Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Actualmente se desempea como Director General en Avanti Comunicacin, y desde hace 10 aos imparte asignaturas de relaciones pblicas en la Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Es el primer mexicano en impartir, a nivel maestra, el mdulo de manejo de crisis. Es uno de los ms reconocidos expertos
en el tema de manejo de crisis en Mxico, y ha sido conferencista y capacitador sobre el tema en Chile, Colombia, Panam y otros pases en Amrica. Su cuenta de correo electrnico es: eturincio@avantimx.com
Curiosamente, al final de sus das Ivy Lee se vio envuelto en una crisis cuando fue acusado de apoyar a
una empresa financiada por el gobierno de Adolfo Hitler.
En 1906 un tren de la Pennsylvania Railroad Company sufre un accidente y Lee, asesor de la compaa,
rompe las normas habituales de la poca y en lugar de coartar a los periodistas y negarles informacin, los
traslada al lugar del accidente y con toda transparencia les provee de los elementos necesarios para estructurar su informacin. Esta actitud fue bien recibida por los medios quienes aplaudieron la transparencia
en el actuar de la organizacin y compararon a la empresa con la New York Central Railroad propiedad del
millonario William Vanderbilt quien en esas mismas fechas tambin sufri un accidente en uno de los trenes de su propiedad y a quien se atribuye la frase de: Al diablo con el pblico. Obviamente Vandebilt no
cont con la benevolencia de los medios ni de la opinin pblica.
Vase: http://www.inter-mediacion.com/ebooks/ebookCLINICADECONFLICTOSen Consultada el 4 de
abril de 2010.
Vase: http://www.grupoelron.org/fisicaastronomia/entropia.htm Consultada el 4 de abril de 2010.
Vase: http://www.antroposmoderno.com/antro-articulo.php?id_articulo=152 Fecha de consulta: 4 de
abril de 2010.
Idem. Fecha de consulta: 4 de abril de 2010.
Meng identificaba seis grupos de pblicos clave para la atencin de Issues: Asociados, Asociaciones de
empleados, el pblico en general, el gobierno, los medios y grupos de inters especficos o genricos.
A este punto se le llama la Regla Tylenol, por la crisis que enfrent ese producto y el xito con que se
manej tal situacin.
Se trata de la crisis de jeringas para diabticos en latas de Pepsi y donde la empresa tard tres das en
dar respuesta, pero cuando lo hizo fue con contundencia y detuvo la crisis de un solo plumazo.
Vase: http://gmje.mty.itesm.mx/articulos2/cesar_nicolas_ot04.html. Fecha de consulta: 4 de abril de
2010
80
P e r s p e c t i v a s d e e s t u d i o e n e l m a n e j o d e c r i s i s
Francisco Manuel Lorenzo Valds 1
Introduccin
Inundaciones, terremotos, fraudes financieros internacionales, suicidios recurrentes
de trabajadores en empresas o de jvenes en alguna regin del mundo, junto con pandemias, ataques terroristas y demandas millonarias han hecho de la palabra crisis
una de las ms utilizadas en las sociedades contemporneas. La crisis est de moda.
O quiz siempre lo estuvo pero bajo otros nombres. Hoy los problemas, los escndalos, las situaciones difciles son elevados a la categora de crisis para denotar su carcter fatalista, de urgencia y splica de atencin inmediata.
Qu significa estar en crisis? Lo que para alguien puede ser una crisis para otro puede constituir un triunfo o una oportunidad.2 En ese sentido la crisis pude ser tambin
una posicin de desventaja de una organizacin, grupo de personas o individuos frente a una controversia pblica.
El clasificar un suceso como crisis es tambin una prctica llevada a cabo por diversos personajes pblicos o grupos de inters, con el objeto de provocar cambios significativos en la sociedad. Esto es ms comn de lo que se piensa, ya que al clasificar un
hecho como crisis se incrementa notablemente la atencin de la sociedad y eso permite que se den cambios importantes en las instituciones y organismos pblicos.
Detrs del manoseo del concepto est tambin la percepcin de que todo lo malo que
nos pasa pudo haberse evitado, y de que en cada situacin crtica hay un culpable o
culpables a los que se les puede pasar la factura.
El hecho de que el trmino aparezca todos los das en los medios de comunicacin
masiva de todo el mundo, hace que el individuo comn tenga la percepcin de que se
encuentra en un mundo de riesgos crecientes y de caos, en el cual es cada vez ms difcil sobrevivir. Esta percepcin no concuerda con la habilidad que ha alcanzado la hu-
manidad para enfrentar los embates de la naturaleza y mejorar los sistemas de seguridad en sus organizaciones. Grandes cantidades de dinero se emplean hoy en da para
blindar empresas, instituciones, economas y gobiernos de posibles crisis.
Hablar de crisis ha sido desde hace mucho tiempo un lugar comn. Hoy el trmino es
parte de lo cotidiano en todas las regiones del mundo, y es materia prima de todos los
medios de comunicacin masiva (los noticieros y peridicos existen gracias a la cobertura de sucesos catalogados como crisis).
La crisis es un momento decisivo y definitorio para individuos, sociedades o instituciones, los cuales cuentan hoy con toda una serie de profesionales para ayudarlos:
consultores, agencias, expertos en sistemas, psiclogos, mdicos, funcionarios pblicos y policas. En Amrica Latina tenemos de todos ellos, lo que hace falta es ms investigacin.
82
Enfoques
Debido a los distintos enfoques tericos y metodolgicos que existen, lo recomendable es que los estudiosos de las crisis acepten los cruces interdisciplinares, ya que su
objeto de estudio es complejo.
En este texto no se pretende abarcar todas las aproximaciones al estudio de la disciplina de manejo de crisis, sino solamente describir las ms representativas desde un
punto de vista muy particular y con el inters de ofrecer una estructura para los interesados y estudiosos en el tema. Para ello lo he dividido en dos enfoques que permitirn una mejor clasificacin y comprensin: El enfoque positivista o funcionalista, y el
enfoque crtico.
En el enfoque positivista se agrupan todas aquellas perspectivas tericas encaminadas a ayudar a las organizaciones a desarrollar sistemas de anticipacin, manejo y
control de situaciones que no forman parte de sus operaciones normales y que pueden o no evolucionar en crisis.
En el caso de las perspectivas tericas crticas, se describen aquellas encaminadas a
entender las crisis desde su dimensin histrica, poltica y social, y a partir del anlisis de sistemas dinmicos y generadores de polticas pblicas.
Figura 1 Principales enfoques en el manejo de crisis
En el caso de la comunicacin durante crisis se ha llegado al axioma de que lo fundamental es proteger la reputacin de la organizacin, grupo o personaje pblico impactado por la situacin adversa a travs del manejo oportuno de la informacin con sus
llamadas audiencias fundamentales. Lo que se busca es generar una buena opinin
en el pblico con respecto a la respuesta que la gente esperara de un individuo u organizacin en situacin de crisis.
POSITIVISTA
Elaboracin de procedimientos y capacitacin
Manejo de audiencias
Apologtica
Restauracin de la imagen
Flexibilidad y adaptabilidad
CRTICO
Anlisis sistmico
Confrontacin entre actores
Toma de decisiones
Simblico poltico
Evento foco
83
Enfoque Positivista
De la creacin de procedimientos, capacitacin y manejo de audiencias, a
la mezcla de mensajes.
El manejo de crisis es hoy una asignatura comn en las escuelas de comunicacin,
sobre todo en la especializacin en comunicacin corporativa y relaciones pblicas.
El tema es bastante habitual tambin en los programas de las escuelas de administracin, y es una asignatura cada vez ms frecuente en los programas de maestra en administracin de empresas (Masters in Business Administration, MBAs). Las grandes
agencias de comunicacin ofrecen sus servicios de manejo de crisis a las organizaciones e incluso hay consultores especializados en el tema por tipo de industria o tipo de
crisis.
Hoy las organizaciones creen estar convencidas de la necesidad de generar sistemas
de anticipacin y manejo de asuntos, y de contar con slidos departamentos de comunicacin externa que ayuden a proteger su reputacin a partir de establecer un buen
sistema de comunicacin con sus audiencias o pblicos relevantes.
Hacer el manual y aprender a usarlo
Desde el punto de vista positivista, uno de los principales objetivos de la disciplina es
la creacin de procedimientos, y otro es la capacitacin para que los miembros de la
organizacin aprendan a utilizarlos (vase la figura 2).
Para crear un sistema efectivo de manejo de crisis ser necesario contar con planes
que especifiquen las acciones antes, durante y despus de las crisis, contar con mecanismos para identificar a las audiencias fundamentales de la organizacin, y tener un
listado de las potenciales crisis que puedan afectarla (Andriole 1985, Booth 1993, Barton 2001, Fink 1986, Meyers & Holusha, 1986.).
La aproximacin de la anticipacin y prevencin de crisis es eminentemente tctica y
busca construir un sistema de patrones previamente delineados para que cada organizacin tenga una respuesta inmediata a cada tipo de crisis previamente determinado.
84
C
R
I
S
I
S
85
Durante una crisis ser importante comunicarse tanto con accionistas, proveedores y
clientes, as como con lderes comunitarios, autoridades y familiares de las vctimas,
ya que una audiencia desatendida puede generar percepciones negativas para la organizacin e incrementar la gravedad de la crisis.
As tambin ser importante tener identificados a los grupos contrarios a la organizacin (competencia, grupos interesados en perjudicar a la organizacin o aprovechar
la crisis para favorecer sus intereses o generarse un capital poltico) para neutralizarlos, contrarrestar la informacin errnea o fuera de contexto, o exhibirlos pblicamente.
En el manejo de audiencias es imperdonable que la autoridad se entere de las crisis
por los medios de comunicacin masiva, o que los familiares de las vctimas no tengan una atencin personal por parte de los directivos. La falta de planes de comunicacin comunitaria puede provocar que activistas sociales y polticos le ganen a la organizacin la definicin de la crisis y movilicen a la comunidad en contra de ella.
La perspectiva del manejo de audiencias ha generado grandes oportunidades para los
especialistas en comunicacin, quienes no solamente se encargan del tradicional manejo de medios, sino que ahora han desarrollado diversos productos para las organizaciones, los cuales van desde programas de comunicacin comunitaria, de responsabilidad corporativa, o de comunicacin de riesgos. Por otro lado, los departamentos de
asuntos pblicos han crecido de manera significativa en muchas organizaciones y la
jerarqua de los especialistas en cabildeo y relaciones con gobierno ha aumentado significativamente en los organigramas.
En ciertos casos la mejor estrategia puede ser optar por reconocer la falta y sealar
que en estos momentos no es posible tcnicamente dejar de contaminar, sin embargo
es un mal menor si se toman en cuenta los beneficios que en materia de desarrollo,
empleos y bienestar se producen a raz de sus procesos productivos.
