ee LOGISTICA 8 \DMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO a Une cae i, B® "ite. Vik te ON a CN a RONALD H. BALLOU HallLogistica Administracion de la cadena de suministro QUINTA EDICION Ronald H. Ballou Weatherhead School of Management Case Western Reserve Liniversity “TRADUCCION: Carlos Mendoza Barraza Institute Tecnoligico y de Estudios Superiares de Monterrey. campus Estado de México _Maestria eri Administracon de Empress ‘Maestria er Alta Direecii, IPADE. Maria Jestis Herrero Diaz ‘Tradtictora profesional Diplomado en Admintstractin de Empresas, bistituto Tecnoligico y de Estudios Superires ide Monterrey, campus Ciudad de México P REVISION TECNICA: Guillermo Martinez del Campo Varela IngenievoIneustrial, Universidad Iberoamericana ‘Maestri en Ciencias en Sistemas Ingenierites Exorimices, Universidad te Stonfort, CAy EUA Profesor emérite en ef Departanaento de Ingenieria Irudustrad, Universi Ioerawnsericana Angel Femindez Gamera Maestria en Admnistacin Coord de a Macstris de Ingenieria Industrial on Sistemas de Monafchra, Unicersidad Iberonmericans PTS Educacién lo México + Angemtina * Brasil * Colombia * Costa Rica® Chile + Ecuador Expaila ¢ Guatewala * Panarnl * Pert # Puerto Rico * Uruguay *VeneruelaDatos de ctalowacidin bibliowricn BALLOU, RONALD H. Logistica. Admiministracin de a cadena ‘de suministro, Quinta edicién PEARSON EDUCACION, México, 200 ISBN: 970-26-0540-7 Area: Universitarios Formato: 188 23.5 em Pinas: B16 Authorized translation from the English language ston ntled Musines gets spy management lanning, organizing, and controlling the supply chain Sth ed, by Ronald #. allow, publisbed by Pearson Raucation Ine, publishing as PRENTICE HALL, INC. Copyright © 2004, All rights nacrvedl ISBN 0-13-0661 848 Tc cecal daa ie i ic ins gap cd plecig avgrtg onl contalngDe iply Ca S/o te Ronald ale, rul apr ean Bon: Tre pub conte PRENTICE TLL INC. Copyright ©5001 Toke os dechos seavaes, Esta ediciin en espaftol es a unica autorizada, Edicién en espatal Falter: Enrigue Quintanar Duarte e-mal: enrique quintanardpearsoned.com Ealitora de desarrollo: Digna Karen Mentaho Gonzales Supervisor de produccién: José D, Hemandez Garduno Ealicin en inglés Acquisitions Editor: Wendy Craven Manufacturing Buyer Michelle Klein Ealtorin-Chie?: Jeff Shelstad Cover Design: Lisa Boylan Assistant Editor: Melissa Pellerano Cover Mlusteation Photo: Felix Cloazot/ Media Project Mlanager: Anthony Palmiatts Getty Images, Ine —Imsage Bank. Marketing Manager: Michelle O’Brien ‘Composition Full Service Project Management: Marketing Assistant: Amanda Fisher Progressive Publishing. Managing Exitor (Production): John Roberts Alternatives Production Editor; Maureen Wilson Printer Binder: Phoenix Permissions Supervisor: Suzanne Grappi QUINTA EDICION, 2008 D.R. © 2004 por Pearson Educacisn cle México, S.A. ce CN, ‘Atlacomuleo No. 300, 5° piso Col Industrial Atoto 53519 Naucalpan de Juarez, Edo. de México E-mail: editorial universidadestipearsoned.com (CAmara Nacional de la Inelustria Editorial Mexicana, Reg. Nim. 103. Drontice Hal es una marca registrada de Pearson Educacién de México, S.A. de CY. Reservades todos los derechos. Ni latotalidad ni parte de esta publicacion pueden reproducirse, registrars o tranymitise, por un sistema de recuperacion de informectén, en ninguna forma ni por ning ‘edi, sea electninicn, mecsnico, foroguimnico, magnétice o-electrogplico, por Folocapia, grabacion « cualquier foto, sin permiso previe por escrito del editor El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cestin de uso de este ejemplar requerins tambign La aulori2adi6n del editor o de sus representantes. ISBN 970.26-0540-7 PTTL iesprescen Mexico, Prine in Mesin 1234567890 -07060504 lo Pee)Para los administradores de logistica y de la cadena de suministros de todo el mundo: ee hallo luz, entendimiento y mayor ‘Puedes dar inlerpretaciones y Coe. yan callar de ore ile- —Dannen 514RESUMEN DE CONTENIDO PREFACIO xxi PARTE I: INTRODUCCION Y PLANEACION 4 Capitulo 1 Logistica de los negocios y la cadena de suministros: Untema vital 1 Capitulo 2 Estrategia y planeacién de la logistiea y de la cadena, desuministros 33 PARTE II: = OBJETIVOS DEL SERVICIO AL CLIENTE 62 Capitulo 3 El producto de la logistica y de la cadena de suministros 62 Capitulo 4 El servicio al cliente en la logistica y la cadena de suministros 91 Capitulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de informacién 130 PARTE II; ~ ESTRATEGIA DEL TRANSPORTE 164 Capitulo 6 Fundamentos del transporte 164 Capitulo. 7 Decisiones sobre el transporte 219) PARTEIV: ESTRATEGIA DE INVENTARIO 286 Capitulo § Pronéstico de los requerimientos de la cadena de suministros 286 Capitulo 9 Decisiones sobre politicas de inventarios 326 Capitulo 10 Decisiones de programacién de compras y suministros 424 Capitulo 11 Sistema de almacenamientoy manejo 469 Capitulo 12. Decisiones sobre almacenamiento y manejo’ 501 PARTEV: ESTRATEGIA DE UBICACION 550 Capitulo 13 Decisiones sobre la ubicacién de instalaciones 550 Capitulo 14. Proceso de planeacién delared 618 PARTE VI; ORGANIZACION Y CONTROL 691 Capitulo 15 Organizaci6n de la logistica y de la cadena de suministros 691 Capitulo 16 Control de la loge ydelacadena de suministros 726ConTENIDO PREFACIO xxi PARTE I: INTRODUCCION Y PLANEACION 1 CAPITULO 1 Logistica de los negocios y la cadena de suministros: untemavital 1 Introduceién 1 Definicion de la logistica delos negocios 3 Lacadena de suministros. 7 Mezcla de actividades 9 Importancia de la logistica y dela cadena de suministros 13 Los castos sow impovtontes 13 Las expectaticas de ln logistica del seroicia al cliente esti incrementand 14 Las lineas cle suministros y de distribucion estan creciendo con mayor complejidad — 15 La doeistica y ta euceraa ee sumninistros sor itnportates eta estrategia 17 a logistica y In eaderia ae sumninzistras afaden tin walor importante para. cliente 18 Los clientes quieren cada vez mds ema respuesta ripida y personalicnda — 19° La dogistica y Ii cadema ele surnnistros en areas que no som marfactureras 20 Industria del servicio 24 Industria militar 22 Medioamiiente 23 La logistica de los nego enlaempresa 24 Objetivos dle la logistica de los negocios y de la cadena desuministros 27 Método para el estudio de la logistica y de la cadena desuministros 30 Preguntas 30 Problemas 30 Ejemplos de buenas estrategias de logistica y de In cadena de sumtinistras, ode lacarencia de éstas” 32 y la cadena de suministros CAPITULO 2 Estrategia y planeacién de Ia logistica y de la cadena desuministros 33 Estrategia corporativa 34 Estrategia de la logistica y de la cadena de suministros 35 Planeacién de la logistica y de la cadena de suministros 38 ixNiveles de planencidni 38 Principales dren de planeacién 39 Coniceptualizacion del problenea ce planeactin de Ia logistcay de i cadena ide staministros tT Cuéndo planer 42 Lineamiertas para la formulaciéy dela estrategia 44 Seleccién de la estrategia de canal adecuada 53 Medicién del desemperto dela estrategia 57 Flujo de efectioo 57 Aborros 57 Rendimiento sobre la inversi6n 57 Comentarios finales 58 Preguntas 58 PARTE Il: OBJETIVOS DEL SERVICIO. AL CLIENTE 62 CAPITULO 3 El producto de la logistica y de la cadena desuministros 62 Naturaleza del producto de la logistica y de la cadena de suministros 63 CClosificacits de os productos 63 Elica de vida del producto 65 Lacurva 80-20 68 Caracteristicas del producto. 72 Relaciin peso-wolumen 72 Relacién walorpeso 73 Sustitwibilidad = 74 Caracteristicas de riesgo 74 Embalaje del producto 76 Fijacién del precio del producto 77 ‘Métodos gengraficos de fijacién de precias 77 Alguons temas legales 84 Formas de incentivar la fijacion de precios 84 Descuentos por cantidad 84 Blacuerdo 86 Comentarios finales 86 Preguntas 87 CAPITULO 4 El servicio al cliente en la logistica y la cadena desuministros 91 Definici6n de servicioalcliente 92 Etementas del servicio al cliente 93, Dnportancia relation de los elementos de servicio — 94 ContenistoTiempo dlel ciclo del pedido 98 ‘Ajtstes al tientpo dl ciclo del pectito 101 Importancia del servicio al cliente en la logistica y en la cadena desuministros 102 Efectos del servicio sobre las ventas 102 Efectos del servicio sobre la preferencia del cliente 108 Definicién de una relacién ventas-servicio 105 Modelado de la relacién ventas-servicio 107 Método de des puntos 107 Experimentos antesdespués 108 Método de juego 108 Encuestas al comprador 109 Costo versis serv 109 Determinacién de los niveles 6ptimos de servicio 110 Teoria 110 Pricticas 111 Variabilidad del servicio 114 Funei6n de pérdida 114 Sustitucién de informacion 116 El servicio como una restriccin 117 Medicién del servicio 118 Contingencias del servicio 119 Interrupciones del sistema 119 Retiro ae producto 123 Comentarios finales 126 Preguntas 126 CAPETULOS Procesamiento de pedidos y sistemas de informacion 130 Definicién del procesamiento del pedido 131 Preparacion del pedido 131 Traresmision del pedido 132 Entrada del pedito 133 Surtido del pedito. 135 byforme sobre el estado del pedido 136 Ejemplos de procesamiento de pedides 137 Procesamiento de wn pedide industrial — 137 Procesamiento de un pedido al menudeo 138 Procesamiento de un pedido det cliente 139 Plarweacién del pedido basado en ia Web 141 Otros factores que afectan el tiempo de procesamiento delpedida 145 Pen Prioridades det procesamiento. 145 Procesamiento paratelo versus secuencial 145 Precisién on el surtido del pedido 146 Acumulaci6n de pedides 146 Contenido xiTamar del late 146 Consolidecion del embsaryue 146 Sistema logistico de informacién 146 Funcidn 146 Operacién interna 153 Ejemplos de sistemas de informacién 156 Sistema de menudeo 156 Ineentario manejaco por ef vendetordproveedor (WMI, por sus siglas em inglés) 157 Comercio electrénico” 159 Sistema de apoyo pore la toma de decisiones 160 Comentarios finales 161 Preguntas 161 PARTE Il ESTRATEGIA DEL TRANSPORTE 164 ‘CAPITULO 6 Fundamentos del transporte 164 Importancia de un sistema eficaz de transporte 165 Mayor conpetereia — 165 Economias deescala 166 Preciosreducidos 166 Opciones de servicio y sus caracteristicas 167 Precio 167 ‘Tiempo de tninsito y sariabilidad — 168 Pérdidasy davies 169 Opciones de servicio sencillo 171 Ferwcarnil 77 Cumin 172 Avia 173 Barco 174 Duclos 175 Servicios intermodales 176 Remolques en platajormas 176 Carga en contenedores estandar 177 Agencias y servicios de envios pequefios 178 “Agentes 178 Servicios de enoios pequenios 179 Transportacién controlada por la compaiia 180 Transportacion internacional 180 Visiin general 180 Plantafisica 181 ‘Agencits y servicios 183 Caracteristicas del costo de transporte 184 Costos variables y fijos 185 Costas conus oconjuntos 185 Caractristcas del caste por mado 187 Perfiles de tarifas 190 ‘Trifas relacionadas cow el colnet — 190 xii ContenidoTarfs relacionadas cola distancia 190 Tarifas rekacionadas con la deraarida 192 Tarifas de transporte de linea 193 Por producto 194 Por tamarie de envio 201 Por uta 204 Tarifes diversas 204 Cargos por servicio especial 205 Servicios de transporte de linea especiales 205 Servicios en terminales 209 Célculo de costos de un transportista privado 211 Documentacién 212 Conocimiento de embarque 212 Factura de trarsporte 213 Reclamaciones de carga 213, Documentacién de transporte internacional 214 Exportacion 214 Inportacién 215 Comentarios finales 215 Preguntas 216 CAPITULG7 Decisions sobre el transporte 219 Seleceién de los servicios de transporte 220 Equilibrio de costes bisicas 220 Gonsideraciones competitioas 222 Evaluacién ce los métodos de selecia 224 Disefo