INTRODUCCIN Bsqueda de una forma ms simple para dirigir

organizaciones
Es importante tener en cuenta la necesidad de tener una perspectiva
ms grande y una mirada sobre todas las cosas, sobretodo en un mundo
donde el cambio y la creacin constante sealan nuevos caminos para
mantener orden y estructura.
Ningn problema puede ser resulto por la misma conciencia que lo ha
creado. Debemos aprender cmo descubrir el mundo nuevamente.
Necesitamos expandir nuestra bsqueda de los principios de
organizacin para incluir aquello que es hoy conocido acerca del
universo.
La nueva fsica explica persuasivamente que no existe ah afuera una
realidad objetiva al alcance de la mano esperando para revelar sus
secretos. No existen recetas, frmulas, listas de control o consejos que
describan la realidad, solo existe aquello que creamos mediante nuestro
compromiso con los dems y con los acontecimientos. Nada se
transfiere realmente; todo es siempre nuevo, diferente y nico para cada
uno de nosotros.
Habitamos en un universo siempre subjetivo y siempre forjado por
recprocas interacciones. Nuestro mundo no puede ser fijado: cambia
constantemente y es infinitamente ms interesante de lo que pudimos
imaginar.
Las cosas pueden ser desarmadas para luego reunirlas sin mayores
prdidas. La hiptesis dice que por la comprensin de las partes en
accin puede entenderse la totalidad de los fenmenos en su
funcionalidad. El modelo newtoniano es as caracterizado por el
materialismo y el reduccionismo, que enfoca la mirada sobre las cosas y
no sobre sus relaciones, y una bsqueda, en fsica, para fundamentar la
materia del edificio.
La nueva comprensin del cambio y el desorden emerge tambin de la
teora del caos. El trabajo que en este campo contina expandindose y
absorbiendo mayores reas de investigacin, ha llevado a una nueva
visin de las relaciones entre orden y caos. Estas dos fuerzas son ahora
entendidas como imgenes recprocas, una conteniendo a la otra, un
proceso continuado donde un sistema puede saltar al caos y lo
imprevisible, y no obstante ser, dentro de ese estado, contenido entre
parmetros debidamente ordenados y previsibles.
El mundo descrito por la nueva ciencia est cambiando nuestras
creencias y percepciones en muchas reas. Un modo de comprobar su
efecto es mirar los problemas que ms nos fastidian en las
organizaciones, o ms precisamente, aquello que definimos como
problemas. El liderazgo, un fenmeno amorfo que nos ha intrigado
desde que comenzamos los estudios de organizacin, es ahora

examinado en sus aspectos relacionales. Aumenta el nmero de

estudios dedicados a continuidad operativa, habilitacin jerrquica y
acceso al liderazgo. Y las cuestiones ticas y morales dejaron de ser
conceptos religiosos difusos para transformarse en elementos clave de
nuestras relaciones con el personal, los proveedores y los depositarios
de fianzas contractuales. Si la fsica de nuestro universo revela la
primaca de las relaciones cabe alguna duda de que estamos
reconfigurando nuestras ideas en cuanto a la direccin de empresas en
trminos relacinales?
El impacto de la visin, valores y cultura ocupa un gran espacio de
nuestra atencin organizacional. Vemos sus efectos en la vitalidad
organizacional, aun cuando no podamos definir con precisin la causa de
su potencia.
Nuestro concepto de las organizaciones se est alejando de las
creaciones mecanicistas que florecieron en la edad de la burocracia.
Hemos comenzado a hablar sinceramente de estructuras orgnicas ms
fluidas, aun en organizaciones sin fronteras. Estamos empezando a
reconocer a las organizaciones como sistemas, interpretndolas como
organizaciones de aprendizaje y acreditndolas con cierto tipo de
capacidad autorrenovante. Estas son nuestras primeras incursiones en la
nueva apreciacin de las organizaciones.
CAPITULO 1 Descubrimiento de un mundo ordenado
Pareciera que estamos fijados a las estructuras; y las construimos
fuertes y complejas porque ellas deben, creemos, mantener amarradas
a las fuerzas oscuras que estn afuera para destruirnos. El de afuera es
un mundo hostil y las organizaciones, o nosotros, sus creadores,
sobrevivimos solo porque somos lo suficientemente hbiles y lcidos
como para erigir defensas contra las fuerzas naturales de la destruccin.
Algunas organizaciones se defienden de un modo superlativo aun de sus
empleados mediante reglas, guas, relojes, polticas y procedimientos
para toda eventualidad.
El mundo est repleto de ejemplos de orden, se encuentra en el
concepto de autopoiesis (autocreacin). La caracterstica de los sistemas
vivientes de renovarse continuamente y de regular este proceso de tal
modo que la integridad de su estructura es mantenida.
El concepto de autopoiesis incluye los de estructura, proceso,
renovacin, integridad; no describe un solo tipo de organismo, sino la
vida misma. Todo ser viviente gasta energa y har todo lo necesario
para preservarse, incluyendo el cambio. Cada ser viviente existe en su
forma y es reconocible por su identidad. Pero, dentro de ese estado
global estable, un sistema viviente est cambiando constantemente. Es