86
Para reducir la gravedad de la ofensa se pueden reforzar los aspectos positivos que
tiene la organizacin, minimizar la gravedad del dao u ofensa, hacer una diferenciacin con otros sucesos graves, esgrimir que se actu en la bsqueda de un bien mayor, o de plano contraatacar a la parte acusadora, u ofrecer una compensacin por los
actos fallidos. La accin correctiva es tal cual: remediar la situacin con todos los recursos disponibles. En el caso de la disculpa total, lo que se busca es reconocer la culpabilidad del acto y buscar el perdn de la sociedad.
La importancia de la teora de la restauracin de la imagen reside en que su enfoque
es estratgico, a diferencia de la creacin de procedimientos y la capacitacin en la
comunicacin con audiencias que son eminentemente tcticas (no basta tener la capacidad de decir, sino es importante saber qu decir).
A la aproximacin terica de la restauracin de la imagen no le interesan los tipos de
crisis ni sus etapas, sino que busca la mejor respuesta dependiendo de la informacin
disponible durante la crisis. En caso de que no exista informacin suficiente en los
87
Nivel de adaptabilidad.
Para desarrollar su nivel de adaptabilidad, la organizacin deber ser sensible
al contexto y hbil para tomar decisiones rpidas.
Capacidad de respuesta ante la complejidad.
En el tema de la absorcin de la complejidad, la organizacin deber ser flexible, planear enfocndose en los procesos ms que en los resultados y desarrollar habilidades de trabajo en equipo en todos sus niveles.
La aproximacin de la flexibilidad y adaptabilidad ofrece un nivel de anlisis que
rompe la estructura lineal del manejo de crisis tradicional y ofrece una mejor explicacin de los procesos que se desarrollan durante una crisis.
Muchos de los errores que cometen hoy en da las organizaciones en su manejo de
crisis, se pueden explicar mejor a partir de su falta de adaptabilidad y flexibilidad durante la serie de acontecimientos derivados de las situaciones de crisis, que por su
falta de procedimientos o de comunicacin abierta con sus pblicos.
Ante la crisis reciente de Toyota (enero 2010) que la oblig a revisar el sistema de aceleracin de ms de tres millones de vehculos y provoc una disculpa pblica internacional, diversos practicantes de manejo de crisis no dudaron en sealar la falta de comunicacin oportuna de la compaa con sus audiencias como su principal error en
el manejo de la crisis. Probablemente la causa principal de la crisis de Toyota se encuentre en su rigidez organizacional y su falta de adaptabilidad en el manejo de situaciones complejas.
Otra de las causas de la crisis de Toyota se puede encontrar en la definicin misma de
la crisis, la cual coincidi con el rescate del gobierno estadunidense de su industria
automovilstica. La crisis de Toyota y de otras empresas asiticas puede ayudar a las
armadoras estadunidenses a recuperarse despus de dcadas de recesin. Un anlisis
ms profundo de la rpida reaccin del gobierno de Obama para definir la crisis de
Toyota y el impacto contundente que tuvo en la opinin pblica internacional podra
aportar valiosos elementos para entender el origen de las crisis y su desarrollo. Sin
88
embargo para ello ser necesario un enfoque que contemple aspectos sociales, histricos, econmicos y polticos en su anlisis desde una perspectiva ms crtica.
a)Genera incertidumbre,
b)Requiere de una actuacin inmediata.
Enfoque crtico
Esta perspectiva considera a las crisis como parte integral de los contextos sociales y
fenmenos culturales. De ah que para que una crisis pueda ocurrir, sta tiene que
darse a partir de una serie de significados previamente constituidos sobre todo en lo
referente al concepto de amenaza e incertidumbre en los diversos sistemas sociales.
Para estudiar las crisis desde una perspectiva crtica se han desarrollado distintos niveles de anlisis. Dentro de los niveles de anlisis ms representativos estn el sistmico, el de confrontacin entre actores, el de toma de decisiones y la aproximacin
simblico- poltica.
El anlisis sistmico (McClelland 1972) estudia la afectacin en todas las estructuras
del sistema social durante la crisis. Una aproximacin sistmica aporta diferentes elementos para entender la reaccin de los distintos sectores sociales ante las crisis y la
interaccin entre sus distintos niveles.
En el caso de una crisis como la pandemia de dengue en las regiones tropicales latinoamericanas, una aproximacin sistmica involucrara la interaccin entre las distintas instituciones de salud regional, los gobiernos estatales y los nacionales, as como
la respuesta de los sectores de la comunidad afectados. El potencial de un estudio de
esta naturaleza aportara elementos primordiales para generar polticas pblicas intergubernamentales y acuerdos internacionales para su control y manejo.
La confrontacin entre actores (Williams 1976) es un tipo de anlisis que permite estudiar la comunicacin conflictiva entre dos o ms instancias enfrentadas entre s.
Una perspectiva de este tipo busca aportar elementos de anlisis que ayuden a entender los resultados de distintos conflictos a partir de la argumentacin que se da sobre
ellos en la opinin pblica.
89
El anlisis sobre toma de decisiones (Hermann 1963, 1972, 1989; t Hart 1993) tiene
como referente al lder encargado de dirigir los esfuerzos en el manejo de crisis. Durante la crisis, el lder tiene que tomar distintas decisiones, las cuales pueden ayudar
a controlar la crisis o a empeorarla, conseguir aliados durante el proceso o generar
oposicin ante las medidas que quiera instrumentar. En el estudio de la toma de decisiones durante crisis interviene la parte institucional, el contexto social que influye en
las decisiones y tambin las consecuencias de las mismas en el corto, mediano y largo
plazo.
Por su parte, la aproximacin simblica poltica (Lasswell 1948, Edelman 1988, t
Hart 1993) estudia la interaccin y manipulacin de smbolos, rituales en los distintos niveles de actuacin y las relaciones de poder.
El surgimiento de la guerrilla zapatista el primero de enero de 1994, en Mxico, gener una crisis poltica y social de grandes magnitudes, no solamente en la regin latinoamericana, sino a nivel mundial a partir de la redefinicin de los llamados movimientos sociales en contra del neoliberalismo (Lorenzo 2001). En el transcurso de la crisis
se pudo observar toda una serie de manipulacin de smbolos, redefinicin de significados y generacin y aprovechamiento de rituales para la construccin de una legitimidad al movimiento armado que atent en contra de la institucionalidad del gobierno mexicano y el estado de derecho.
En su libro The politics of crisis managemen (Boin, t Hart, Stern y Sundelius, 2005)
utilizan las dos perspectivas anteriores para analizar el liderazgo en el manejo de crisis y para ello sealan las cinco tareas primordiales que debe llevar a cabo un lder
frente a las emergencias: creacin de sentido, toma de decisiones, creacin de significado, terminacin y aprendizaje.
Creacin de sentido
Cuando la crisis es evidente en la opinin pblica, distintos grupos, sectores y lderes
pblicos (funcionarios, ministros o secretarios de estado, as como gobernadores y
presidentes) comienzan a evaluar las distintas consecuencias de los eventos y se dan
90
Toma de decisiones
En el momento de la crisis, los lderes toman decisiones que afectan no solamente a
los ciudadanos durante el tiempo en que dura la emergencia, sino que se establecen
mecanismos que alteran las mismas estructuras institucionales.
Gobiernos y lderes que enfrentan crisis deciden asuntos que difcilmente pueden ser
analizados y revisados en su totalidad debido a la urgencia por atenderlos. Muchas
consecuencias de las decisiones tomadas durante las crisis pueden generar, incluso,
crisis an mayores.
Cuando el gobierno mexicano se vio envuelto en una crisis de gobernabilidad y legitimidad provocada por manifestaciones estudiantiles callejeras en 1968, la decisin de
terminar la crisis a travs de la utilizacin de la fuerza letal del Estado en contra de
grupos opositores gener una percepcin negativa en la opinin pblica nacional que
perdura hasta nuestros das, e inici una recomposicin social e institucional que termin por transformar todo el sistema poltico mexicano. La decisin de terminar las
manifestaciones estudiantiles con el uso de la fuerza extrema buscaba acabar con una
crisis poltica que pona en riesgo la estabilidad del gobierno en turno y la celebracin
de los juegos olmpicos en el pas. Esta decisin termin con la crisis que enfrentaba
el gobierno del presidente Gustavo Daz Ordaz (1964-1970), sin embargo provoc
una percepcin negativa a su imagen y a su gobierno, as como la del ejrcito mexicano como protector de la sociedad mexicana.
sentar una pintura coherente de los hechos para dar ciertos parmetros de certidumbre.
Esta creacin de significado es fundamental para el buen manejo de la crisis por parte del lder, lo cual tiene que llevarse a cabo en un periodo de tiempo muy corto a fin
de contar con suficiente espacio de maniobra y control. Sin embargo en ocasiones se
provocan equivocaciones que cuestan muy caro a los tomadores de decisiones. El presidente estadunidense George Bush logr de manera efectiva crear el significado de
los atentados terroristas del 12 de septiembre del 2001 (Boin, t Hart, Stern, Sundelius 2005, pg. 13) y transformar con ello la geopoltica mundial, sin embargo en la
segunda invasin a Irak, en 2003, el lder estadunidense fall al intentar justificar la
guerra con el argumento de detener la proliferacin de armas de destruccin masiva,
lo que afect de manera definitiva la imagen de su gobierno y su partido.
El 4 de noviembre del 2008, Juan Camilo Mourio, el entonces titular de la Secretara de Gobernacin en Mxico (ministro del interior), muri al desplomarse el avin
en el que viajaba. En las primeras horas de la crisis circularon versiones de que la cada del avin fue producto de un atentado por parte del crimen organizado. La estabilidad del gobierno mexicano estuvo por momentos en riesgo, lo que oblig a que el
equipo del presidente construyera rpidamente el significado de la crisis a partir de la
versin de que se trat de un accidente y con ello reducir la percepcin de riesgo en
toda la ciudadana. Elementos posteriores confirmaron la versin inicial y con ello se
logr manejar de manera efectiva la crisis.
Creacin de significado
Terminacin
En los primeros momentos de la crisis se genera una gran incertidumbre en los diferentes pblicos. Los lderes no solamente se encargan de la emergencia y de la construccin de sentido de las crisis, sino que debern ofrecer mayor certidumbre a partir
de la creacin de significado, que ayude a reducir la percepcin de riesgo.
Las crisis tienen que terminar para que regrese la cotidianidad y el sentido de normalidad a la sociedad. El proceso de terminacin de la crisis llega a ser muy complejo, ya
que tiene que ver con la determinacin de las causas o posibles causas y sobre todo
con la reparticin de la responsabilidad de la misma crisis. El lder siente como obligacin el sealar que no es culpable del origen de la crisis o del desarrollo de la mis-
91
ma, y muchas veces, para llevar a cabo su objetivo se inicia una guerra sin fin de descalificaciones por parte de distintos actores.
