Estrategia de Costos

en la
Mediana Minera

Lautaro Manrquez Callejas

Ingeniero Civil Industrial - MBA
Gerente General
Compaa Minera El Bronce y Minera Cerro Dominador S.A.

Introduccin
Reconocimiento

importancia del Costo

Planes metas la reduccin de Costos
Comportamiento del Costo escasa
comprensin
Anlisis simplistas de mano de obra y
costos de insumos
Ausencia trabajo sistmico

Fuentes de
Dinmica de
Costos
Fuentes de
Interrelaciones
Fuentes de
Competencias
Distintivas

Logro de
Ventaja de
Costos

Estrategia
Competitiva

Sistema de
Valor
Industria
Anlisis
Estructural

ESTRATEGIA DE
COSTOS

Directrices
De Costos

Ventaja
Competitiva

Factores
Crticos

Cadena de
Valor
Fuentes de
Valor

Comportamiento
Del Costo

Infraestructura
De Gestin

Estrategia Competitiva
Desarrollo de una amplia frmula
de cmo la empresa va a competir:
cules deben ser sus objetivos
qu polticas sern necesarias
para alcanzar tales objetivos

SISTEMA DE VALOR DE LA INDUSTRIA

PROVEEDORES DE RECURSOS HUMANOS, FINANCIEROS Y MINERALES

EXPLORACIN

EXPLOTACIN DE
YACIMIENTOS

CONCENTRACIN
DE MINERALES

FUNDICIN
Y/O
REFINACIN

PROVEEDORES DE SERVICIOS, MAQUINARIA, EQUIPOS, MATERIALES E INSUMOS

Anlisis Estructural
Fuerzas que mueven la Competencia en un
Sector Industrial
ALTAS BARRERAS
DE ENTRADA
Economas de Escala
Intensivas en K y W
Bajos CM (m)
Experiencia
Interaccin Multidisciplinaria

PODER DE LOS
PROVEEDORES
SUJETO A ESCALA
DE LA EMPRESA

ALTA RIVALIDAD EN
LA COMPETENCIA:
Captacin de RRHH
Captacin de Capitales
Captacin de Rec. Min.

ALTAS AMENEZAS DE
SUSTITUTOS
(Referido al Producto p/t o
la existencia de stocks)

PODER DE LOS
CLIENTES
SUJETO A ESCALA
DE LA EMPRESA

Ventaja Competitiva

Ventaja Competitiva Sostenible

Sobrevivencia y rentabilidad de una
Empresa
2 tipo bsicos de Ventaja Competitiva:
Costos Bajos
Diferenciacin
stas se llaman Estrategias Genricas
surgen del sector industrial y
son el resultado de la capacidad de una
empresa de lidiar con las cinco fuerzas igual
o mejor que sus competidores

Conclusin
Una Ventaja Competitiva
describe la forma en que una
empresa puede elegir e
implementar una estrategia
genrica para lograr y
mantener una estrategia
competitiva

Factores Crticos

El Precio de los Metales

Aumento produccin de bajo costo
Incorporacin de tecnologa para optimizar procesos
productivos
Acceso al abastecimiento de reservas o minerales
Racionalizacin y disminucin de la estructura de
costos

ESTRATEGIA GENRICA A SEGUIR:

LOGRAR EL LIDERAZGO DE COSTOS

CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA: ORGANIZACIN INTERNA FINANZAS LEGAL
COMERCIALIZACIN INFR. FSICA (EDIFICIOS, EQUIPOS, ETC.) - OTROS

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGA

VALOR
AGREGADO
(UTILIDAD)

ABASTECIMIENTO

LOGSTICA DE
ENTRADA

OPERACIONES

LOGSTICA DE
SALIDA

ACTIVIDADES DIRECTAS

MARKETING Y
VENTAS

CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA: ORGANIZACIN INTERNA FINANZAS LEGAL
COMERCIALIZACIN INFR. FSICA (EDIFICIOS, EQUIPOS, ETC.) - OTROS

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGA

VALOR
AGREGADO
(UTILIDAD)

ABASTECIMIENTO

LOGSTICA DE
ENTRADA

OPERACIONES

LOGSTICA DE
SALIDA

ACTIVIDADES DIRECTAS

MARKETING Y
VENTAS

CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA: ORGANIZACIN INTERNA FINANZAS LEGAL
COMERCIALIZACIN INFR. FSICA (EDIFICIOS, EQUIPOS, ETC.) - OTROS