una estructura que nunca descansa en bsqueda permanente de su

propia renovacin.
Las estructuras autopoieticas resultan instructivas en diversos modos.
Iluminan una importante paradoja: cada estructura posee una identidad
nica, una clara delimitacin y, no obstante, est inmersa en su medio.
En cualquier punto de su evolucin, la estructura aparece como hecho
independiente, a pesar de que su historia est unida a la del medio
mayor y a otras estructuras autopoieticas.
La autopoiesis, entonces, apunta a un universo diferente. No al frgil y
fragmentado mundo que intentamos mantener unido, sino a un universo
rico en procesos que sostienen el crecimiento y la coherencia, lo
individual y lo comunitario.
Las estructuras disipativas en qumica nos ensean tambin una verdad
paradojal: el desorden puede ser la fuente de nuevo orden. La disipacin
describe una perdida, un proceso por el cual la energa desaparece
gradualmente. No obstante, tal energa disipativa puede jugar un rol en
la creacin de nuevas estructuras. La disipacin no lleva a la destruccin
del sistema. Es parte del proceso mediante el cual el sistema abandona
su forma actual para resurgir en una forma ms apta y acorde con las
demandas del ambiente modificado.
En una estructura disipativa, los factores del ambiente que perturban el
equilibrio del sistema, juegan un rol crucial en la creacin de nuevas
formas del orden. Cuando agitado por tanta discordancia interna y lejos
del equilibrio, el sistema se desintegra. Pero esta desintegracin no
seala su muerte. En la mayora de los casos el sistema puede
reconfigurarse en un nivel de mayor complejidad, ms capacitado para
vivir en su nuevo ambiente.
Las estructuras disipativas demuestran que el desorden puede ser la
fuente del orden, y el crecimiento se produce en el desequilibrio y no en
su contrario. Las cosas que ms tememos en las organizaciones, no son
necesariamente signos de desorden destructor. Por lo contrario, son la
fuente primigenia de la creatividad. As surge lo que es orden generado
por el caos. Estos son nuevos principios que subrayan la dinmica entre
caos y creatividad, entre disrupcin y crecimiento.
Hemos encontrado orden aun en el hecho que comprendia el desorden
total: el caos. La teora del caos nos ha dado imgenes de strange
attractors: figuras de ordenadores de los movimientos concntricos que
trazan la evolucin de un sistema. Un sistema es definido como catico
cuando no se puede predecir su prxima ubicacin. Pero como lo
demuestra la teora del caos, si observamos al sistema durante un
tiempo suficiente y con la perspectiva temporal, siempre demuestra su
ordenamiento interno. A travs del universo, entonces, el orden existe
dentro del desorden y el desorden dentro del orden.

Captulo 2 - ORGANIZACIONES NEWTONIANAS EN LA ERA

CUNTICA
El mundo que describiera Sir Isaac Newton era un lugar seductor. A
medida que el gran reloj marchaba, crecimos en viveza y diseamos la
era de las mquinas. Mientras el pndulo funcionara con periodicidad
perfecto, nos aguijoneaba hacia nuevos descubrimientos. La tierra
circunvalaba al sol como un reloj y nos sentamos seguros del rol de la
prediccin y el determinismo. Absorbimos la regularidad en nuestro
propio ser. Organizamos el trabajo y el conocimiento de acuerdo con
este universo.
La reduccin a partes y la tendencia a fragmentar ha caracterizado no
slo a las organizaciones, sino tambin a todas las cosas durante los
ltimos 300 aos. El conocimiento fue quebrado en disciplinas y
asignaturas.
En las organizaciones enfocamos nuestra atencin sobre las estructuras
y el diseo organizacional, la reunin de numerosos datos numricos y a
tomar decisiones utilizando sofisticados elementos matemticos.
Pasamos aos en mover piezas, construyendo modelos elaborados,
contemplando el mayor nmero de variables y creando formas de
anlisis avanzadas. Creamos que podamos estudiar las partes, sin
tomar en cuenta el nmero de ellas, para llegar al conocimiento del
todo. En las organizaciones newtonianas se han creado lmites por todas
partes. Se crearon roles y contabilidades, y establecido lneas de
autoridad y limites de responsabilidades. Por ejemplo estamos
condicionados para pensar la realidad en trminos de variables.
Estudiamos estas variables segn sus propiedades de independencia o
dependencia, tratndolas como separas y bien delimitadas, aun cuando
intentamos dar cuanta de un mayor nmero de interacciones en anlisis
de regresin mltiple. Estas omnipresentes fronteras representan la
solidez, las estructuras garantizan las cosas, formas de seguridad. Aun
cuando hoy hablamos de organizaciones sin fronteras, es difcil imaginar
la vida en estas organizaciones, condicionados como estamos a las
fronteras que protegen y definen.
La soledad no solo penetr la ciencia, sino tambin la totalidad de
culturas enteras. Se eleva el individualismo a su ms alta expresin,
cada uno de nosotros protegiendo nuestras fronteras, afirmando
nuestros derechos, creando una cultura que, segn Bellah, deja al
individuo suspendido en un glorioso, pero terrorfico aislamiento.
En las ciencias, el comienzo del siglo XX anunci el final del dominio de
Newton. Los descubrimientos de un mundo extrao en el nivel
subatmico no podan ser explicados por las leyes newtonianas, y el
camino estaba abierto para nuevas formas de comprender el universo.

La mecnica newtoniana todava sirve a nuestro mundo, y aun

contribuye en gran medida a los avances cientficos, pero una ciencia
nueva y diferente se hace necesaria para explicar muchos fenmenos.
La mecnica cuntica, exitosa teora jams desarrollada en la fsica, no
describe un universo semejante a un reloj, nos habla de un mundo muy
distinto. La mayora de los otros pasos gigantescos en nuestra
compresin de la naturaleza fueron, en realidad, evolutivos en el sentido
que resultaron de fundamentos previamente establecidos: los hechos
fueron reorganizados, o acoplados de otro modo, o vistos en contextos
diferentes. La teora cuntica rompi completamente con dichos
fundamentos, a los cuales suplant. El mundo poda ser adecuadamente
descrito por metforas tomadas de nuestra visin original de la realidad
porque muchas de esas metforas no son condicentes. Pero el resultado
neto no ha sido el oscurecimiento de la realidad o el incremento del
carcter elusivo y borroso de la naturaleza de las cosas. Por el contrario,
muchos fsicos estarn de acuerdo en que el aporte de la teora cuntica
a la ciencia es exactamente lo contrario: concrecin y claridad.
Con las relaciones cambiamos lo previsible por lo potencial. Las
partculas elementales son paquetes de potencialidad. Todos nosotros
lo somos, puesto que sin lugar a dudas somos tan indefinibles y no
analizables como cualquier otra cosa en el universo. Ningn humano
existe independientemente de sus relaciones con los otros. Cada
entorno rescata algunas de nuestras cualidades e ignora otras. En cada
una de las relaciones, somos diferentes, de algn modo nuevos. Si nada
existe independientemente de su relacin con alguna otra cosa,
podemos liberarnos de la necesidad de considerar las cosas como
opuestas a sus polos. En las organizaciones, qu es ms importante en
cuanto al comportamiento: el sistema o el individuo? El mundo cuntico
responde con un contundente Depende. No hay necesidad de optar
entre las dos. Lo crtico radica en la relacin establecida entre dos
personas y el escenario. Esa relacin ser siempre diferente, siempre
evocar distintas potencialidades. Todo depende de los actores y el
momento.
Una de las fuentes de indefinicin universal se encuentra en el hecho de
que la materia elementas es bivalente. Posee dos manifestaciones
distintas. La materia puede ser partcula, puntos localizados en el
espacio; o puede ser ondas, energa dispersa en un volumen finito. La
identidad total de la materia (conocida como paquete de ondas) incluye
potencialidades para ambas formas: partculas y ondas. Este es el
Principio de Complementariedad. De modo que estos dos aspectos
complementarios en una sola existencia no pueden ser estudiados
simultneamente como un todo unificado. Aqu, nos encontramos
bloqueados por otro principio de la fsica cuntica, el Principio de
Incertidumbre de Heisenberg. Podemos medir la posicin, y as
obtener un referente del aspecto de la partcula, o podemos estudiar el