La terminacin de la crisis ser posible siempre y cuando se inicie verdaderamente
un proceso reflexivo sobre la misma, lo cual depender en gran medida del ambiente
poltico y la estructura de fuerzas en el sistema.
Para lograr la terminacin de crisis a nivel nacional o global, muchas veces es necesario un acto simblico que ayude a crear la sensacin de cierre del tema y vuelta a la
normalidad. El 31 de enero del 2010, un grupo de sicarios asesin a 15 jvenes que se
encontraban en una fiesta en Ciudad Jurez, Chihuahua. El presidente Felipe Caldern, al enterarse de los hechos, seal que el asesinato de los jvenes se debi a un
ajuste de cuentas entre pandillas, lo que provoc la reaccin inmediata de amplios
sectores de la sociedad mexicana, al comprobarse que las vctimas eran inocentes y
no estaban conectados con grupos criminales. Las declaraciones del jefe del Ejecutivo
Federal provocaron una crisis que afect la legitimidad de la estrategia del gobierno
en su lucha en contra del crimen organizado. La crisis oblig a redefinir la estrategia
en Ciudad Jurez y se estableci todo un plan de sanidad, educacin y ayuda social
para esa ciudad fronteriza con Estados Unidos. Para finalizar la crisis, el presidente
Felipe Caldern viaj a Ciudad Jurez con todo su gabinete para dar a conocer el
plan, ofrecer disculpas por sus primeras declaraciones de la tragedia a los familiares
de las vctimas, y reconocer la incapacidad hasta el momento de su gobierno para escuchar los reclamos de la ciudadana. Con ese acto se pretendi dar por terminada la
crisis provocada por la insensibilidad del gobierno con las vctimas del crimen organizado en Ciudad Jurez.
as como sus sistemas de respuesta inmediata. El desarrollo de nuevas polticas pblicas y nuevos sistemas de seguridad y respuesta ante emergencias son resultado del
anlisis de las crisis.
Las oportunidades que generan las crisis tambin pueden provocar retrocesos en las
sociedades. Las crisis son interrupciones en los procesos normales de las organizaciones, e incluso de las mismas sociedades, lo que genera un espacio en el que pueden
ganar apoyo pblico ciertas ideas o tendencias ya superadas por la humanidad. Debido a la crisis provocada por los atentados terroristas del 11 septiembre del 2001 en
Estados Unidos, las garantas individuales de los ciudadanos se vieron afectadas ante
el temor de un nuevo ataque. Es evidente que las medidas de seguridad en los aeropuertos de todo el mundo a raz de los ataques terroristas son un retroceso en cuanto
a las libertades y comodidades de los pasajeros. Los intentos de censura y control a
los medios de comunicacin masiva en Estados Unidos durante la segunda invasin a
Irak son otro ejemplo del retroceso social provocado por las crisis.
El tema del retroceso social (institucional) por las crisis es un terreno poco explorado, y constituye una gran oportunidad para redefinir el papel del aprendizaje y des-aprendizaje despus de las emergencias.
Figura 5 El liderazgo durante la crisis
Aprendizaje y des-aprendizaje
Lo que la sociedad o los distintos grupos afectados exigen a los lderes, es la garanta
de que las causas que originaron la crisis sern corregidas y que nunca ms volvern
a ocurrir situaciones similares. El aprendizaje de las crisis ha mejorado significativamente los sistemas de seguridad de las organizaciones y de las mismas sociedades,
Fuente: Elaboracin propia, con base en postulados de Boin, t Hart, Stern y Sundelius
92
Evento Foco
Un novedoso nivel de anlisis de las crisis bajo una perspectiva crtica, es la de Thomas Birkland 1997. Birkland estudia lo que denomin como evento foco, el cual es
un acontecimiento nico (sin antecedentes inmediatos) el cual llega a situarse de inmediato en el centro mismo de la opinin pblica. Los eventos terroristas del 11 de
septiembre del 2001 en Estados Unidos, as como la devastacin que provoc el huracn Katrina en Nuevo Orleans en 2005, seran considerados, bajo esta perspectiva,
como eventos foco.
El evento foco provoca de inmediato una serie de acciones que derivan en la transformacin de instituciones o creacin de nuevas para lidiar con la presin pblica que
exige una pronta remediacin y castigo inmediato de los culpables. Los lderes al enfrentarse a un evento foco llevan a cabo acciones que, si bien la percepcin pblica no
reconoce como las ms asertivas en un primer momento, inician una transformacin
de fondo en las estructuras sociales y culturales.
Los eventos foco son crisis en el sistema que alteran de manera importante el proceso
de generacin de polticas pblicas. La aproximacin terica del evento foco, que considero ms cercana al enfoque crtico, se nutre de aspectos importantes de la teora
del establecimiento de la agenda (agenda setting), considerada ms cercana a una posicin positivista o funcionalista.
Conclusiones
El estudio de las crisis es fundamental para la supervivencia de las organizaciones y
la sociedad misma. A partir del desarrollo de distintas perspectivas de estudio de las
crisis es posible tener un mejor entendimiento de sus causas y desarrollo, as como
determinar las mejores prcticas para manejarlas.
Hoy es importante que los pases latinoamericanos intervengan en la discusin sobre
el tema, y que sus investigadores consideren tanto el enfoque positivista como el crtico y sus distintas aproximaciones. Las crisis en Latinoamrica poseen caractersticas
muy particulares y su estudio puede aportar elementos muy valiosos que ayuden no
solamente a la supervivencia de instituciones sino tambin a proteger la vida de las
personas y sus sociedades.
El hecho de que la palabra crisis sea utilizada todo el tiempo en diversas regiones de
Amrica Latina nos habla de que se ha convertido en un elemento cotidiano. En Amrica Latina podemos hablar incluso de crisis recurrentes, lo cual contradice uno de
los elementos fundamentales de los estudiosos de esta disciplina que sealan que las
crisis son eventos inesperados.
Cada ao en extensas regiones de Latinoamrica se presentarn inundaciones en los
mismos lugares de siempre, casi de manera programada, lo que de antemano sabemos provocar vctimas y cuantiosos daos materiales. El clamor popular en todos
estos casos es el mismo: por qu no se hace nada para evitarlo!
En ciertas regiones del continente se pueden predecir conflictos polticos, pandemias
por enfermedades como el dengue e inestabilidad poltica a raz del encuentro entre
grupos y facciones. Hay comunidades enteras en Amrica Latina que viven en constante crisis ante la falta de seguridad pblica, servicios bsicos como agua potable, o
con rezagos importantes en materia de educacin y salud.
El manejo de crisis en Amrica Latina est dominado por practicantes que ayudan a
algunas organizaciones a enfrentar la incertidumbre y el escrutinio pblico. Expertos
en comunicacin durante crisis preparan a las empresas, dependencias de gobierno,
personajes pblicos y polticos a lidiar con los medios de comunicacin masiva para
construir o defender reputaciones. Es ste un alcance muy limitado y pobre para una
regin enmarcada en crisis contantes, sobre todo en el tema institucional y de gobierno.
El manejo de crisis representa hoy una gran oportunidad para toda la regin, siempre
y cuando se discuta el tema desde una perspectiva interdisciplinaria y con base en las
particularidades de nuestros sistemas polticos y culturales.
93
Gilpin, D., Murphy, P. (2008). Crisis management in a complex world, New York,
Oxford University Press.
t Hart, P. Symbols, Rituals and Power: The Lost Dimensions of Crisis Management, en Journal of Contingencies and Crisis Management (I), pgs. 36-50, 1993.
Referencias
Andriole, S.J (1985). Corporate crisis management, Princeton, Petrocelli.
Barton, L. (2001). Crisis in organizations II, USA, South Western College Publishing.
t Hart, P., Rosenthal, U. and Kouzmin, A. Crisis Decisionmaking: The Centralization Thesis Revisited, en Administration and Society, 25 (1), pgs.12-45, 1993.
Benoit, W. L. Image Repair Discourse and Crisis Communication, en Public Relations Review, 23 (2), pgs. 177-186, 1997.
t Hart, Stern, E., Sundelius, B. eds. (1997). Beyond Groupthink: Political Group Dynamics and Foreign Policymaking, Ann Arbor, The University of Michigan Press.
Hermann, C.F. Some Consequences of Crisis Which Limit the Viability of Organizations, en Administrative Science Quarterly, 8, pgs. 61-82, 1963.
Boint, A., t Hart P., Stern E., y Sindelius B. (2005). The politics of crisis management, New York, Cambridge University Press.
Hermann, C.F ed. (1972). International Crises: Insights From Behavioral Research,
New York, Free Press.
Booth, S.A. (1993). Crisis management strategy. Competition and change in modern enterprises, London, Routledge.
Lasswell, H. (1948). The Analysis of Political Behavior, London, Routledge and Kegan Paul.
Coombs, W.T. (1999). Ongoing crisis communication: Planning, managing and responding, Thousand Oaks, CA, Sage.
Edelman, M. (1988). Constructing the Political Spectacle, Chicago, Chicago University Press.
Fink, S. (1986). Crisis management: Planning for the inevitable, New York, American Management Association.
Meyers, G.C., & Holusha, J. (1986). When it hits the fan: Managing the nine crisis of
Business, Boston, Houghton-Mifflin.
94
____________________________________________________________________
Francisco Lorenzo se ha desempeado desde hace ms de 15 aos como consultor en manejo de
crisis. Estudi la licenciatura en comunicacin en la Universidad Iberoamericana. Curs la maestra
en negocios internacionales en el Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM), y una segunda
maestra en ciencia poltica en el Boston College (becario Fulbright). Actualmente se dedica a actividades de investigacin y docencia en la Universidad Anhuac Mxico Sur. Su correo electrnico es
francisco.lorenzo@anahuac.mx
Steven Fink, en su clsico libro Crisis Management, planning for the inevitable (1986), hace notar
que el ideograma chino para crisis es una combinacin de los conceptos peligro y oportunidad.
Prdromo es un trmino utilizado por Fink (1986), quien lo tom de la ciencia mdica para designar a aquellos asuntos o problemas que tienen el potencial de convertirse en crisis.
Hace unos meses un reconocido consultor mexicano en manejo de crisis, bastante inflado en lo que
se refiere a su experiencia en el tema, me coment que de nada servan los procedimientos de manejo de crisis, ni los manuales y mucho menos la capacitacin. Para l el verdadero experto era el que
tena buenos contactos con algunos lderes de opinin, los cuales son capaces de detener cualquier
crisis con seales de escalar por una cierta cantidad de dinero, o simplemente por amistad. Claro
que a la empresa le venda todos los fierros, entrenamientos y dems sistemas que pudiera, con la
idea de que si algo pasaba terminaran hablndole para que los rescatara. Este tipo de consultores
se han multiplicado en los ltimos aos, los cuales aprenden ciertas normas bsicas del gobierno
corporativo y con ello buscan ayudar a cuanta empresa, institucin o personaje pblico se interese
por sus servicios.