de rutas para los vehiculos 225 Pkoides de origen y destino separados y sencillos 225 Paustos multiples de-origen y destino 230 Puntos caincifentes de origen y desting 232 Programacién y disefto de rutas de los vehiculos 235 Prineipias para una buena programacion y diseo de rutas 236 Métodos de programacién y diseRode rulas 240 Secuencia delas rutas 247 Ejecuctn de métodas de programacign y disen de rutas para los vehicules 248 Programacién y disero de ratas fluiales-y maritimas 252 Consolidacién del flete 252 Comentarios finales 254 Preguntas 254 Problemas 255 Estudio de caso: Fowler Distributing Company 267, Estudio de caso: MetroHealth Medical Center 270 Estutio de cass Orion Foods, nc: 276 Estudio de caso: RET Wholesalers 280 ContenidoPARTE I ESTRATEGIA DE INVENTARIO 286 CAPITULO 8 Pronéstico de los requerimientos de la cadena desuministros 286 Naturaleza de los prondsticos 287 Deraanda especial versus demande temporal 287 Deimureda irregular versus demana regular 288 Demarda dericuda versus demanda independiente 288 Métodos de pronéstico 291 Métodos cualitatives 291 Metodos de proyecctin historica 291 Métodos cnsales 296 Técnicas ttiles para los responsables de la logistica 296 Nivelaciin oajuste exponencial 287 Descomposien clésia de series de tiempo’ 305 Anilisis de rogresin riltiple 309 Problemas especiales de predicci6n para los responsables dela logistica 310 Arrangue 310 Deimareda irregular 310 Proaéstico regional — 311 Error de prowdstico 31 Prondsticos de colaboracién 314 Flexibilidad y répida respuesta: una alternativa para el pronéstico 316 Comentarios finales 317 Preguntas 317 stu de caso: World OH 323 CAPITULO 9 Decisiones sobre politicas de inventarios 326 Evaluacién de los inventarios 328, Arguentos a favor de os inventarios 328 ‘Angeuntentos eit contra de los inoentarios: 330 Tipesde inventarios 330 Clasificacisn de los problemas de manejo de inventarios 331 Naturaleca de ta demand 432 Filosaffa del manejo 333, Grado de agvegacién del producto 334 Inentarios de multinivel 6 multiesealén 334 Inventariosvirtuales 335 Objetivos del inventario 335. Dispomibilidad del producto 336 Costos pertinentes 337 Control de inventarios por incrementos (prsfi) 340 Control basico de inventarios por demanda (pull) 342 Pedido tnico 342 Pedidos repetitivas 346 xiv ContenidoControl avanzado de inventarios por demanda (pull) 348 ‘Modelo del punto de reorders con demande incierta 349 ‘Método del punta de reorden con costos conocidas por falta de existencins 353 ‘Método del punta de worden con tiempos de demanda'y de entrega inciertos 355 Madklo de revisién periica con demanda incierta 357 Métodos pricticos de control de inventarios deddemanda 363 Inventarios en transito 374 Control agtegado de inventarios 376 Control de inventarios determinado por la oferta 384 Inventarios virtuales. 385 Comentarios finales 389 Glosario de términos 389 Preguntas 390 Problemas 391 Esto de caso: Complete Hardware Supply, Inc. 408 Estuclio de caso: American Lighting Products 405 Estudio de caso: Cruz Roja Americana: Blood Service 412 CAPITULO 10 Decisiones de programacién de compras ydesuministros 424 Coordinacin en la cadena de suministros 425 Programacién de los suministros 427 Progranacién de ls suminéstros justoa tiempo 428 Prograsacisn de la distribucién justo afiempo 442 Compras 446 Importancia del proceso de compras. 487 Gantidades y momento del pedo 450 Fuente de suminisiro 458 Términos de vowtay martjo del canal — 461 Comentarios finales 462 Preguntas 462 Problemas 463, Estuctio de cas Industrial Distributors, ac. 468 CAPITULO 11 Sistema de almacenamiento y manejo 469 Necesidad de un sistema de almacenamiento 470 Razones paraelalmacenamiento 470 Readucciin de los eostos de produecién-transportacién 470 Gooriiacién de suniristro y demande — $71 Necesiades de praduecin 472 Consideraciones de marketing 472 Funciones del sistema de almacenamiento 472 Faneiones del almacenamienta 472 Funeiones del manejo de snateriales 472 Alternativas de almacenamiento 479 Propiedad del espacio 479 Contenido xvEspacio rentado 479 Espacioarrendaio 485 Almacenamiento en tinsito 485 Consideraciones del manejo de materiales 486 Agrupamiento de a carga 486 Distribucion del espacio 487 Eleceién cel equipo de almacenamiento 430 Eleceién del equipo le movimiento 490 Costos y tarifas del sistema de almacenamiento 493 Almacenamiento piblico 493 Almacenamiente arrerdado, mancjo mimual 496 ‘Almacenamiento privado, manejo de tarimas y de carretille ‘elevadora/montacargas 495 Almacenamiento privado, manejo utomatizade 495 Almacenamiento virtual 496 Comentarios finales 499 Preguntas 499 CAPITULO 12 Decisiones sobre almacenamientoy manejo Seleccién del sitio 502 Planeacién para disefto y operacién 503 Dimensionamiento dela instetacin 503 Seleccin del tipo de espacio: consideraciones financieras 509 Configuoacisn tela instalacion 513 Distribucién del espacio 516 Diseio de ln drsena o andén 520 Diseno del sistema de manejo de materiales 522 Seleccicn del sistema de manejo de materiales 523 Reemplazo de equipo 527 Decisiones sobre Ia disposicié de productos 528 Operaciones de recolecci6n de pedidos 541 ‘Manejode pedis 541 Distribucién intercalada 543 Establecimiento de estindares 543 Comentarios finales 544 Preguntas 54 Apéndice: Suplemento técnica 549 PARTE V: ESTRATEGIA DE UBICACION 550 CAPITULO 13 Decisiones sobre la ubicaciGn de instalaciones Clasificacin de los problemas de ubicacién 581 Fuerza inpulsora 351 Niaero de istalaciones S51 Lodiscretode tas opcimes 551 Grado de acumen dedatos 952 Horizonte de Hemspo 552 xvi Conteniclo 501 550Perspectiva historica dela ubicacion 552 Cirews de renta-oferin 553 Clasificacin de ins intustrias seg Weber 553 Tari de transportacién graduales de Hooper 554 Ubicacién de instalacion sencilla 555 Anpliaciones al modelo de ubicaeion de una sola istalacion 560 Valoracién de fa ubicacién de wna sola insalacién 561 Ubicacién de multiples instalaciones 562 Metados exnctos 563 Métodos te simuaciin 569 Métodios Reuristices 373 Valoracitn de fos metas de wbiencion de instalacones maltiples 581 Ubicacién dinémica de un almacén 582 Ubicacién para venta al menudeo y para servicio 587 Lista de verifcacién ponderada 587 Modelo de interaccidn espacial 589 Otros métodos 591 Otros problemas de ubicaciin 595 Coneentradory periferia 395 Instalaciones datinas 595 Microubiencién 595 Comentarios finales 596 Preguntas 596 Problemas 597 Estudio de caso: Superior Medical Equipment Company 607 Estudio de caso: Departamento de licecias para eheres y antomocstishas de Ohio 609 Estuctio de caso: Cereeceria Southern — 612 Suplemento tecnico 616 CAPITULO 14 Proceso de planeacién de lared 618 El problema dela configuracién dela red 619 Datos para planeacién de lated 621 Lista de verificacién dedatos 621 Fuentes de informacion 622 Codificacion de la informacién 624 Conversién de datos en informaciin 628 Falta de informacion 643 Las herramientas paraelanélisis 644 Opciones de modelacién 644 Sistemas de apoyo a la fora dedecisiones 650 Realizacién del andlisis 651 ‘Auditor de los niveles de servicio al cliente 652 Ongamzaciin det estudio 653 Epatuacidn poy comparacion (bericiomarking) 655 Configuorncisn de la red 656 Contenido xvixviii Diseo delcanal — 662 Plareeacin integrada de In cadena de suministros 668 Estudio de un caso de ubicacién 669 Descripein del problema 669 Manejo del tamarto def problema — 668 Elandlisis 671 Informe de los resultados fiancienos a la diveccion 671 Conclusion 673 Comentarios finales 673 Preguntas 674 Estudio de caso: Usemore Soap Company: Estadio de wn caso de ubicacién de almacén 677 Estudio deeaso: Essen USA 687 PARTE VI; =ORGANIZACION Y CONTROL 691 CAPITULO 15 Organizacién de la logistica y de la cadena de suministros 691 Esfuerzo de organizacién de la logistica y de la cadena desuministros 692 ‘Necesidad de una estructura en la organizacign — 692 Desarrallo organizacional 696 Opciones organizacionales __ 697 Lacrganizacién informal — 698 Laorganizacion semiformal 699 Laorganizacién formal 701 Orientacién organizacional 704 Lnestrategia del proceso TOE La estrategia del mescado 704 Laestrategia dela informacion 704 Posicionamiento organizacional 705 Descertralizaciéa versus centralizacién 705 Personal asesor versus de linen 706 Compania grandes versus pequena 707 Direccién interfuncional 708 Direcei6n interorganizacional 709 La superorganizacion 710 Manejo del conflicio 712 Alianzas y asociaciones. 716 Comentarios finales 724 Preguntas 725 CAPITULO 16 Control de la logistica y de la cadena de suministros 726 Estructura del proceso de control 727 Un modeto de coatetce tn togistica y de i catena de sumiinistros 727 Tipos de sistemas de control 730 ContenistoDetalles de un sistema de control 733 Tolerncin al ermr 734 Respuesta 734 El control en la prictica 736 Presupuestos 736 Objetivns de servicio 736 Concepto de centro deatititades 736 ‘Sistemas de apoyo a la toma de decisiones 737 Informaci6n de control, medicién ¢ interpretacion 738, Auditorias 738 Injormes regulares 744 Accién correctora _ 751 wnores 751 fancacion mayor — 751 Paes de contingencia 752 Modelo de referencia de operaciones de la cadena desuministros (ROCS) 752 Enlaces de control pata inteligencia artificial 754 Reconocimiento de patrones 755 Patroves se desenyperia 757 Cursos deaccién 7 Comentarios finales 758 Preguntas 759 APENDICES Apéndice A Areas bajo la distribucién normal estandarizada_ 761 Apéndice B Integrales normales unitarias de pérdida 763 BIBLIOGRAFIA SELECCIONADA 766 indice de autores 771 775 Contenido xixPREFACIO yo que no sea mejorado por las continuas lecturas merece —TwoMas CARLYLE Este libro trata del tema vital de la logistica del negocio y de la cadena de suministros: un rea de la administracién que se ha observade absorbe entre un 60% y un 80% decada délar que vende una empresa y que puede ser esencial para su estrategia competitiva y la gene- racién de ingresos. Esta area de la administracién ha sido descrita con muchos nombres incluyendo disteibucidn fisica, administracién de materiales, administracién de la trans- portacion, logistica y, ahora, administracién de la cadena de suministros. Este tema del negocio puede incluir todas o algunas de las siguientes actividades: transportacién, man tenimiento de inventarios, procesamiento de pedidos, compras, almacenaje, manejo de materiales, embalaje, estandares de servicio al cliente y produceién. Ente libro se enfoca en la planeacién, organizacién y control de estas actividades: ele- mentos clave para obtener el éxito en la administracién de cualquier organizacion. Se pone un énfasis especial en la planeacién estratégica y la toma de decisiones, considerindolas como, quizas, las partes mas importantes del proceso de administracion. La misién de este esfuerzo administrativoes fijar el nivel de las actividades logisticas a fin de hacer pro- ductos y servicios que estén disponibles para los clientes en el momento, el lugar y las con- diciones y las formas deseadas, de la manera més ventajosa 0 efectiva en costos. Daclo que las activiclades logisticas siempre han sido vitales para las compaitias y las onganizaciones, el campo dela administraci6n de la logistica y de la cadena de suministros representa una sintesis de muchos conceptos, principios y métodos, desde las dreas mas tradicionales de marketing (mercadeo), producciGn, contabilidad, compras y transporta- Gién, hasta las disciplinas de las mateméticas aplicadas, comportamiento de la organiza- cidn y economia. Este libro intenta unificarlas todas en un cuerpo ligico de pensamiento que pueda llevar a la administracién efectiva