ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

1. Planeación de Recursos Humanos.

La planeación de recursos humanos, es el proceso que consiste en

revisar sistemáticamente las necesidades de recursos humanos para
garantizar que el número requerido de empleados, con las habilidades
requeridas, este disponible cuando y donde se necesite a fin de alcanzar
las metas de la organización. Las decisiones eficaces del proceso empleo
comienzan con la planeación de recursos humanos, ya que este sistema
permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y
externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes
que espera tener la organización en un periodo dado.

Por otra parte, la planificación de recursos está directamente

vinculada a la estrategia empresarial y lo que hace es traducir la
estrategia formulada por la empresa para un determinado horizonte
temporal en programas de acción, con vistas a controlar la evolución de la
situación.

La planificación de recursos humanos ayuda a asegurar que la

organización logre sus planes empresariales en términos de objetivos
económicos, de resultados, productos, tecnologías y necesidades de
recursos. Una vez que se han establecido los planes empresariales, a
menudo con la colaboración de los recursos humanos, la planificación de
los recursos humanos ayuda a desarrollar estructuras organizativas
viables, y a determinar el número y tipo de empleados que se requerirán
para lograr las metas y objetivos.

⇒ Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos.

• Optimizar el factor humano de la empresa.

 • Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo
con las necesidades de la empresa.

• Motivar al factor humano de la empresa.

• Mejorar el clima laboral.

• Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

⇒ Ventajas de la Planeación de Recursos Humanos.

• Mejorar la utilización de recursos humanos.

• Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal
con los objetivos globales de la organización.
• Economizar en las contrataciones.
• Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
• Contribuir a la coordinación de varios programas, como la
obtención de mejores niveles de productividad mediante la
aportación de personal mas capacitado.

⇒ Definición de Planeación de Recursos Humanos por Autores.

Werther, William B. Jr., (2000) sostiene que “es una técnica para
determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados
que tendrá una organización.

Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el

departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento,
selección, capacitación y otras más.”

Sikula, A. y J. McKenna (1989) plantean que la planeación de recursos

humanos “es el proceso para conocer las necesidades de RH y los
medios para satisfacerlas con el fin de llevar a cabo los planes integrales
de la organización y a su vez ese plan implica determinar los tipos de
necesidades de habilidades o capacidades y el número de personas
necesarias. También es importante la ubicación y el momento oportuno
de las necesidades de los empleados. La planeación de RH implica tener
el número correcto y los tipos adecuados de personas en los lugares
idóneos, en el momento oportuno, dedicados a hacer los tipos correctos
de tareas que darán lugar a beneficios máximos individuales y
organizacionales a largo plazo”.

1.1 Análisis de Puesto.

El Análisis de Puestos es el proceso que permite determinar las

conductas, tareas y funciones que están comprendidas en el contenido de
un puesto de trabajo, así como las aptitudes, habilidades, conocimientos y
competencias que son importantes para un desempeño exitoso en el
puesto.

De la misma manera, el análisis de puestos incluye la recogida,

análisis e interpretación de información relacionada con los puestos de
trabajo que pueden ser utilizados para una amplia variedad de propósitos.
La metodología que se emplea compone un sistema comprehensivo que
facilita información. Por otra parte, el Análisis de puestos consiste en la
obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de
una organización. El analista de puesto lleva a cabo esta función.

En consecuencia, el análisis de puesto es el proceso a través del

cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores. Estas
unidades menores suelen ser las tareas, pero el proceso analítico puede
ir más allá para descender, por ejemplo, al nivel de las operaciones,
acciones, movimientos. Por extensión, el análisis puede incluir la
identificación de requerimientos del trabajo y de otras características del
entorno del puesto de trabajo.

⇒ Ventaja del Análisis de Puesto.

• Beneficios para los gerentes de departamentos

 • Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad

• Permite realizar una mejor selección del personal

• Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos.

• Beneficios para los empleados

• Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.

• Puede ser utilizado como una guía para su auto desarrollo.

⇒ Definición de Análisis de Puesto por Autores.

Gary Dessler, plantea que análisis de puesto “es el procedimiento a

través del cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las
posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y
experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas”.

