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TRABAJO DE GRADO
TRABAJO DE GRADO
TUTOR:
ANDRÉS GUILLERMO HERNÁNDEZ MARTÍNEZ
RESUMEN.......................................................................................................................................... III
PALABRAS CLAVES ........................................................................................................................ III
ABSTRACT ........................................................................................................................................ IV
INTRODUCCIÓN................................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO DE LA COOPERACIÓN ESTRATÉGICA. .................................. 3
1.1 DESDE LA PERSPECTIVA BIOLÓGICA ................................................................................ 3
1.1.1 El Apoyo Mutuo ................................................................................................................ 3
1.1.2 La sociobiología. ............................................................................................................... 5
1.2 DESDE LA PERSPECTIVA ECONÓMICA. ............................................................................. 8
1.2.1 Teoría de los costos de transacción .................................................................................. 9
1.2.2 El Neo-institucionalismo económico de Nooteboom. ..................................................... 11
1.2.3 Teoría de los derechos de propiedad. ............................................................................. 13
1.2.4 Teoría de la agencia. ....................................................................................................... 14
1.2.5 Teoría de los Recursos. ................................................................................................. 15
CAPITULO II: LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES ................................. 17
2.1 ORÍGENES DEL CONCEPTO. .............................................................................................. 17
2.2 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA.............................................................................................. 20
2.2.1 La estrategia como adaptación al entorno. ..................................................................... 21
2.2.2 La estrategia como logro de objetivos organizacionales................................................. 21
2.2.3 La estrategia como forma de enfrentar a la competencia. .............................................. 22
2.3 PRINCIPALES CORRIENTES DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. ............................... 22
2.3.1 La escuela Porteriana. ..................................................................................................... 22
2.3.2 La escuela del Aprendizaje de Mintzberg. ..................................................................... 25
2.4 LA GESTIÓN ESTRATÉGICA. ............................................................................................... 26
CAPÍTULO III: LA COOPERACIÓN ESTRATÉGICA. ..................................................................... 30
3.1 IMPORTANCIA DE LA COOPERACIÓN ESTRATÉGICA. ................................................... 31
3.2 MOTIVOS QUE LLEVAN A LAS EMPRESAS A COOPERAR ............................................. 32
3.2.1 Acceso a recursos o capacidades y transferencia de conocimientos. ............................ 32
3.2.2 Aprendizaje. ..................................................................................................................... 32
3.2.3 Orientación estratégica. ................................................................................................... 33
3.2.4 Reducción de Costos y aumento de eficiencias.............................................................. 33
3.2.5 Satisfacción al cliente. ..................................................................................................... 33
3.2.6 Motivos institucionales. .................................................................................................... 34
3.3 TIPOS DE COOPERACIÓN. .................................................................................................. 34
3.3.1 Atendiendo a la forma organizativa que adoptan los acuerdos. ..................................... 34
3.3.2 Atendiendo a la dirección de los acuerdos ...................................................................... 37
3.3.3 Atendiendo los motivos que dan lugar a los acuerdos:. ................................................. 38
3.4 LAS CADENAS PRODUCTIVAS........................................................................................... 39
CAPÍTULO IV: LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN EMPRESARIAL EN COLOMBIA ............ 42
4.1 ACUERDOS COOPERATIVOS DE LA GRAN EMPRESA. ................................................... 42
4.2 LA ALIANZA TEAM. ............................................................................................................... 49
4.3 ACUERDOS COOPERATIVOS DE LAS PYMES. ................................................................. 49
CAPÍTULO V: DIAGNÓSTICO DEL SECTOR DE CENTROS COMERCIALES. ........................... 55
5.1 LOS CENTROS COMERCIALES EN COLOMBIA. ............................................................... 55
5.2 EVALUACIÓN DE ASPECTOS OPERATIVOS. ............................................................. 58
5.2.1 Ingresos económicos. ...................................................................................................... 59
5.2.2. Generación de truput. ..................................................................................................... 59
5.2.3 Ingresos vehiculares. ....................................................................................................... 60
5.2.4 Cuotas de Administración. ............................................................................................... 61
5.2.5 Gastos Totales. ................................................................................................................ 62
5.2.6 Gastos de Mercadeo ....................................................................................................... 63
5.3 LA INVESTIGACIÓN ............................................................................................................. 64
