| magine las siguientes situaciones: 4 Un empleado no puede entender por qué fue reprendido par referirse alas empleadas como “las muchachas de la oficina’. 13 Un supervisor ha intentado todo para comunicarse con sus empleados, pero ellos atin parecen estar perdidos. A\los clientes no les agrada Sheila porque parece fria y reservada, aunque en realidad es una persona muy amable Un supervisor esti frustrado porque sus empleados nunca leen los avisos colocados en el tablero de anuncios del sal6n de descanso. Estas cuatro situaciones representan problemas comunes de comunicacién, & este capitulo veremos las formas en que los empleados se comunican dentro de una en presa, los problemas en el proceso de comunicacién y las diversas maneras de mejo- rarla Tipos de comunicacion organizacional Para ser un empleado, gerente, cliente o consultor eficiente, es esencial que se comuni- que de manera eficaz con los demas. Tener ideas, conocimientos 1 opiniones es intl a menos que pueda comunicar esos conceptos a otras personas, La mayor parte dela comunicacién en las empresas se puede clasificar en cuatro tipos: comunicacin a cendente, descendente, de negocios e informal. Comunicacién ascendente La comunicacion ascendente es la que va de los subordinados a sus superiores 0 de los empleados a los gerentes. Desde luego, en la comunicacién ascendente ide, ls empleados hablan ditectamente con la gerencia en un entorno cuya politica es de “puertas abiertas De hecho, la calidad de la comunicacién ascendente es un factor importante en la satisfaccién laboral de los empleados (Miles, Patrick y King, 19%). Sin embargo, dicha politica a menudo no es prictica por varias razones (quizé l mis, importante sea el volumen de comunicacién posible si cada empleado se comunicara con un gerente especifico). La comunicacién ascendente directa tampoco podcia ser factible debido a que los empleados a menudo se sienten intimidados por los jefes yt vez no estarian dispuestos a comunicarles abiertamente malas noticias 0 quejas. Para minimizar el nimero de personas que se comunican con vl ditectivo, aniches organizaciones usan la Cousunicauicn ci setie. Con ésta, el mensaje es transmitido de un empleado a su supervisor, quien lo comunica a su supervisor, quien a sa vez b transmite a su supervisor y as{ hasta que el mensaje llega al nivel mis alto. Aunque este tipo de comunicacién ascendente libera al directivo de demandes excesivas tiene serias desventajas. La primera es que el contenido y el tono del mensaje cambian conforme pasan de luna persona a otra, Como veremos mas adelante en este capitulo, los mensajes rata 402 Cariruto 11 + Comunicacién organizacional| nin no + ini ytal ‘vex se reciben de la manera en que fueron enviados (en especial si se pasa de forma oral de una persona a otra). La segunda desventaja de la comunicacién en serie es que las malas noticias y las quejas rara vez se transmiten, debido en parte al estrés que ocasionan (McKee y Pta- cek, 2001). Rosen y Tesser (1970) han etiquetado esta cenuencia a comunicar las malas noticias como el efecto MUM (sigias en inglés de minimize unpleasant messages; minimizar mensajes desagradables). El efecto MUM afecta de manera negativa a la organizacién pues impide que informacién importante llegue a los niveles superiores. Pero para un empleado es una excelente estrategia de supervivencia (nadie quiere ser el portador de malas noticias). Cuando las malas noticias llegan a los supervisores, los empleados tienden a usar Ia cortesia para suavizarlas (Lee, 1993). Es interesante que los empleados no tienen problemas para transmitir malas noticias a sus compafieros. sobre todo cuando el clima organizacional suele ser negativo (Heath, 1996). La tercera desventaja de la comunicacién en serie, en especial con los canales de comunicacién informales, es que resulta menos eficaz cuanto més lejos esté una persona de la otra. Es decie, es mas probable que un supervisor le pase un mensaje @ otro supervisor si ambos tienen en una proximidad fisica estrecha. Por consiguiente, es improbable que un mensaje informal ariginado por un empleado de una planta en Atlanta llegue a otro empleado de una oficina corporative en Phoenix. No se puede so brestimar la importancia de la proximidad