William Werther y Keith Davis, “recolección, evaluación y organización

de información sobre un puesto de trabajo determinado”.

1.2 Pronostico de Recursos Humanos.

El pronóstico de Recursos Humanos es un calcula del numero y

tipo de empleados que la organización necesitara en el futuro para lograr
sus objetivos establecidos. Antes de proyectar las necesidades de
recursos humanos, se debe pronosticar la demanda de bienes o servicios
de la empresa. El pronóstico proporciona a los gerentes los medios para
calcular cuantos y que tipo de empleados se requerirán.
⇒ Análisis de Tendencias; Se formulan proyecciones con base a las
tendencias de la empresa durante el pasado (tendencia histórica como
predictora de requerimientos futuros.) Dos métodos sencillos son la
extrapolación y la indexación, los cuales son basados en técnicas de
estadística donde se consideran las variables: Una dependiente y
otras independientes que guardan correlación entre sí.

Estos métodos deben aplicarse asociados a los planes comerciales

de la empresa, ajustando la proyección por la influencia de factores
especiales, y convirtiendo las cifras en las posibles necesidades
futuras de 2 a 5 años por anticipado.

Por medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del

pasado. La indexación es un método útil para el cálculo de las
necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de
crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un
índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de
producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los
métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy
generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las
demandas permanecerán constantes. Estos métodos son muy
imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en
organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más
complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.

⇒ De Expertos; Se apoyan principalmente en el juicio de las

personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras
necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor
parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por
los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los
recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan
conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza
la técnica Delphi también se solicitan cálculos de un grupo de
 expertos, gerentes de línea por lo general. El departamento
de personal actúa como intermediario, resume las respuestas
y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir
nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación.
Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente)
suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a
coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos
mismos perciben mejor sus necesidades.

2. Diversidad de la fuerza de trabajo e impacto a la organización por

la aceptación de la diversidad.

La diversidad de la fuerza de trabajo significa que las

organizaciones se están volviendo más heterogéneas en función de
sexo, raza y grupo étnico (mujeres, discapacitados, homosexuales, etc.).

Antes se utilizaba el enfoque de crisol de razas para las diferencias

en las organizaciones, suponiendo que quienes eran diferentes de alguna
manera desearían asimilarse en forma automática. Pero ahora
reconocemos que los empleados no hacen a un lado sus valores
culturales y preferencias de estilo de vida cuando salen a trabajar. En
consecuencia, el desafío para las organizaciones es darse a sí mismas
más espacio para acomodar los diversos grupos de personas mediante la
atención de sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos
de trabajo.

La hipótesis del crisol de razas se ha sustituido por otra que

reconoce y da valor a las diferencias.

La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicancias

para las prácticas de la administración. Los administradores necesitan
cambiar su filosofía de tratar a todos de la misma manera, para reconocer
diferencias y responder a ellas en las formas que permitan asegurar la
retención del empleado y una mayor productividad, siempre y cuando no
resulten, al mismo tiempo, discriminatorias.

La administración ya no está limitada por las fronteras nacionales.

Los administradores deben adquirir la capacidad de trabajar con gente de
diferentes culturas.

La globalización afecta, por lo menos en dos formas, las

habilidades de un administrador para el trato con la gente. Primero, si Ud.
es administrador, cada vez será más probable que se encuentre en
alguna asignación en el extranjero. Usted será transferido a la división de
operaciones o subsidiaria de su compañía, en otro país. Una vez allí,
tendrá que manejar una fuerza de trabajo probablemente muy distinta en
necesidades, aspiraciones y actitudes a la que usted estaba
acostumbrado en casa. En segundo lugar, aún en su propio país, usted se
encontrará trabajando con jefes, compañeros y subordinados que
nacieron o se criaron en diferentes culturas. Lo que lo motiva a Ud. puede
no motivarlos a ellos. En tanto que su estilo de comunicación puede ser
directo y abierto, ellos pueden encontrarlo incómodo y amenazador.

