GUA

REALIZACIN ENTREVISTAS FINALES

Y
DEFINICIN DE NMINAS

GUA REALIZACIN ENTREVISTAS FINALES

Y
DEFINICIN DE NMINAS

DEFINICIN

La entrevista es el recurso metodolgico utilizado con mayor

frecuencia durante los procesos de seleccin, cuyo objetivo es
establecer una relacin acotada en el tiempo y espacio entre el
evaluador y el candidato/a para obtener informacin
significativa que permita ser contrastada con los requisitos y
atributos solicitados en el perfil de seleccin.
Cuanto ms estructurada sea la entrevista mayor validez, por
lo que se sugiere una entrevista semi estructurada a realizar
por igual a todos los candidatos/as y que no tenga una
duracin inferior a 40 minutos.
De esta forma deber asegurarse que las condiciones de las
entrevistas tales como, los tiempos de conversacin, las
preguntas que se efecten y la informacin
que se
proporcione, sean equivalentes para todos los candidatos/as.
Se sugiere que una nica persona aunque sean varios los
evaluadores- sea quien conduzca la entrevista, organizando la
intervencin de los dems participantes.

ESTRUCTURA

La entrevista contempla tres fases o etapas:

1. Inicio: En los primeros minutos de la entrevista se debe
garantizar que el candidato/a se sienta cmodo, de
forma tal que est en condiciones de proporcionar
informacin significativa para una efectiva evaluacin de
sus atributos para desempearse en el cargo.
2. Desarrollo: etapa crucial de la entrevista en la cual se
desarrolla la conversacin con el candidato/a abordando
a travs de preguntas, los distintos atributos requeridos
para el cargo, su motivacin y trayectoria laboral.
3. Cierre: etapa en la cual el candidato/a puede hacer
preguntas o entregar informacin adicional. Asimismo se
sealan los pasos o fases siguientes del proceso de
seleccin.

A.- ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA ENTREVISTA

ANTES
(PREPARACIN)

La eficacia de una entrevista depende en buena medida de la

preparacin que se haga de sta. Para ello se requiere que
previamente los miembros de la comisin hayan realizado lo
siguiente:
Revisin de los antecedentes de los candidatos/as
(currculos, informes de evaluacin y de referencias),
identificando aquellos elementos que debieran ser
incorporados
en
la
entrevista,
sea
porque
hay
inconsistencias en la informacin, bajas calificaciones u
otro elemento que sea considerado relevante de incorporar
para la decisin final.
Concordar con los dems miembros de la comisin quin
conducir la entrevista y cules debieran ser los aspectos
cruciales a incorporar en la conversacin.

INICIO DE LA
ENTREVISTA

La persona que conduce la entrevista debe abordar brevemente

los siguientes tpicos:
Dar la bienvenida al candidato/a
Presentar a los miembros del CADP y el rol de cada uno
de ellos.
Agradecer su participacin en el proceso y destacar la
relevancia de llegar hasta esta instancia del proceso,
Explicarle brevemente en la etapa del proceso que se
encuentra,
Sealar cul es el propsito de la entrevista y su duracin.
El mejor resultado de una entrevista se logra cuando el
entrevistador logra conocer al candidato/a y obtener informacin
significativa para su posterior evaluacin. Para ello es fundamental
generar un clima inicial de acogida que genere las condiciones
necesarias para que el entrevistado pueda responder con
tranquilidad las preguntas que se le formulan.
Durante la entrevista el candidato debe ser escuchado en forma
activa, es decir, observarlo atentamente mientras entrega sus
respuestas, no interrumpirlo sin razn, tomar notas de los
elementos principales de su respuesta e idealmente tener una
postura corporal y gestual que denote inters en el relato del
candidato, evitando por ejemplo: salir y entrar de la sala, revisar
documentos y realizar comentarios entre los entrevistadores,
interrumpirlo o apresurarlo sin razn, etc.

