involucrado, pudiendodeterminar su presente, pasado y futuro de la porcin de la
realidad social en investigacin(Hermenutica).Una vez logrado el cuadro pictogrfico se podr
mostrar tanto la estructura del sistema como suprocesos que realiza y su relacinentre estos creando
el clima o ambiente en que se desenvuelve lasituacin, caracterstica fundamental o ncleo de
situaciones en las cuales se perciben problemas.
3) ELABORACIN DE DEFINICIONES BSICAS DE SISTEMAS RELEVANTES.
Una vez determinado el cuadro pictogrfico se podr seleccionar los sistemas "candidatos
aproblemas", de las diferentes expresiones registrados ideogrficamente.Seleccionados los posibles
"candidatos a problemas" se proceder a determinar cual "soluciones"debera darse en la realidad
social para transformarla, mejorando su situacin. Este proceso de cambio(transformacin) se
expresa a travs de lo que en la MSB se denomina Definicin Bsica.La Definicin Bsica para
Rodrigez(1994), debe ser una descripcin concisa de un sistema deactividad humana desde un tipo
de punto de vista especfico que se cre ser til para mejorar lasituacin o resolver el problema. En
este sentido toda propuesta dada viene hacer una definicinparticular del investigador o
investigadores de la realidad, esto no implica que el sistema seleccionadosea necesariamente el
deseable y ciertamente tampoco que este sea el sistema que se deba disear eimplementar en el
mundo real, es parte de una visin posible, determinndose que mientras mas
Esta es el punto en el cual las diferentes modelos conceptuales, se podran verificar a la par
concualquier Teora de Sistemas que sea pertinente a los sistemas de actividad humana, entre los
cualesse podran mencionar: El Modelo de Organizacin de Stafford Beer, el cual considera a
unaorganizacin industrial como "un sistema viable que tiende a sobrevivir", como lo hacen los
sistemasorgnicos. Otras posibilidades podran ser el confrontar el modelo con el compendio de
conceptos deSistema de Ackoff (1971) o podra ser expresada en Lenguajes como el de La
Dinmica de Sistemas,el cual permitir simular el comportamiento de los elementos en el tiempo,
un modelo muy interesanteal respecto es el planteado por [RUR95], La Metodologa Blanda de
Dinmica de Sistemas (MBDS).
5) COMPARACIN DE LOS MODELOS CONCEPTUALES CON LA REALIDAD
(COMPARACINFASE 5 vs 2)
El objetivo de esta etapa es comparar los modelos conceptuales elaborados en la etapa 4 con
lasituacin problema analizada en la etapa 2 de Percepcin Estructurada, esto se debe hacer junto
conlos participantes interesados en la situacin problema, con el objeto de generar un debate acerca
deposibles cambios que se podran introducir para as aliviar la condicin del problema. Adems
esnecesario comparar para determinar si el modelo requiere ser mejorado su
conceptualizacin,elaborado en la etapa anterior, [RUR94] aclara este punto considerando "los
modelos conceptualesson consecuencia de las definiciones bsicas y elaboraciones mentales de
proceso de transformacinque puedan existir o no en la realidad, se requiere de un proceso de
constatacin entre los ModelosConceptuales propuestos y la realidad social que describen", es muy
claro al describir al ModeloConceptual como una estructura mental de un proceso de
transformacin, el cual debe ser comparadocon la porcin de la realidad problemtica de la cual el
analista se vali para su elaboracin.El proceso de comparacin que se realiza en la MSB es similar

a las operaciones mentales realizadaspor nosotros cuando generamos pensamientos conscientes.

Procesos mentales como percibir,aseverar y comparar imgenes, dibujos o modelos, en cierto modo
se encuentran formalizados en laMSB.La percepcin de la situacin de una porcin de la realidad
social afectada por un problema se registraen los dos primeras etapas, tanto al percibir una situacin
problema de manera no estructurada comoal percibirlo estructuradamente; la elaboracin de la
Definicin Bsica como de los modelosconceptuales utilizan ideas de sistemas para aseverar ciertas
caractersticas seleccionadas delproblema; estas aseveraciones, bajo la forma de modelos de
sistemas se comparan despus con lasrealidades percibidas en la situacin-problema misma. La
comparacin es el punto en el cual laspercepciones intuitivas del problema se confrontan con las
construcciones de sistemas que el pensadorde sistemas asegura proporcionan una descripcin de la
realidad ms general y epistemolgicamentems profunda, debajo de las apariencias
superficiales.La comparacin a realizarse entre los modelos conceptuales y la situacin
problemtica estructuradase puede llevar acabo de 4 maneras:a) Utilizando los modelos de sistemas
para abrir un debate o cuestionamiento ordenado acerca delcambio, convirtiendo los modelos en
una fuente de preguntas que permitira formular a cerca de lasituacin existente.b) Esta modalidad
de comparacin reafirma la caracterstica de la MSB de ser independiente en eltiempo,
convirtindose la metodologa en un mtodo de hacer investigacin histrica. La comparacinse
hizo al reconstruir una secuencia de sucesosdel pasado, comparndola con la que habra sucedidosi
se hubiera aplicado los modelos conceptuales adecuados.Este mtodo permiti exhibir la tendencia
histrica del comportamiento del modelo si se hubieseaplicado a la situacin problemtica pero su
aplicacin tambin debe tenerse cuidado porquepuede