Diversidad De La Fuerza De Trabajo Y Su Impacto en Las

Organizaciones

Lo que encuentra es que la composición de las organizaciones está

cambiando para reflejar una mayor heterogeneidad de la población global.
La diversidad de la fuerza de trabajo está haciendo que se incorporen a
las organizaciones personas con habilidades, experiencias y puntos de
vista que, en el pasado, eran frecuentemente excluidas o subutilizadas.
Aquellas organizaciones que aprenden a manejar con eficacia la
diversidad (sexo, raza, pertenencia a etnias, edad, salud, preferencias
sexuales y semejantes) ganarán la competencia en la contratación y
conservación de aquellos individuos que son diferentes.
 La diversidad en la fuerza de trabajo puede aportar a una
compañía, ideas útiles de publicidad y de propaganda favorables. Una
fuerza de trabajo culturalmente diversificada o la agencia publicitaria de la
empresa pueden ayudar a que ésta se coloque en una situación favorable
ante los grupos culturales que desea alcanzar.

⇒ A grandes rasgos podríamos decir que los grupos de trabajo pueden

presentar dos tipos de heterogeneidad:

• Diversidad demográfica: que describe la heterogeneidad del

grupo en una serie de atributos primarios, directamente
observables, como la edad o el género de los trabajadores. Dentro
de esta categoría, podríamos precisar aún más y diferenciar entre
un primer grupo de atributos que denominamos inmutables, que
no pueden ser cambiados o reconducidos por los individuos (edad,
género, procedencia), y otro tipo de características que sí que
pueden cambiar con el tiempo y que describen el bagaje de los
individuos, como el nivel educativo, el tipo de formación recibida, la
antigüedad y las áreas de la empresa en las que ha desempeñado
algún tipo de actividad.
• Diversidad de capital humano: junto a la diversidad demográfica,
podemos considerar un segundo tipo de heterogeneidad, no tan
visible, pero que también presenta efectos significativos, incluso
más intensos que la anterior. Es lo que se conoce comúnmente
como diversidad de capital humano, es decir, las diferencias entre
los miembros del grupo en cuanto a sus conocimientos, habilidades
y destrezas, donde reside verdaderamente el valor que las
personas aportan a las organizaciones. Si centramos nuestro
análisis en esta dimensión de la diversidad, podríamos darnos
cuenta de los equipos de trabajo pueden diferir en los siguientes
aspectos:
 Conocimiento de los procesos de trabajo.
 Habilidades, es decir aptitudes no necesariamente técnicas
(“saber hacer el trabajo”) aunque relacionadas con otras
cuestiones igualmente importantes para el funcionamiento del
equipo, como la capacidad de los trabajadores para percibir y
procesar información, las capacidades de reflexión, de trato con
otras personas, etc. Hay muchas maneras de enfocar cada uno
de estos procesos, y la presencia en los grupos de trabajadores
que los afrontan de maneras muy diferentes puede tener efectos
importantes sobre cómo se desarrolle el trabajo o sobre los
niveles de conflicto interno.
 Experiencia: además de tener los conocimientos y las aptitudes
necesarias, los trabajadores pueden ver enriquecido su capital
humano por haber experimentado con carácter previo situaciones
laborales o procesos de trabajo a los que ahora se enfrentan en el
grupo. La presencia de personas con grados y tipos de
experiencia dispares fortalecerá, como veremos más adelante el
rendimiento del colectivo que, como consecuencia de ello, será
mucho más capaz de tomar decisiones y resolver problemas
complejos.
 Valores: la cultura del grupo no es otra cosa que la integración de
los valores de todos sus miembros. Como consecuencia de ello,
no resulta difícil comprender que, cuando el conjunto es muy
diverso, la presencia de una cultura compartida fuerte será poco
probable. Por el contrario las dinámicas de grupo se
caracterizarán mucho más por el conflicto de intereses y la
confrontación de perspectivas algo que, como tendremos ocasión
de ver más adelante, no tiene por qué ser necesariamente
negativo, sino que bien enfocado, puede ser incluso un punto
fuerte del equipo de enorme importancia. Pensemos por ejemplo,
el efecto que podría tener sobre un conjunto de directivos la
coincidencia de personas con grados muy dispares de aversión al
riesgo. Seguramente, las decisiones finales que se adopten
conseguirán un balance idóneo entre innovación y prudencia,
difícil de conseguir cuando todos los trabajadores comparten unos
mismos valores.