fisica. De hecho, una fuente importante de poder a menudo proviene de estar fisicamente cerca de un ejecutivo. Se sabe de ejecu tivos experimentados que colocan a los ejecutivos novatos en oficinas distantes para reducir su poder potencial. Adem, iracomer“con os chicos” desde hace mucho se ce- conoce como un medio para obtener nueva informacién v mayor poder. Como es de esperarse, la proximidad 20 es imnportante caando los mensajes se comunican via correo electrénico (Valacich, Parantia, George y Nunamaker, 1993) Por lo tanto, el correo electrénico puede reducir el poder dla proximidad cuando la comunicacién es formal Debido a estos problemas con la comunicacién en serie, las empresas usan otros métodos para facilitac la comunicacion ascendente: encuestas de actitudes, grupos focales, buzones de sugerencias y terceros facilitadores. Encuestas de actitudes Por lo general, las encuestas de actitudes son realizadas cada aio por un consultor externo, quien aplica un cuestionario a los empleados para evaluar sus opiniones en ‘cuanto a factores como la satisfaccién con su salario, las condiciones laborales y los supervisores. Los empleados también tienen la oportunidad de incluir las quejas 0 sugerencias que quieren que lea la gerencia. Entonces el consultor concentra las res- puestas en una tabla e informa sus conclusiones ala gerenci Por ejemplo, Office Depot encuesta anualmente a cada uno de sus 50000 emplea- dos. La encuesta de 48 reactivos se realiza via electrénica y'se escribe en los ocho idiomas mis comunes que hablan sus empleados. Dentro de las cuatro semanas pos- teriores a la aplicacién de la encuesta, los resultados se suben a una intranet segura donde los gerentes pueden ver los que corresponden a su area y pueden usatlos para crear sus planes de accidn para el siguiente afo (Robb, 2064) ‘Aunque las encuestas de actitudes se utilizan con frecuencia, son utiles sélo si las empresas toman en serio los resultados. Si una empresa descubre que sus emplea- dos no estén a gusto y no acta para abordar las éreas problema, los resultados de la encuesta no serén benéficos. Ademés, para aumentar !a confianza, la empresa debe “compartir con sus empleados los resultados dela encuesta. Tipos de comunicicién organizacional 403Silos eesultados de la encuesta se van a compartir, se deben compartir todos Al proponer un proyecto a un departamento de policia local, encontré gran hostlidad por parte de los oficiales de alto rango. Después de una breve investigacién, los ofc ies revelaron que varios afios antes habjan contestado una encuesta de actitudes pat el municipio, Unos meses después, los resultados se hicieron publicos. E1 municipio ‘mencion6 cinco inconformidades principales de los oficiales y prometié que se toma rian acciones pata resolver esos problemas. Los oficiales estaban felices hasta que dicron euenta de que ninguna de sus inconformidades respecto a su salario y condico nes laborales se incluyé en el informe (el municipio los ignoré). Los oficiales quedarong tan resentidos y recelosos de los consultores y directivas que juraron no volve pats ticipar en un proyecto Grupos focales y entrevistas de salida Un segundo método de comunicacidn ascendente es formar grupos focales, donde un consultor externa se retine con grupos de empleados actuales para obtener sis opiniones y sugerencias, Entonces pasa esta informacion a la gerencia. Para estimus lar respuestas sinceras, al consultor no se le dicen los nombres de los empleados que patticipan en los grupos focales, y no se hacen alusiones que pudieran identificara un. mente una empresa también proporcionan una excelente fuente de informacién. Aur- Pt empleado en particular. Las entrevistas de salida con empleados que dejan voluntaris- (que estas entrevistas pueden ser muy emotivas, una empresa puede aprender mucho ends escuchando la cazén “real” de la renuncia de un empleado (Frase-Blunt, 2004). on Burones de sugerencias nea Un tercer método para facilitar la comunicacién ascendente es el uso de niimeros ‘ade 1-800 0 buzones de sugerencias o de quejas. En teoria, estos dos tipos de buzones seem deben ser iguales, pero es poco probable que en un buzén donde se solicitan sugeren- ea cias se obtengan quejas, como si lo es en un buzéa etiquetado