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGA

VALOR
AGREGADO
(UTILIDAD)

ABASTECIMIENTO

LOGSTICA DE
ENTRADA

OPERACIONES

LOGSTICA DE
SALIDA

ACTIVIDADES DIRECTAS

MARKETING Y
VENTAS

OPERACIONES
MINA

OPERACIONES

OPERACIONES
PLANTA

OPERACIONES
MINA

ACTIVIDADES DIRECTAS

PREPARACIN

PERFORACIN

TRONADURA

CARGUO Y
TRANSPORTE MINA

CARGUO Y
TRANSPORTE
PLANTA

CHIMENEAS

MANTENIMIENTO

ACTIVIDADES INDIRECTAS

FORTIFICACIN

VENTILACIN

BOMBEO Y DRENAJE

ACTIVIDADES DE CONTROL

ADMINISTRACIN
GENERAL

GEOLOGA

INGENIERA

OPERACIONES
PLANTA

CONCENTRADO
ACTIVIDADES DIRECTAS

CHANCADO
PRIMARIO

CHANCADO
SECUNDARIO

CHANCADO
TERC/CUAT

MOLIENDA Y
CLASIF.

ACTIVIDADES INDIRECTAS

TRATAMIENTO
DE AGUAS

DISPOSICIN
DE RELAVES

REMOLIENDA
Y FLOTACIN

ESPES. Y
FILTRADO

LIXIVIACIN EN
PILAS

MANTENIMIENTO

SECADO

EXTR. POR
SOLVENTES
SX

LIXIVIACIN POR
AGITACIN
ACTIVIDADES DE CONTROL
CTODOS
ADMINISTRACIN
GENERAL

MUESTREOS Y
ENSAYOS

METALURGIA Y
PROCESOS

ELECTROOBTENCIN
EW

INFRAESTRUCTURA DE GESTIN
PILARES DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE
CONTROL DE
GESTIN

SISTEMA DE
PLANIFICACIN

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

SISTEMAS DE
INFORMACIN Y
COMUNICACIN

GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS
Y
SIST.RECOMPENSAS

COMPORTAMIENTO
DEL COSTO
Un

porcentaje muy importante

el costo se concentra en las
actividades directas.
Dentro de stas Mina y Planta
son las ms incidentes.

CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA: ORGANIZACIN INTERNA FINANZAS LEGAL
COMERCIALIZACIN INFR. FSICA (EDIFICIOS, EQUIPOS, ETC.) - OTROS

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGA

VALOR
AGREGADO
(UTILIDAD)

ABASTECIMIENTO

LOGSTICA DE
ENTRADA

OPERACIONES

LOGSTICA DE
SALIDA

MARKETING Y
VENTAS

ACTIVIDADES DIRECTAS

CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA: ORGANIZACIN INTERNA FINANZAS LEGAL
COMERCIALIZACIN INFR. FSICA (EDIFICIOS, EQUIPOS, ETC.) - OTROS

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGA

VALOR
AGREGADO
(UTILIDAD)