momentum y observar la onda. Pero jams podremos medir ambas

simultneamente. Mientras podemos medir las propiedades de la onda o
de las partculas, las exactas propiedades de la dualidad debern eludir
siempre cualquier medicin que desearamos hacer.
El universo es un universo participativo. Nosotros no creamos la
realidad, pero somos esenciales en su aparicin. Evocamos un potencial
que ya est presente. Debido a que en el mundo cuntico las cosas no
pueden existir como fenmenos observables sin nosotros, el ideal de la
objetividad cientfica desaparece. El terico organizacional Karl Weich,
llamo la atencin sobre como participamos en la creacin de realidades
organizacionales. El medio ambiente que preocupa a la organizacin es
puesto por la organizacin misma, si sabes el rol que jugamos en esta
creacin, cambian las cosas sobre las que hablamos y argumentamos.
Adems Weich sugiri un nuevo encuadre para el anlisis organizacional.
La accin debe preceder a la planificacin, porque es slo mediante ella
y su instauracin, como nosotros creamos el medio ambiente. En
planificacin estratgica actuamos respondiendo a una demanda del
medio, pero en realidad nosotros creamos el medio con nuestras
intenciones ms fuertes. Las estrategias deberan ser respaldadas por
mayores inversiones en conocimiento general, un amplio repertorio de
habilidades, la capacidad para hacer un estudio rpido, confiar en las
intuiciones y refinar la reduccin de las prdidas. Debemos
concentrarnos en crear paquetes de ondas organizacionales, recursos
que continuarn expandindose en potencial hasta que sean necesarios.
Vivir en un mundo cuntico requiere que cambiemos de hbitos,
necesitamos dejar de describir tareas y en su lugar facilitar procesos.
Tendremos que volvernos expertos en construir relaciones, en
desarrollarnos. Todos nosotros necesitaremos mayores destrezas, para
escuchar y comunicarnos, para actuar en grupo, porque estos son los
talentos tiles para establecer relaciones. Es bien sabido que la era del
individuo aislado ha sido reemplazada por la del trabajador en equipo. El
mundo cuntico ha demolido el concepto de autosuficiencia, cada vez
mas relaciones aguardan en la vasta trama de las conexiones
universales. Hasta el poder organizacional es un hecho cuntico, el
poder en las organizaciones es la capacidad generada por las relaciones.
Debido a que el poder es energa, necesita fluir por el medio de las
organizaciones, no puede confinrselo a funciones o niveles. Se han
visto los resultados positivos del fluir de esta energa organizacional en
experiencias con gerencias participativas y equipos gerenciales
autnomos. Lo que potencia su carga, positiva o negativa, es la calidad
de las relaciones. Aquellos que se inclinan por la coercin o el desprecio,
crean energa negativa, mientras que los otros que estn abierto
totalmente a los dems, crean energa positiva.

El nfasis puesto por nuestra sociedad en pensar globalmente, actuar

localmente expresa una percepcin cuntica de la realidad. Actuar
localmente es una estrategia solida para el cambio de grandes sistemas.
Poco a poco, sistema por sistema, desarrollamos un momentum
suficiente para afectar una sociedad ms grande. Actuar localmente nos
permite trabajar con el movimiento y el fluir de hechos simultneos
dentro de ese pequeo sistema. Estos cambios en pequeos lugares
crean cambios en los grandes sistemas, no porque uno se sobreponga al
otro sino porque conviven en la totalidad sin fracturas que siempre los
mantuvo unidos.
Capitulo 3: El espacio no est vaci; contiene campos invisibles
que conforman el comportamiento.
El espacio no est vaci. Existen campos que fueron planteados por
diversas teoras.
En cada teora los campos son estructuras invisibles que ocupan
espacios y conocemos sus efectos.
Segn Newton planteaba un universo solitario, en el cual la materia,
pequea y aislada se mova a travs del vaci.
Pero cabe destacar, que no es fcil hacer cambios en un mundo abierto
y solitario, ya que se requiere de mucha energa.
Adems, Newton introdujo el primer campo, Gravitacional. (Plantea
que existe una fuerza que atrae los objetos a la tierra)
En el mundo cuantico, no existe un vaci solitario, ya que el espacio es
considerado como lleno de campos, estructuras invisibles e intangibles,
que ocupan espacio y que conocemos mediante sus efectos.
La teora de los campos puede servirnos para aprender a controlar
ciertos aspectos de las organizaciones.
Es importante que las organizaciones tengan en claro la visin y los
valores. Pero es necesario que se cree un campo en toda la
organizacin.
Todos los integrantes tienen el deber de crear un campo organizacional,
aportando sus energas.
Por lo tanto debemos ser muy serios cuando se trabaja para crear un
campo, los mensajes que se desea transmitir debe ser coherente y
sinceros.
No es bueno para una persona decir una cosa y luego hacer otra.