5.3.1 Objetivo de investigación. ................................................................................................ 65
5.3.2 Tipo de investigación. ...................................................................................................... 65
5.3.3 Fuentes de información ................................................................................................... 66
5.3.4 Selección de la muestra .................................................................................................. 66
5.3.5 Instrumento de medición. ................................................................................................ 66
5.4 LOS RESULTADOS .............................................................................................................. 66
5.4.1 Grado de relacionalidad con los Stokehorders. .............................................................. 66
5.4.2. Tipos de Stakeholders del sector ................................................................................... 67
5.4.3 Factores determinantes de la relación. ........................................................................... 68
5.4.4. Beneficios recibidos de las relaciones. .......................................................................... 68
5.4.5 Limitaciones de las relaciones......................................................................................... 68
5.4.6 Deseos de participar en el modelo .................................................................................. 69
5.4.7 Temas de interés para participar. ................................................................................... 69
5.4.8 Dificultades en la implementación del model. ................................................................. 70
5.4.9 Principales problemas del sector: ................................................................................... 70
CAPÍTULO VI: LA FORMULACIÓN DEL MODELO DE COOPERACIÓN ESTRATÉGICA DE
CENTROS COMERCIALES. ............................................................................................................ 74
6.1 EL MODELO DE COOPERACIÓN ......................................................................................... 74
6.2 FACTORES CONDICIONANTES PARA EL ÉXITO DE LA INICIATIVA. .............................. 75
6.3 ORGANIZACIÓN DEL MODELO. .......................................................................................... 78
6.3.1 La visión del Modelo. ....................................................................................................... 78
6.3.2. La misión del modelo. ..................................................................................................... 79
6.3.3. Ejes estratégicos del modelo. ......................................................................................... 79
6.4 COMPONENTES DEL MODELO........................................................................................... 82
6.5 PLAN DE ACCIÓN DEL MODELO. ........................................................................................ 87
6.5.1. Fase inicial: ..................................................................................................................... 87
6.5.2 Desarrollar vínculos estratégicos. .................................................................................. 87
6.5.3. Balance de la iniciativa. .................................................................................................. 88
6.5.4 Constitución formal del modelo de cooperación: ............................................................ 88
6.5.5 Emprender el modelo. .................................................................................................... 88
6.5.6 Estructura Organizacional del modelo. ........................................................................... 89
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES ................................................................................................... 91
BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................. 95
LISTAS ESPECIALES
LISTA DE GRAFICOS
Grafica 1: Atendiendo a la forma organizativa que adoptan los acuerdos ....................................... 35
Grafica 2: Participación de Centros Comerciales en las ventas minoristas ..................................... 55
Grafica 3: Factores condicionantes para el éxito del modelo de Cooperación Estrategica ............. 75
Grafica 4: Capital social y capital humano. Factores complementarios y determinantes del éxito en
la cooperación estratégica ................................................................................................................ 77
Grafica 5: Ejes estratégicos del modelo de cooperación estratégica de centros comerciales ......... 80
Grafica 6: Principales componentes del modelo de cooperación estratégica de centros comerciales
........................................................................................................................................................... 82
Grafica 7: Organigrama del modelo de cooperación estratégica ...................................................... 90
LISTA DE CUADROS
i
ii
RESUMEN
iii
ABSTRACT
This workshop develops the concept of the enterprise cooperation which is applied
to the economic sector of commercial centers. Social organizations and the human
beings are essentially cooperators. It is confirmed by the biology postulates and
the economic sciences by the mutual support concept, the sociobiology, the costs
of transactions and agency theories, among others. At the same time, there are
other different strategy schools which have a close relation with the organizational
management and, it´s implications and it´s possibilities which the cooperation
companies. The main variability´s that we need to have focused on is the selection
of the cooperative ways. Later on what we do is an analysis of the Colombian
cases and different experiences of the smallest and biggest companies the final
part of the project presents a diagnostic of the commercial centers sector where
the principal items like truput, traffic, and the trade investment are analyzed. Also,
the results of the research applied to the managers of the commercial centers to
measure the accomplishment for initiative of collaboration. The purpose of this is to
propose a new model of strategic help that supports the commercial center sector,
also its analysis present the conditional factors, its organizational structure, the
strategies and the priority of the schedule.