ABASTECIMIENTO

LOGSTICA DE
ENTRADA

OPERACIONES

LOGSTICA DE
SALIDA

MARKETING Y
VENTAS

ACTIVIDADES DIRECTAS

Actividades Ms Relevantes
Obtencin Fuentes de Valor

OPERACIONES
MINA

OPERACIONES
PLANTA

Actividades Ms Relevantes
Obtencin Fuentes de Valor
MANTENCIN

INGENIERA DE
PLANTA Y
METALURGI A

GEOLOGA E
INGENIERA

ABASTECIMIENTO

CONTRATISTAS

OPERACIONES
MINA

LOGSTICA DE
SALIDA

INFRAESTRUCTURA

ABAST. Y
TRANSPORTE
TERRESTRE
MIN. E INSUMOS

OPERACIONES
PLANTA

MARKETING Y
VENTAS

Actividades Ms Relevantes
Obtencin Fuentes de Valor
MANTENCIN

INGENIERA DE
PLANTA Y
METALURGI A

GEOLOGA E
INGENIERA

ABASTECIMIENTO

CONTRATISTAS

OPERACIONES
MINA

LOGSTICA DE
SALIDA

INFRAESTRUCTURA

ABAST. Y
TRANSPORTE
TERRESTRE
MIN. E INSUMOS

OPERACIONES
PLANTA

MARKETING Y
VENTAS

Actividades Ms Relevantes
Obtencin Fuentes de Valor
MANTENCIN

INGENIERA DE
PLANTA Y
METALURGIA

GEOLOGA E
INGENIERA

ABASTECIMIENTO

CONTRATISTAS

OPERACIONES
MINA

LOGSTICA DE
SALIDA

INFRAESTRUCTURA

ABAST. Y
TRANSPORTE
TERRESTRE
MIN. E INSUMOS

OPERACIONES
PLANTA

MARKETING Y
VENTAS

Fuentes de Valor
La

siguiente etapa consiste en identificar

a aquellas actividades o secuencia de
actividades, dentro de la cadena de valor,
que en funcin de la forma en que se
realizan condicionan directa o
indirectamente los costos.
A estas actividades o secuencia de
actividades denominaremos Fuentes de
Valor.

Fuentes de Valor Identificadas al

interior de la Industria Minera

Geologa Ingeniera de Mina Operaciones

Ingeniera de Planta Metalurgia Operaciones
Abastecimiento Operaciones
Mantenimiento Operaciones Mina
Infraestructura Operaciones
Abastecimiento Transporte Operaciones
Operaciones Planta Logstica de Salida
Marketing y Ventas
Contratistas Operaciones

Cules son las Causas Estructurales

del Costo de las Fuentes de Valor?

Geologa Ingeniera Operaciones

Ingeniera de Planta Metalurgia Operaciones
Abastecimiento Operaciones
Mantenimiento Operaciones
Infraestructura (apoyo) Operaciones
Abastecimiento Transporte Operaciones
Operaciones Planta Logstica de Salida Marketing y Ventas
Contratistas Operaciones

FUENTES DE VALOR IDENTIFICADAS CAUSAS

ESTRUCTURALES del costo de secuencias de
actividades.
Anlisis de dichas Fuentes de Valor a partir de
DIRECTRICES DE COSTO

Directrices de Costo
Se definen como las causas estructurales del
costo de una actividad de valor y/o Fuente de
Valor y pueden estar ms o menos bajo control
de una empresa.
Diez son las directrices de costo principales
que determinan el comportamiento de los
costos de la actividades dentro de la cadena de
valor

Directrices de Costo
APRENDIZAJE

UTILIZACIN
CAPACIDAD

S
A A
O M AL
N
O SC
EC E E
D

ES
LA
B
O
N
ES

FACTORES
INSTITUCIONALES

UB
IC
AC
I

INTERRELACIONES

POLTICAS
DISCRECIONALES

EG
T
IN

TIEMPO

I
C
RA

DIRECTRICES DE COSTOS
ECONOMAS DE ESCALA: identificar aquellas actividades que puedan desempearse
en forma diferente y ms eficiente a mayor volumen o tengan la capacidad de
amortizar intangibles a un volumen mayor.
APRENDIZAJE: identificar aquellas actividades donde el costo de stas pueda declinar
con el tiempo, debido a que el aprendizaje aumenta su eficiencia.
UTILIZACIN DE CAPACIDAD: identificar aquellas actividades que tengan asociada
un costo fijo sustancial y en donde el uso de plena capacidad ayude a minimizarlos.
ESLABONES: identificar aquellas actividades donde el costo de sta se vea afectado
por cmo se desarrollan otras actividades, tanto dentro como fuera de la cadena de
valor (verticales).
INTEGRACIN: identificar aquellas actividades en donde su nivel de integracin
vertical pueda influir su costo.
TIEMPO: identificar aquellas actividades en donde la oportunidad o tiempo en que se
lleve a cabo pueda reducir su costo.
POLTICAS DISCRECIONALES INDEPENDIENTES: identificar aquellas actividades
donde el costo de esta se vea afectado por la eleccin de polticas,
independientemente de otras directrices de costo.
UBICACIN: identificar aquellas actividades en las que su ubicacin geogrfica o bien
su ubicacin relativa a otras actividades de valor.
FACTORES INSTITUCIONALES: identificar aquellas actividades en las que factores
institucionales, no directamente controlables por la empresa, puedan afectar su
costo.