de la cadena de suministros. Aligual que en cualquier otro campo de la administraci6n, con frecuencia existen tér- ‘minos que cambian para englobar los métodos y conceptos de la logistica del negocio y dela cadena de suiministros. Se ha hecho un intento de no seguir la prensa popullar y la moda, pro- curando presentar las ideas, principios y técnicas que son fundamentales para la buena prictica de la logistica del negocio, en este momento y en un future proximo. Con este es piritu, esta quinta edicién se organiza alrededor de dos motivos. Primero, las actividades basicas de la administracién (es decir, planeacién, organizacién y control) proporcionan el xxixxii tema estructural del libro. Segundo, en el niicleo de una buena planeacién de la logis- tica y de la toma de decisiones se encuentra un triangulo de estrategias vinculadas a Ja transportacién, los inventarios y la localizacién. Este tridngulo se enfatiza a lo lar- ge de todo el texto. Se ha notado que existen algunas tendencias que afectan el aleance y 1a prictica de la logistica del negocio y de la cadena de suministros. Dichas tendeneias se han in- tegrado al cuerpo del texto para ilustrar la aplicacién de las ideas fundamentals que se presentan. Primero, se hace éniasis en la logistica y la cadena de suministros en un escenario mundial con el fin de reflejar la creciente internacionalizacién y glabaliza- «cidn del negocio en general. Segundo, se enfatiza el cambio que estan dando los paises industrializados hacia economias més orientadas al servicio, mostrando cémo los conceptos de la logistica y sus principios son igualmente aplicables, tanto en empre- sas de servicios como en empresas de productos. Tercero, se presta atenciGn a la ad- ministracién integrada de las actividades de la cadena de suministros, asi como a la administraciGn de estas actividades entre las otras areas funcionales del negocio, y a través de multiples empresas. Cuarto, se dan muchos ejemplos précticos para mos- trar la aplicabilidad del material. Quinto, se proporciona un software como ayuda para la resolucién de los problemas de logistica y de la cadena de suministros, refle- jando el creciente uso de la tecnologia informética en la toma de decisiones adminis- trativas. Con los afios, ha habido tantas personas y compaifas que han contribuido a las ideas englobadas en esta quinta edicién, que la impresién de una lista de agradeci- mientos seria demasiado extensa. Sin embargo, a todos aquellos estudiantes y profe- sores de todo el mundo que estuvieron dispuestos a comentar las ediciones pasadas, a todos aquellos hombres de negocios que estuvieron dispuestos a probar las ideas que se expresaron, ya todos aquellos que las alabaron 0 criticaron, a todos ellos... mi mis sincero agradecimiento. Una nota especial de gratitud es para mi esposa, Ca- rolyn, por su ayuda editorial y su aliento durante esta revisién. Considerando toda esta ayuda, cualquier falla o error que quede debe ser mio. RH. Batiou Escuela de Administracién de Weatherhead Cleveland, Ohio PrefaceLogistica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital Ea 28 olra forma de decir Yodo el PETER DRUCKER, 196% INTRODUCCION ‘an remotamente como |o registra la historia, los bienes que las per- sonas querian no se producian en el lugar donde querian que se con- sumieran, 6 no éran accesibles cuando la gente los queria consumir. La comida y otras mercancias utiles 0 de conveniencia estaban amplia- mente dispersas y sélo disponibles en abundancia en ciertas épocas del aio. Los antiguos podian consumir los bienes en su ubicacion inmediata © moverlos a un lugar preferido, almacendndolos pera usarlos mas tarde, Sin embargo, como todavia no existian transportes y sistemas de almacenamiento bien desarrallados, el mavimiento de los bienes estaba limitado a lo que un individuo pudiera mover personalmente, y el alma- cenamiento de las mercancias perecederas era posible s6lo por un breve espacio de tiempo. El sistema limitado de movimiento-almacenamiento por lo. general obligaba a las personas a vivir cerca de las fuentes de pro- duccién y a consumir més bien un rango estrecho de bienes. Incluso hoy en dia, en algunas zonas del mundo, el consumo y la preduccién tienen lugar solo dentro de una regiGn geografica muy fi teda. Todavia pueden observarse sorprendentes ejemplos en las naciones en vias de desarrollo de Asia, América de! Sur, Australia y Africa, donde parte de la poblacion vive en aldeas pequefas y autosuf cientes, y la mayoria de los bienes que necesiten los residentes se pro- ducen 6 se adquieren en las cercanias inmediatas. Se importan pocos Peter F. Drucker, “Physical Distribution: The Frontier of Modern Management”, en Donald J. Bowersox, Bemard | Labonde y bdward Smykay (eds), Reafbesn Pisce Dastibaon Management Nueva Yorke Macon, 1969), pag 42 bienes de otras zonas, Por lo tanto, la eficiencia de la produccién y el estandar ecendémico de vida por lo general son bajos. En este tipo de economias, un sistema de logistica bien deserrollade y econémico alen- taria el intercambio de bienes con otras zonas de praduccion del pais, 0 incluso del mundo. Ejemplo ‘Supongamos que los consumidores de Estados Unides y de Corea del Sur compran re- productores de DVD y software de computadoras. Al afto siguiente, més o menos el mis mo niimero de consumidores compraré un programa de procesamiento dé textos y un aparato de televisién. A causa de las diferencias en los costos de mano de obra locales, las, tarifas, el transporte y la calielad del producto, el precio efectivo para los consumidores dliferird, segiin se muestra en la tabla 1-1. Un consumidor de Corea del Sur y uno de Esta dos Unidos (en este caso, la economia de ambos paises), deberian pagar un total de $1,450.00 para satisfacer sus necesidades: Ahora bien, si cada economia comerciara con la otra aquellos bienes con los cuales tiene una yentaja de costos, tanto a los consumidores como a sus economias les irfa mejor, Corea del Sur tiene bajos costos de mano de obra para hacer reproductores de DVD, en tanto que Estados Unidos tiene la ventaja de producie software de bajo costo y alta cali- dad. Si se tiene la posibilidad de disponer de un transporte econémico y seguro, existe ventaja econémica al espectalizarse en el prociucto que pueda realizarse de la manera mas, barata y comprar el otto producto al otro pais. Con costos de transporte razonables, Co- rea del Sur puede colocar reproductores de DVD en Estados Unidos a un precio inferior al de los producidos y transportados Localmente. Y a la inversa, Estados Unidos tiene la ventaja de los costos de diseno y produceién de software, y mediante un cargo razonable de transporte puede colocar dicho software en Corea del Sur a un precio mas bajo de lo que se dispone localmente. En la tabla 1-2 se puede ver el estado econdmico una vez revi- sado. Los consumidores de ambos paises ahorrarian $1,450 — 1,200 = $250. Un transporte ‘costoso impediria a los paises comerciar unos con otros y obtener ventajas econémicas com- parativas, ya que el precio en tierra de los productos importados seria mas alto que el de los disponibles localmente. Con al mejoramiento de los sistemas de logistica. el consumo y la produccién comenzaron a separarse geogréficamente. Las regiones se especializaron en aquellas mercancias utiles 0 de conveniencia que po- dian producirse con mas eficacia. El exceso de produccién pudo trans- portarse economicamente a otras zonas de produccién (o de consumo), Tabla 1-1 z REMROOUCTOR DE SOFTWARE DE PROCESAMIENIO Preciosal consumi- | consenanon DYE TEATS, Tori dor al comprar séto |X OFATNOU__EE productos praduci- | Coreael Sur $2500 $5000 $750.00 dos localmente Estados Uniios 400.00 300.00 700.00 Las econamias 31,450.00 Parte Introduceién y planeaciénTabla 1-2 [RIPRODUCTOR OB SORTWARE DE MOGEAMIENTO Beneficios de CONSUMIDOR EN. DVD De TECTOR, Tora epinsiplar pron rios ‘Corea del Sur $250.00 $350.00" '$ 600.00 cuando el transporte es econdmica | Estados Unidos ‘00.008 30000 500.00 Las economias Si20000 “Impertaciones desde Estados Unidas "Lmportaciones desde Cores del Sue y los bienes necesarios que no se producian localmente, se importaban, Este proceso de intercambio cumple con el principio de la ventaja com: parativa, ‘Cuando se aplica este mismo principio a los mercados mundisles, ayuda a explicar el alto nivel de comercio internacional que tiene lugar hoy en dia. Los sistemas de logistica eficientes permiten a los negocios del mundo tomar ventaja del hecho de que las tierras y las personas que las habitan no son igualmente productivas. La logistica es la esencia del somercio. Contribuye a aumentar el esténdar econdmice de vide de to- dos nosotros. Para la empresa individual que opera en una economia de alto nivel 8s vital la buena direcci6n de las actividades de logistiea. Los mercados a menudo s¢ encuentran en una esfera de accién nacional o internacio- nal, en tanto que la produccién puede estar concentrada en relativa- mente pocos puntos. Las actividades de logistica proporcionan el puen- te entre las ubicaciones de produccién y las de mercado, separadas por #1 tiempo y la distancia. La direccién eficaz de estas actividades es el te- ma principal de este libro. DEFINICION DE LA LOGISTICA DE LOS NEGOCIOS ‘La logistica de los negocios es un campo telativamente nuevo cel estudio integrado de la gerencia, silo comparamos con los tradicionales campos de las finanzas, el marketing y Ia pro- diuccién. Como mencionamos anteriormente, las individuos han levado a cabo activida- des de logistica durante muchos anos. Las empresas también se han ocupado continua- mente de las actividades de movimiento y almacenamiento (transporte-inventario). La novedad de este campo estriba en el concepto de direccién coordinada de las actividades relacionadas, en vez de la practica hist6rica de manejarlas de manera separada, ademas, del concepto de que la logistica afiade valor a los productos 9 servicios esenciales para la satisfaccidn del cliente y para las ventas. Aunque la diteccién coordinada de la logistica no se haba practicado de manera general sino hasta hace poco. tiempo, la idea se remon- ta al menos a 1844. En los escritos del ingeniero francés Jules Dupuit, la idea de comerciar ‘un costo por otro {costes de transporte por costos de inventario) era evidente en la selec ciGn entre transporte terrestre y acuatico: El hecho es que el transporte por carretera, mis répido, mas confiable y menos sujeto a pérdidas o daitos, tiene la ventaja a la que los hombres de negocios fre- Capitulo 1 Logistica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 34 ‘cuentemente atribuyen an valor considerable. Sin embargo, bien pudiera ser que el ahorro de 0.87 francos anime al mercader a usar el medio acustico; po- dria adquirir almacenes e incrementar su capital flotante (o circulante) para te- ner a mano un suministro suficiente de los bienes y protegerse de la lentitud y de las irregularielades de este medio, y si todo lo mencionado le supone el aho- rro de 087 francos en transport; le da ventaja de unos pocos éntims; por lo cual se decidird a favor de la nueva muta, . EI primer libro de texto en sugerir los beneficios de la direccién coordinada de la lo- tica aparecié alrectedor de 1961,’ en parte explicando por qué todavia esta surgiendo a definicién aceptada de manera general de la logistica de los negocios. Por lo tanto, vale la pena explorar algunas definiciones para el propésito y contenido de este tema, La definician del diccionario para el término logistica es la siguiente: Rama de la ciencia militar relacionada