Cf. Hermann 1963, 1972b; Holsti 1972; Rosenthal, t Hart & Charles 1989.
95
1. Introduccin
La responsabilidad social de las empresas se ha convertido en una de las exigencias
recurrentes de los grupos de inters. No slo los accionistas se han convertido en reivindicadores de empresas que actan conforme a principios y cdigos de conducta.
Los consumidores demandan servicios producidos bajo estndares de calidad y seguridad, los empleados valoran positivamente las medidas conciliadoras y la conducta
tica de las empresas para las que trabajan. Junto con esas demandas, las empresas
comienzan a asumir sus responsabilidades desde una triple perspectiva: social, laboral y medioambiental, estableciendo modelos de gestin basados en la transparencia
y buen gobierno.
Derivado del establecimiento de una correcta poltica de responsabilidad social, la
gestin de crisis y conflictos potenciales se ver reforzada por una actitud responsable y proactiva, que repercutir favorablemente, entre otros aspectos, en la actitud de
nuestros pblicos durante una crisis, o en la capacidad de la organizacin para prevenir situaciones de riesgo con anticipacin, como es la inclusin de medidas de control
en la cadena de valor orientadas a verificar la responsabilidad de nuestros proveedores.
Por supuesto hay entidades que ven la integracin de polticas de Responsabilidad
Social, en sus programas de gestin, como una moda, y en realidad son indiferentes a
la responsabilidad social. Esta situacin provocar, en un futuro no muy lejano, situaciones de crisis por la falta de interiorizacin y asimilacin de los principios que predican y que representa la responsabilidad social, ya que establecen esas polticas de gestin en materia de responsabilidad social o gestin de riesgos esperando obtener resultados a corto plazo.
Como objetivo principal de este artculo, nos proponemos comunicar la relacin que
se establece entre la Responsabilidad Social como enfoque de gestin, y la prevencin
de crisis en la organizacin, coordinados siempre por la comunicacin. Consideramos
que una empresa que efectivamente adopta un enfoque de gestin responsable, hace
gala de una actitud proactiva ante la gestin de riesgos potenciales y adems contar
con diferentes factores que incidirn positivamente en el desarrollo de eventuales crisis que pudiera enfrentar la organizacin.
97
no planificar significa: Hacer plan o proyecto de una accin (RAE, acepcin 2). Y
qu mejor que estar proyectado lo que se va a hacer en una crisis.
2.1 La organizacin ante las crisis: las relaciones pblicas en la gestin de
riesgos potenciales
Las relaciones pblicas tienen un amplio campo de actuacin en el seno de las organizaciones. La mayora de sus funciones se pueden enmarcar en la comunicacin interna y la comunicacin externa. Toda situacin de crisis afecta externa e internamente
a las organizaciones. Se puede definir la crisis como una situacin imprevista de repercusin social, mediticamente negativa, que afecta la percepcin de los pblicos.
Ello significa que las situaciones de crisis pueden aparecer en cualquier momento. No
podremos controlar el tiempo de su gnesis, pero s podremos estar preparados y no
actuar de manera improvisada.
La exposicin pblica de carcter negativo es otro de los elementos inherentes a las
crisis, por lo que la actuacin se debe realizar a partir de la dinmica meditica en la
que se vea reflejada la crisis.
Cualquier organizacin est expuesta a que se produzcan situaciones que distorsionen la percepcin que tienen las personas e instituciones sobre ella. La imprevisibilidad no obstante no justifica improvisaciones. Una cosa es que se puedan producir
situaciones de crisis y otra muy distinta es que pensemos que no podemos hacer nada
para solucionarlas.
El elemento sorpresa es inherente a los momentos de crisis. Una crisis esperada representa un fracaso organizativo por no haber podido atajarla adecuadamente. La
sorpresa es uno de los factores recurrentes en las crisis (Piuel, 1997: 168) y de ah
que sea necesario protocolizar nuestra actuacin.
Aunque no todas las crisis son iguales ni afectan de idntica manera a las organizaciones, algunas constantes en situaciones de crisis son:
Atencin meditica
Repercusin social
Urgencia
Sorpresa
98
Toda crisis requiere de la intervencin directa de la direccin, por lo que la identificacin previa de los posibles riesgos es clave a la hora de reaccionar ante ellos. La correcta identificacin y planificacin suelen aminoran considerablemente los efectos.
Segn ese mismo autor, podemos clasificar las crisis en funcin de las posibilidades
de intervencin que tiene la organizacin en ellas, distinguiendo aquellas que resultan evitables de las no evitables o accidentales:
de crisis. Segn W. Howard Chase, asesor en relaciones pblicas, el issues management se puede entender como:
En el marco de la comunicacin de crisis, el concepto sirve para designar: una tcnica de previsin cuya misin es detectar aquellos asuntos que pudieran convertirse en
crisis e influenciar la evolucin de los mismos con el fin de evitar sus efectos negativos sobre la organizacin (Gonzlez Herrero, 1998: 120).
Crisis no-evitables o accidentales: situacin con origen normalmente externo a la organizacin, en agentes de la naturaleza, pero tambin en errores o acciones humanas
no controlables por la empresa, como son los accidentes.
La gestin de crisis representa una de las principales funciones del equipo directivo
en organizaciones socialmente responsables, no slo limitndose, por supuesto, a la
reaccin ante el desarrollo de acontecimientos crticos, sino considerando las medidas necesarias en materia de previsin, prevencin y planificacin. Gigliotti y Jason,
definen de gestin de crisis como:
la capacidad de una organizacin de asumir de manera rpida, eficiente y efectiva las
operaciones de emergencia necesarias para reducir las amenazas a la salud y seguridad
del individuo, la perdida de propiedad pblica o privada, o una consecuencia negativa
sobre el desarrollo normal de los negocios (Citado por Gonzlez Herrero, 1998: 38).
La gestin de la comunicacin de crisis se encuentra supeditada a la filosofa de gestin de crisis. La gestin de la comunicacin de crisis la podemos definir como:
la capacidad de una organizacin de reducir o prever los factores de riesgo e incertidumbre respecto al futuro, de forma que se capacite a la misma para asumir de manera
rpida y eficaz las operaciones de comunicacin necesarias que contribuyan a reducir o
eliminar los efectos negativos que una crisis puede provocar sobre su imagen y reputacin (Gonzlez Herrero, 1998: 38).
la capacidad de comprender, movilizar, coordinar y dirigir todas las funciones estratgicas y de planificacin de polticas, y todas la cualidades en asuntos pblicos/relaciones pblicas, para lograr un objetivo: una participacin significativa en la creacin de
la poltica pblica que afecta al destino personal e institucional (Citado por Seitel,
2002: 223).
1.
2.
Analizar y delimitar cada asunto en relacin con su impacto sobre los pblicos
constituyentes.
3.
4.
Aplicar un programa de accin para comunicar los puntos de vista de la organizacin e influir sobre la percepcin del asunto.
5.
El issues management, entendido como la gestin de conflictos potenciales, se convierte en un principio esencial que caracteriza la actitud proactiva de las organizaciones socialmente responsables, ligada ntimamente con la gestin de la comunicacin
99
Planificar de afuera adentro. El issues management depende fundamentalmente de factores externos que pueden afectar a la entidad.
Orientacin hacia las lneas de beneficio. Enfoque orientado no slo a la prevencin de crisis sino tambin a la defensa de la organizacin y al aprovechamiento de las oportunidades.
Las organizaciones responsables que basan su relacin con los grupos de inters en el
dilogo y la transparencia, deben cumplir las expectativas de sus grupos de inters,
asumir sus compromisos y evitar que sus actuaciones desemboquen en acontecimientos crticos que afecten su relacin con la sociedad. Para ello, el departamento encargado de la poltica de RSC deber contar con un plan de prevencin, o lo que Marn
Calahorro denomina Plan de Continuidad de Negocio y de Prevencin de Riesgos,
un plan que concrete: las necesidades y acciones para garantizar la continuidad del
negocio, mediante el anlisis de impactos potenciales que puedan impactar a la entidad y adoptar las medidas necesarias para prevenir, afrontar y recuperarse de la activacin de cualquier riesgo (2008: 209).
de se identifican los posibles riesgos que pudiera enfrentar la organizacin, y disearn un plan de planificacin, prevencin y reaccin.
El Plan de Continuidad de Negocio y de Prevencin de Riesgos integrar varios planes en torno a dos de las reas de gestin de riesgos: la proactividad y la reactividad
de la organizacin (Marn, 2008).
La gestin proactiva contemplar las acciones anticipadas de gestin y prevencin de
riesgos, transmitiendo la filosofa de trabajo preventivo a todo el organigrama organizativo. La gestin reactiva abarcar los planes que disee e implemente la organizacin para la actuacin antes los riesgos que se acontezcan y afecte a la organizacin, a
sus pblicos y al entorno.
Segn Marn (2008: 213-217) la gestin proactiva o de prevencin contemplar una
serie de actuaciones dentro del Plan de Gestin de Riesgos y Crisis, entre stas destaca:
1.
2.
3.
Basado en el enfoque de la RSE, las organizaciones contarn con un rea de prevencin formada por profesionales de la comunicacin y de los principales departamentos susceptibles de sufrir una crisis. El equipo desarrollar un mapa de riegos, don-
100
4.
5.
6.
1.
2.
Informar en el plazo ms breve posible a los afectados, pblicos internos, proveedores, clientes, medios, otros grupos de inters, administraciones pblicas.
3.
Criterios a respetar en comunicacin: comunicar con credibilidad y transparencia, planificar las relaciones con los medios, debe primarse la continuidad en la
comunicacin, ofrecer informacin puntual de los hechos, siempre con un nico
mensaje institucional, reforzar la comunicacin interna. Asegurar coherencia en
los mensajes internos y externos, coordinar la informacin, evitar distorsiones y
4.
101
nes y sus responsabilidades estn incidiendo positivamente en la prevencin de futuras crisis o en la gestin de las que se estn produciendo, porque con anterioridad la
empresa est asumiendo su responsabilidad, evitando as rumores y noticias que podran incidir de forma desfavorable en la gestin de una situacin de crisis. Adems
vale la pena subrayar la importancia otorgada a la relacin y el dilogo transparente
con sus grupos de inters. Apreciamos cmo la comunicacin, y en particular las relaciones pblicas estn ntimamente ligadas con la responsabilidad social de y en las
empresas.
Responsabilidad tica. La empresa debe satisfacer las expectativas que los accionistas, trabajadores, clientes y la sociedad en general tienen respecto a su
comportamiento social, laboral y medioambiental. Debe actuar de forma correcta y justa, evitando el dao. Debe ser tica en su comportamiento.