Por ej. Si un local de comidas rpidas le importa mucho el bienestar de

sus clientes, debe crear un campo, en el cual el cliente se sienta cmodo
y tenga deseos de volver al lugar.
Es decir, el empleado debe atender amablemente al cliente, el lugar
debe ser cmodo y placentero para el cliente, etc. (es un ejemplo para
entender el capitulo 3)

Capitulo 4: la naturaleza participativa del universo

Sabemos que en las organizaciones existen personas que sobresalen,
vuelan alto, se mueven rpidos. En el cual, obtienen mejores puestos de
trabajo.
Pero tambin existen personas que tienen un perfil mas bajo, son
invisibles, en el cual, tienen un empleo sin oportunidad para
desarrollar sus potenciales.
Tambin, hay que observar que las organizaciones viven en un mundo
de constante cambio y donde hay mucha incertidumbre. Para que esta
organizacin pueda sobrevivir es importante la participacin.
La participacin es una estrategia organizacional efectiva.
Todas las personas deben participar, aportar sus observaciones,
conocimientos, y habilidades si se desea sobrevivir en este mundo
complejo.
Tambin debe existir la pertenencia. Cada persona debe participar en
un proyecto y sentirlo como algo propio.
La participacin, la pertenencia, datos subjetivos, cada una de estas
visiones planteadas por la fsica cuantica, nos lleva a la conclusin que
es importante las relaciones de las personas en la organizacin. (Trabajo
en equipo)
Las organizaciones deberan disear estructuras que facilite que las
personas trabajen en equipos, y no como individuos aislados.
Es importante crear organizaciones de procesos y relaciones,
organizaciones cuanticas que trabajaran con menos esfuerzos en este
extrao universo.
Captulo 5 - Cambio, estabilidad y renovacin: las paradojas de
los sistemas autorganizativos
Las experiencias que buscan los nios en una plaza son las que nosotros
evitamos: desequilibrio, novedad, prdida de control sorpresa. Por qu
el equilibrio es una parte importante en la vida de un adulto? Segn la
definicin fsica, equilibrio es la condicin de un sistema en el cual la

resultante de todas las fuerzas es cero. Por qu deseamos tanto el

equilibrio si es el resultado de una actividad que da cero?
La autora no experimenta el equilibrio como un estado siempre deseable
ni tampoco cree que sea deseable para una organizacin, sino todo lo
contrario, es el camino seguro a la muerte institucional.
Este concepto surge de la termodinmica, donde el equilibrio es el
estado final en la evolucin de los sistemas aislados, el punto en el que
el sistema cumpli su trabajo y ha consumido toda su posibilidad de
cambiar. Esta segunda ley de la termodinmica solo se aplica a los
sistemas aislados y cerrados, pero ha influido tanto en nuestra ciencia y
cultura que vemos la decadencia como algo inevitable, la sociedad va
hacia su rutina e inexorablemente hacia su muerte. Guardar el equilibrio
es nuestro medio de defensa contra esas fuerzas erosionantes de la
naturaleza, por eso, cualquier forma de estancamiento es preferible al
futuro del deterioro.
Pero no es as, los seres vivientes en un universo que contina creciendo
y desarrollndose. EL equilibrio no es el objetivo ni el destino de los
sistemas vivos simplemente porque son sistemas abiertos y estn
asociados a su medio ambiente. Tienen la posibilidad de importar
continuamente energa gratuita de su medio y exportar entropa. No se
sientan a esperar que su energa se disipe sino que mantienen un
estado de desequilibrio para poder cambiar y crecer, utilizando lo que
est ah para su propia renovacin. En parte, la influencia del equilibrio
en las organizaciones se da por la fuerte raz en la importancia de la
estructura, y la estabilidad es lo que sustenta las estructuras. Pero
buscando la estabilidad, los analistas fallaron al desconocer los procesos
internos mediante los cuales lo sistemas logran el crecimiento y la
adaptacin.
Los sistemas abiertos usan el desequilibrio para evitar el deterioro. Las
perturbaciones generan desequilibrio, pero llevan al crecimiento. Si el
sistema tuviera la capacidad de reacciones, entonces el cambio no
tendra que ser un oponente temible.
Prigogine demostr que el desequilibrio es la condicin necesaria para el
crecimiento del sistema. Estos poseen propiedades innatas para
reconfigurarse de modo de hacerse cargo de la nueva informacin que
ingresa. Por esta razn son llamados sistemas autorganizativos o
autorrenovantes. Entonces, mientras el sistema est abierto evitar el
desequilibrio y permanecer en estructuras evanescentes.
Una cosa intrigante de los sistemas autorrenovantes es la relacin con
su medio ambiente. Los siento nuevos. En las organizaciones es tpico
que luchemos contra el medio ambiente, vindolo como la fuente de la
disrupcin y el cambio. Tratamos de aislarnos, experimentando un
tironeo entre estabilidad y apertura. Pero no es as, aqu tenemos

estructuras capaces de cambio que mantienen su identidad, mientras

cambian de forma.
Parte de la viabilidad proviene de su capacidad interna de crear
estructuras adecuadas para el momento. El sistema no est encerrado
en una forma determinada, sino que es capaz de organizar la
informacin en la estructura que ms convenga a la necesidad
inmediata. Ejemplo de esto son las corporaciones estructuradas en torno
a las competencias crticas que evitan estructuras rgidas o permanentes
desarrollando la capacidad de responder con gran flexibilidad a los
cambios internos y externos. Los equipos, tareas y destrezas emergen
en respuesta a una necesidad. Cuando sta cambia, tambin lo hace la
estructura organizacional. Pero una organizacin con tal grado de fluidez
solo puede existir si tiene acceso a la informacin actualizada.
No obstante su flexibilidad, una estructura autorganizativa no es un
reactor pasivo a las fluctuaciones externas, sino que madura y se
estabiliza, aumenta su eficiencia y est mejor calificado para existir
dentro de su medio. La apertura a la informacin ambientan en el
tiempo genera un sentido ms firme de la identidad, que es menos
permeable a los cambios externos inducidos. Altos niveles de autonoma
e identidad resultan de mantenerse abierto a la informacin exterior.
Tendemos a pensar que el aislamiento y los lmites precisos son la mejor
forma de mantener nuestra individualidad.
Las compaas centradas en las competencias crticas se identifican a s
mismas como una cartera de destrezas ms que como una de unidades
de negocios, y pueden responder velozmente a las nuevas
oportunidades porque no se encuentran encerradas en rgidos lmites. La
organizacin es sensible al medio y capaz de recobrar sus atributos
originales. Tambin desarrollan capacidades formativas del medio
ambiente, creando mercados donde no existan.
Estos sistemas se modifican de manera de permanecer consistentes
consigo mismos en ese medio ambiente. El sistema es autopoitico
porque enfoca sus actividades hacia lo que se necesita para mantener
su propia integridad y su autorrenovacin. Cambia mediante la
referencia a s mismo. Los cambios no ocurren al azar, son consistentes
con la historia e identidad del sistema. Retiene en la memoria su
camino evolutivo (Jantsch).
La autorreferencia es lo que facilita el cambio ordenado en medios
turbulentos. En las organizaciones humanas un claro sentido de la
identidad es la fuente real de la independencia del medio.
Otra caracterstica de los sistemas autorganizativos es la de su
estabilidad en el tiempo. Son generalmente llamadas estructuras
globalmente estables. Esta estabilidad global es mantenida por la
presencia de muchas fluctuaciones e inestabilidades que ocurren en