con procurar, mantener y transportar material, personal ¢ instalaciones.4 Esta definicién pone a la logistiea en tin contexto militar. Dado que los objetivos y las ac tividades empresariales difieren de las militares, esta definiciOn no capta la esencia de la getencia o direccién de la lagistica de los negocios. Una mejor representacicn de este cam- po puede reflejarse en la definicién promulgada por el Conseja de Direccién Logistica (CLM, por sus siglas en inglés), organizacién profesional de gerentes de logistica, docen- tes y profesionales que se formé en 1962 con el propésito de continuar la educacién y fo- mentar el intercambio de icleas. Su definicién es la siguiente: La logistica es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y conirola el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y ser- vicios, asf como de la informaciGn relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, com el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes > Esta es una definicién excelente, ya que transmite la idea de que los flujos del producto tienen que ser manejados desde ei punto donde se encuentran coma materias primas has- ta el punto donde finalmente son descartades. Fin ésta, la logistica también se ocupa del flujo de los servicios, asi como de los bienes fisicos, un drea de crecientes oportunidades de mejora, También sugiere que la logistica es un proceso, es decir, que incluye todas las, actividades que tienen un impacto en hacer que los bienes y servicios estén disponi- bles para los clientes cuando y dénde deseen adquirirlos, Sin embargo, la definicién im- plica que la logistica es una parte del proceso de la cadena de suministras, no todo el pro~ ceso. Por eso, cqué es el proceso de la cadena de suministros 0, dicho en forma mas, popular, el manejo de la cadena de sumninistros? La ndntinéstracién de la cadena de suminnistras (SCM, por sus siglas en inglés) es un tér- mino que ha surgido en los tiltimos anos y que encierra la esencia de la logistica integrada; incluso, va mas allé de eso. El manejo de la cadena de suministros enfatiza las interaccio- yes Dupuy “On the Measurement ofthe Utility of Public Works" eimpreso en Ineratonl Economic Pa Jets, Nim 2 tracucide del ances por RH. Borback (Londres: Macmillan ado, 1952), pg 1 5 Falwardl WSimykay, Donal]. Bowersox y Frank H. Mossman, Pysical DitrBution Managstuent: Logi tics Problems of te Firs (Nueva York: Macmillan, 1961). “iveimer's New Encyclopedic Dictionary (Nueva York: Black Dog & Leventhal Publishers, 1993), pig. 590 5 De las normas del Conjede ls Discisn Legistes, a taves dela pagina Web del CLM usps /w loon Parte Introduceién y planeaciénnes de la logistica que tienen lugar entre las funciones de marketing, logistica y produccién en una empresa, y las interacciones que se llevan a cabo entre empresas independientes le- galmente dentro del canal de flujo del produeto. Las oportunidades para mejorar el costo © el servicio al cliente se alcanzan mediante la coordinacién y la cofaboracién entre los miembros de los canales de flujo, donde tal vez. algunas actividades esenciales de la cade~ na de suministros no estén bajo control directo del gerente de logistica. Aunque términos usados en definiciones anteriores, como distribucién fisica, manejo de materiales, logistica industrial, direccién de canales de flujo ¢ incluso crematistica se utilizan para describir la logistica, han promovido este amplio alcance de la logistica, ha habido pocos intentos pa- ra llevar la logistica mas alld de las propias fronteras empresariales de una compafiia, o in- ‘cluso més alla de su propia funcion logistica interna. Hoy en dia, las empresas al menudeo estén logrando éxito al compartir informacién con sus proveedores, los cuales, a cambio, ‘estin de acuerdo en mantener y administrar los inventarios en los anaqueles de los mino- ristas. Los inventarios de los canales de flujo y de los productos agotadios son menores, Las ‘empresas de manufactura que operan bajo un programa de produccién a tiempo mantie- n relaciones con los proveedores para beneficio de ambas compafiias mecliante la redue- ‘cid de inventarios. Las definiciones de cadena de suministros y de direccién de la cadena de suministros que reflejan este alcance mas amplio son las sigitientes: La administracién de la adena de seministros (SC, por sus siglas en inglés) abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformacién de bienes, desde Ja elapa de materia prima (extraccién) hasta el usuario final, ast como los flujos de informacion relacionadas. Los materiales y la informacién fluyen en sentido ascendente y descendente en la cadena de suministros. La administracién de la cadena de suministros (SCM) es la integracién de estas actividades mediante mejoramiento de las relaciones de la cadena de suminis- tros para alcanzar una ventaja competitiva sustentable.® Después de un estudio cuidadoso de las diversas definiciones existentes, Mentzer y otros proponen la definicion mas amplia y general que sigue: La administraciGn de la cadena de suministros se define como la coordinacién sistematica y estratégica de las Funciones tradicionales del negocio y de las téc~ ticas a través de estas funciones empresariales dentro de una Compania en par- ticular, y.a través de las empresas que participan en la cadena de suministros, ‘con el fin de mejorar el desempeno a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministros como un todo? El modelo de direccién de la cadena de suministros de la figura 1-1, visto como un con- slucto directo de transmision, muestra la amplitud de esta definicidn, Es importante notar que la direccién de la cadena de suministros trata de la coordinacién de los flujos de pro- ducto mediante funciones y a través de las companias para lograr la ventaja competitiva y la productividad para empresas individuales en la cadena de suministros, y para los miembros de la cadena de suministros de manera colectiva, Robert B Handel y Brest L. Nichols fe, Intraution fo Supply Chain Management (Upper Sade Ri vyer, Nj Prentice Hall, 195), pg. 2. FyohuT. Mentzer, Wiliam Beit, James, Keebler Soonhong Min, Naney W. Nix, Carlo D. Sait y Zach Zachara, "Defining Supply Chain Management" Jourial f Betas Lit Nl 2, Num 2 0001), pga 125 Capitulo 1 Logistica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 5‘Cadena de suministros Fiujos det ‘eedena de ‘Medio ambiente global armen ‘Coordinacin entee compaiins (trangportefuneional, proveedores de tereeros, manajo ie relacinnes, estructura de a cadena de suminisiros) Tarn 4 Productoe “Ventas 4 senicios >} satistaccion iia ganic aoe emrnaten seco cone iiermadind Sapa Proguecion ge Compras TT Recasos erat, ae rca Sr : oo aac Si hd mo] 4 Domanda >| Prandsticos D lpvoveesor del proveedor +> Proveedor <> Empresa foal ‘Chente del cliente > Chante Figura 1-1 Modelo de direceién de la cadena de suministros. Fuente: Mentze® etal, "Defining Supply Chain Management”, fournal of Bosiness Logistics, Vol: 22, Num. 2 (2001), pig. 19, Reproducid con permiso del Consejo dle Administracign Logistica En la préctica es dificil separar la direccién de la logistica de los negocios de la direc- ion de la cadena de suministros. En muchos aspectos, promueven la misma misién: Lievar los bienes 0 servicios adecuados al lugar adlecuado, en él momento ade- cuado y en las condiciones deseadas, a la vez que se consigue la mayer contri- bucién a la empresa, Algunos proponen que la direccién de la cadena de suministros es s6lo otro nombre: para la direccién integrada de la logistica de los negocios (IBLM, por sus sigtas en inglés) ¥¥ que con los afos se ha fomentado el amplio aleance de la administracin de suminis- itros. Por lo contrario, otros dicen que la logistica es un subgrupo de la direccién de la ca- «lena de suministros (SCM, por sus siglas en inglés), clonde la SCM considera temas adi- cionales mas alld de los del flujo del producto. Por ejemplo, a la SCM le puede interesar la fijacion de precios y la calidad de la manufactura. Aunque la SCM promueve ver el canal de suministros en su mayor amplitud, la realidad es que las empresas no practican este ideal. Fawcett y Magan descubrieron que las empresas que practican la integracién de la cadena de suministros limitan su alcance a un nivel hacia arriba y uno hacia abajo.’ El en- foque al parecer se relaciona con la creacién de procesos transparentes dentro de sus pro- Stanley E. Fawcett y Gregory M. Magan, “The Retoric and Reality of Supply Chain Integratton”, Tater national Jornal af Physical Distribution & Lagistics Management, Vol. 32, Num, 5 (2002), pigs. 339-361 Parte Introduccién y planeacionpias compafiias y en la aplicacion de nuevas tecnologias de informacién para mejorar la calidad de la misma y la velocidad de intercambio entre los miembros del canal de flujo. E] limite entre logistiea y cadena de suministros es. confuso. Para los propésitos de este texto, nos referiremosa la direcciin integrada de la logistica de los negocios y a la SCM de modo intercambiable. El foco-se centrara en el manejo del producto y los flujos de servi- cio de Ia manera mas eficiente y efectiva, sin considerar un titulo descriptivo. Esto inelu- ye la integracién y la coordinacién con otros miembros de los canales de flujo y con los proveedores del servicio para mejorar el desempefio de la cadena de suministros cuando sea practico hacerlo ast La CADENA DE SUMINISTROS “Logistica y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de inventarios, ete.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, me- iante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se afiade valor para el consumidor. Dade que las fuentes de materias primas, las fabricas y los puntos de ‘Yenta normalmente no estan ubicados en los mismas lugares y el canal de flujo represen- ta una secuencia de pasos de manufactura, las actividades de logistica se repiten muchas veces antes de que un producto llegue a su lugar de mereado. Incluso entonces, las activi- dades de logistica se repiten una vez mas cuando los productos usados se reciclan en el ‘canal de la logistica pero en sentido inverso. En general, una sola empresa no es capaz de controlar todo su canal de flujo de pro- dueto, desde la fuente de la materia prima hasta los puntos de consumo final, aunque es. to seria una oportunidad emergente. Paza propésites pricticos, Ia logistica de los nego- ‘cios para una empresa individual tiene alcance més limitado. Normalmente, el maximo ‘control gerencial que puede esperarse acaba en el suministro fisico inmediato y en Los ca- nales fisicos de distribucién, tal y como se muestra en la figura 1-2. Canal fisico de stemi= atistros se refiere a la brecha de tiempo y espacio entre las fuentes inmediatas de material dle una empresa y sus puntos de procesamiento. De manera similar, cara fisico de distri- bucidn se refiere a la brecha de tiempo y espacie entre los puntos de procesamiento de una empresa y sus clientes, Debido a las semejanzas en las actividades entre los dos cana- les, el suministro fisico (por lo contin conocido como administracién de materiales) y la istribuetéin fisica comprenden aquellas actividades que estin integradas en la logistica de los negocios. La direccién de la logistica de los negocios se conoce ahora popularmente ‘como direccidn de la cadena de suministros,” Se usan otros términos, como redes de valor, orrientes de valor y logistica dif para clescribir un alcance y un propésito parecidos. En la figura 1-3 se muestra la evolucién de la direccién del flujo del producto hacia la direccién de la cadena de suministros. ‘Aunque es facil pensar en la logistica como la direccién del flujo de productos desde los puntos de la adquisicién de materias primas hasta los consumidores finales, para mu- cchas empresas existe un caial inverso de la logistic que también debe ser dirigido. La vida ‘de un producto, desde el punto de vista de la logistica, no termina con su entrega al clien- ‘T Algunos defensores de-ta diveccién dle la cadena de suministros inchuyen la fjaci6n de precios dentro de ss aleance. La direccion de Ia lopistica de los negocios rara vez lo hace, Capitulo 1 Logistica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 7oh OD oe Transporte, Almacenamiento Transporte Clientes Flujos de informacion Fabrica oe Transpore: t en Almacenamiento ‘Transpone Figura 1-2 Cadena de suministros inmediata para una empresa individual. 