MSB9
interpretarse por los involucrados como crtica de lo que han hecho con anterioridad.C) Planteando
preguntas estratgicas muy importantes acerca de las actividades presentes ms quede las
indagaciones detalladas acerca del procedimiento, en cuyo caso suele ser convenientegeneralizar la
fase de comparacin, examinando aquellas caractersticas de los Modelos Conceptualesque difieren
mas de la realidad presente y porque son tan diferentes, abriendo mayor posibilidad alcambio.d)
Para realizar la comparacin y despus que se elabor la conceptualizacin basada en la
definicinelegida, se hace un segundo Modelo Conceptual de "lo que existe realmente" en la
porcin de larealidad afectada para de este modo determinar las diferencias existentes entre un
modelo y otro.Al superponer ambos modelos se revelan claramente sus diferencias, cambiando
nicamente donde larealidad difiere del modelo conceptual.Con ayuda de estos cuatro mtodos o
algunos de ellos, hace que los resultados de la elaboracin delos Modelos Conceptuales en
comparacin con la realidad problemtica sea con consciencia, que seacoherente y sustentable.
6) EJECUCIN DE LOS CAMBIOS FACTIBLES Y DESEABLES
Una vez concluida la comparacin de los Modelos Conceptuales con la situacin de la
realidadproblemtica estructurada y determinando las diferencias, se procede a ejecutar aquellas
medidaspropuestas en la etapa anterior que lleva a mejorar la situacin problema, estos posibles

cambiospueden hacerse en diversos planos; en estructura, en procedimientos y en actitudes.A

propsito de la etapa anterior de comparacin, esta consista en usar la comparacin entre
losModelos Conceptuales y "lo que es", para generar la discusin de los cambios de cualquiera de
los tresformas descritas anteriormente.CAMBIOS ESTRUCTURALES:Son aquellos cambios que
se efectan en aquellas partes de la realidad que a corto plazo no cambian,su proceso de adoptar
nuevos comportamientos es lento, es por este motivo que los efectos de loscambios a efectuarse se
producen lentamente, las variables que interactuan en este contexto tienenuna dinmica muy lenta,
lo cual hace tambin que los resultados sean lentos. Estos cambios puededarse en realidades como
en la organizacin degrupos, estructuras de reporte o estructura deresponsabilidad funcional
etc.CAMBIOS DE PROCEDIMIENTOEstos cambios se efectan en elementos o realidades
dinmicas, por lo tanto estn continuamentefluyendo en la realidad modificndose para mejorar o
empeorar las situacin. Estos cambios afectan alos procesos de informar y reportar verbalmente o
sobre papel, en los cambios tecnolgicos cuyosresultados son visibles por su capacidad de
procesamiento de datos, en las actividades emergentes delos elementos interactuantes en las
estructuras estticas etc.CAMBIOS DE ACTITUDESEn el caso de los cambios de actitud las cosas
son mas cruciales ya que son intangibles y surealizacin depende de la conciencia individual y
colectiva de los seres humanos.Los cambios incluyen cambios en influencia y en cambios en las
esperanzas que la gente tiene acercadel comportamiento adecuado o distintos roles, as como
cambios en la disposicin para calificar