niveles locales a travs de todo el sistema. Las pequeas perturbaciones

locales no son suprimidas, sino que el sistema permite muchos niveles
de autonoma dentro de s mismo y pequeas fluctuaciones y cambios.
Al tolerarlos puede preservar su estabilidad global e integridad en el
medio ambiente. Una mayor libertad en la autorganizacin conlleva a
mayor orden.
Libertad y orden resultan ser pares en la generacin de sistemas
autnomos viables y ordenados. La autoorganizacin tiene xito cuando
el sistema soporta la actividad independientemente de sus miembros a
quienes da un slido marco de referencia. Bajo ciertas condiciones,
cuando el sistema est lejos del equilibrio, los individuos creadores
pueden lograr un impacto enorme. La presencia de una fluctuacin
solitaria que es amplificada por el sistema puede resultar en efectos
exponenciales. As, el cambio organizacional puede ser creado por un
pequeo grupo de individuos comprometidos o lderes. Estos
revolucionarios deben mantener un vnculo firme con sus intenciones y
no permitir su difusin prematura, favoreciendo los enlaces con otras
partes del sistema.
La apertura y creatividad que influye en la evolucin de un sistema
afectar la evolucin del medio. Los sistemas autorganizativos no toman
simplemente la informacin: cambian el medio. Este proceso es
conocido por los cientficos como coevolucin.
En el mundo de las estructuras autoorganizativas, todo es abierto y
susceptible de cambio. Pero el cambio no es caprichoso o incoherente.
Los sistemas se desarrollan haca una mayor independencia y constancia
formal porque se encuentran libres para adaptar y porque mantienen
una identidad coherente a travs de toda su historia. Estancamiento,
balance, equilibrio, son estados temporarios. Lo que permanece es el
proceso dinmico, creativo y adaptativo.
Si un sistema abierto busca establecer el equilibrio y la estabilidad
mediante obstrucciones de la creatividad y de los cambios locales, crea
las condiciones que amenazan su supervivencia.
Captulo 6 - La energa creadora del universo: Informacin
Por qu hay una epidemia de comunicaciones deficientes dentro de las
organizaciones? Todas califican este hecho como de los asuntos ms
importantes a resolver.
El meollo del problema es que hemos tratado la informacin como una
cosa, como una identidad inerte capaz de ser diseminada. Esta
cosificacin de la informacin gan terreno debido a la vigencia de la
teora ciberntica que la trat como una cantidad de bits para ser
transmitidos y recibidos. Creo que es la teora de la informacin la que
nos meti en este problema.

En la juventud conocimos la informacin por sus cualidades dinmicas y

su siempre vitalidad con el juego del telfono descompuesto. Pero
cuando entramos en la vida organizacional dejamos atrs esa
perspectiva esperando que la informacin fuera controlable, estable y
til para nuestros propsitos. Esperbamos ser capaces de dominarla.
Pero la informacin es un elemento dinmico en un lugar central del
escenario. Es la que confiere el orden necesario al crecimiento, la que
define lo que est vivo, y es al mismo tiempo infraestructura y proceso
dinmico que asegura la vida. La informacin tiene un rango mayor de
vida que la materia slida que la acompaa (ADN).
La informacin organiza la materia en sus formas, resultando en
estructuras fsica. En un universo en constante desarrollo dinmico, la
informacin es el ingrediente fundamental, la fuente clave de la
estructuracin. Algo que no podemos ver, tocar ni tomar entre nuestras
manos est ah afuera organizando la vida. La informacin nos dirige.
Para que un sistema se mantenga vivo, la informacin deber ser
constantemente generada. Los sistemas aislados quedan sin aire y
decaen porque el combustible de la vida es nueva informacin. La
informacin es nica como recurso por su capacidad para
autogenerarse. Es la energa solar de la organizacin, interminable.
Todo lo que se necesita es libertad de circulacin. El ms grande
generador de informacin es el caos. Pero la verdad es que no tenemos
ningn deseo de permitir que la informacin se desperdigue por falta de
control. La tarea del management es obligar al control, mantener la
informacin contenida, de tal modo que no ocurra la procreacin. La
informacin mal colocada es nuestra frecuente caza de brujas. Debemos
abandonar nuestro ropaje negro de controladores y confiar en los
principios de autoorganizacin.
La capacidad de manejar informacin, de comunicarse, define a un
sistema como consciente. La inteligencia artificial sugiere que la
conciencia no puede ser discernida de las partes constitutivas de una
entidad, sino que es una propiedad que emerge cuando e alcanza un
cierto nivel de organizacin. Por lo tanto, cualquier cosa que sea capaz
de autoorganizacin posee un nivel de conciencia. Un sistema bien
ordenado no se define por sus partes sino por la cantidad de informacin
que puede procesar. Cuando ms alta es la habilidad para procesar
informacin, tanto mayor es el nivel de conciencia.
La informacin es la fuente primaria de su alimento, es tan vital a la
supervivencia que su carencia crea un fuerte vaco. Si la informacin no
est disponible, la gente la fabrica. Si se desconoce un hecho, proliferan
los rumores, las cosas se escapan de control.
Por otra parte, enfrentados a informacin conflictiva rica en
posibilidades, en lugar de acudir a nuevos niveles de comprensin,