8 te. Los productos se vuelven obsoletos, se danian ono funcionan y son devueltos a sus puntos de origen para su reparacién 0 eliminacién. Los materiales empacacios pueden ser devueltos a quien los expide debido a regulaciones ambientales 0 porque tiene sentido econémico reusarlos, El canal inverso de la logistica puede utilizar todo o una parte del canal directo de la misma, © puede requerir un disefo por separado. La cadena de sumi- nistros termina con la eliminacién final de un producto. El canal inverso debe consiclerar- se dentro del alcance de la planeacisn y del control de la logistica, Ejemplo El canal inverso de la logistica entra en juego cuando un cliente compra un tostador al mi- norista. El cliente se lleva el tostador a casa y encuentra que est defectuoso. El cliente Lo devuelve al minorista, el cual amablemente le reembolsa el precio de compra. El minoris- ta ahora tiene guarcado un tostador defectuoso en el inventario de la tienda. El minorista Io envia al centro de devoluciones, donde una vez recibido se escanea el Codigo Univer- sal del Producto (UPC, por sus siglas en inglés) det tostador para su identificacién en la base de datos del centro de devoluciones. La base de dates determina que el tostador red ne los requisitos para ser regresado al vendedior. La base de datos acredita que el tostador Parte 1 IntroducciGn y planeacionFragmentacién de la actividad en 1960 Integracién dle actividades de 1960 al aio 2000 2000+ Pronostica dela demands Compras Planeacién de requerimiortos ee Planeacién de produccion. Manejo de Inventario de fabrieaeion Soesieee ‘Almacenamiento Manejo de materiales Embalaje Inventario de bianes terminados [Administracion Distribueign ‘de la cadena fisiea [de auministros Logistica Planescién de distribucién Procesamiento de pedidos Transpor Servicio al cliente Planescion estratégica Servicios de informacién Morketingiventas Finanzas Figura 1-3 Evolucién de la logistica hacia la cadena de suministros. Frente John Yuva, “Collaborative Logistics: Building a United Network”, Inside Supply Management, Vol. 13, ‘Niim. 5 (mayo de 2002), pig. 50 (con modificaciones), std en el inventario del almacén y crea un cargo de regreso al fabricante por el costo del tostador. El tostador es enviado de regreso al fabricante. El minorista ha recuperado el costo de este aparato defectuoso. El tostador es recibido en el centro de devoluciones del fabricante. El fabricante escanea el tostador en su base de datos y determina que tiene una ‘orden de reparacién. Se repara el tostador y se envia para su reventa en el mercado secun- dario. En esos momentos, el fabricante ha ganado valor de su aparato estropeado.!” MEZCLA DE ACTIVIDADES ‘Las actividades que se dirigen para conformar la logistica de los negocios (proceso de la ‘cadena de suministros) varian de una empresa a otra, dependiendo de la estructura orga- nizacional de cada una, de las honestas diferencias de opinicn, de la administracién res- pecto de lo que constituye la cadena de suministros para su negocio y de la importancia de Jas actividades individuales para sus operaciones. Sigase la cadena dle suministros que se Tyemy A Davis, Jerome G. Lawrence, Peter Rector'y Herbert § Shear, “Reverse Logistics Pipeline”, Annual Conference Provctngs San Diego, CA: Council of Logistics Management, 8-11 de octubre de 1995), pag 427 01 Logistica de los negocios y fa cadena de suministros: un tema vital 910 Figura 1-4 Actividades de la logistica en la cadena de suministros inmediata de una empresa. LLogistica de fos nagacios gar Suministrofisico Distribucién fisies (sireccidn de los materisies) ssuministro| loperaciones| “Transporte “Transport * Mantenimiento de inventario + Mantenimiento de invertsrio + Procesamiento de pecidas + Procesamiento de pedidos + Adquisicion + Programacién de pedidos + Embalaje protector + Embaigje protector *Aimacenamiento + Almacenamiente + Mangjo de materiales * Manejo de materiales ‘*Mantenimignto de informacian + Mantenimiento-de informacion + Programacion de suministros, muestra en la figura 1-2 y nétense las importantes actividades que tienen lugar. Una vez, ims, segtin el CIM: Los componentes de un sistema tipico de logistica son: servicios al cliente, pronésti- co de la demanda, comunicaciones de distribucién, control de inventarios, manejo cde materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de partes y servicio, seleccién de la ubicacién de fabricas y almacenamiento (andlisis de localizacion), compras, embala- je, manejo de bienes devueltos, elimtinacién de mercaderias aseguradas rescatadas (desechos) y desperdicios, trafico y transporte, almacenamiento y provisién!” En la figura 1-4 se organizan estos componentes, 0 actividades, dependiendo del punto donde puedan tener lugar en el canal de suministros. La lista esta ampliamente dividida ‘en actividades clave y actividades de apoyo, junto con algunas de las decisiones asocia- das con cada actividad Actividades clave 1. Los estindares de servicio al cliente cooperan con marketing para: a. Determinar las necesicades y requerimientos del cliente para la logistica del ser- vicio al cliente b. Determinar la respuesta del cliente al servicio c. Fijar los niveles de servicio al diente 2. Transporte fa. Seleecién del modo y servicio de transporte b, Consolidacién del flete T Caren in Lagisics (Oak Brook, IL: Council of Logisties Management), pig. 3 Parte Introduceién y planeaciénRutas del transportador d. Programacion de los velniculos @. Seleecién de equipo £. Procesamiento de quejas g Auditorias de tarifas 3. Manejo de inventarios a. Politicas de almacenamiento de materias primas y bienes terminados 'b, Estimacién de ventas a corto plazo ¢. Mezcla de producto en los centros de aprovisionamiento d. Ntimero, tamaito y localizacién de los puntos de almacenamiento , Estrategias a tiempo, de sistema push y de sistema pull 4. Flujos de informacién y procesamiento de pedidos a. Procedimientos de la interfaz pedidos de venta-inventarios 'b, Métodos de transmisiGn de informacién de pedidos c. Reglas de pedido Actividades de apoyo 1. Almacenamiento a. Determinacién de espacios b, Distribucién de las existencias y disefto de la darsena 0 punto para descarga ‘s, Configuracién del almacén d., Colocacién de las existencias 2. Manejo de materiales a. Seleecién del equipo bb, Politicas de reemplazo de equipos . Procedimientos de levantamiento de pedidos d. Almacenamiento y recuperacién de existencias: 3. Compras a. Seleccidn de la fuente de suministros b, Momento correcto para comprar . Cantidades a comprar 4, Embalaje de proteccién diseniado para: a. Manejo b, Almacenamiento C. Proteccién por pérdida y dafios 5. Cooperacién con produccién y operaciones para: a. Especificar cantidades adicionales 'b, Secuencia y rendimiento del tiempo de produccién ‘c. Programacién de suministros para prod.uccién y operaciones 6. Mantenimiento de informacién a. RecopilaciGn, almacenamiento y manipulacign de la informacion b. Anilisis de datos ¢. Procedimientos de control Capitulo Logistica de los negocios y la cadena de suministros:un tema vital 1112 Figura 1-5 ‘Curva critica del servicio al cliente Procesamionto del pedo del cient ty tronsterencil wk Se ‘de inventario Las actividades clave y de apoyo estén separadas porque algunas en general tendran lugar en todos los canales de la logistica, en tanto que otras ocurrirdn dentro de una em- presa en particular, cepencliendo de las circunstancias. Las actividades clave estan en la curva “critica” dentro del canal de distribucién fisica inmediata de una empresa, sepiin se muestra en la figura 1-5. Son las que mas contribuyen al costo total de la logistica 0 son esenciales para la coordinaci6n efectiva y para completar la tarea logistica. Los estndares de servicio al cliente fijan el nivel de rendimiento y el grado de rapi- dez al cual debe responder el sistema de logistica. Los costos de logistica se incrementan ‘en proporcidn al nivel suministrado de servicio al cliente, de manera que la fijacién de los ‘estindares de servicio también afecta los costos de logistiea que apoyan ese nivel de ser- vicio. Fijar requerimientos de servicio muy altos puede forzar los costos de logistica has- ta llegar a niveles extraordinariamente elevados. El transporte y el mantenimienta de inventarios son las actividades lagisticas que prin- cipalmente absorben costos. La experiencia ha demostrado que cada una de ellas represen tar 50.a 66% de los costos logisticos tolales. El transporte aftace valor de lugar alos productos y servicios, en tanto que el mantenimiento de inventarios les afiade valor de tiempo. EI transporte es esencial porque ninguna empresa modema puede operar sin <1 mov: iento de suis materias primas o ce sus prociuctos terminacios. Esta importancia es subrayada pot la tensi6n financiera que sufren muchas empresas por desastres, como utha huelga nacio- nal de transporte ferroviario © porque los transportistas independientes se nieguen a mower los bienes por disputas de tarifas. En estas circunstancias, no puede darse servicio a los merca- dos y los productos retoman en forma logistica directa por deterioro o por volverse obsoletos. Los inventarios también son esenciales para la direcciGn logistica porque normal- mente no es posible, o no es practico, suministrar produccién instantanea o asegurar tiempos de entrega a los clientes. Sirven como amortiguadores entre la oferta y la deman- da, de manera que se pueda mantener la disponibilidad de! producto necesitado para el cliente, a la vez que haya flexibilidad de procuccién y logistica en Ja busqueda de méto- dos eficientes de fabricacién y distribucisn del producto. El procesamiento de pedidos es la actividad clave final: Sus costos por lo general son menores comparados con los del transporte o con los de mantenimiento de inventarios. Sin embargo, el procesamiento de pedidos es un elemento importante en el tiempo total que se requiere para que un cliente reciba los bienes o servicios, Es la actividad que de- sencadena el movimiento del prociueto y la entrega del servicio. Aunque las actividades de apoyo pueden ser tan importantes como las actividades clave en alguna circunstancia en particular, aqui se consideran como una contribuci6n a Ia misién de la logistica. Ademds, una o mas de las actividades de apoyo pueden no ser Parte Introduceién y planeaciénparte de la mezcla de actividades logisticas de cacla empresa. Por ejemplo, productos co- ‘mo automéviles terminados, 0 articulos de utilidad, como el carbén, el mineral de hierro la grava (que no requieren proteccién por el clima o la seguridad de un almacén) no ne- cesitardn la actividad de almacenamiento, aun cuando se mantengan inventarios. Sin em- argo, es normal que el almacenamiento y el manejo de materiales se leven a-cabo