MSB10
ciertos tipos de comportamiento como "bueno" o "malo" en relacin conotros, sucesos de
hechoinmersos en los Sistemas Apreciativos.Los cambios de actitud pueden darse como resultado
de las experiencias vividas por grupos humanoscomo por cambios deliberados que se hagan a
estructuras y procedimientos.Los cambios que se van a realizar en la porcin de la realidad
problemtica, segn [CHK93], debesatisfacer dos requisitos. Ellos debe ser Sistmicamente
Deseables (cosa argumentable) comoresultado del discernimiento obtenido a partir de la seleccin
de definiciones bsicas y de laconstruccin del Modelo Conceptual. Es decir que los cambios sean
estructuradas SistmicamenteAdaptables a una realidad problemtica. Adems de este requisito
cada cambio debe cumplir en serculturalmente factibles dadas las caractersticas de la situacin, la
gente en ella, sus experienciascompartidos y sus perjuicios. Este requisito estructura los cambios
para tomar en consideracin todoslos aspectos de comportamiento organizacional y social que
puedan apreciarse como relacionados conla cultura en cuanto en tanto son altamente resistentes al
cambio (dado que el cambio podra contraerpropiedades emergentes traumticas o caticas) y
adems cuya caracterstica cultural se nutren deuna historia individual que es significativa.
7) IMPLANTACIN DE LOS CAMBIOS EN EL MUNDO REAL
Una vez que se han acordado los cambios, la habilitacin en el mundo real quizs sea inmediata. O
suintroduccin quiz cambie la situacin, de forma que aunque el problema generalmente percibido

ha sido eliminado, emergen nuevos problemas y quizs a estos nuevos problemas se enfrenten con
laayuda de la MSB.
Aplicacin: Ejemplo: Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos a un restaurante, en donde
se ven serios problemas entre Mesero y clientes: 1) por qu la gente est saliendo disgustada del
restaurante?, por qu est dejando de consumir?.... 2) Se puede especular que es la relacin clienteMesero. (Realidad), vemos el pasado: los clientes estaban contentos y no haba problemas, en el
presente los hay, y puede haber una repercusin en el futuro desfavorable. 3) Definicin de la raz a
travs de la Catwoe - Cliente: los consumidores - Agente: administrador y Mesero Transformacin: mejorar el conflicto - Weltanschauung: la opinin de clientes y Mesero, de todos. Dueo, en este caso el propietario del restaurante - Ambiente: las leyes, lugar de ubicacin, tipo de
cliente, etc. 4) Enfocarnos principalmente en la relacin entre el cliente y el Mesero, que esperamos
de esta relacin 5) Comparamos la actualidad, que es la etapa 2 con lo que queremos que es la 4,
pero esto no es la solucin. 6) Buscamos los cambios acorde al sistema, que sea acepado por las
personas del sistema, deben ser factibles, viable y deseables.
10. 7) Se implementan los cambios, como por ejemplo, despedir a los Mesero, capacitarlos, etc.
Puede producir cambios estructurales, en el procedimiento o la actitud. Algunos Beneficios de
Metodologa de Sistemas Blandos: - La Metodologa de Sistemas Blandos da la estructura a las
situaciones y complejidades del problema, y puede permitir la organizacin del problema. - Hace
que las personas que usen la metodologa busquen una solucinque sea ms que tcnica. - Es una
herramienta muy rigurosa en cuanto a su utilizacin en los problemas. - Ofrece tcnicas especficas
para solucionar problemas. Algunos Riesgos y Limitaciones de la Metodologa de Sistemas
Blandos: - La Metodologa de Sistemas Blandos requiere siempre de participantes que sean
personas, es decir el factor humano es trascendente. - No se debe especular en la respuesta del
problema demasiado temprano, puede caerse en errores. - Siempre se debe hacer algn tipo de
grfico, para hacer una estructura, Para ver la situacin del problema. - Muchas veces las personas
tienen dificultades para interpretar a la Metodologa de Sistemas Blandos.

Aplicacin de la Metodologa de Sistemas Blandos a una recepcin de un

consultorio mdico, en donde se ven serios problemas entre el Personal y los
clientes: 1) por qu la gente est saliendo disgustada del consultorio?, por
qu est dejando de asistir?.... 2) Se puede especular que es la relacin
pacientes-secretarias. (realidad), vemos el pasado: los pacientes estaban
contentos y no haba problemas, en el presente los hay, y puede haber una
repercusin en el futuro desfavorable. 3) Definicin de la raz a travs de la
Catwoe - Cliente: los clientes pacientes. - Agente: administrador, mdico,
enfermera y secretaria - Transformacin: mejorar el conflicto - Weltanchauung:
la opinin de pacientes y secretarias, de todos. - Dueo, en este caso el
propietario del consultorio - Ambiente: las leyes, lugar de ubicacin, tipo de
cliente, cuestiones ticas, etc. 4) Enfocarnos principalmente en la relacin
entre el paciente y la secretaria, que esperamos de esta relacin 5)

Comparamos la actualidad, que es la etapa 2 con lo que queremos que es la 4,

pero esto no es la solucin. 6) Buscamos los cambios acorde al sistema, que
sea acepado por las personas del sistema, deben ser factibles, viable y
deseables. 7) Se implementan los cambios, como por ejemplo, despedir a las
Secretarias, capacitarlas, motivarlas, etc. Puede producir cambios
estructurales, en el procedimiento o la actitud