ACERCA
DE LAS
PREGUNTAS

QU PREGUNTAR?
5 Antes de centrar la entrevista sobre aspectos relativos a los
atributos o competencias incluidos en el perfil de seleccin,
es necesario realizar preguntas abiertas sobre la
trayectoria laboral de los candidato/as, permitiendo
conocer de primera fuente los aspectos centrales de su
experiencia, centrando la conversacin en aquellos
aspectos que sean relevantes para el cargo al que est
postulando.
5 Para evaluar atributos o competencias se deben indagar
conductas y comportamientos observables. (ver punto D.
de este documento)
5 En consecuencia, las preguntas deben plantearse en
relacin con las competencias o atributos que se desea
evaluar y se deben relacionar con comportamientos
pasados. Se debe considerar dnde y en qu condiciones
se puso en accin una competencia o atributo determinado.
5 Se sugiere identificar una situacin relacionada con la
competencia o atributo que se desea evaluar, para lo que
se solicita al entrevistado/a que relate una situacin vivida
en el pasado, por ejemplo, pedir que relate una situacin
en su empleo anterior, en que haya tenido que enfrentar
un conflicto/ trabajar en equipo/entre otras. Idealmente la
situacin debiera referirse al mbito laboral, pero tambin
puede referirse a una situacin en otro mbito (familiar,
acadmica, vecinal, etc.) en el cual haya podido desplegar
el atributo o competencia.
5 Si las preguntas deben vincular experiencias y
comportamientos pasados del entrevistado/a, entonces se
debe consultar por situaciones: qu pas, dnde, cmo;
por tareas desempeadas: qu papel cumpla usted,
para qu, qu se esperaba de usted; por acciones: qu
hizo, cmo lo hizo, por qu lo hizo; y por resultados: cul
fue el efecto, indicadores observados, cules fueron las
consecuencias, entre otras.
5 Al momento de formular preguntas es importante tener
clara la distincin entre lo privado y lo ntimo. Esto, pues es
posible abordar en la entrevista aspectos del rea privada
entendiendo por ella, aquellos aspectos de la vida personal
del candidato/a que podran incidir en su identidad
profesional como alto directivo pblico comprometiendo su
honorabilidad y credibilidad. Lo ntimo en cambio, son
aquellos aspectos de la vida personal que no comprometen
su identidad pblica tales como estado civil, orientacin
sexual, religin, orientacin poltica, etc.

5 En consecuencia, atendiendo el nivel de alta exposicin

pblica al que se ven expuestos los altos directivos, es
necesario preguntar o chequear directamente con el
candidato en caso de tener antecedentes aspectos
relativos a morosidades y protestos, juicios en curso,
condenas,
situaciones
potencialmente
conflictivas,
sumarios en curso, destituciones, etc.
CMO PREGUNTAR?
5 Tratar al candidato de usted en tanto es necesario
asegurar un grado de formalidad en esta etapa del proceso
de seleccin.
5 Formular las preguntas en forma comprensible: es decir
utilizar trminos que sean entendibles por cualquier
persona.
5 Formular las preguntas en tiempo pasado. Qu hizo?
Cmo lo abord? Qu resultados alcanz? etc.
5 Efectuar una sola pregunta por vez.
5 Evitar preguntas que condicionen respuestas. Ejemplo: la
gestin pblica es distinta de la privada, verdad?
5 Evitar preguntas hipotticas tales como qu hara usted
en la siguiente situacin? ya que stas son contestadas
desde lo que el candidato/a estima que sera lo adecuado
de realizar y no desde su experiencia prctica, ni de su
modo habitual de comportarse. Este tipo de preguntas no
tiene validez predictiva y slo son recomendables para
evaluar conocimientos tcnicos.

AL TRMINO DE
LA ENTREVISTA

Durante los ltimos minutos el entrevistador otorgar al

candidato/a la posibilidad de formular preguntas relativas al
proceso de seleccin en el que se encuentra participando, u otro
aspecto de su inters.
Asimismo deber dar la oportunidad al candidato para que
agregue informacin sobre s mismo que ste considere relevante
que el Consejo/Comit tome conocimiento en esta etapa del
proceso de seleccin.
Finalmente, quien conduzca la entrevista deber explicar los
futuros pasos del proceso y los plazos estimados.