especificamente par west quejas y viceversa. La mayor ventaja de estos buzones es que permiten a los emples- agi dos comunicar de inmediato sus sentimientos de manera andnima. Los buzones de lactic sugerencias proporcionan una voz segura a los subordinados y clientes, asi como rex estate limentacion esencial a la organizacién (Phillips, 2004). faogar , Para que estos buzones sean benéficos, la gerencia debe responder de manera et oportuna a las quejas y sugerencias. Puede hacerlo colocando las sugerencias/quejas temas en un tablero de anuncios 0 en Ia intranet de la organizacién con las respuestas de la al gerencia. De esta manera, los empleados reciben realimentaciéa sobre sus ides, lo yas que alentard a otros a usar los buzones. ahiaas Algunas empresas toman muy en serio las sugerencias y gratifican a los tbe tinal jadores que proporcionan ideas utiles. Hercules, Inc., por ejemplo, otorga premios ‘aioe en efectivo de hasta 10000 délares a los empleados que sugieran ideas para ahorrar lasaga dinero; Texas Industries, de Dallas, otorga bonos que pueden ser de hasta 208 del betas salatio de un empleado, e Ingersoll-Rand da placas al personal que sugiera ideas para on reducir costos y que después sean puestas en prictica por la compatia. Ea un estu dio sobre empresas que alientan las sugerencias, la Employee Involvement Association (Asociacién para la participacién de los empleados) encontrs que mas de 30% de os trabajadores proporcioné al menos une sugerencia, se pusieron en practica aproxime damente 37% de las sugecencias, y el valor de cada una fue 10 veces mayor que al costo de premiarla (Wells, 2005). Terceros facilitadores Eluso de un tercero, como un enlace o como ombudsman o mediador, es otro método “4 ‘que puede mejorar la comunicacién ascendente. Ambos son responsables de cecoger 404 CapiruLo 11 + Comunicacién organizacionalsque Aut uche ‘ny Podurgal, icenciada Festa de SquarePeg Contig q) Choviutiay pesidentade Square PegCanculting Inc, acompatia de constoia ‘dear organizaconalyen cat Mi principal objaivo ‘sir cans ents pare anja facia de us organ aes lio aac sites itgrales para lies orgaizaconal (D0), ges enocaen a alinecion xpizaaal coma la dave pare Sees npizacoral Ura vaya de stemas nce vera langizcn como unorgnisma sient, infuid por elementos ex- ‘amas iternas. Hay una ean case-electentre aa elemesto, > yesraizaiones son mis hares cuando todos sus sistemas > stn aieadns. Mi estrategiapare ‘ear un ejordesemperoen bcorpizacones es estimarlas bess oportunades de nein acon desarlar ‘meron que alinee e- sos sstemasy prcesospara_—_alosempleados ene negocio compa, inanety su posconarmejor as rganizacén, mlentasestingesuacceso ala _estategiapararganizarlas demaneraquelogeeresltadns de informacin sobresudesempeio reunions de empleados son negocio. omalasergaizacones financier, Una campafia que Componentes de unaestategia ‘oecenyevluconana|olergo de proama confarensusemoleados de comnicctn interna, sucido de ida natual,esimpor- __ydelegarlespadermientaslinita Latercera pata eslaesttenia tante que continden cambiandoy la deleqacnde autordadpuede de alneacn ganizacionl, realineindaseafindegarantzar ser vsta como deshonesa smétada arganizado mediante e (que todos sus esfuerossiganla Pienseenla esratesiade alse desarllaycomunica a ‘misma decin parauna maxima comunicacén de uracrganizactin—_osempleadosiaestategay las efcencia yeftada, como en unbancode vespatas. _tctcas dela organiza, sto Unelementoimportantedela Unapataeslaestatega de judas impulsalas actiadaces eficaciaorganizaional ‘omunicacdnexera Vas men- dias de os empleadosy garan- «sa comunicacén Desde un ‘ajeserviados al mundo exterar tia que todos tabajenen apoyo punto de vstadiagnéstie, uno ——_—especalasofertas de productos as prordades dela organizac. puede dec mucho acerca de o services dela aganizacin, Pov log Tacaltra de una orgarizacén induyende os dferencadores con establecer objets y administra alevaluat qué comunicacin Jacompetence,espacioy psico- el desempein yes donde coin- setransmitey cémoen dale namientoenel mercads,asicomo _ciden os elements extratégico tuganigain. Pr ej, si una fesampeto fancies]. Exte tipo y opeatvo de una organizacn empresa firma fener una cultura decomuniacénayuda a'acom- Para quelasorganizaciones