si los, productos se detienen temporalmente en'su movimiento hacia su mercado. E] embalaje de proteccién es una actividad de apoyo al transporte y al mantenimien- to de inventarios, asi como al almacenamiento y al manejo de materiales, porque contri- uye a la eficiencia con la que se llevan a cabo estas actividades. La compra y programa- cidn del producto a menudo puede considerarse més un asunto de produccién que de logistica. Sin embargo, también afectan al esfuerzo general de la logistica, y en especial a Ia eficiencia del transporte y la direcci6n de inventarios. Por ultimo, el mantenimiento de informacién apoya a todas las actividades de la logistica, ya que suministra la informa- ‘cin necesaria para la planeacisn y el control. La cadena extenclida de suministros se refiere a aquellos miembros del canal de sumi- nistros més alld de los proveedores 6 de los clientes inmediatos de una empresa. Pueden ser los proveedores de las proveedores inmediatos 0 los clientes de los clientes inmedia- tos y asi hasta llegar a los puntos de origen de la materia prima o a los consumidores finales. Es importante planear y controlar las actividades comentadas con anterioridad y los flujos dle informacion si afectam a la logistica del servicio que pueda suministrarse al cliente, as como a los costos de suministro de este servicio. La direccién de la cadena extendida de suministros tiene el potencial de mejorar el desempeno logistico més alls de sélo dirigir las actividades dentro de la cadena inmediata de suministros. IMPORTANCIA DE LA LOGISTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS La logistica gira en tormo-a crear aalor: valor para los clientes y proveedores de la empre- sa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logistica se expresa funda mentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor ame- os que estén en posesién de los clientes cucindo (tiempo) y dénde (lugar) ellos deseen consumirlos. Por ejemplo, las entradas a un evento deportivo no tendrdin valor para los clientes si no estén disponibles en el tiempo y en el lugar en los que ocurra el evento, 0 si los inventarios inadecuados no satisfacen las demandas de los aficionados, Una buena di- reccidn logistica visualiza cada actividad en la cadena de suministros como una contribu cidn al proceso de aiiadir valor. Si sélo se le puede aftadir poco valor, entonces se podra ‘cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin embargo, se afade valor cuando los clientes prefieren pagar mas por un producto o un servicio que To que cuesta ponerlo en sus ma- nos. Por varias razones, para muchas empresas de todo el mundo, la logistica se ha vuel- to un proceso cada vez mas importante al momento de afiadir walor, Los costos son importantes ‘Can Jos aftos, se han Llevado a cabo diferentes estuidios para determinar los costos de la logis tica para la economia en general y para Las empresas en particular. Hay estimaciones amplia- mente discrepantes de los niveles de costos. Segtin el Fondo Monetario Internacional (FMI), ‘el promedio de los costos logisticos es alrededor de 12% del producto nacional bruto del Capitulo 1 Logistica de los negocios y Ia cadena de suministros: un tema vital 1314 Tabla 1-3 PORINTAE STOR Costos promedio CATRCORIA, DE NENTAS QUINTAL recientes de distribu |Tanone =SS*S*~ A. Loatetica A. Keamey, 1988), Gaitos inaireetos Tarifas Gatos ineirectos ‘Materiales —ev~'ww— Materiales Mana de obra Mancds obia ‘entre Canadé, Estados Unidos y México, y los acuerdos econémicos comerciales entre di- -versos paises de América del Sur (MERCOSUR). La globalizacién y la intemacionalizacién de las industrias en todas partes depende- 4 en gran medida del desempefio y los costos logisticos, segiin las compafias vayan al- canzando una visién mas a nivel mundial de sus operaciones. Cuando esto ecurra, la lo- gistica alcanzaré creciente importancia denteo de la empresa, ya que sus costos, en especial los de transporte, llegardn a ser una parte mayoritaria de la estructura total de costos. Por ejemplo, si una firma busca proveedores extranjeros para cubrir sus necesida~ des de materia prima para fabricar su producto final u otros lugares para desarrollar su producto, la motivacién sera incrementar su beneficio. Los costos de material y de mano de ‘obra pueden reducirse, pero ser més probable que los costos de logistica aumenten debi coal incremento de los costos de transporte y de inventario. EI comercio, segtin se mues- tra en la figura 1-6, puede dirigirse a un mayor beneficio reduciendo los costes de mate- riales, mano de obra y gastos indirectos o de fabricacin debido a los costos de logistica y araneeles. La eontrataci6n de terceros para ciertas actividades internas de la empresa aita- de valor, pero requiere de una cuidadosa administracién de los costos de logistica y de los, tiempos dle flujo del producto en el canal de suministros. Ejemplo Toyota tiene 35 plantas manufactureras en 25 paises (sin incluir Japén) en las cuales pro- luce casi 900,000 vehiculos anualmente. Aunque las exportaciones disminuyeron 9% en 1993, la produccién allende los mares aumenté 16 por ciento. En el caso de Georgetown, Kentucky, donde se constrayen los Camry, Toyota utiliz6 el concepto a tiempo para sumi- nistrar piezas de esos vehiculos desde el otro laclo del Pacifico, Esas piezas se cargaban en Parte Introduceién y planeacién‘contened ones transocedinicos en Japén, se embarcaban por el Pacifico y se llewaban en tre- nes por la costa oeste de Estados Unidos para descargarlos en Georgetown, donde ali mentaban tna linea de ensamblaje con produccién de 1,000 Camry al dia, Las entregas se programaban al minuto para mantener bajos los inventarios. Debido a las largas lineas de suministro y a las incertidumbres relacionadas, los canales de suministro debieron mane- jarse més cuidadosamente que si toda la produccién fuera local.!? La logistica y la cadena de suministros son importantes en la estrategia ‘Las empresas gastan mucho tiempo buscando la manera de diferenciar sus productos de los de sus competidores. Cuando la administracisn reconoce que la logistiea y la cadena de suministros afectan a una parte importante de los costos de una empresa y que el re- sultado de las decisiones que toma en relacién con los procesos de la cadena de suminis- tos reditua en diferentes niveles de servicio al cliente, esta en posicion ce usar esto de manera efectiva para penetrar nuevos mercacios, para incrementar Ia cuota de mercado y para aumentar los beneficios. Es deeir, una buena direccién de la cadena de suministros puede no slo reducir costos, sino también generar ventas. Considérese cémo Wal-Mart 1us6 la logistica como el miicleo de su estrategia competitiva para ser el nsimero uno del mundo en venta de mercancias al menudeo Ejemplo ‘Wal-Mart gana con la logistica Kmart y Wal-Mart son dos caclenas de venta al menudeo que hace unos cuantos afios vendian los mismos productos, buscaban los mis mos clientes ¢ incluso tenian nombres parecidos. Cuando comenz6 la carrera, la gente se acostumbré a la “gran K roja”, cuyas tiendas salpicaban las dreas metropolitanas, pero pocos habian oido hablar de Wal-Mart, cuyas tiendas estaban en zonas rurales. Conside- rando lo parecido de las tiendas y de su misién, los analistas atribuyen la fortuna de las ‘dos cadenas principalmente a las diferentes filosofias administrativas. En 1987, Kinart iba a la cabeza, con el doble de tiendas y ventas de $26 mil millones de dlares, comparados con los $16 mil millones dle Wal-Mart. Con su presencia urbana y un enfoque en publicidad, Kmart era més visible. Por lo contrario, Wal-Mart comenzé en. almacenes aislados en las afueras de pequefas ciudades, tentando a los clientes para que dejaran las tiendas familiares de los antiguos.centros comerciales. Pero Wal-Mart se mul- tiplicaba répidamente sobre el paisaje rural, y era inevitable una invasion a la América ur- ‘bana, asf como una confrontacién con Kmart. Los ejecutivos de Kmart se enfocaron en el marketing y la mercadeerfa, ineluso contra- tando a Ia estrella de Hollywood Jaclyn Smith para promover su linea de ropa, Por lo con- trario, Sam Walton, el fundador de Wal-Mart, estaba obsesionado con las operaciones, Invirti6. millones de délares en un sistema de eémputo para toda la compaiia que vineulara las ca- jas registradoras con la direcciin general, posibilitindole reaprovisionar répidamente los productos. También invirtié con gran fuerza en transporte y modemnos centros de distribu- iGn. Ademais de aumentar su control en la cadena de suministros, estos movimientos clarae mente redujeron costes, Mientras Kmart intentaba mejorar su imagen y cultivar lalealtad a Joseph Bonney, “Toyota's Global Conveyor Belts”, American Shipper (ceptiembre de 1994), pags. 5058, Capitulo Logistica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 1718 Ia tienda, Walton seguia bajando- costes, apostanclo a que el precio dlemostraria ser mas im- portante que cualquier otro factor al momento de atraer clientes. Los increiblemente sofis cados sistemas de distribucién, inventario y esciner consiguieron que los clientes casi nun- a encontraran los estantes vacios 0 que casi no hubiera retrasos al comprobar los precios. Entre tanto, las quejas de Kmart se amontonaban mientras abundaban horribles his- torias sobre su distribucién. Los empleados carecian de capacitacién y de la habilidad de planear y controlar los inventarios de manera apropiada, y las cajas registradoras de Kmart a menudo no tenian informacién actualizada y escaneaban productos con precios erréneos. Esto condujo a un litigio en-California, y Kmart tuvo que pagar una multa de $985,000 elélares por cobrar precios excesivos a sus clientes A través de los altos, Wal-Mart se ha enfocado en los asuntos de logistica, mismos que le han permitide- mantener precios bajos y clientes satisfechos que regtesan a menudo. ;Actualmente Wal-Mart es cerca de seis veces el tamafto de Kmart!!