elegimos decidir que parte de la informacin o qu posicin es la

correcta. Tampoco es que existimos a expensas de los caprichos de la
informacin, sino que somos guardianes decidiendo que fluctuacin
debemos aceptar y cul debemos suprimir. Necesitamos abrir las
puertas a mayor informacin, buscando ambigedad y complejidad, y no
la inmediata comprensin. La informacin es siempre fertilizada por
circunstancias inciertas y hasta caticas. En la direccin de las empresas
tememos a la ambigedad tanto como a la complejidad porque todava
seguimos concentrndonos en las partes en lugar de hacerlo en la
totalidad del sistema.
Peter Senge, en su teora sistmica nos presenta a los modelos no
lineales que alientan al diseador a jugar con ellos y observar que
sucede. Se prueban diversas variables con el objeto de aprender los
puntos crticos del sistema y su homeostasis.
En lugar de flujos canalizados de informacin, debemos cambiar la
imagen por redes neuronales que la transmiten simultneamente en
todas las direcciones. No resulta claro cmo trabaja este sistema
amorfo. En parte quizs, se asemeja a un holograma que en cada parte
contiene suficiente informacin condensada para revelar el todo. Por eso
se dice que cuando un cliente toma contacto con cualquier miembro de
la empresa, no importa su posicin en ella, el cliente experimenta la
organizacin total, para bien o para mal. La organizacin se hace visible.
Pero cuando la organizacin transmite la informacin, escucha diferentes
interpretaciones y las procesa en conjunto, la informacin se amplifica.
Una organizacin correctamente ordenada mediante informacin abierta
y fluida requiere de dos procesos complementarios: aquellos creados de
nueva informacin, y los que proveen informacin existente a ellas
mismas.
Tambin creamos orden cuando estimulamos los conflictos y
contradicciones a elevarse hacia la superficie, cuando los buscamos,
iluminados, y hasta cuando permitimos su desarrollo amplio e
inquietante. Para Jantsch los managers deben ser destructores del
equilibrio en lugar de custodiar el orden, propician el desorden. Esta
nueva visin resalta que la cuestin no es quien se hace cargo del
problema, sino que energa, destreza, influencia y sabidura estaban
disponibles para contribuir a la solucin. Capital intelectual es una
expresin que representa el nuevo valor aadido a la capacidad de
generar conocimiento.
Captulo 7 - El caos y el significado
Hace varios aos, aparecieron grandes dioses para explicar la creacin
de todo lo existente. En principio estaban el Caos, el interminable
precipicio carente de toda forma y la Gaia, que dio luz a la forma y la

estabilidad. En la conciencia griega, eran dos poderes en oposicin y

resonancia, que haban creado todo lo conocido.
Estas dos figuras mticas estaban presentes en nuestra imaginacin y
nuestra ciencia. Una nueva relacin con Caos es posible. Como la
antigua Gaia es necesario valorar la necesidad de Caos, entendindolo
como la vida misma de nuestro poder creativo. Nosotros con nuestra
fuerza generadora hacemos nacer la forma y su significado,
desvaneciendo el Caos con nuestra creatividad. Debemos recordar, as
lo dicen los griegos y la ciencia, que en lo profundo de nuestros centros
gaianos vive el negro corazn de Caos. Este fue revelado por los
ordenadores modernos. El Caos surge en la pantalla de los ordenadores,
en la que se registra un momento en el estado del sistema como un
punto de luz en la pantalla. Con la velocidad de la computacin podemos
observar millones de momentos de un sistema. Son movimientos
caticos de lneas que se entrecruzan, pero podemos observar orden y
desorden. Los movimientos caticos del sistema tienen una forma, la del
strange attractor (atracciones entre partculas, caticas que son sin
embargo simtricas) y lo aparece en la pantalla es inherente al orden en
el caos.
Caos es el estado final en los movimientos de un sistema alejado del
orden. No todo los sistemas se orientan hacia el caos, pero si un estado
es desalojado de su equilibrio, se mueve en dos sentidos entre estados
diferentes, si sale de esta oscilacin el prximo paso es el Caos pleno,
periodo de total imprevisibilidad. Cuando todas las cosas deberan
separarse, aparece el strange attractor a representar su papel.
Un strange attractor es un receptculo de atraccin, un rea desplegada
por computadora a la que el sistema es magnticamente atrado e
impulsado hacia una forma visible. Formas que antes no eran visibles,
para los cientficos, se hacen visibles en esta fase multidimensional. En
un sistema catico, los cientficos pueden observar movimientos, que no
exceden las fronteras definidas. Caos, dice Cartwright (experto en
planificacin) es orden sin previsibilidad.
Ruelle: strange attractors, son sistemas de curvas, nubes de puntos que
sugieren fuegos artificiales o galaxias.
Briggs y Peat: son imgenes errando entre estados de orden y
desorden, como una danza entre turbulencia y estabilidad; es evidente
que el orden familiar y el orden catico estn intercalados como bandas
de intermitencia. Al vagar entre ciertas bandas, el sistema es extruido y
a medida que el movimiento se repite, es arrastrado hacia la
desintegracin, transformacin y el caos. Pero al final todo los sistemas
sentirn la atraccin seductora y salvaje de strange attractor.
En cada sistema se esconde el caos potencial, una criatura durmiendo
en lo profundo de un sistema perfectamente ordenado (Briggs y Peat).