sean de'empowerment"(empodera- paiva formarseuna imagerante _efcaces, as wes patas del banco rmiento odelegaciin del pader, las ojos delasclientesactustesy dela comunicacin eben estar perlosempleadosnaestinente- futuas,acdonstasy candidates _aineadas estratégicamentey tr tadosde sus abjetivosyvisin,se _alospuestes.incye elementos _bajaren conjuata, abreunabrecha potencal entrelacomoel sito webextemode Las organizacione on 1g Intencén de alrecdinylavea- la compaia, sus materiales rismos vivientescuyos sistemas y lidaden que ven losempleados. de publicidad ysus actividades de estructuras esti disetads pra Porconsiguente pada ocurred conlesmediosdecomu- _cumpliruna met meta de una una conductadsuncional logue rican campatia que ctiza ena bosa generar desconianzay desem- La segunda patarepresentala podria serincremenra el aor de peta baja estrategia de comunicacén interna, las acconesa meta de un equipo Laconfusin ylaisatfaccion—_lacualgarantza que ei personal deportivo pda ser ganar el juego suigen cuando as prictiasde ——_permanexainformade acerea yladeuna orquestasinfica, comunicaién ydirecion de una del desemperio dela compatia_—_dominarunapeza music. Pra ‘ngaizaciénsonincongwventes ye cambios mportatesenlas ear unaestategia de omunic «cana cultura que pregona polteasy pris y uede ser cn eica, mi conse es tomar Por ejemplo los erpleados cama vehicula pararexonocerlos _er-uentalas necesdades de infor pueden consderarcinicaauna_—_—‘lagrasdelasempleadascequipos. _ macién de tdaslos componentes ampaiia que aspraaivoluar—_Losoletinesinformativosdeia de ada parte sistema las quejas y sugerencias de los empleados y de trabajar personalmente con la gerencia para encontrar soluciones, La ventaja de este sistema es que el mediedor es neutral y teabaja para encontrar una solucién aceptable tanto para el empleado como para la gerencia (Hirschman, 2003). Ademés, por fo general el mediador es supervisado por la vicepresidencia, asi que no corre mucho peligra de ser despedido si “pisa algunos callos” al buscar soluciones. Tipos de comunieacién organizactonal 105406 Cariruto aa problema, Moore Fal eee ee las ieee ogee Tala ea “Camisas eojas’ en el que empleados de nivel superior seleccionados vistn emia rojas que los identfican como mediadores informales, Si un trabajadoe tiene un po blema, puede pedir ayuda a un Camisa roja, quien tiene la autoridad para ayudste' que proporciona enriquecimiento del puesto para un empleado que de otra mi tendria un empleo aburrido. : En las organizaciones cuyos empleados estin sindicalizadas, el trabajo de dor lo realiza el representante sindical. Pero las relaciones gerencia/sindiai, menudo son adversas, asi que el representante sindical a veces tiene dificultades a resolver los problemas porque ni ln gerencia i los integrates del sndesto que es neutral Comunicacion descendente La comunicacién descendente es aquella del superior al subordinado 0 de la geeae cia hacia los empleados. El proceso de comunicaciéa descendente en las orginixi ciones ha cambiado mucho a través de los afios (Brandon, 1997). Originalments la comunicacién descendente incluia boletines informativos diseviados para levantar {nimo de los empleados mediante comentarios sobre eventos plaentetos como ek trabajo, Este tipo de comunicacidn se puede lograr de varias manera mediante ros de anuncios, manuales de politicas, boletines informativos e intranets. Tableros de anuncios El tablero de anuncios es otro método de comunicacién descendente. Bisqueos i siguiente vez que visite una empresa. Los veré en todos ladus. Sin embargo, st wa. 2+ principal es comunicar oportunidades que no estan relacionadas con el trabajo, ond becas escolares, reuniones opcionales y articulos en venta, Rara vez se ve informacén, importante porque el tablero de anuncios no es el lugar apropiado pare publicr un cambio de politica o de pracedimiento, No obstante, tienen la ventaja del bajo cota == y la amplia exposicién tanto a empleados como a visitantes. Esto es especialmeste cierto sise colocan en areas de mucho trifico como bafios y cafeterias 0 cerca e jes chequeacores. Los tableros de anuncios electrénicos, también lamados reas de. ‘mensajes internos, pecmiten el despliegue de informacién més actualizada Manuales de