B.- DE LA CALIFICACIN DE LOS CANDIDATOS

Se deber analizar toda la informacin relevante recabada en la entrevista y realizar su
evaluacin inmediatamente despus de concluida. Cada evaluador pondr una nota
por atributo al candidato/a entrevistado/a.
El modelo de calificacin que se propone considera tres momentos:
Primero, la valoracin individual de cada miembro de la comisin de cada uno
de los candidatos/as entrevistados/as, por cada uno de los atributos de perfil
de seleccin.
Segundo, el anlisis conjunto de los miembros de la comisin en el cual cada
uno expone los elementos considerados que fundamentan su calificacin,
explicitando a la vez, diferencias de criterio, si las hubiera.
Tercero, una vez establecido el ranking con las notas finales de los
candidato/as, se hace un anlisis comparativo entre la calificacin realizada
por el Consejo y la calificacin realizada por la empresa consultora contratada
para realizar la evaluacin de los candidatos del respectivo proceso. Se sugiere
identificar aquellos atributos que tienen una diferencia significativa y analizar
en conjunto con la empresa los elementos que fundamentan tal calificacin.
Lo anterior permitir incorporar informacin complementaria en esta etapa
crucial del proceso permitiendo orientar la decisin acerca de cules de los
candidatos entrevistados conformarn la nmina de elegibles.
CRITERIOS PARA LA CALIFICACIN DE ATRIBUTOS
En todo proceso de evaluacin es necesario garantizar la confiabilidad y validez de los
distintos instrumentos que se utilizan.
En el caso del proceso de seleccin de los candidato/as para ocupar los cargos
incluidos en el Sistema de Alta Direccin Pblica, hay diversos actores que califican los
atributos incluidos en los perfiles con notas que oscilan entre 1,0 y 7,0.
Si bien es cierto ese rango de notas es ampliamente conocido -en tanto es la forma
principal de calificacin del sistema educacional - se ha considerado crucial para
garantizar la confiabilidad de este mecanismo, explicitar y operacionalizar los criterios
y rangos de forma tal de homogeneizar la interpretacin que se le da a cada
nota.

C.- DE LA DEFINICIN DE LA NMINA

ASPECTOS A
CONSIDERAR

Las principales actividades que se realizan en esta etapa son:

el establecimiento de un ranking de los candidato/as sobre
la base de las notas obtenidas en la entrevista,
el anlisis de las principales fortalezas y/o debilidades de
los posibles nominables y
la toma de decisiones respectiva, que puede ser por
consenso o por votacin.

ROL DE
CONSULTORA

Cada vez que el Consejo finalice las entrevistas y proceda a decidir

sobre la nmina a enviar a la autoridad correspondiente, el
profesional o socio encargado de la evaluacin, podr aportar
informacin evaluativa complementaria de los atributos de cada
candidato/a, en caso que se requiera.
De lo que se trata, en definitiva, es que quienes toman la decisin
de conformacin de la nmina, tengan oportunamente toda la
informacin necesaria para abarcar la totalidad de los aspectos
incluidos en tal determinacin.

NMINA

La conformacin de la nmina es la etapa final del proceso de

seleccin - en lo que cabe al CADP y Comits de seleccin- y
representa un hito crucial, en la medida que se elige a los
candidatos/as que esta instancia considera, son idneos para
ocupar el cargo al que postulan.
En consecuencia, se deber garantizar que efectivamente la
totalidad de los candidato/as que se incluyen en la nmina, tienen
las competencias o atributos necesarios en un nivel en que es
posible imaginar un desempeo exitoso del cargo que se busca
proveer.

D.- PREGUNTAS SUGERIDAS POR ATRIBUTO1

VISIN
ESTRATGICA

GESTIN
Y LOGRO

Cules son las reas de importancia crucial de su

organizacin que ud. controla actualmente?
Cules son las oportunidades, situaciones o cambios que
ud. identific y que us para contribuir al desarrollo de
los productos o servicios de su organizacin? En qu
informacin se bas para hacerlo?
Cmo proyecta el desarrollo de su organizacin en los
prximos 3 aos?
Descrbanos una decisin importante que haya tenido
repercusin significativa para la institucin en la cual ud
trabaja. Cul era la situacin? Por qu eligi esa
alternativa?

Cul fue el cambio ms importante que usted produjo

en una organizacin? Qu elementos del contexto
organizacional y su entorno consider para impulsar
esos cambios?
Descrbanos alguna situacin donde tuvo que trabajar
sin todos los recursos materiales y humanos que
necesitaba. Cmo lo enfrent?
Mencione alguna experiencia exitosa, donde gestion
recursos
(fsicos,
presupuestarios)
y
personas
impactando positivamente en los resultados de su
organizacin.
Cules fueron las metas que se propuso en su ltimo
cargo? Qu hizo para lograrlas?
Cuando tiene presiones de trabajo importantes y los
problemas se van acumulando cmo hace para
resolverlos?
Dnos un ejemplo de una buena y una mala decisin
que haya tomado en su ltimo trabajo. Cules fueron
las razones para tomarlas?