ANLISIS DE LAS DIRECTRICES DE COSTO

RESUMEN

MERCADO MINERO

INFRAESTRUCTURA
DE LA FIRMA

ESCALA ESLABONES - APRENDIZAJE

MANEJO DE
RECURSOS HUMANOS

ESCALA - POLTICAS DISCRECIONALES - APRENDIZAJE

DESARROLLO

ESCALA - ESLABONES - APRENDIZAJE -POLTICAS DISCRECIONALES

ABASTECIMIENTO

ESCALA - APRENDIZAJE- INTEGRACIN

PROVEEDORES

ESCALA
APRENDIZAJE

ESCALA
APRENDIZAJE
INTEGRACIN

ESCALA

ESCALA
CLIENTES

ESLABONES

LOG
LOGSTICA
DE ENTRADA

MANTENIMIENTO
OPERACIONES

LOG
LOGSTICA
DE SALIDA

MARKETING Y
VENTAS

PROVEEDORES

EXP

. AV.

-RE

C. - I

&G
OP.
MIN
A
OP.
PL A
NTA
I NG
. DE
MET PLAN
ALU TA Y
RGI
ABA
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ST E
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MAN
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S
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TIST
AS
MKT
G.Y
VEN
TAS
LOG
. SAL
I DA
INFR
AES
TRU

RESUMEN ANLISIS DIRECTRICES DE COSTO

DE PRINCIPALES ESLABONES CON OPERACIONES

ECONOMAS DE ESCALA
APRENDIZAJE
UTILIZACIN CAPACIDAD
ESLABONES VERTICALES
NIVEL DE INTEGRACIN
TIEMPO
POLTICAS DISCRECIONALES
UBICACIN
FACTORES INSTITUCIONALES

ANLISIS DE LAS DIRECTRICES DE COSTO

ACTIVIDAD

DIRECTRIZ DEL
COSTO

MANTENCIN

ECONOMAS DE
ESCALA

RECURSO HUMANO

APRENDIZAJE

LA ACTIVIDAD

Es fundamental en el logro de adecuados Sistemas

de Mantencin Preventiva, lo que permite
aumentar la disponibilidad en Mina y Planta

UTILIZACIN
CAPACIDAD

RECURSO HUMANO

Programacin mediante, por la optimizacin de la

utilizacin efectiva del recurso humano
disponible

ESLABONES
VERTICALES

PROVEEDORES

Por la transferencia del know - how, por el apoyo de

servicio

INTERRELACIONES

DIRECTRIZ DEL COSTO

APLICADA A:

CON OTRAS REAS

FUENTE DE VENTAJA DE COSTO

AL distribuirse los gastos de mantencin en un
mayor volumen de produccin, su costo unitario
tiende a decaer.

Con Mantencin de otras faenas, con

Abastestecimiento; por la optmizacin de la
programacin y por la transferencai interna del
conocimiento experto

INTEGRACIN
VERTICAL

LA ACTIVIDAD

La integracin o desintegracin donde se es o no

competitivo, es relevante para la funcin de
mantencin de disponibilidad y sus costos
asociados

TIEMPO

LA OPORTUNIDAD DE
REPARACIN

La oportunidad de la mantencin preventiva y/o

correctiva es fundamental para el logro de la
disponibilidad

POLTICAS
DISCRECIONAL
ES

LA FUERZA DE
TRABAJO

Se aumenta la
eficiencia cuando existen polticas de desarrollo
de los trabajadores; cuando existen polticas de
incentivo

UBICACIN

LA ACTIVIDAD

Condiciona la respuesta del servicio, principalmente

a nivel mina, y por ende una mayor
disponibilidad.

Fuentes de Competencias
Distintivas en la Industria

Geologa, Ingeniera de Mina y de Planta, y Metalurgia

corresponden a la Competencia Distintiva Principal de la
Industria.
Todas las actividades analizadas estn sujetas a Economas
de Escala.
El aprendizaje condiciona los costos de la actividades ms
incidentes en el costo: Mina - Planta - Mantencin.
El nivel de integracin en la planta y en la mina es muy
relevante para eventuales mejoras de costo.
Polticas Discrecionales (poltica de remuneraciones, tasa de
gastos en desarrollo, calidad de fuerza de trabajo, otras)
inciden fuertemente en los resultados operativos.
La ubicacin de las actividades de Operaciones condiciona la
factibilidad de procesar.