Responsabilidad econmica. El principal objetivo de la empresa es la maximizacin del beneficio derivado de su actividad econmica. El principal objetivo
es la bsqueda de la rentabilidad.
102
Las empresas que en situaciones crticas, como la crisis actual, apuestan por la formacin de sus trabajadores, manteniendo su implicacin y constancia, vern reforzadas
sus capacidades competitivas y de liderazgo en el mercado, y seguramente saldrn
adelante de situaciones adversas con mayor facilidad que aquellas empresas que no
reparen en la importancia de la RSE. Nos encontramos ante una actitud preventiva
con miras al largo plazo.3
3.2 Enfoques tericos de la Responsabilidad Social
De los actuales enfoques tericos sobre responsabilidad social en el mundo empresarial, citaremos brevemente aquellos que por su pertinencia observan estrecha relacin con el propsito de este texto. De ellos deducimos cmo su aplicacin en el mundo empresarial dota a las organizaciones de esta actitud preventiva y proactiva.
1. Enfoque tico. La responsabilidad social tiene una perspectiva tica. Las empresas
deben mostrar responsabilidad por sus acciones y decisiones. Deben ser ticas. Cuando una empresa tiene un comportamiento socialmente responsable, se espera que
tenga un comportamiento tico. Del comportamiento tico, la empresa asume sus responsabilidades y establece polticas de prevencin de riesgos orientadas a minimizar
las consecuencias negativas de las situaciones adversas que pudiera enfrentar. Las
acciones de responsabilidad social de las empresas se han enfocado desde dos paradigmas ticos: el teleolgico o utilitarista, y el deontolgico. En seguida nos ocuparemos de ellos.
103
La reputacin es resultado del comportamiento de una empresa y de su comunicacin. En su pgina web, Justo Villafae la define as:
principales stakeholders. Nuestra relacin no constituye una lista jerrquica ni tampoco cerrada:
Propietarios y directivos
Accionistas e inversores
Proveedores
Medios de Comunicacin
Competencia
No clientes
3. Enfoque de los Stakeholders. En este enfoque destacamos la orientacin de la empresa hacia sus stakeholders. El trmino stakeholders se emplea para designar a los
grupos que mantienen alguna relacin particularmente significativa con la organizacin, ya que interactan con ella en mayor o menor grado. De ah que tambin podamos emplear el trmino grupos de inters para referirnos a los stakeholders. Morrs y Vidal los denominan partes interesadas, y los definen como: grupos o individuos que influyen o han sido influenciados por la actividad de la empresa (2005:
94). Segn los referidos autores, la Responsabilidad Social: implica un gran nmero
de partes interesadas (2005: 94).
Este enfoque es uno de los ms importantes, por ser los grupos de inters de la empresa los afectados ms directos de las acciones en materia de RSC en las organizaciones. Un comportamiento tico y una buena comunicacin facilitan la relacin y el entendimiento con los stakeholders.
El nivel de implicacin en las empresas de los grupos de inters, variar en funcin
de la naturaleza de la organizacin. A continuacin ofrecemos una clasificacin de los
104
dan publicar sobre la organizacin. En ocasiones olvidamos que son pblicos con los
que hay que establecer una relacin bidireccional, basada en el dilogo y la transparencia, sabiendo escuchar sus demandas y estableciendo las estrategias y herramientas idneas para satisfacerlas.
Adems resulta recomendable incluir a los No clientes como pblico. Su incorporacin en la lista de stakeholders est motiva por el hecho de que la organizacin debe
conocer las caractersticas de los miembros de la sociedad que an no han establecido una relacin con ella, saber cules son sus principales motivaciones. Resulta indispensable saber escuchar ese silencio que se produce al no existir una relacin.
Podemos afirmar que este enfoque es resultado de los dos anteriores. Un comportamiento tico y una buena comunicacin facilitan la relacin y el entendimiento con
los stakeholders. Nos encontramos ante un enfoque proactivo de la Responsabilidad
Social. Gestionamos adecuadamente nuestra comunicacin y nuestro comportamiento para establecer una correcta relacin con nuestros pblicos, basada en el dilogo y
la trasparencia, incidiendo positivamente en nuestra reputacin e imagen en la sociedad.
Tomando como referencia el enfoque multistakeholder anteriormente expuesto, apreciamos como la relacin con los grupos de inters de las organizaciones son dilogo,
el cual parte del reconocimiento de cada uno de los stakeholders y de su importancia
para el buen funcionamiento de la sociedad. No podemos olvidar que la empresa est
integrada en la sociedad que la rodea, de igual forma que sus clientes o empleados. Y
todos se benefician del dilogo abierto. Por supuesto el sistema de relaciones puede
verse afectado por factores externos e internos a la organizacin, pudiendo llegar a
situaciones de crisis, de ah que se desarrollen polticas y acciones de responsabilidad
social para mantener una buena relacin con los grupos de inters, basados nuevamente en el dilogo.
3.3. Capital Social
El nuevo paternariado social. Va ms all e incluye las asociaciones voluntarias. Nelson y Zadek lo define como:
diferentes combinaciones de personas y organizaciones procedentes de diferentes mbitos pblicos y sociales que se comprometen a desarrollar relaciones voluntarias, de
ayuda mutua, que generan nuevos beneficios, dirigidas a alcanzar objetivos de inters
pblico mediante la combinacin de recursos y competencias (Citado por Morrs y
Vidal, 2005: 91).
105
Nelson y Zadek afirman que esta nueva forma de paternariado representa una Nueva gobernanza. Podemos decir que se trata de un trabajo en red, voluntario y recproco, pero en el momento en el que se decide entrar se asumen obligaciones con el resto
de stakeholders que buscan objetivos comunes (Morrs y Vidal, 2005: 91).
El desarrollo de las polticas e iniciativas en materia de responsabilidad social corresponden, en una primera instancia, a la direccin de la empresa. Luego sta deber
trabajar estrechamente con los departamentos implicados. En caso de no contar con
un departamento de responsabilidad social, los departamentos con mayor implicacin son comunicacin, recursos humanos, medio ambiente, aunque la presencia y
denominacin de los mismos depender de la naturaleza y contexto de la organizacin.
A continuacin ofrecemos una clasificacin inicial que divide a las empresas en dos
grupos, en funcin de la actitud que siguen de sus directivos en materia de RSE (Morrs y Vidal, 2005: 95-96).
los acontecimientos. Es aqu donde los autores ubican el mtodo proactivo como deseable, pero afirman que a menudo las iniciativas de RSE se adoptan como reaccin al surgimiento de una crisis determinada.
106
La metodologa sugerida por los referidos autores para reducir el riesgo de no identificar a todos los grupos de inters relevantes, se desarrolla en tres fases:
Generar una lista de categoras de posibles grupos de inters siguiendo el esquema de dimensiones antes propuesto, o agrupndolos en tres grandes grupos como mnimo: personas con las que la empresa tiene responsabilidades;
personas que tienen probabilidad de influir en el desempeo de la organizacin y grupos de inters afectados por las operaciones de la organizacin.
Agrupe a los grupos de inters en distintas categoras y subgrupos que compartan perspectivas similares. La diferenciacin por subgrupos sirve para determinar la relevancia de los distintos grupos y los pasos a seguir.
Esta misma metodologa podra aplicarse con criterios de clasificacin distintos, por
ejemplo, la relacin que la empresa mantiene con los grupos de inters:
107
nes de crisis se caracterizan por la imprevisibilidad y la exposicin negativa de la organizacin ante la opinin pblica.
Relaciones de colaboracin: organizaciones sociales y medioambientales, sindicatos, administracin local, regional y/o nacional, lderes de opinin y sociedad en general.
Una correcta definicin de los pblicos objetivos de la organizacin, as como el establecimiento de estrategias adecuadas para cada uno de ellos, permitir que la organizacin conozca sus caractersticas, demandas y expectativas. Gracias a ello los stakeholders de la organizacin formarn parte de ella y, por ende, mejorar la reputacin de la organizacin en ellos.
Como resultado de esa jerarquizacin y del diagnstico de la relacin con los grupos
de inters, la direccin deber establecer los canales y periodicidad de contacto con
cada uno, con base en los objetivos comunicativos que se establezcan para cada pblico, considerando, adems, la estrategia de comunicacin as como los recursos humanos y el calendario de ejecucin. La informacin obtenida como consecuencia de la
identificacin, definicin de estrategias y polticas comunicativas para cada grupo de
inters, deber ser procesada por la empresa, de modo que:
entre a formar parte de los inputs necesarios en la toma de decisiones a todos los
niveles, incluyendo la estrategia misma de comunicacin. El desarrollo de iniciativas
a partir del feedback recogido en el proceso de dilogo con los grupos de inters no
slo demuestra la proactividad de la empresa sino que constituye el principal agente
motivacional para el mantenimiento de dicho dilogo. De ah la importancia de comunicar estas iniciativas a los pblicos respectivos como una consecuencia directa de su
participacin en el proceso de dilogo (Azuero, 2009: 30).
Derivado de la correcta gestin de la comunicacin en la organizacin, el establecimiento de planes adecuados a los diferentes estados de las crisis supondr para la organizacin contar con instrumentos que ayudarn a gestionar y solucionar las posibles situaciones en las que se vean envueltas.
5. Conclusiones
Bibliografa
La situacin social basada en mltiples actores organizativos, grupos de inters divergentes, complejidad del proceso productivo y pblicos cada vez ms activos, hace imprescindible gestionar proactivamente las organizaciones. Por ello, uno de los elementos de proteccin ante situaciones de crisis puede ser la responsabilidad social observada por las organizaciones.
Azuero, D. (2009). La comunicacin de la RSE. Propuesta para un modelo de Comunicacin Responsable. Madrid: Coleccin Cuadernos Fortica.
Castillo Esparcia, A. (2009). Relaciones Pblicas. Teora e Historia. Barcelona: Editorial UOC.
108
Husted, B. & Salazar, J.: Un estudio exploratorio sobre la estrategia social de las empresas grandes ubicadas en Mxico. En Contadura y Administracin, nmero 215,
pp. 9-23, enero abril 2005.
Piuel Raigada, J. L. (1997): Teora de la comunicacin y gestin de las organizaciones. Madrid: Sntesis.
Seitel, F. (2002). Teora y Prctica de las Relaciones Pblicas. Madrid: Pearson Educacin.
Villafae, J. (2008). Informe Anual 2008: La comunicacin empresarial y la gestin de los intangibles en Espaa y Latinoamrica. Madrid: Pearson Educacin.
Lorenzo, B. La creacin de valor a largo plazo. La mejor herramienta para que las
empresas superen la crisis. En sitio web Taller de Crisis. Fecha de entrada octubre,
2009. Fecha de consulta: 20 de noviembre de 2009. URL:
http://tallerdecrisis.blogspot.com/2009/10/la-creacion-de-valor-largo-plazo-la.html
Libro Verde Comisin Europea (2001). Fomentar un marco europeo para la Responsabilidad Social de las empresas.