Muchas de estas preguntas estn tomadas del libro de Martha Alles Elija al mejor. Cmo entrevistar por
competencias 2da edicin Buenos Aires 2006

RELACIN
CON EL
ENTORNO
Y REDES

MANEJO DE
CRISIS Y
CONTINGENCIAS

LIDERAZGO

En alguno de sus cargos estableci alguna alianza

estratgica con otro organismo u organizacin?, para
qu lo hizo? qu resultados obtuvo?
Cuntenos alguna experiencia en la cual Ud. haya
identificado a los stakeholders (grupos de inters) de su
rea de trabajo y haya realizado acciones en pro de
establecer alianzas estratgicas con ellos.
Qu ha hecho para construir relaciones de colaboracin
con los stakeholders que interacta en su trabajo?
Conoce algn modelo de trabajo en red que en su
opinin pudiera potenciar su gestin en el cargo al que
postula?
En su opinin cuales son las organizaciones, grupos de
inters, gremios del sector, (stakeholders) que son
necesarios de considerar como aliados estratgicos para
el desarrollo de su labor en este cargo?
Cuntenos sobre alguna situacin laboral que requiri
comunicar a otros algunos aspectos importantes. Cmo
lo hizo? Qu medios utiliz?

Cul ha sido la situacin de crisis ms difcil que tuvo

que enfrentar en sus trabajos anteriores? Describa
cmo la enfrent y qu resultados obtuvo.
Alguna vez tuvo que hacer frente a contingencias que
afectaban el normal desarrollo de una labor? Cuntenos
una situacin especfica y cmo la manej?, qu
medios utiliz?
De las situaciones de crisis y contingencias que ha
experimentado qu recursos personales y/o habilidades
propias le permitieron enfrentarlas satisfactoriamente?
Descrbanos una situacin de crisis que tuvo que
enfrentar sealando las posibles soluciones que consider
y la alternativa de resolucin escogida. por qu
seleccion esa alternativa?
Mencione una situacin de contingencia donde tuvo que
involucrar a su equipo de trabajo. Cul fue la
participacin de stos? Qu criterios us para definir un
plan de accin? Cul fue el resultado obtenido?

Describa su estilo de liderazgo de su actual cargo.

Seale ejemplos de las caractersticas enunciadas.
Describa uno de los equipos ms difciles con los que ha
tenido que trabajar. Qu haca que el equipo fuera
difcil? Qu hizo Ud.?
Cmo ha propiciado la motivacin, identificacin y
satisfaccin laboral en su equipo de trabajo?
Descrbanos una situacin en la que tuvo que adaptarse
rpidamente a un cambio en las prioridades de la
organizacin. Cmo abord este cambio?

Cuntenos sobre un proyecto en equipo del que se

sienta orgulloso y describa su contribucin especfica.
Descrbanos su capacidad de delegar a partir de un
ejemplo de su ltimo trabajo.
Reltenos alguna experiencia en la que haya tenido que
sobrellevar una situacin de gran estrs en su trabajo.
Qu estrategias utiliz para superarlas?

CONOCIMIENTOS
TCNICOS

Preguntas especficas que se elaboran segn las reas

temticas relacionadas directamente con la funcin a
desarrollar.

INNOVACIN Y
FLEXIBILIDAD

Qu experiencia laboral ha desarrollado que haya

significado un mejoramiento o cambio en la manera de
hacer las cosas o en la obtencin de resultados. (agregar
valor).
Cmo se mantiene informado de los cambios
importantes en su rea o campo de accin?
Cuntenos de una experiencia en que haya debido
cambiar la estrategia o mecanismo de accin, las razones
que tuvo para ello y los resultados obtenidos.
Alguna vez tuvo que hacerse cargo de un rea que no
era la suya? Cuntenos cmo se manej.
Dnos ejemplos de alguna sugerencia hecha por algn
colaborador que haya influenciado o cambiado una
decisin que usted haba tomado.

E.- OTRAS PREGUNTAS SUGERIDAS

MOTIVACIN
POR EL CARGO

TRAYECTORIA
LABORAL

Cuntenos qu lo motiv a postular a este cargo.

qu forma cree Ud. que podra contribuir a l?
Cuntenos sobre su inters por el servicio pblico.

en

Cules fueron los proyectos ms importantes en los que

ha trabajado durante su historia laboral?
Cuntenos sobre un cargo en el que Ud. sienta que hizo
una contribucin importante. Describa su aporte
especfico.
Podra explicar los intervalos en su historia laboral? (en
caso que los tenga)

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