polticas EL manual de politicas ese lugar para publicar cambios importantes en ls pl ok may téenico, aunque deberian redactarse en un estilo menos téenico para animar a los empleaclos a leetios, asi como para hacerlos més Ficiles de entender. Ademis, os” tribunales consideran el contenido de estos manuales una obligacién contractual, que deben ser actualizados cada ver que cambie una politica. Por lo general, eto se hace enviando paginas actualizadas 2 los empleadas con las cuales deben sustituc material anterior. Para hacer mas sencillo este proceso, muchas organizacioneshacea perforaciones en las hojas para faciltar su eeemplazo. Sosnin (200lc) recomienda que los manuales de pollticas contengan las seis exenciones de responsabilidad siguientes: Comunicacién organizacionalea arel 4 les aru bie ah ‘sto te oo. En esta organizacién el empleo esa voluntad (consulte el capitulo 7 para ver tuna explicacién sobre el mismo) 2. Este manual no genera un conteato manifiesto o implicito 3. Este manual es un conjunto de lineamientos y no debe considerarse que abarca todo, El material del presente manual sustituye al de manuales anteriores. 5. Aeste manual sélo puede hacerle cambios por escrito el presidente de la organizacidn, y puede ser modificado de manera unilateral en cualquier momento. 6. Los empleados estan sujetos a las clausulas de cualquier modificacién, retencién y cambio en el manual. Los manuales de politicas suelen tener cientos de pégines, por eso no sorprende que los empleados no quieran leertos. Para reducir los problemas de lo extensos que son, la mayorfa de las organizaciones tienen dos tipos de manuales. El primero, lla- mado manual de politicas, es muy especifico y extenso, pues contiene todas las reglas y politicas bajo las cuales opera la organizacién. El segundo tipo, conocido como manual del empleado, es mucho més corto y sélo incluye las politicas y reglas més esenciales, asi como restimenes generales de las reglas menos importantes, Un ejemplo de la necesidad de dos manuales son los guardias de seguridad de tuna fabrica, a quienes se les pagabs el sueldo minimo y tenian un contrato promedio de tres meses. La compaiia estaba preocupada por dos razones. Primero, tres meses no bastaban para que los guardias aprendieran todas las politicas contenidas en las 300 paginas del manual sobre qué debe hacerse en casos de emergencia. Segundo, el manual habia sido escrito por un ingeniero, y ninguno de los guardias era capaz de entender ef lenguaje técnico. Por lo tanto, 1a organizacién pidié a algunos pasantes en psicologia industrial/organizacional que desartollaran un manual corto, que se pudie- ta leer y comprender en uno 0 dos dias, En la tabla 11. se muestzan algunos consejos para escribir de manera eficaz que también aplican a los manuales. Consejos para una escrtuaeicz Enlugar de trate de Tatar mpresonaraalguenconsu vcabularo: sar un estos infmak "pessona “enpleaes “tear ar vehi urban de rns ples “aobis? “abedor” “eonscente” Esrbicon generates: Esco que quire dec: “Nome usenté por mucho tiempo" “sal inues? “Una enuesta ce uela mayors de uestos “Una encuest dice que S46 de mesos erpleaos.” empleaios.” Serb una frase complet: Usaranasle palabra “Adj brusque por foc.” “Aart encotar. “La motvacn esl ied qu.” “amowactns.” “Podiaccurirque usted.” “usted! Tipos de comunicacidn organizacional 407408 Cariruro 1 Boletines informativos Como se mencioné antes, los boletines informativos estin diseiados para levantar el 4nimo de los empleados mediante la informacion de eventos placenteros 0 intre antes como nacimientos, cumpleafios 0 marcadores de futbol. Los baletines infor rmativos son una buena fuente de informacién para celebeac el éxito de un empleado, proporcionar realimentacidn sobre el desempefio de la organizacién, presentar a un nuevo trabajador y notificar cambios organizacionales, Aunque muchas empresas proporcionan boletines informativos impresos, la tendencia es enviarlos por correo electrénico 0 por la intranet (Sosnin, 2001). El uso de estas publieaciones electré- nicas ahorra gastos de impresién, agiliza la difusién de le informacién y proporciona tuna mayor flexibilidad para realizar cambios y actualizaciones, Intranets Para reemplazar los tableros de anuncios, los