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales: El papel del gobierno en la RSE: Fomento
de Polticas Pblicas. Presentacin realizada en las Jornadas de Reflexin sobre la
de Responsabilidad Social Universitaria. (2008, Marzo). Fecha de consulta: 22 de noviembre de 2009. URL:
http://www.rsuniversitaria.org/documentos/MINISTERIO.pdf.
Marn Calahorro, F. (2008). Responsabilidad Social Corporativa y Comunicacin.
Madrid: Editorial Fragua.
Mguez Gonzlez, M. I. Anlisis del uso de los conceptos de pblico, stakeholder y
constituent en el marco terico de las relaciones pblicas en Zer, Vol. 12, n23,
pp.183-197, 2007.
______________________________________________________________
Isabel Mara Ruiz Mora es investigadora y docente en la Facultad de Ciencias de la Comunicacin, Universidad de Mlaga, Espaa. Actualmente investiga sobre Responsabilidad Social y Comunicacin Organizacional. Su cuenta de correo electrnico es: isabelruiz@uma.es.
Antonio Castillo es Doctor en Comunicacin por la Universidad Autnoma de Barcelona. Profesor de Relaciones Pblicas de la Universidad de Mlaga. Director del Programa de Doctorado Comunicacin Organizacional. Director del Mster Oficial Gestin Estratgica e Innovacin en
Comunicacin. Su cuenta de correo electrnico es: acastilloe@uma.es
Vase: Beatriz Lorenzo. La creacin de valor a largo plazo, la mejor herramienta para que las
empresas superen la crisis (2009, octubre). Disponible en
http://tallerdecrisis.blogspot.com/2009/10/la-creacion-de-valor-largo-plazo-la.html. Fecha de
consulta: 20 de noviembre de 2009.
Vase: http://www.villafane.info/index.php?section=reputacion#quees Fecha de consulta: 24
de noviembre 2009
T. Krick., C. Van der Lugt., K. Partridge et al. De las palabras a la accin. El compromiso con los
stakeholders. Manual para la prctica de las relaciones con los grupos de inters. Account-ability,
United Nations Environmental Programme, Stakeholder Research Associates Canada Inc. Citado
por Azuero, D. (2009). La comunicacin de la RSE. Propuesta para un modelo de Comunicacin
Responsable. Madrid. Espaa: Coleccin Cuadernos Fortica, p. 24-26.
109
[...] los pesimistas somos tiles, mientras que los optimistas son peligrosos y dainos. Si uno es pesimista y advierte los peligros, obliga a reflexionar, y tal vez contribuya a que se resuelvan los problemas. Los optimistas, en cambio, dicen que todo es
maravilloso, que no hay que hacer nada, y los problemas llegan.
Giovanni Sartori
Introduccin
Una noche de tormenta. Los pasajeros han pasado por tribulaciones para llegar al aeropuerto de una ciudad como la de Mxico, ahora ya estn a punto de subir al avin
que ha de llevarlos a su destino. Demoras, explicaciones confusas, incertidumbre,
preocupacin, y al fin, una instruccin: abordar. Una vez dentro de la aeronave, los
minutos se suceden, nuevamente inquietud; mal clima, un anuncio: problemas con
el rotor de la marcha de una turbina. La espera termina cuando el capitn decide iniciar el recorrido hacia la pista en que han de despegar. Cuando el avin levanta el vuelo, sbitamente se derrumba. Al caer, el tren de aterrizaje se despedaza, as como tambin el ala izquierda.
Segn los afectados, no hubo ayuda por parte del personal de la aerolnea para evacuar el avin. Algunos refieren a los medios de informacin que tuvieron que salir
por donde pudieron. Una pasajera, entrevistada un par de das despus del accidente
por un influyente noticiero radiofnico, seala que no hubo apoyo, no vimos al personal de la aerolnea, les hace falta humanidad. El periodista remata: se trata de
una empresa de mariquitas (sic). La empresa tarda en responder, cuando lo hace, es
a travs de sus abogados, y la intencin es defenderse. Un par de meses despus, los
pasajeros ratifican una denuncia ante el Ministerio Pblico por daos y posibles perjuicios, daos psicolgicos, fsicos, que pudiramos tener a futuro. La reputacin y
subsistencia de la compaa estn en entredicho (NB: Hoy la empresa ha quebrado).
Esta dolorosa numeralia refleja la frgil situacin que viven las organizaciones frente
a diferentes tipos de riesgos que pueden evolucionar en crisis.
A partir de los actos terroristas del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos -y de
los mltiples efectos colaterales que tuvieron en la estructura gerencial y de operacin de muchos sectores empresariales-, un sinnmero de multinacionales se dieron
a la tarea de revisar sus planes de continuidad de negocio y de manejo de crisis, y ahora dedican ms tiempo y recursos a la evaluacin de riesgos, incluso de algunos que
antes no hubieran querido siquiera imaginar, as como al fortalecimiento de sus planes de continuidad del negocio. Esta nueva condicin genera un contexto en el cual
las prcticas de diagnstico, diseo, respuesta y evaluacin organizacional frente a
situaciones de crisis, tambin han experimentado transformaciones.
Si bien es cierto que en los aos recientes: las crisis han favorecido la evolucin de la
visin y actitudes de los directivos de empresa con respecto la fuerza que representa
la capacidad de comunicarse con otros (Rincn 2007), para muchas empresas -a pe-
111
sar de las numerosas oportunidades de aprendizaje ofrecidas por el entorno- una crisis sigue siendo el peor de los escenarios que otros pueden enfrentar.
Esta sensacin de invulnerabilidad, tan ingenua y perversa como puede parecer, no
slo existe,2 sino que se presenta en multiplicidad de casos,3 y puede sin duda, llevar
a dichas organizaciones a desatender la visualizacin de los peores y ms probables
escenarios, e incluso les puede conducir a desarrollar altos niveles de insensibilidad
frente a las necesidades de las personas que pueden resultar afectadas, directa o indirectamente, cuando se desencadena alguno de esos desastres. Ante este panorama
complejo pero real, parece pertinente preguntarnos si el manejo de crisis y, particularmente, de la comunicacin, contina siendo apenas un lujo morboso (Rincn
2004) en el que no es indispensable invertir?
Las implicaciones de un descuido pueden ser fatales, por ello, se debe tener cautela
en el plano de las recomendaciones, sean operativas o comunicativas, muchas de las
cuales han sido plasmadas en un extenso y valioso material de la literatura de administracin de crisis. El terreno que se pisa cuando se enfrenta una crisis es frgil, particularmente cuando la empresa no cuenta con una preparacin formal para atender
la situacin. Como se evidenci anteriormente, los desastres son ms frecuentes de lo
que se piensa y, sin embargo, las firmas no siempre manejan adecuadamente los procesos de comunicacin con los afectados.
Harold Burson (2002), pionero de la disciplina y prctica de las relaciones pblicas
seala que: en el siglo XIX, las corporaciones se convirtieron en vehculos no slo
del intercambio de acciones burstiles, sino de creacin de monopolios y restriccin
del comercio. La violencia -resalta- era usada con frecuencia para lograr la voluntad
de la corporacin. Violencia que puede tomar diferentes formas en la actualidad: prepotencia, omisin, descuido, desatencin insensible de los reclamos de poblaciones
enteras respecto del actuar de una empresa.
112
obliga continuamente a reestructurar sus operaciones en funcin de favorecer un desempeo ms equitativo. Aunque no es lo nico que deben cuidar.
Varias organizaciones mundiales6 coinciden en sealar que las compaas enfrentan
nuevos retos y responsabilidades, cuyo anlisis y comprensin contribuye a explicar
el proceso de evolucin del paradigma de respuesta frente a situaciones de crisis que
ms adelante se explicar. Concretamente, la Caux Round Table7 (2001) propone,
entre otros, los siguientes Principios para los Negocios:
Las corporaciones deben responder a los asuntos que afectan los ambientes
fsico, social y econmico no slo por el impacto de su operacin sino por un
sentido proactivo de responsabilidad para con todas las audiencias a quienes
sirven.
Sin embargo, no es suficiente alcanzar los objetivos y desempeo tradicionales. Es necesario desarrollar estndares voluntarios que excedan los requerimientos legales vigentes para alcanzar un desarrollo sustentable. La licencia
para operar, la expide la sociedad y la empresa debe ganrsela.
Las empresas no pueden actuar en solitario, sino que deben buscar acuerdos
de cooperacin con los gobiernos, otras instituciones y comunidades locales
para atender los asuntos sociales ms apremiantes.
Las empresas deben conducirse de manera ejemplar, esto es, en forma tica y
transparente, lo que reflejar un compromiso con la dignidad humana, con las
libertades polticas y econmicas y con la preservacin del planeta.
113
tigos, reaccionarn de maneras diferentes a lo que se puede suponer. Los encargados de la respuesta organizacional frente a una crisis deben estar preparados para
entender y respetar la debilidad, fsica y emocional de los involucrados. Adems, deben encontrar el momento adecuado para hablar con ellos sobre procedimientos o
polticas de la compaa. Los residentes locales pueden ser defensores u opositores a las actividades y posturas de la empresa. Los rescatistas suelen estar acostumbrados a vivir toda clase de tragedias, pero no deben ser sobreestimados; tambin
necesitan informacin oportuna y clara de la situacin. No tienen tiempo que perder
y pueden transformarse en apoyo en los esfuerzos para controlar la situacin. Los testigos son a menudo pblicos clave circunstanciales, pueden estar afectados por lo
que pudieron haber odo o visto, con lo que suelen reconstruir la historia y, por ende,
favorecen la primera impresin de lo ocurrido. Los medios de informacin buscan primordialmente a estos pblicos. De la organizacin depende atenderles antes
que los reporteros. Y desde luego, los empleados de la organizacin afectante, quienes en medio de la situacin de crisis deben hacer frente tanto a la consecuencia inmediata en trminos de operacin como a la difcil tarea de atencin de las personas
afectadas.
114
nes que le permitan transitar por el difcil camino de restablecer un equilibrio perdido y contener la erosin gradual de su reputacin.
Como vimos anteriormente, una crisis provoca el surgimiento de pblicos clave especficos y tambin altera la prioridad que se haba concedido previamente a cada grupo en los programas comunicativos convencionales. Activa el plan de manejo de crisis y con ello, pone a la vista an ms la sutileza con que debe ser atendida la comunicacin de la organizacin.
El cuidado extremo otorgado a la comunicacin durante una situacin extrema es justificado porque una de las resultantes ms frecuentes de una crisis, experimentada
por individuos o grupos, es el trauma (Wilson 1994, pg. 10).
Wilson (1994, pg. 12) asevera que: el trauma sacude, porque 1) lastima o destruye
la capacidad de una persona para adaptarse al mundo ordinario y 2) aade presin a
los factores de estrs preexistentes en la vida cotidiana de las personas.