Pero cuando el caos cuando irrumpe, jams exceder los lmites de su

strange attractor. Este mundo de orden y desorden nos obliga a mirar la
totalidad del sistema.
La naturaleza de este caos (deterministico) es creada por repeticiones
en un sistema no lineal, la informacin lo retroalimenta y cambia el
proceso Este proceso de repeticiones caracteriza tambin la auto
organizacin de sistemas biolgicos o qumicos. Si el sistema es no lineal
las repeticiones pueden llevarlo en cualquier direccin. La brizna del
proverbio, que rompi el lomo del camello, es un ejemplo de la no
linealidad: un muy pequeo cambio tuvo un impacto muy alejado de lo
previsible.
La teora del caos termino con todo esto. En un sistema dinmico y
cambiante, la ms leve variacin puede tener resultados explosivos. Los
cientficos enfatizan las muy pequeas diferencias existentes en el
comienzo de la evolucin de un sistema que hacen imposible la
prediccin. A esto se llama dependencia sensitiva en las condiciones
iniciales. Lorenz fue el primero en observar esto con su famoso efecto
mariposa, un movimiento de alas de una mariposa en Tokio es
responsable de desencadenar un tornado en Texas o una tormenta en
Nueva York? Era infortunada para el futuro de los pronsticos
atmosfricos, la respuesta es si. Existe una convergencia de las
maneras como las cosas operan y las pequeas influencias no estallan
para tener grandes efectos arbitrarios.
La teora del caos est basada en los principios de la mecnica
newtoniana, pero por su imprevisibilidad, comparte la incertidumbre
experimentada en el nivel cuntico. En ambas ciencias, la incertidumbre
se debe a que la integridad del universo se resiste a ser estudiada en
partes. Briggs y Peat: caos es aquello que aparece cuando los
cientficos tratan de separar y medir los sistemas dinmicos como si
fueran compuestos por partes. La parte es el todo debido a la accin de
cualquier parte, transforma la totalidad en forma de caos. Los strange
attractor que aparecen en las pantallas, son la forma de la integracin
total.
La repeticin embarca al sistema en un viaje que visita tanto al caos
como al orden. Las imgenes de la iteracin se encuentran en la belleza
de los fractales, modelos generados por ordenadores y logrados por
repeticin en unas pocas ecuaciones. Las ecuaciones cambian a medida
que se retroalimentan.
Loa fractales entraron en nuestras vidas desde las investigaciones de
Benoit Mandelbrot de IBM. Los fractales estn por todas partes, en los
patrones con que la naturaleza forma las nubes, paisajes, sistemas, etc.
Los fractales nos ensean algunas cosas nuevas e importantes. Es
imposible saber la medida exacta de un fractal, el ejercicio de

Mandelbrot que longitud tiene la costa de Inglaterra? no existe

repuesta a esta pregunta, cuanto ms se pormenoriza la observacin de
la lnea d la costa, mas hay para medir.
Dado que no puede haber una medida definitiva, lo que importa en un
paisaje fractal es notar la calidad del sistema, su complejidad, formas
distintivas y como se distingue de los otros fractales. Al hablar de lo
cualitativo, los fractales nos recuerdan las lecciones de la totalidad que
encontramos en los sistemas. Lo que es importante saber es la forma de
la totalidad: cmo se desarrolla y cambia o como se compara con otro
sistema.
En las organizaciones somos muy buenos para medir. Los fractales
sugieren la inutilidad de la bsqueda constante de mediciones cada vez
ms finas de las partes discretas de un sistema. Cuando intentamos
estudiar las partes individuales o intentamos comprender el sistema
mediante sus cantidades, nos encontramos en un mundo en el que
jams podremos medir ni apreciar por completo. Los cientficos del caos
estudian la forma en movimiento, aplicndolo al management. El foco
debe ser el estudio de las organizaciones como sistemas integrados, en
lugar del antiguo enfoque de tareas independientes.
El cientfico Michael Barnsley invento el juego del caos, en el cual
decodifico objetos para derivar reglas numricas que expresaban
informacin global respecto de sus formas. Eran simples, carentes de
niveles de informacin prescriptiva. Entonces incorporo la libertad,
dejando a los nmeros sueltos para que se retroalimentaran. Con este
enfoque, reprodujo con xito todo un jardn computarizado de formas de
plantas. Con su trabajo con fractales libres y el juego del caos, nos
demuestra que las formas creadas por el son previsibles, construidas
dentro de lmites numricos. La libertad, es la que gua la creacin del
patrn en los distintos niveles de la escala. Muchas disciplinas se han
afirmado en los fractales, pronosticadores comerciales y analistas de
marketing han observado una cualidad fractal en el comportamiento de
los mercados.
Tambin los fractales se utilizan en el liderazgo de las organizaciones,
estas poseen una calidad fractal que les pertenece. Podemos saber
cmo es la forma de hacer negocios de una organizacin, observando a
cualquier empleado o manager de primera lnea, el comportamiento es
consistente y previsible, existe similaridad individual en la gente, mas
all de la complejidad de roles y niveles.
Las organizaciones fractales han aprendido a confiar en los fenmenos
de organizacin natural, creen en el poder de principios o valores
guiadores. Estas organizaciones esperan ver comportamientos similares
en los distintos niveles, porque estos comportamientos fueron pautados
desde el comienzo.

Observamos el helecho generado por el ordenador producto del juego

del caos de Barnsley, en el detalle que surge de esta simplicidad resulta
del trabajo entre el caos y el orden.
Los fractales y strange attractors reproducen los principios evidenciados
en las estructuras estables y cambiantes observadas en los sistemas
autoorganizativos. Esta combinacin de previsibilidad y
autodeterminacin atrajo a algunos cientficos del caos. Estas ideas
hablan del liderazgo efectivo y de la importancia de los principios de
gobierno: visiones, valores slidos, creencias, las reglas que forman las
conductas de los individuos. La tarea del lder es comunicarlas,
mantenerlas presentes y claras y permitir a los individuos poder errar.
Cuando vemos sistemas con caos, buscamos estabilizarlo. Si logramos
mantener el foco, tambin lograremos flexibilidad.
Existe tal atractor que arrastre hacia el todas las conductas creando
coherencia? Mi creencia es que tenemos tales atractores trabajando en
las organizaciones y uno de los ms potentes formadores de conductas
y en la vida es el significado. En organizaciones incoherentes que
estaban en caos producto de reorganizaciones o compras accionarias,
algunos de los empleados continuaban trabajando fuerte, aunque la
organizacin no pudiera darles nada, y otros haban recurrido a el
psicoanlisis. Los que se mantuvieron creativos y desarrollaron nuevos
servicios, le daban sentido al sinsentido, haban creado un significado
para su trabajo, que trascenda el presente de la organizacin. La
creacin de significado era la nica ruta para salir del caos. Frankl en El
hombre en busca del significado, seala que la nica cosa que no nos
puede ser quitada es nuestra actitud frente a una situacin. Si buscamos
crear significado, podremos sobrevivir.
Tambin hemos visto el uso del significado en organizaciones en tiempos
traumticos y en los lderes hacen esfuerzos para hablar con sus
empleados acerca de la situacin que debern afrontar. Buscamos a los
lderes que trabajan con nosotros creando el significado.
El significado se origina, al menos en mis pensamientos, en una leccin
que aprend de los sistemas autoorganizativos. Un sistema
autoorganizativo tiene la libertad de crecer y evolucionar guiado solo por
una regla, ser consistente consigo mismo y su pasado. El atractor se
corporiza en el significado. Mientras mantengamos el foco en nuestras
vidas organizacionales y privadas, estaremos en libertad para vagar en
el caos. Cuando un atractor de significado est colocado en su lugar en
una organizacin, es posible confiar en que los empleados se muevan
con absoluta libertad, llevados por su energa y creatividad.
En la teora del caos, no se puede jams decir hacia donde se dirige el
sistema hasta despus de observarlo en el tiempo. Es igual en las
organizaciones, razn por la cual es tan difcil confiar en algo como un