boletines informativos y los manus les, cada vez. més organizaciones optan por intranets (versiones de internet para la empresa) (Zeidner, 2005). Por ejemplo, Fletcher Challenge, una compafia cinadiense de papel y pasta, disefié FletcherNet para mejorar la comunicacién con los emples dos. Uno de los aspectos més tiles de esta intranet es la velocidad a la que la com. pariia puede encuestar a los empleados en busca de nuevas ideas. Otras veatajas son el autoservicio a los empleados, la conveniencia y el apoyo las 24 horas, asi como lt reduccién en el consumo de papel, en la impresién y en los gastos de envio. Aunque el potencial de las intranets no se ha explotado a tope, en la actuaidad son recursos para = manuales en linea para empleadas 1 respuestas a preguntas frecuentes (FAQ) calendatios de actividades de los empleados formularios que se pueden llenar en linea programas para escribir descripcionesde puestosoevaluacionesdeldesempeno publicaciones de vacantes informacion en linea sobre prestaciones cursos de capacitacion informacion acerca de programas de premios eincentivos (Grensing-Pophal, 2001a) Comunicacién de negocios La comunicacién de negocios es la transmisién de informacion de negocios entre los empleados, la administracién y los clientes. Los métodos que utiliza este tipo de comunicacién incluyen memoranda, llamadas telefSnicas, corte clectrénico y correo de vor. Memoranda Uno de los métodos mas comunes para la comunicacién de negocios es el memo: randum, 0 memo, Los memos tienen la ventaja de que proporcionan informacién detallada a un gran niimero de personas en corto tiempo. Sin embargo, con el wo extendido de las maquinas fotocopiadoras y las impresoras computarizadas, los em: pleados (sobre todo los de oficina) ahora reciben muchos memos que a menudo no len. De hecho, un ejecutivo de una compania importante una vez declae6 que nunca leia un memo tan pronto como lo recibia. Si el mensaje en verdad era importante, crefa que el remitente le hablaria después al respecto. Aunque esta actitud probable ‘mente no es buena, pone de manifiesto el excesivo uso de los memos y su disminuida eficaciaen Ia comunicacién + Comunicacién organizacionalcere ieado, jeoun | presas “corceo tei Nidad smo bie- Cortesia al usar el teléfono ta omuniacones, parece irén aumento la descor- tesinal hablar por telfono {Use apropiodament al atovr. No ose scam partesu fin oespad auto st desea poner en laltavod la persoia con quan etd habla do lepermisoy cgale quiet miss en a fcna + No wsesucelularpara dt coveradones C: los teléfonos celular y otros vances técicos en pai. Sila conversacon no puede espera saga de” Iaofinay vaya un lugar aid ~Y Apague a tire desi clulr ecazader cand est6en ana junta oen ugares publics (omo restau ‘antes, tempos ines © No esponda al telefono cuando esté hablanda can alguien en su ofidna, tole dceasuvistante que noes importante. 5\espera una llamada importante, avisele deantemanoasuvisitante que quiz tenga * il eara sucess nportante: Como vimos ena inetd anterior, sjesperaunalimada inportane que no puede posterga, hale saber ala pesona con quen esti > shabland que tal ees interrampan diclpese por elinconveniente, Uamadas telefénicas Otro método para la comunicacién de negocios es a llamada telefbnica. En el pasado, este método era apropiado sélo cuando el mensaje era corto y cuando algunas perso- nas necesitaban recibir la comunicacién. Pero con el advenimiento de las confereri- cias telefénicas, el nlimero de personas a las que se puede llegar con este método ha crecido, Ademis, las lamadas telefonicas antes eran apropiadas slo para mensajes ‘que no implicaban un alto grado de detalle, Pero con el fax ahora podemos enviar en ‘cuestion de segundos copias detalladas a un gran ntimero de personas en diferentes lugares, y esto se puede comentar después por teléfono. Una limitacién de las lamadas telef6nicas, desde luego, es no disponer de sefales xno verbales. En consecuencia, a menudo una parte importante del mensaje no se teans- site. Sin embargo, para llamadas importantes ahora se puede usar la videoconferen- ia. De hecho, muchas organizaciones ahorran gastos de entrevista haciendo que los aspirantes a un empleo participen en las videoconferencias, lo cual permite que ambas