® Ya en el siglo xxt, Kmart ha seguido enfocindose en panfletos publicitarios y fijacién de precios promocionales, en tanto que Wal-Mart lo ha hecho enfocdndose més en la ciencia de la cadena de suministras y menos en la publicidad, con el resultado de que los, costos de venta, administrativos y generales fueron de 17.3% para Wal-Mart, en tanto que Jos de Kmart fueron del 22.7%. Wal-Mart fue capaz de logear precios con un promedio de 3.8% por debajo de los de Kmart, @ incluso hasta de 3.2% por debajo de los de Target. En el ano 2002, Kmart cay en bancartota y sufrié una reonganizacién.? La logistica y la cadena de suministros afaden un valor portante para el cliente Un producto 0 un servicio tiene poco valor si no esté disponible para los clientes en el momento y el lugar en que ellos desean consumirlo, Cuando una empresa incurre en el costo de mover el producto hacia el consumicor a de tener un inventario disponible de ‘manera oportuna, ha creado un valor para el cliente que antes no tenia. Es un valor tan in- dudable como lo es el creado mediante la fabricacién de un producto de calidad © me- diante un bajo precio, Por lo general se reconoce que el negocio ctea cuatro tipos de valor en los productos 0 en los bienes. Estos son: forma, tiempo, lugar y posesiéin. La logistica crea dos de esas cua- tro valores. La manufactura crea valor de forina cuando el dinero gastado se convierte en produecién, es decir, cuando las materias primas se convierten en bienes terminades, La lo- gistica controla los valores de tiempo y lugar en los productos, principalmente mediante el transporte, el flujo de informacion y los inventarios. El valor de posesiént a menudo es con- siderado como la responsabilidad del marketing. la ingenteria-y las finanzas, donde el valor se crea ayudando a los clientes a adquirir el producto mediante mecanismos como la pul cidad (informacidn), el apoyo téenico y los términos dé venta (fijacién de precios y dispo- nibilidad de crédito), Consid erando-que la SCM incluye produccién, tres de los cuatro valores pueden ser responsabilidad del director de logistica y de la eacena de suministros. "ass Leader; How Wal-Mart Outdia a Once-Touted Kmart in Discount Store Race”, Wal Stet Jur nial, 24 de marzo de 1995, y datos de ingress sel afto 2000 ee fos informe finansieros: de Wal-Mart y Kmart hallades en linea en http: /finance yahoo.com © amy Merrick, “Expensive Ad Circulars Flelp Precipitate Kmart President's Departure”, Will Srext Journal, Ise enero de 2002, BIE. Parte Introduccién y planeacionEjemplo ‘Cuando las casas de descuento que venden software para computadoras a través de paigi- nas Web, catélogos y anuncios de revistas quisieron competir con los minoristas locales, tu- ‘vieron una ventaja en el precio debido a las economias ce escala que poctian Tograr. Las ope- raciones se centraban en un lugar donde el espacio de almacenamiento tenia: mas bajo costo. aque el espacio para menudeo de costos més altos. El personal consistia principalmente el asociado a tomar pedicos telefnicos, lenar érdenes para el almacén y empacadores, Los inventarios se minimizaron de manera relativa con las ventas mediante la centralizacién, pero estas operaciones de descuento también oftecian variedades considerables y altos n veles de disponibilidad de los productos. Por lo contrario, los minoristas tenian la ventaja de disponibilidad inmedtiata para el cliente ansioso que equilibraria cualquier desventa- ja de precio que tuviera el minorista local. Para contrarrestar esta posible ventaja en la en- trega de los minoristas en sus mercados locales, las casas de descuento se aseguraron de que los pedidos de los clientes pudieran hacerse utilizando nitmeros ce teléfono gratuites 0 a través de Internet, que estos pedidos se completaran el mismo dia y que fueran entregados de un dia para otro usando reparto agreo prioritario, {Muchos clientes encontraron esto ca- si tan répido y, en muchos casos, mucho mas conveniente que la manera tradicional de comprar! Mediante la logistica se ha creado un valor para el cliente ocupado. Los clientes quieren cada vez mas una respuesta rapida y personalizada Los minoristas de comida répida, los cajeros automaticos, el reparto de un dia para otro y el correo electrénico de Internet han hecho que los consumidores esperemos que los pro- ‘dluctos y servicios puedan estar disponibles en tiempos cada vez mas breves. Adems, Ja mejora de-los sistemas de informacin y los procesos de manufactura flexibles han llevado al mercado hacia la “fabricacién personal en masa”. En vez de que los consumidores ten- gan que aceptar la filosoffa de la “unitalla” en sus compras, los proveedores estin ofrecien- do cada vex més productos que satisfacen las necesidades individuals de los clientes. Observaciones * Dell, empresa de computadoras personales, configuraré una PC segtin los requeri- miientos exactos de hardware del cliente, e ineluso le instalata el software requerido, * LL. Bean vende ropa y otros articulos por catélogo y a través de su pagina Web. ‘Ademés, algunas de las prendas pueden ser modificadas a la medicla exacta del cliente. Por otra parte, L. L. Bean asegurard una répida entrega envigndola por Fe- deeval Express sin cargo adicional (si el cliente carga su pedido a la tarjeta de crédito. LL. Bean Visa). + National Bicycle Industrial Co., subsidiaria de la gigantesca empresa japonesa de electrénicos Matsushita, construye bicicletas usando técnicas flexibles de manufactu- 1, las cuales le permiten cambiar la produccién de un producto a otro con un costo minimo de artanque. Mas que la produecién en masa.a tamafios estindar y la for- macién de inventarios para las ventas al menuideo, National Bieyele construye biei- Capitulo 1 Logistica de los negocios ya cadena de suministros: un tema vital 1920 cletas segtin las especificaciones precisas del cliente, con mas de 11 millones de va- riaciones en 18 modelos de bicicletas para carretera, carreras y montana. Aunque toma tres horas producir una bicicleta usando la manufactura flexible (en compara- onganizacién, La preocupacién del marketing es colocar suis productos o servicios en canales de distri- ‘bucidn convenientes para facilitar el proceso de intercambio, El concepto de direccién de produccién y operaciones a menudo incluye actividades logisticas. Por ejemplo, “la di- reccidn de operaciones tiene la responsabilidad de la produccién y la entrega de bienes fi- sicos y servicios”.5! Produccién y operaciones, por otra parte, parecen estar mas interesa- ‘das en esas actividades que afectan de manera directa a la manufactura, yen su principal objetivo de producir al costo unitario més bajo. Ahora, si se consideran las actividades de flujo de producto como un proceso que debe ser coardinado, los aspectos del flujo del producto dentro del marketing, la produccién y la logistica son dirigidas en forma colec- iva para alcanzar los objetivos de servicio al cliente. La diferencia de los objetives de operacin (maximizar ingresos frente a mini costos) para marketing y produccién/ operaciones puede llevar a una fragmentacion de intereses en las actividades logisticas, y de su responsabilidad, asi coro a una falta de ‘coordinacién entre las actividades de la logistica como un todo. Esto, a su vez, puede le- vara niveles mas bajos de servicio al cliente 0 a costos logisticos totales mas altos de lo necesario. La logistica de los negocios representa un reagrupamiento, ya sea conceptual ‘en la mente de la direceién o en la estructura convencional de la organizacién, de las acti- vidadles de movimiento-almacenamiento que histéricamente han estado de manera par- ial bajo el control del marketing y de la produccién y las operaciones. Si las actividades de la logfstica son consideradas como un drea separada de la accién gerencial, la relacion de las actividades de la logistica con las de marketing y produccién / ‘operaciones seria tal como se muestra en la figura 1-7. Marketing seria principalmente responsable de la investigaciGn de mercados, promocién, direccién de la fuerza de ventas y de la mezela de productos, lo que crea valor de posesiGn en el producto. Produccién/o- eraciGn se ocuparia de la creacién del producto 0 servicio, lo que crea valor de forma al producto. Las responsabilidades clave serian control de calidad, planeacién de produe- Ta Maaseuias Be ee OT i cbdueglae ciein ipl ae (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1985), pig, 14. Capitulo 1 Logistica de los negocios y Ia cadena de suministros: un tema vital 2526 ‘Actividades Proucciont muestra dela cvidados de Actividades muestra operaciones. actividades de | logistin — | Mee daloartstsg Muestra de Interfax: tTransporte |. esténdares | +Promocién actividades: + Programacion | sinvantarios |” Gersevcicio al strvcovoscwn de + Control de calidad del producto | * Procesa- cliente mercados sProgramacisn — |-Lacalzacion | mviantoce |r 4s | qustee as producto dotallada dele | dolaplanta | pedidos |" Setioe eociee dts produccién Compras | =Manejode |. mpaiaje | fuerza de ventas + Mantenimiento de moterisles | Treinen rminorista equipo + Planeacién de la capacidad + Medicion del trabajo y estandares Interter do 18 logistics Interfor dé Ia logistica de produccion de marketing Figura 1-7 Interfaces de la logistica y la cadena de suninistros con marketing y produccién. ‘cidn y programacién, disetio de puestos de trabajo, planeacién de la capacidad, manteni- nlo y medidas de trabajo y estindlares. La logistica se ocuparia de esas actividades «previamente definidas) que dan a un producto o servicio valores de tiempo y lugar, Esta separaciGn de las actividades de una empresa en tres grupos en vez. de dos no siempre es, necesaria 0 conveniente para lograr la coordinacidn que se busca de las actividades logis- ticas. Marketing y produccién /operaciones, cuando estan claramente concebidas y coor- diinadas, pueden dirigir de manera eficaz las actividades logisticas sin crear una entidad ‘organizacional adicional. Incluso si se crea un drea funcional separada para la logistica dentro de la enypresa con el fin de aleanzar un control efectivo de las actividades logisti- «cas inmediatas de la empresa, los responsables de la logistica necesitarén ver su responsa~ bilidad como una forma de coordinar todo el proceso de la cadena de suministros, mas que ser sélo el director de las actividades logisticas locales. Hacerlo de otra manera puc- de echar a perder oportunidades sustanciales para la reduccién de costos y la mejora de Ia logistica del servicio al cliente. La figura 1-7 también muestra actividades que estan en 1a interfaz del marketing y la logistica, y de la produccion/ operaciones y la logistica dentro de la empresa directa, Una actividad de interfaz.es la que no puede ser dirigida efectivamente dentro de un area fun ional. La interlaz se crea por la separacién arbitraria de las actividades de una empresa en ‘un ntimero limitado de éreas funcionales. Dirigir las actividades de interfaz para una sola funcién puede llevar a un desemperio subdptimo para la empresa, por subordinar objet ‘Yos mas amplios de la compaitia a objetivos funcionales individuales: un peligro potencial que resulta de la forma departamental de la estructura de la organizacién, tan comuin hoy ‘en diaen las compaitias, Para lograr una coordinacién interfuncional se necesita establecer algiin sistema de mediciGn e incentives para lograr la cooperacidn entre las funciones Parte I Introduccién y planeaciénFigura 1-8 Alcance de la moder- na cadena de sumi- commen: nistros. Proveedores Clientes Proveodores de Cliontesy los proveedores usuarios finates| Adquitir ————* Convertir ————» istribuir volucradas. Esto es igualmente cierto para la coordinacién entre onganizaciones, necesa para aciministrar flujos de productos a través de las fronteras de la compariia, Es importante hacer notar, sin embargo, que establecer un tercer grupo funcional puede tener desventajas. Ahora existen dos interfaces funcionales donde antes sélo exis tia una entre marketing y produccién operaciones. Algunos de los problemas adminis trativos més dificiles surgen de los conffictos interfuncionales que ocurren cuando se ests intentando administrar actividades de interfaz. Algunos problemas de este conflicto po- tencial pueden disiparse si se crea un nuevo acuerdo organizacional mediante el cual pro- duccién/ operaciones y logistica se van desvaneciendo gradualmente en un grupo llama- do cadena de suministros. Precisamente, cuando los administradores estén comenzando a entender los benefi- ios de la administracién logistica entre funciones, la administracién inter-organizacional s¢ esti fortaleciendo. Los defensores de la direccidn de la caclena de suministros que ven cel drea mas ampliamente que algunos responsables de la logistica han estado promo slocon gran fuerza la necesidad de colaboracién entre los miembros del canal de suminis~ {ros que estén fuera del control inmediato del gerente de logéstica de una compaiiia, es decir, los miembros que son legalmente compafiias separadas. Es esencial la colaboracién entre los miembros del canal vinculados mediante relaciones comprador-vendedor para alcanzar los beneficios costo-servicio, imposibles de lograrse per los gerentes con