IDENTIFICACIN DE FUENTES DE
INTERRELACIONES
INTERRELACIONES: identificar aquellas actividades donde
existan oportunidades de sinergia entre centro y unidades de
negocios y entre estas ltimas, que si fueran explotadas
adecuadamente, podran agregar valor ms all de la simple
suma de las contribuciones de negocios independientes
(corazn de la Estrategia Horizontal):

Interrelaciones Tangibles: oportunidades de compartir Actividades en el

Cadena.
Interrelaciones Intangibles: que involucran la transferencia de
conocimiento experto de gestin entre cadenas de valor separadas

INTERRELACIONES TANGIBLES
INTERRELACIONES DE INFRAESTRUCTURA
FUENTE DE
INTERRELACIN

POSIBLE FORMA DE
COMPARTIR
Contabilidad y Finanzas
Compartida

VENTAJA COMPETITIVA
POTENCIAL

COSTO DE CONCESIONES

Menor Personal de Apoyo,

Costos Menores, Masa
Crtica para atraer a
Profesionales de Mejor
Nivel.

Beneficios Asimtricos,
Prdida de Autonoma,
Miedo de Interferir con
Descentralizacin,
Aumenta la Necesidad de
Coordinacin, se pueden
presentar Conflictos ms a
menudo.

Administracin de Recursos
Humanos Compartido

Necesidades de
Infraestructura comunes

Administracin de la
Propiedad Minera
Compartida
Administracin de la
Comercializacin
Compartida
Administracin de Asuntos
Legales Compartido
Administracin de la
Tesorera Comn
Administracin de Medio
Ambiente y Prevencin de
Riesgos Comn

INTERRELACIONES TANGIBLES
INTERRELACIONES DE ABASTECIMIENTO
FUENTE DE
INTERRELACIN

POSIBLE FORMA DE
COMPARTIR

Compras de Insumos
Comn

Adquisicin Conjunta

VENTAJA COMPETITIVA
POTENCIAL
Menor Costo de Insumos
por el mayor poder de
negociacin.

COSTO DE CONCESIONES
Aumenta la Necesidad de
Coordinacin

Servicio mejorado de
Adquisiciones puede
proveedores: concesiones,
reaccionar en menor grado
condiciones de venta.

INTERRELACIONES TANGIBLES
INTERRELACIONES DE DESARROLLO
FUENTE DE
INTERRELACIN

POSIBLE FORMA DE
COMPARTIR

Tecnologa de Procesos y
Metalurgia Comn

Desarrollo Conjunto de
Procesos

Exploraciones Comn

Unidad de Exploraciones
Comn

VENTAJA COMPETITIVA
POTENCIAL

COSTO DE CONCESIONES

Masa Crtica Mayor en I&D

Dada las diferencias de

minerales, las aplicaciones
pueden ser diferentes.

Pueden existir Beneficios

Menor Personal,
Asimtricos u prioridades
Profesionales de Mejor Nivel
diferentes a las de las
Unidades Operativas

INTERRELACIONES TANGIBLES
INTERRELACIONES DE MARKETING
FUENTE DE
INTERRELACIN

POSIBLE FORMA DE
COMPARTIR

Comprador Comn

Negociaciones Conjunta

VENTAJA COMPETITIVA
POTENCIAL
Mayor Poder de
Negociacin

COSTO DE CONCESIONES
Pueden existir Beneficios
Asimtricos

IDENTIFICACIN DE FUENTES DE
INTERRELACIONES

INTERRELACIONES INTANGIBLES
Exploraciones, Ingeniera: Al representar la competencia
distintiva en la industria, la transferencia de conocimiento
experto entre centro y unidades operativas es fundamental.
Abastecimiento: Los proveedores tanto de minerales,
insumos, servicios, etc., son una parte fundamental del costo.
La transferencia es relevante.
Recursos Humanos: Al igual que lo anterior, el otro gran
grupo de proveedores lo constituyen los Trabajadores. De
ah la importancia de la transferencia y la mantencin del
conocimiento experto de gestin entre unidades
Mantenimiento: Es una de las actividades ms relevantes en
costo, por lo que la transferencia de know how es importante.