Las cuatro fases que experimenta una persona afectada por el trauma son: Shock, Impacto, Recuperacin y Resolucin Post Traumtica (Rincn, 2004).
La etapa de Shock comienza cuando la crisis estalla y puede continuar hasta por una
semana. En esta condicin, la persona afectada tiene dificultades para comprender la
situacin misma en la que est involucrada. Se presenta un estado de miedo, alarma
e inmovilizacin, los sentidos se saturan por la cantidad de informacin que reciben
(olores, imgenes, sonidos, sabores, tacto), puede haber distorsin visual, auditiva o
temporal, el cerebro es incapaz de procesar satisfactoriamente e inicia un periodo de
insensibilidad emocional.
Con frecuencia las personas afectadas directamente se ven rodeadas de reporteros,
cmaras, rescatistas, autoridades, entre otros, lo cual incrementa su desesperacin y
angustia. En muchas ocasiones a esta condicin se aade la presencia de representantes de la organizacin afectante tratando de comunicarse con ellos en medio de tan
difcil estado.
La fase de Impacto inicia cuando se abandona el lugar donde sucedi la crisis y puede durar desde unos das hasta varias semanas. Generalmente se extiende hasta que
la gente es capaz de recuperar sus patrones de comportamiento rutinario. Frecuentemente se acompaa de confusin, en tanto se comienza a tener claridad del tamao
del dao, de la presencia de la muerte o heridas. Es un periodo intensamente emocional.
La fase de Recuperacin comienza cuando la gente afectada recupera su rutina normal y la acompaa de das estables en trminos emocionales. Se comienza a presentar una disminucin en los sntomas (emocionales, cognitivos, fsicos y sociales) de la
etapa de Impacto, por lo que se da un retorno gradual del estado de alerta, habilidad
para razonar, recuerdos, y expresin de emociones que anteriormente haban sido
alteradas.
La fase de Resolucin Post Traumtica se presenta con el desarrollo de nuevas
rutinas. Implica cambios en comportamientos, formas de pensar y en los niveles de
percepcin, los cuales pueden ser permanentes. La gente afectada no llega a esta resolucin por s misma, sino que la resolucin debe ser orientada por los expertos en psicologa. Sin una Resolucin Post Traumtica positiva, la gente afectada vivir en una
lucha permanente con el distress ocasionado por los ciclos de trauma no resuelto.
El entendimiento y manejo primario de un trauma es una condicin importante para
individuos dedicados a la atencin de situaciones de crisis, an cuando suele ser un
tema que se piensa exclusivo para los especialistas en psicologa. Es por ello que la
multidisciplinariedad es una condicin necesaria para atender adecuadamente una
crisis. Los mejores equipos pueden contener abogados, ingenieros, especialistas en
sistemas de cmputo, ajustadores, mdicos, socilogos, psiclogos y comuniclogos
organizacionales, entre otros profesionales. No obstante, durante la crisis, con equipo
de respuesta o sin l, la organizacin tendr que entender y ocuparse directamente de
las necesidades inmediatas de los afectados.
En particular, el responsable de comunicacin difcilmente podr evitar el contacto
con la gente afectada, y muy probablemente buscar atenderlos, entenderlos, escuchar sus reclamos, responder sus preguntas, recabar sus demandas. Y ante ello, es
115
Las atribuciones se dan con base en la informacin inicial del evento y estn determinadas en gran medida por las valoraciones que realizan los directamente afectados.
Una parte importante de la construccin del sentido de una crisis pasa entonces por
la comprensin de la causa de la situacin (hacer sentido), sin embargo, esta demanda cognitiva es precedida por la bsqueda de un responsable, incluso se llega a la calificacin (fundamentada o no) de culpables. La culpabilidad es el grado mximo de
atribucin de responsabilidad frente a una crisis.
Por ello, desde el momento en que la crisis es declarada, las implicaciones para la organizacin y los pblicos clave les llevarn a tomar postura, e incluso, a pronunciarse
al respecto, de tal forma que les sea posible incidir en la atribucin inicial de causa y
responsabilidad sobre el evento.
Las organizaciones tienden a estar mejor preparadas para determinar la conveniencia y las formas que habra de tomar la respuesta comunicativa, en caso de considerarse prudente. No obstante, los pblicos clave tendrn menos experiencia, tiempo y preparacin para considerar si es conveniente o no hablar o si es vlido o no exigir respuestas, y de frente a esa circunstancia, muy probablemente asignarn culpa basados
en la informacin de que disponen, en las impresiones que obtengan del entorno, de
los rumores o historias relativas a la empresa afectante y no dudarn en dar a conocer su punto de vista a los medios de informacin y a cuanta persona est dispuesta a
escucharlos o leerlos en los medios o redes sociales.
Detrs de la conducta de los pblicos clave y de la empresa estarn implcitos no slo
los valores personales u organizacionales, sino que, como parte importante de la toma de postura, estarn las ideas de justicia o injusticia de cada uno de ellos.
En opinin de Sheppard, et al (1992), la justicia salta a la discusin cuando las acciones o decisiones de algunas personas en la organizacin, benefician o daan los intereses de algunos individuos o grupos en formas diferenciadas.
Las organizaciones llevan a cabo diferentes actividades; sin embargo, no todas ellas
despiertan la preocupacin por la justicia o la injusticia. Tan subjetivo como pueda
116
parecer, no puede restarse importancia al hecho de que frente a una crisis en la que
una organizacin est involucrada, se generarn nociones de justicia o injusticia, a
favor o en contra de la misma. A este respecto, se debe notar que las crisis son construcciones sociales con causas y efectos diversos y, por ende, sistemas complejos de
intereses, y en la medida en que se involucran ms actores se torna ms compleja la
interpretacin de la justicia de las decisiones y las resultantes de la actuacin organizacional.
Existen dos factores generales que influencian la necesidad de responder frente a una
injusticia (Sheppard 1992, pg. 12) el impacto de la injusticia en el perceptor (producto de la magnitud de la injusticia) y la culpabilidad percibida del agente, procedimiento o sistema (culpa); y b) el nivel de preocupacin por limitar la posibilidad de ocurrencia de una injusticia en el futuro (producto de la magnitud de la injusticia y de la
probabilidad de que exista en el futuro).
Esta percepcin de injusticia conlleva necesariamente un dao a la reputacin de
marca o empresa. En consecuencia, Dukerich, et al (2002), sugieren que existen dos
componentes crticos que determinan la necesidad de una organizacin de iniciar un
proceso de respuesta que conduzca a la reparacin de su reputacin: 1) el grado en
que las seales reputacionales son negativas y 2) la importancia o notoriedad de los
pblicos clave que estn enviando las seales negativas.
En una condicin de crisis es muy probable que existan seales reputacionales que
deban atenderse, ya que, como se seal anteriormente, la notoriedad de ciertos pblicos clave los conducir a la generacin de opiniones que pueden afectar a la organizacin. La necesidad de responder frente a una injusticia conlleva a la necesidad de
dar la cara.
mente han sido diseadas y entrenadas para atender las diferentes dimensiones en
que opera una crisis. Tanto la operativa-evidente como aquellas en que se instalan las
emociones, las interpretaciones y atribuciones de responsabilidad.
Si bien resulta obvio en apariencia, lo cierto es que la organizacin de las respuestas
no siempre sucede con la facilidad enunciada. La inmovilizacin puede ser incluso
una de las respuestas tpicas de personas y organizaciones. En la vasta investigacin
especializada en el tema, se encuentran numerosos contenidos que refieren las respuestas operacionales tpicas frente a crisis de ciertas caractersticas comunes (incendios, temblores, amenazas de bomba, entre otras). Asimismo, se ha escrito mucho
respecto de la organizacin de la respuesta comunicativa, particularmente observando la relacin con los medios de comunicacin.
La mayora de las veces, los tres tipos de respuesta deberan tener lugar simultneamente, pero no necesariamente sucede as, y pocas veces se las percibe sincronizadas
(Rincn 2004). Incluso, las respuestas comunicativas tienden a abordar slo aspectos
tcnicos del problema y no necesariamente, aspectos personales.
117
Para tener posibilidad de ser efectiva, la comunicacin debe ser diseada de acuerdo
con la evolucin emocional-cognitiva de la persona afectada; en consecuencia, se debe tener claridad acerca del funcionamiento de las emociones humanas (como se argument al hablar de trauma), las cuales entran en juego no slo en condiciones crticas, sino a lo largo de la vida misma. Rincn (2004) afirma que es necesaria la integracin de las respuestas comunicativa y psicolgica, con un claro vnculo con la operativa. Esto lleva al planteamiento del modelo de Care Giving, es decir, el brindar
una atencin especial -humana, cercana, cierta, compasiva, abierta, responsable, expresiva, integral- durante una situacin de crisis, que tiene que ver con el hecho de
que los pblicos clave atribuyen responsabilidad a la organizacin y que perciben que
la afectacin es una injusticia, en trminos de la existencia de inequidad entre lo que
el sujeto afectado hizo para provocar la situacin misma y lo que el culpable (visto as
en trminos perceptuales, subjetivos, y no necesariamente legales) parece haber hecho o dejado de hacer para provocar el dao al afectado.
Desde la perspectiva del Care Giving, la comunicacin en la fase de Shock debe concentrarse en proveer la informacin fundamental, la ms bsica, que permite a la gente salvar su vida o tomar las medidas inmediatas de salvaguarda de sus bienes. El canal primordial para esta fase es la comunicacin cara a cara, ya que se requiere de
alta expresividad. La comunicacin debe ser sensible y evitar el discurso tcnico o legal.
La comunicacin en la fase de Impacto puede ir ms all de lo bsico, la gente es
capaz de comprender lo sucedido y lo que puede esperar en el futuro inmediato. En
esta etapa puede utilizarse una mezcla de tcticas que incluyan cara a cara y medios
con menor capacidad expresiva. Es muy importante haber logrado unidad y consistencia en los mensajes que se han transmitido antes y en esta fase ya que pueden determinar la primera impresin de la persona afectada con respecto a la actuacin de
los representantes de la organizacin afectante.
En el periodo de Recuperacin los esfuerzos de comunicacin son particularmente
importantes puesto que la gente est buscando activamente restablecer el equilibrio
perdido. La comunicacin puede proveer detalles de lo sucedido, ayudar a la gente a
comprender y a seguir adelante. En esta etapa se pueden utilizar canales menos expre-
sivos pero mantenerse abierto a la interaccin cara a cara. Las actividades comunicativas pueden orientar la recuperacin a travs de reuniones con grupos afectados. En
este periodo se fortalecen las relaciones con los pblicos que la crisis cre. Si bien la
intencionalidad es muy acotada por el impacto y por sus repercusiones legales y morales, la organizacin puede ganar mucho en trminos reputacionales si es capaz de enfrentar la realidad que implica la convivencia respetuosa con los afectados a lo largo
del tiempo.