una vis- ta interna rigida de sus responsabilidades. Las directores de la cadena de suministros se consideran a si mismos con la responsabilidad sobre tocios los canales de suministros, tal como se ilustra en la figura 1-8. Dirigir en este ambiente més amplio es el nuevo reto para el gerente de logistica contemporanea, OBJETIVOS DE LA LOGISTICA DE LOS NEGOCIOS Y¥_DE LA CADENA DE SUMINISTROS En la amplitud de los objetivos de una compaiia, el gerente de logistica de los negocios busca alcanzar los objetivos del proceso del canal de suministros que levaré ala empresa hacia sus objetivos generales. En conereto, el deseo es desarrollar una mezela de activida- des de logistica que redundard en el mayor rendimiento sobre la inversidn posible con el tiempo. Hay dos dimensiones para este objetivo: 1) el impacto del diseno del sistema de logistica en la contribucidn de los ingresos, y 2) el costo de operacién y los requerimientos dle capital para ese diseio, Capitulo 1 Logistica de los negocios y Ia cadena de suministros: un tema vital — 27Idealmente, el gerente de logistica deberia saber cusntos ingresos adicionales se gene- rarén mediante cl aumento de las mejoras en la calidad del servicio suministrado al cliente. ‘Sin embargo, dichos ingresos por lo general no se conocen con gran precisién. A mentido, el nivel de servicio al cliente se fija en un valor objetivo, normalmente uno que sea admisible para los clientes, la funcién de ventas u otzas partes relacionadas. En este punto, el objetivo, ide la logistica puede ser el de minimizar los costes sujetos a lograr el nivel de servicio de- seado, en vez de aumentar al maximo las utilidades o el rendimiento sobre la inversion. Adiferencia de los ingresos, los costos de la logistica pueden sex determinados por lo general con tanta precisién como lo permite la préctica contable, y suelen ser de dos tipos ‘costos de operacién y costes de capital. Los costos de operacién son aquellos que recurren periddicamente 0 aquellos que fluctian en forma directa con la variacion de fos niveles de actividad. Salarios, gastos de almacenamiento pubblico y administrativos, y algunos ‘otros gastos de fabricacién o indirectos son elemplos de costos de operacién. Los costos de capital son los gastos que se realizan de una vez y que no cambian con las variaciones normales de los niveles de actividad. Aqui los ejemplos son la inwersidn en una flota pri- vada de camiones, el costo de construccién de un almacén para la compania y la compra de equipo para el manejo de materiales. Si se asume que hay conocimiento del efecto de los niveles de actividad logistica en los ingresos de Ja empresa, 1in objetivo financiero factible para la logistica puede expre- sarse én la relacién conocida como ROLA (etur! on logistics assets, rendimiento sobre los, activos logisticos). ROLA se define como: Contribucién ingreso ~ costos de operacién lagistica Astivas logisticos ROLA La contribucién al ingreso se refiere a las ventas resultantes del diserio-del sistema de logisti- «a Las costos cle operacién logistica son los gastos incurridos para staministrar el nivel necesa- rio de servicio logistico al cliente para generar ventas, Los activos logisticos son las inversiones dle capital hechas en el sistema logistico. ROLA ha de aumentarse al maximo con el tiempo. Siel valor del dinero es alto, sacar el méximo provecho del valor presente de los flu- jos de efectivo o sacar el maximo provecho del porcentaje de devolucién interno es una declaracién més apropiada del objetivo. Sacar con el tiempo el maximo provecho del ren- dimiento acumulado sobre la inversisn es el objetivo sencitlo mas importante para asegu- rar a la empresa una larga carrera de supervivencia, METODO PARA EL ESTUDIO DE LA LOGISTICA ¥ DE LA CADENA DE SUMINISTROS 28 ‘Ahora que se ha dado la informacion basiea de la definicién y la importancia, podemos ‘comenzar el estudio de la direccién de la logistica de manera sistematica. Se usan dos te- masen este texto, mediante los cuales se examina lo que hace la gerencia y las habilidades, necesarias para realizarlo en un mundo téenicamente complejo. Primero, el trabajo de la direceién puede ser considerado como la realizacién de las tareas de planear, organizar y controlar para lograr los objetivos de la empresa. Planted se refiere a decidir sobre los ob- jetivos de la empresa; organtzar, a juntar y acomodar los recursos de la empresa para al- canzar sus objetives, y controlar se refiere a medir el desempeito de la compaiia y tomar las acciones correctivas cuando dicho desempeno no esté en linea con los abjetivos. Dado Parte Introduceién y planeaciénque cada uno de ellos es importante para lo que hace la diteccién, serén comentados en los diferentes capitulos de este libro. Segundo, los gerentes, tanto de nivel bésico como de alto nivel, pasan gran parte del tiempo en la actividad de planeacién. Para hacer una planeacién efectiva es itil tener una vi- sin de los abjetivos de la.empresa, tener los conceptos y principios para guiarse sobre como Hegar hasta ahi, y tener las herramientas que ayucen a seleccionar entre diferentes cursos de accion, Especificamente en la direccién logistica, la planeacion forma un triangulo importan- te de decisiones sobre localizacién, invenlario y transporte, y el servicio al eliente es el resul- tado de estas decisiones (véase figura 1-9). Aunque el tridngulo de la planeacién de la logis~ tica es el tema de Ia organizaciGn fundamental de este libro, también se comentarin aspectos adicionales relacionados con él. Se inicia con la visiGn general de una estrategia para la pla- neacién logistica y los sistemas de informacién y teenologta que apoyan dicha esteategia. Si- ‘gue un capitulo acerca del cliente, a quien se dirigen todas las tomas de decisiones de la lo- gistica. Se incluyen capitulos que cubren el transporte, la localizaciGn y el inventario, que son las piedras angulares del triéngulo de planeacisn logistica. Finalmente, capitulos sobre I organizaci6n y el control de las temas ce planeaci6n, organizacicn y control. Son impor- tantes los temas contemporéneos, como logistica global, logistica de la industria de servicios, calidad, logistica de colaboracién y logistica inversa, pero son reconacidos como extensiones de las ideas basicas presentadas en el texto. Por lo tanto, sus comentarios estan integrados a To largo del texte, Se dan numerosos ejemplos para ilustrar cémo se aplican los conceptos ¥ las herramientas para la buena administracién logistica y de la cadena dle suministeos a los problemas que se encuentran actualmente en el mundo real Desde los puntos de vista de costos, de valor para los clientes o de importancia estra- tégica para la misiGn de una empresa, es vital la logistica y la cadena de suministro. Sin ‘embargo, s6lo en los diltimos aftos los negocios han empezado a apliear en mayor escala Figura 1-9. El tridngulo de la planeacién en relacién a las principales actividades de logistica/administracién de la cadena de surninistros Exraeai aeivontarig “Gecione sbneinee Estrategia do ransporta “Geostones soe compray Ay Fencamentos programacion ce summavos Abies \ Ge naporte -Funamento de hte \, “Desisones sobre simacnareta vransporte simacenarento “Procesameo do Peciony stems Sennen * Decisiones sobre localizacién + Proceso de planeacian de la red Capitulo 1 Logéstica de los negocios ya cadena de suministros: un tema vital — 29las actividades de Ia cadena de suministros de manera integrada, es decir, pensando en los productos y servicios que fluyen con claridad desde las fuentes de materias primas hasta los constumidores finales, Mas atin, en los tiltimos tiempos ese flujo tendra que in- cluir movimientos en sentido inverso en el canal de suministros o de logistica inversa, Las fuerzas de la economia (principalmente incrementadas por la desregulacién a nivel mun- dial de los negocios, la proliferacién de los tratados de libre comercio, la creciente compe- tencia extranjera, el incremento de la globalizacién de las industrias y los crecientes re- querimientos para un desempeio logistico mas rapido y certero) han sido tiles para elevarla Logistica a un alto nivel de importancia en muchas empresas, Las nuevas oportu- nidades para la direccién de Ia logistica surgidas por el crecimiento del sector de servi- ios, asuntos ambientales y tecnologia de la informacién, continuarn apoyando la natu- raleza vital de la logistica durante muchos anos mas. El énfasis fundamental de este texto esté dirigido a que las empresas traten con efectividad los problemas administrativos relacionados con el movimiento y el almacena- miento de los bienes a lo largo de la cadena de suministros. Estas empresas pueden pro- uci bienes o servicios que tendrcin como objetivo conseguir utilidades. Este libro esté organizado alrededor de las tres tareas fundamentales de la admis tracidn: planear, organizar y controlar. Normalmente, lo més dificil de las tres es la pla neacién, es decir, la identificacion de diferentes cursos de accién y la seleccién entre ello: Porlo tanto, se da mayor énfasis a esta fase de la administracién. Es la intencién descr los problemas de logistica de la manera mas sencilla posible ¥ aplicar la metodologia final para resolverlos, metodologta que ha probado ser de valor practico en aplicaciones reales. Es un enfoque de toma de decisiones. PREGUNTAS Y PROBLEMAS 1. {Qué es la direccién de la cadena de suministros? Compétela con la direccidn de la logis tica de los negocios. 2. Describa la logistica de los negocios, tal y como esperaria que se practicara en los siguit tes paises o regiones: Estados Unidos Japon Union Europea Australia Sudéfrica China Brasil 3. Resuma los factores y las fuerzas que dan importancia a la logistica entre las otras dreas funcionales (marketing, finanzas, produccién) de una empresa, 4, Comente las semejanzas y diferencias entre a administracion de la logistica de una em- ppresa manufacturera y 2. una empresa de servicios (banco, hospital, etc.) ', una organizacion no lucrativa (orquesta sinfnica, museo de arte, ete) © laindustria militar dd. una empresa minorista (mereancia general, comida rapida, etc.) 5. Comente el papel que los sistemas de logistica efectiva y eficiente juegan para fomentar tun alto nivel de comercio extranjero. Apaoee Parte Introduccion y planeacién10. nh. 2 B. >. @Por qué marketing y produccién pueden reclamar que algunas o todas las actividades de Ia logistica son parte de su drea de responsabilidad? 2Cuadles son las actividades clave de la funcién de la logistiea de los negocios? Comente su texistencia e importancia para la administracién de ‘a. un fabricante de aparatos de television (Sony) bb. un grupo musical de gira (Berliner Philharmonik) c. unhospital (Massachusetts General) d. el gobierno de una ciudad (ciudad de Nueva York) ena cadena de comida répiela (MeDonald’s 2Bn qué cree que se diferencia la logistica interactonal dé la logistica de una empresa con peraciones globales? Sugiera algunos productos que se beneficien significativamente de un aumento del valor de tiempa y lugar Establecer la logfstica como un érea separada de la direccién dentra de una empresa de negocios crea un conjunto adicional de actividades de interfaz. Qué son las actividades dle interfaz? ;Por qué causaria preocupacién en la mayor parte de las compaitias la crea- ap pr ouequenut ap ouiiusnul ap ‘feu ews 3p owuatuiuequeu 80}303) ap soiseg ~ 01809) a Pepinos ap souyuanun ap sojaauu 9p 0 vowunusone op evn op o1uunu 1ohew 0 ‘1001 _opeiolou mao 6 0s ° eavan sounuana op 20109

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