partes se vean, Una segunda limitacidn de las llamadas telefénicas es que las con- varsaciones no se documentan. Por ejemplo, un departamento tuvo hace poco un problema con un administcador que a menudo proporcionaba informacién incorrec: ta por teléfono o en las juntas, negaba haberlo hecho y culpaba a otro departamento por los errores que resultaban al usar dicha informacidn. Para solucionar este pro- blema, los empleados dejaron de hablar por teléfono con el administrador y comen- zaron a mandarle correos electrdnicos, en los cuales cada “conversacién” quedaba documentada. En el cuadro Taller de carrera se proporcionan algunas recomendacio- nes sobre reglas de cortesia al hablar por teléfono. Correo electrénico y correo de vor Muchos memos y llamadas telef6nicas han sido reemplazados por el correo electré rnico-y el correo de voz (sofisticados sisternas de respuesta). El correo de voz y el correo electrénico se usan principalmente para intercambiar informacién general y oportuna y para hacer preguntas; no para sustituir conversaciones importantes (Poe, 2001). Las ventajas del correo de vor y del correo electrnico incluyen una reduceién en el uso y archivo de papel, asi como un ahorro de tiempo al evitar las “charlas intrascendentes" que se suscitan al comunicar un mensaje breve por teléfono, ‘Tipos de comunicacién organizacional 409a0 Capiruto 11 En cuanto al aspecto negativo, el correo de voz a menudo resulta en una ‘llamada sin cespuestay tanto el corteo electrénico coma el de vor reducen las oportunida des de contacto personal. De hecho, Carillon Health Caze Systems eliminé hace poco su sistema de correo de voz porque empleados y clientes estaban cansados de escu char méquinas contestadoras y querian hablar con “una persona real” Los sistemas de correo de voz bien dise/tados estén limitados a tareas sencillas, tienen ments cores Y permiten que quien llama hable con una persona real en cualquier momento dela llamada. El correo electrSnico tiene muchas ventajas sobre el correo de voz, incluyende a posibilidad de documentar con facilidad el envio y la recepeién de correos, la opartu- nidad de comunicarse con varias personas a la vez, asi como el potencial de tiempos de respuesta répicos, en especial cuando se usa alguna forma de mensajeria intan tinea, Sus desventajas incluyen la mala interpretacién debido a la ausencia de facto- res de conducta verbal, la tendencia a ser demasiado informales, mayor probabilidad de expresar emociones negativas (encenderse) que no se hayan podido comunicar en persona, asi como la tendencia a no corregir los mensajes (O'Kane, Palmer y Hargi, 2007) Antes de escribir un mensaje de correo electrénico, decida sies el canal de comu nicacién adecuado. Este medio es apropiado para preparae a la gente para reuniones @ juntas de planeacién, comunicar noticias generales, distribuie memos y re conyersacién (Poe, 2001). Dado que el correo electrénico elimina factores como el lenguaje corporal y el tono, es fécil malinterpretar el significado de un mensaje de este tipo Una buena regla es nunca poner en un mensaje de correo electrénico lo que no 4quiera ver publicado. Ejemplos de material que es mejor no enviar son los coments Fios acerca de otras personas, quejas y bromas ofensivas. Debido al creciente uso y abuso del correo electrénico, muchas organizaciones, como Mertill Lynch, envian a sus empleados a cursos sobre el uso del correo electrénico. Casperson (2002) y Poe (2001) proporcionan las siguientes reglas de cortesia al usac el correo electrénico que por lo general se ofrecen en dichos cursos: Incluya un saludo (p. ., “Hola, Maria") y una despedida (p. e,, "Cuidate’ ‘@ Incluya un asunto detallado, No escriba todo en mayisculas. Son dificiles de leer y hacen ver el mensaje como si estuviera usted gritando. 1 Sivaa enviar un mensaje de correo electrénico, cambie el asunto original y elimine la larga lista de mensajes o nombres de contactos anteriores a quienes se les haya enviado antes, 4 Ponga el mismo cuidado (p. e., en la ortografia, la gramitica) al escribir que pondrfa al redactar un memoréndum formal, = Notice tiempo de la compania en correos electtSnicus personales a mets que se le permita especificamente hacerlo. = Espere el tiempo suficiente para que el receptor responda, No todos consideran que un correo electrénico requiece una respuesta inmediata, Alenviar un mensaje al correo de voz de alguien, siga estas pautas: Hable lentamente. 