Tanto en la Recuperacin como en la Resolucin Post Traumtica, la organizacin afectante debe asegurarse de que sus esfuerzos comunicativos tengan el ambiente adecuado para alcanzar los efectos deseados. Para esto es vital que permanezcan
atentos al monitoreo de necesidades de informacin o comunicacin de las personas
afectadas y definan el perfil comunicativo que es conveniente asumir. Asimismo, es
importante que favorezcan actividades de recuperacin psicolgica para los afectados
a travs de terceras partes (especialistas). De esta forma, la organizacin afectante
sabr que est gestionando su reputacin de manera estratgica al tener la visin del
mantenimiento de las relaciones a un largo plazo.
Durante la respuesta comunicativa, las organizaciones deben crear los ambientes en
los cuales los afectados pueden iniciar la tarea de reconstruccin de sus capacidades.
En este sentido, la comunicacin busca la recuperacin de la confianza en la organizacin. Este esfuerzo puede ser favorecido a travs de una comunicacin respetuosa y
compasiva.
Desarrollado en 2004, el modelo de Care Giving propone cuatro estrategias de respuesta bsica:
1. Compasin; no slo como forma sino como fondo, que involucra la habilidad para
entrar en contacto con la realidad del Otro.
2. Accountability, es decir, la habilidad u obligacin (moral y, a veces, legal) de responder, de rendir cuentas.
118
3. Respeto, por la persona, por su familia, por su patrimonio, por la empresa, por su
nombre, por su reputacin, por su compromiso con la sociedad y con la historia.
4. Expresividad, entendida como la capacidad entrenada de la organizacin para dar
a conocer sus puntos de vista; la expresividad demanda sensibilizar a la organizacin de las implicaciones comunicativas del decir y del no decir, del actuar, no actuar, o de cierto tipo de actuacin.
El Care Giving es un proceso dinmico que abre la posibilidad de conversaciones que
acerquen a la organizacin con los pblicos afectados y en consecuencia, propone herramientas de comprensin y conciliacin orientadas por el legtimo inters de proteger y/o reparar la reputacin y operacin de la organizacin, sin dejar de lado la proteccin y respeto de la dignidad humana.
El modelo ayuda a la organizacin a ser consistente en sus acciones y palabras con la
filosofa corporativa que le da sustento y con la reputacin que le antecede. En la actuacin correcta de la organizacin est la base de una comprensin precisa y honesta de las preocupaciones de las personas afectadas y del favorecimiento, en consecuencia, de una construccin de relaciones positivas a lo largo del tiempo, an con
este tipo de pblicos clave.
El modelo como tal podra aportar un grano de arena al vasto campo de estudio, ya
que es claro que un nuevo paradigma de respuesta a crisis continuar en definicin por parte de las organizaciones mismas; las condiciones del entorno en que se
desenvuelven; por las nuevas y viejas estrategias de las organizaciones, por la reorientacin del concepto y materializacin de Gobierno Corporativo; por la influencia del
proceso de auto correccin de las corporaciones hacia una verdadera ciudadana corporativa (Burson, op cit, s/n); y de manera importante, por la perspectiva personal y
profesional de los responsables del diseo y ejecucin de las respuestas organizacionales antes, durante y despus de una crisis. En este ltimo sentido, hace falta redundar en la importancia de dar mayor celeridad y seriedad a la formacin profesional
en este campo.
4 Consideraciones finales
El presente texto pretende solamente formalizar las reflexiones del autor, ya que forma parte de un proyecto ms amplio de anlisis, instruccin y asesora especializada;
y desde esa intencin, busca propiciar el acercamiento y discusin acadmica de las
ideas que se desarrollan actualmente en torno de las implicaciones ticas y psicolgicas del manejo de la comunicacin de crisis. En esta lnea y en la medida en que esto
es posible, el modelo de Care Giving contribuye a la vivencia del concepto de Desempeo Social Corporativo.
A manera de cierre, destaca el planteamiento hecho por Karl Weick (2003), respecto
de la pertinencia de desarrollar una paranoia razonable en las organizaciones, una
obsesin por la falla; lo cual se diferencia de la consideracin, que en ocasiones se asume, de que el estudio de las crisis se desprende de una actitud de pesimismo por parte del analista, idea que no es exacta, ya que -con base en la argumentacin ofrecidacuando se habla de Triple Lnea de Resultados, se debe tener claro que la exigencia
hacia las organizaciones de disear la estrategia de respuesta -particularmente la comunicativa- debe anclarse en la obligacin moral de responder de manera ejemplar,
reflejando un compromiso con la dignidad humana, reorientando las prcticas corporativas a travs de un optimismo constructivo e informado, sin perder de vista que el
modelo de Care Giving resulta apropiado durante una crisis, porque -como organizacin- le hemos cambiado la vida para siempre a los afectados, an cuando ellos no lo
hayan pedido o buscado (Rincn, 2004). 9
119
Referencias
Mcintosh, M., et al. (1998). Corporate Citizenship; Successful strategies for responsible companies, Inglaterra, Financial Times-Pitman Publishing.
Burson, H. Whatever happened to the Good Corporate Neighbor?, presentacin realizada en la ciudad de Memphis, Tennessee, Estados Unidos, 2 de octubre de 2002.
Caux Round Table. (2001). The critical role of the corporation in a global society: A
position paper of the Caux round Table, consultado el 23 de agosto de 2004 en
http://www.cauxroundtable.org/PP_ROLE.HTM
Capron, M. (1997). The evaluation of the Corporate Social Responsability of Social
Economy Firms, CREFIGE, Paris-Dauphine University, consultado el 23 de enero de
2002 en http://les.man.ac.uk/ipa97/papers/capro107.html
Clarkson, M. B. A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social development, en Academy of Management Review, vol. 20, Issue 1, January
1995.
Coombs, W. T. Protecting organization reputations during a crisis: The development
and application of situational crisis communication theory, En Corporate Reputation Review, s/f, pg.10.
Coutu, D. Sense and Reliability: A conversation with celebrated psychologist Karl
E. Weick, Harvard Business Review, 2003, 81, pg.4.
Dukerich, J. y Carter, M. Distorted Images and Reputation Repair, en Schultz, M. &
Hatch, M & Holten L. (2002). The Expressive Organization: Linking Identity, Reputation and the Corporate Brand, Inglaterra, Oxford University Press: pgs. 97-112.
Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston,
Pitman/Ballinger.
Mitchell, R., et al Stakeholder Identification and Salience: Dialogue and Operationalization, International Association of Business and Society, USA, IABS Proceedings.
Rincn, J. A. "La responsabilidad social de las empresas: Acercamiento a casos de
xito y fracaso", conferencia Magistral impartida en las VI Jornadas de Reflexin Universitaria Torrente Viver. Universidad Cristbal Coln. Veracruz, Veracruz, 2001.
Rincn, J. A. Crisis Communication as Care Giving, conferencia presentada en la
IABC International Conference, International Association of Business Communicators, Los ngeles, California, 2004.
Rincn; J. A. Medios y Desastres: Modelando el alcance de los medios en las fases
de un desastre, conferencia presentada en el Seminario Internacional de Polticas
Pblicas y Desastres, Instituto Mora, Mxico, D.F, 2007.
Sabeh, Z., et al. (2000). Corporate citizenship as a factor of corporate communication. Corporate Communications: An International Journal, Volume 5, Issue 4.
[on-line]. Disponible mediante suscripcin en:
http://www.emerald-library.com/brev/16805dh1.htm
Sheppard, B., et al. (1992). Organizational Justice: The Search for Fairness in the
Workplace, New York, Lexington Books.
Schultz, M., et al. (2000). The Expressive Organization: Linking Identity, Reputation and the Corporate Brand, Inglaterra, Oxford University Press.
Schwartz (2000). Cuando las compaas buenas se portan mal: Responsabilidad y
riesgos en una era de globalizacin, Espaa, Granica.
120
Urquidi, V. (1996). Mxico en la globalizacin: Condiciones y requisitos de un desarrollo sustentable y equitativo. Informe de la Seccin Mexicana del Club de Roma,
Mxico, Fondo de Cultura Econmica / Economa Latinoamericana.
Juan Andrs Rincn Gonzlez (Mxico) es maestro en educacin y comunicacin, profesor de la Universidad
Iberoamericana y la Universidad del Mayab. Consultor, capacitador y conferencista frecuente en temas de comunicacin estratgica, responsabilidad social y manejo de crisis. Su cuenta de correo electrnico es
juanandres.rincon@gmail.com Su blog puede ser consultado en: http: //organizationalpassion.blogspot.com
Werner, K., y Weiss, H. (2003). El libro negro de las marcas: El lado oscuro de las
empresas globales, Buenos Aires, Editorial Sudamericana.
Como testimonio de esta visin de las crisis, en las cuales la empresa permanece distante y fra, se ofrece al lector la situacin que se describe en el inicio del captulo, y de cuya empresa involucrada deliberadamente se omite
el nombre.
Una descripcin detallada de la respuesta frente a crisis enfrentadas, adecuada o inadecuadamente, por empresas
como Air France, Singapore Airlines, TAESA, Firestone/Ford, Bayer, NASA, entre otros, es presentada en Rincn (2004). Recientemente, en diferentes conferencias, el autor ha presentado la descripcin y anlisis de crisis
vividas por Mattel, Toyota, Sanlu y Fonterra, Jet Blue, France Telecomm, Air New Zealand, Southwest Airlines,
British Petroleum, entre otras.
Vase: http://www.apestan.com/ http://www.corpwatch.org/ Fecha de consulta: 25 septiembre 2008.
Iniciativa de pensamiento global, constituida por empresarios, cientficos, economistas, gobernantes y pensadores convencidos de que el futuro de la humanidad no est predeterminado y que, por el contrario, cada individuo
tiene la posibilidad de contribuir a la mejora de la sociedad en general.
Accin Empresarial; Business for Social Responsibility; Centro Mexicano para la Filantropa, A. C.; Corporate
Social Responsibility Forum; Institute for Business Ethics; International Chamber of Commerce; The Caux
Round Table; The Institute for Global Ethics; Institute of Social and Ethical AccountAbility; The Millennium
Project of the American Council for the United Nations University; The World CSR; Prince of Wales Business
Leaders Forum; World Business Council for Sustainable Development, entre otras.
La Caux Round Table es una red internacional de lderes de negocios que buscan promover un capitalismo moral.
Una descripcin detallada de las reacciones cognitivas, fsicas, emocionales y psicolgicas experimentadas frente al trauma y de las implicaciones para la comunicacin organizacional durante crisis, son discutidas en Rincn
(2004); as como en numerosos textos especializados.
Disclaimer: Las opiniones vertidas por el autor son estrictamente personales y pueden no reflejar aquellas de
sus empleadores.
121