IDENTIFICACIN DE FUENTES DE INTERRELACIONES

RESUMEN
INFRAESTRUCTURA
DE LA FIRMA

TRANSFERENCIA
KNOW HOW

INTERRELACIONES

MANEJO DE
RECURSOS HUMANOS

INTERRELACIONES

DESARROLLO DE
TECNOLOG
TECNOLOGA

INTERRELACIONES

ABASTECIMIENTO

INTERRELACIONES
NUEVOS NEGOCIOS

INTERRELACIONES

TRANSFERENCIA
KNOW HOW

LOG
LOGSTICA
DE ENTRADA

INTERRELACIONES
INTERRELACIONES

MANTENIMIENTO
OPERACIONES

LOG
LOGSTICA
DE SALIDA

MARKETING Y
VENTAS

Dinmica de Costo

Adems de analizar el comportamiento del

costo en un punto del tiempo, una empresa
debe considerar cmo el valor absoluto y
relativo de las actividades cambiar en el
tiempo, independientemente de su
estrategia.
A esto se le llama Dinmica del Costo
Con esto se puede lograr una ventaja de
costo anticipando estos cambios y
movindose rpidamente para responderlos.

Fuentes de Dinmica de Costo

Crecimiento

real del Sector Industrial.

Sensibilidad a la Escala Diferencial.
Cambio tecnolgico diferencial
Inflacin relativa de los costos
Envejecimiento

Obtencin Ventaja de Costo

Hay

dos maneras principales que una

empresa puede lograr la ventaja de costo:
Control

de las directrices de costo

Una empresa puede lograr una ventaja de costo

con respecto a las directrices de costo de las
actividades de valor que representan una porcin
importante de los costos totales

Reconfiguracin
Una

de la cadena de valor

empresa puede adoptar una manera

diferente de y ms eficiente de producir.

Palabras Finales

Se ha pretendido en esta exposicin presentar

un marco de trabajo sistmico para el anlisis
de costos y para el logro de una ventaja de
costos.
Se describi un marco de trabajo para analizar
el comportamiento del Costo, los determinantes
de la posicin de costo, y la manera en que las
empresas pueden lograr una ventaja sostenible
en el costo o minimizar, al menos, sus
desventajas de costo.

Palabras Finales
Este marco de trabajo intenta ayudar a una
empresa a comprender el comportamiento del
costo de una manera ms amplia y completa
que llevar a la bsqueda para una ventaja de
costo sostenible y contribuir a la formulacin
de la Estrategia Competitiva.

Control de las Directrices de Costo

Control de la Escala
Aumentar la escala
Reforzar polticas para reforzar actividades
sensibles a la escala
Explotar economas de escala donde se
favorezca a la empresa

Control de las Directrices de Costo

Control del Aprendizaje

Administrar con la Curva de Aprendizaje
Mantener la propiedad del Aprendizaje

Retencin

de profesionales claves
Aprender de Competidores y Proveedores

Control de las Directrices de Costo

Control del Efecto del Uso de la Capacidad

Campaas de Produccin ante disminucin de
Capacidad
Integracin o cuasintegracin en actividades
crticas ante dificultad de subcontratarlas o ante
procesos en el negocio relevantes que afecten el
uso de la capacidad
Planificacin en todas las reas de valor

Control de las Directrices de Costo

Control de Eslabones

Explotar los Eslabones de Costo dentro de la

Cadena de Valor
Aprovechar

informtica y Comunicaciones

Trabajo con Proveedores y Canales para

explotar Eslabones Verticales

Control de las Directrices de Costo

Control de Interrelaciones

Compartir actividades apropiadas

Con

unidades hermanas o entrando a nuevos

negocios donde las oportunidades de compartir
existen.

Transferir el Conocimiento Experto entre

Actividades similares

Control de las Directrices de Costo

Control de Integracin (Beneficios)

Tanto la integracin como la desintegracin ofrecen el

potencial de bajar costos.
Economas de Integracin

Economas de las operaciones combinadas

Economas de control interno y coordinacin
Economas de Informacin en operaciones integradas
Economas como consecuencia de evitar el mercado
Economas por concepto de relaciones estables

Derivacin hacia la tecnologa aguas arriba o abajo vital

para el xito del negocio base
Asegurar la oferta y/o demanda
Compensar el Poder Negociador y las distorsiones del
Costo
Incremento de la habilidad para diferenciar
Ingreso a un negocio con rentabilidad mayor

Control de las Directrices de Costo

Control de Integracin (costos)