strange attractor. Lleva tiempo saber si una organizacin rica en

significado puede funcionar en la realidad.
Captulo 8 - El nuevo management cientfico
Una nueva forma de ver el mundo aparece en distintos lugares y
disciplinas, conceptos paralelos en ciencia y en los negocios. AT&T
comenz a publicitar un mundo de redes electrnicas y conectividad ala
mismo tiempo que los cientficos cunticos informaban de la
conectividad csmica. Loa cientficos y los hombres de negocio, usan
lenguaje similar para describir un mundo de interconexiones. Esta
relacin entre negocios y ciencias ya tiene aos. El pensamiento
newtoniano inspiro al diseo organizacional, la ciencia se incorporo a la
teora de la management, acreditndose validez en la era del
management cientfico. Taylor y sus seguidores crearon estudios de
tiempo- movimiento para la eficiencia y separando el trabajo en partes
para que pudieran ser realizadas por operarios no calificados. La ciencia
es la fuente de la mayora de nuestros principios operativos.
Planificacin, motivacin, diseo organizacional y otras llevan la
impronta de la ciencia. En una reunin de ciencias sociales, observe
como colegas se esfuerzan por ser cientficos en ciencias sociales. Nos
esforzamos por conscientes, usando metodologas, formulas y esquemas
del pensamiento cientfico, mientras los cientficos viajan a la velocidad
de la luz y se zambullen en vasto porridge del ser que describe la
nueva realidad.
Hoy los conceptos y los mtodos estn incorporados en el inconsciente
colectivo. La ciencia puede alentarnos a desarrollar una nueva relacin
con el descubrimiento. Lewis Thomas explica que algo importante est
ocurriendo en un laboratorio si se oyen risas, cada vez que oiga una
risa, puede decirse que las cosas estn yendo bien y que algo que vale
la pena observar est ocurriendo en el laboratorio. Cmo sera si esto
pasara en una gerencia? Si nos transformsemos en cientficos
verdaderamente buenos en nuestro oficio, buscaramos sorpresas,
gozando de lo imprevisible. La sorpresa es el nico camino al
descubrimiento.
Uno de los principios rectores de la investigacin cientfica es que en
todos los niveles, la naturaleza parece semejante a s misma. Si la
naturaleza utiliza ciertos principios para crear su diversidad infinita, es
muy probable que tales principios se puedan aplicar a las organizaciones
humanas. Hay muchas crticas en cuanto al cambio comn y creciente
hacia el malajemente participativo es solo una moda? Es una forma de
manipular a los obreros? Se pone nfasis en la participacin y el impacto
en la creacin de la realidad.

Aos atrs, la mxima del management era:direccin empresaria es

lograr que el trabajo sea hecho por otros. Lo que importaba era el
trabajo: los otros eran molestias que deban ser resueltas por normas
previsibles. Los managers son ahora advertidos para entender personas
trabajando para ellos, personas con deseos de reconocimiento y
participacin. Cuanto mayor sea su sentimiento de pertenecer mayor
ser se rendimiento. Aparecen problemas basados en las relaciones,
estas son confusas y difciles de manejar, la mayora de los managers
notaron que deberan haber dedicado ms tiempo a las relaciones
humanas durante su aprendizaje del personal. Los lderes deben tomar
apuestas, evocar el seguimiento, delegar. Antes se privilegiaban las
tareas y se vea a la gente como el inconveniente molesto, se pensaba
en liderazgo situacional. Pero ahora el liderazgo es siempre
dependiente del contexto pro el contexto es establecido por las
relaciones que valoramos. No podemos influir sobre ninguna situacin
sin respeta la compleja red de personas que contribuyen a nuestras
organizaciones.
Participacin y relaciones son solo parte de nuestros actuales dilemas.
Hoy estamos situados en la Era de la informacin, tratando de encontrar
el sentido a la complejidad que continua creciendo a nuestro alrededor.
La informacin es la nica esperanza para la organizacin. Si fracasamos
en su s propiedades generativas, no podremos manejar este nuevo
mundo. Debemos desarrollar una comprensin distinta de la autonoma.
Como alguien dijo:creo en el trabajo autnomo, siempre que se
detenga a un nivel debajo de mi. En cualquier parte de la naturaleza, el
orden se mantiene en medio del cambio debido a la autonoma existe en
los niveles locales. La naturaleza crea el flujo en todos los niveles, el
movimiento de estos sistemas es mantenido en armona por la
capacidadautorreferencial. Cada parte del sistema debe mantenerse
consistente consigo misma y con todas las partes del sistema al
tiempo que este cambia. Comparado con otro principio cientfico la
autorreferencia me parece el de mayor impacto. Evoca una visin
diferente del management y promete soluciones a varios dilemas:
control, motivacin, tica, valores, cambios. Y como principio operativo
separa los organismos vivos de las maquinas. Quizs la autorreferencia
es la mejor herramienta para dejar atrs el mundo-reloj de Newton,
podemos separar los sistemas abiertos que aparecen por repeticiones
autnomas, de las cosas realmente mecnicas que actan mejor en
equilibrio. Pero antes de que podamos aplicar autorreferencia, es
necesario confiar en que algo tan simple como un ncleo claro de
valores y visin, pueda guiarnos al orden. Quiero hacer una
especulacin, si la prctica de management pude ser simplificada en un
principio unificador, creo que lo encontrara en la autorreferencia. Es el

camino de la nueva ciencia, se desplaza de la oscuridad, lo desconocido,

hacia la alegra del reconocimiento profundo, nadie puede definir hacia
conduce el viaje.