44 Proporcione su nombre al inicio del mensaje y reptalo al fine) del mismo. 1 Deletree su nombre'si el receptor no lo conoce bien o sies dificil de pronunciar. 1 Deje su ntimero telefnico, incluso si cree que la persona ya lo tiene. + Comunicacién organizacional1 Para evitar la llamada sin respuesta, indique algunos horarios aprapiados en los que la persona puede devolverle ta llamada, No divague. Anticipese a la posibilidad de obtener un correo de voz en lugar de hablar con la persona real y tenga listo un mensaie corto. No incluya informacion que no quiera que otra persona escuche, Juntas de negocios Como veremos con més detalle en el capitulo 13, un método comiin para la comunica- cidn de negocios es la temida junta con el comité ejecutivo, Las investigaciones indi- can que el empleado comtin pasa un promedio de 4.35 horas asistiendo a 3.34 juntas a la semana (Rogelberg, Leach, Warr y Burnfield, 2006). Los supervisores asisten a mis juntas (5.0) y pasan mas tiempo en ellas (6.6 horas). Aunque las juntas tienen. varias ventajas sobre el correo electrdnico, los memos y las llamadas telefénicas, sus demandas de tiempo pueden generar actitudes negativas de Ins empleados (Rogelberg et al., 2006). Disenio de las oficinas Para facilitar la comunicacidn de los empleados, 70% de las organizaciones han adop- tado lo que se llama formalmente disefio de oficina “abierta’ o de manera informal “granja de cubiculos” (Grossman, 2002). Desaeroltado originalmente por las fabricas de muebles de Alemania occidental, en este disero se utilizan grandes Aceas de of nas sin paredes fijas. Las unidades de trabajo individual estin separadas en cubiculos por articulos como plantas, libreros, escritorios y mamparas. La idea que subyace a este diserio es que los empleados se comuniquen mejor entre si y que sea més fécll supervisarios y ayudarlos sin las barreras fisicas de las pacedes (Poe, 2000}. Cuando agrupé todas sus oficinas en una ubicacion central en Minneapolis, Alina Health System tenia tan arraigeda la idea de un ambiente de oficinas abiertas, ;que incluso el director ejecutivo tenia un cubiculol Hay tres tipos de diserio de oficinas abiertas (Martinez, 1990). En un disefio libre (también llamado diserto de bullpen), todos los escritorios estin colocados en un area grande completamente abierta, En el diserio uniforme, los escritorios se colocan a dis tancias uniformes y estin separados por paneles dentro de las areas de cubiculos. Las estaciones de trabajo de forma libre son una combiracién de disehos para que se pue- dan satisfacer las distintas necesidades de cada tratajador. Dos interesantes tendencias en el disefio de ofcinas son los “bulevares" y las ofi- cinas portatiles. Un bulevar es un amplio pasillo que pasa por varios depactamentos. El ancho del bulevar proporciona espacio para la comunicacién espontinea de los empleados, y su disposicién, a través de los departamentos y no alrededor de éstos, propicia la interacci6n del personal. Debido a que los arabientes de oficinas abiertas reducen la privacidad, muchas organizaciones tienen “oficinas portatiles” que contie- nen a computadora, los archivos y clemés articulos de un empleado que’ se pueden tansportar sobre ruedas a una oficina 0 cubjculo cerrado cuando se necesita priva- cidad. La oficina abierta puede ser llamativa, pero las investigaciones no siempre arrojan resultados favorables respecto a su uso. Estas oficinas pueden aumentar el contacto y Ja comunicacién y son mas baratas que las oficinas comunes, pero a menudo pueden disminuir la productividad y la satisfaccién laboral (Brennan, Chugh y Kline, 2002). En un estudio con mas de 500 empleados de 14 organizaciones, O'Neill (1994) encon- tr6 que el espacio para guardar sus cosas y la capacidad para ajustarse o para controlar 1 espacio personal fueron los mejores predictores de la satisfaccién con el espacio de trabajo, Variables como el tipo de mampaca, la »!tura de los paneles y la cantidad de metros no se relacionaron coia la satisfaccidn o con al desempeto. Tipos de comunicacién organizacional a