Costo de superar las barreras de movilidad
Incremento del apalancamiento operativo (costo
fijo)
Barreras de salida ms elevadas
Requisitos de la inversin de capital
Requisitos administrativos y de control

Control de las Directrices de Costo

Control del tiempo

Explotar las ventajas de primer movedor o ltimo
movedor
Compras oportunas en el ciclo del negocio

Control de las Directrices de Costo

Control de Polticas Discrecionales

Modificar polticas caras que no contribuyen al
costo.
Invertir en tecnologa

Desarrollo

de procesos de bajo costo

Facilitar la automatizacin

Tasa de gastos en exploraciones y desarrollo

Seleccin de Compradores y Proveedores
Especificaciones insumos
Polticas de recursos humanos

Control de las Directrices de Costo

Control de Ubicacin
Optimizar la ubicacin
Optimizar lay out en faena

Control de las Directrices de Costo

Control de Factores Institucionales

No tomar los factores institucionales como

absolutamente inflexibles
Polticas

gubernamentales
Sindicalismo

Apoyarse interna o externamente en la

optimizacin de variables no controlables
Comunicacionalmente
Con

asesores externos

Control de las Directrices de Costo

Abastecimiento y Ventaja de Costo

Ajuste las especificaciones de los insumo comprados de

manera que satisfaga las necesidades con mayor precisin
Aumentar Poder de Negociacin al sostener nmero de
fuentes suficientes para asegurar la competencia
Seleccionar a los proveedores especialmente competitivos y
dividir compras entre ellos
Cotizar nuevos proveedores ocasionalmente precios de
mercado e inteligencia tecnolgica
Aumentar nivel de escala a travs de contratos basados en
volumen anual de entregas
Combinar compras con unidades de negocio hermanas
Asignar ejecutivos de alto perfil para mejorar prcticas de
compra ms sofisticadas
Invertir en informacin para comprender mejor los costos de
proveedores

Reconfiguracin de Cadena de Valor

Las cadenas de valor reconfiguradas surgen de

varias fuentes, incluyendo:
Un proceso de produccin diferente
Diferencias en la automatizacin
Un nuevo canal de distribucin
Una nueva materia prima
Diferencias importantes en la integracin vertical
hacia delante o hacia atrs
Nuevas ubicaciones para faenas

Sumemos, acumulemos y
clasifiquemos los Insumos segn su
incidencia en los Costos....

In
su
m
o
1
In
su
m
o
4
In
su
m
o
In
7
su
m
o
10
In
su
m
o
13
In
su
m
o
16
In
su
m
o
19
In
su
m
o
22
In
su
m
o
25
In
su
m
o
28
In
su
m
o
31

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Sumemos, acumulemos y
clasifiquemos los Insumos segn su
incidencia en los Costos....

AB

In
su
m
o
1
In
su
m
o
4
In
su
m
o
In
7
su
m
o
10
In
su
m
o
13
In
su
m
o
16
In
su
m
o
19
In
su
m
o
22
In
su
m
o
25
In
su
m
o
28
In
su
m
o
31

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

En resumen.....
8%
Costos
16 %
Insumos

12 %
Costos

65 %
Insumos

80 %
Costos
19 %
Insumos

La pregunta clave es:

merecen el mismo nivel de
servicio mis Insumos......?

AB

In
su
m
o
1
In
su
m
o
4
In
su
m
o
In
7
su
m
o
10
In
su
m
o
13
In
su
m
o
16
In
su
m
o
19
In
su
m
o
22
In
su
m
o
25
In
su
m
o
28
In
su
m
o
31

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Extendmonos en este punto....

Tiempo que la organizacin le

debiera dedicar.....
Luego,
me
debiera
centrar
en
mis.....
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

12%
80%

AB

8%

In
su
m
o
1
In
su
m
o
4
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su
m
o
In
7
su
m
o
10
In
su
m
o
13
In
su
m
o
16
In
su
m
o
19
In
su
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22
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28
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su
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31

Insumos Medulares

Lo que tiende a pasar en la

realidad.....

Trabajamos un 80% de
100%
nuestros
tiempo,
para
atender
el
90%
20%
de nuestras compras!!
80%
70%
65%
60% 19% 16%

AB

lie
nt
e
1
C
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4
C
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C
7
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10
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13
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31

50%
40%
30%
20%
10%
0%

Muchas Gracias
por su Atencin