iv
INTRODUCCIÓN
1
El segundo capítulo desarrolla el concepto de estrategia desde las diferentes
corrientes, así como la gestión estratégica como forma de instrumentar los fines
organizacionales. Estos dos elementos dan la base para construir el concepto de
cooperación estratégica.
2
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO DE LA COOPERACIÓN
ESTRATÉGICA.
3
En el mundo animal la enorme mayoría de las especies se agrupan para
defenderse de condiciones naturales adversas. Las especies animales en las que
la lucha entre ellas ha sido mínima y la ayuda mutua ha alcanzado el máximo
desarrollo, son las especies que mas se han adaptado a los entornos.
La tierra como recurso era una posesión común protegida por las asambleas
comunales que a su vez conformaban federaciones de aldeas pertenecientes a
una tribu, cuyo objetivo era la defensa contra los enemigos que querían apropiarse
de sus territorios. Estas aldeas fueron el embrión que conformaría más tarde las
ciudades, que estuvieron constituidas por una doble red de unidades territoriales
(comunas aldeanas) que pretendían la protección y el apoyo mutuo y de guildas
(corporación de comerciantes) surgidas de individuos que practicaban un arte u
oficio.
4
en el yugo del poder del estado que durante los siguientes trescientos años
absorbió toda iniciativa. El imperio Romano destruyó violentamente todas las
instituciones medievales de apoyo mutuo y creó una nueva forma de asociación,
sometiendo toda la vida de la población a la autoridad del estado. Los periodos
que antecedieron la llegada del imperio romano fueron periodos del más grande
progreso en el campo de las artes, la industria y la ciencia a través del periodo de
la Grecia Antigua.
5
explicación satisfactoria de como tales sistemas sociales han emergido y por lo
tanto como podrían evolucionar en el futuro.
Quizás la teoría que más se aproxima a este problema, fue la planteada por E.O.
Wilson (1975) a través de la sociobiología, que no es mas que un intento de
explicar el comportamiento de animales y humanos sobre la base de la evolución
biológica. Aspectos tales como altruismo y la cooperación avanzada y su
influencia en el comportamiento social son las explicaciones buscadas por esta
corriente.
Así mismo Campbell (1983), aborda el tema del altruismo señalando que es el
deseo de ayudar a otros. En los sistemas vivos se pueden encontrar dos formas
de ejercerla, por un lado hablamos de altruismo "débil" cuando la conducta
beneficia más a otro individuo que al individuo que generó el acontecimiento.
Recíprocamente hay un altruismo "fuerte" cuando el beneficio de otros se logra a
costa de uno mismo. Ambos son comunes y necesarios en aquellos sistemas
altamente cooperativos que Campbell llama "ultrasociales". La ultrasociabilidad se
refiere a una organización colectiva con plena división del trabajo, incluyendo
individuos que no recogen comida pero son alimentados por otros, o que están
preparados para sacrificarse a sí mismos por la defensa de otros. En el mundo
animal, los sistemas ultrasociales se encuentran sólo en ciertas especies de
insectos (hormigas, abejas, termitas), en ratas-topo de pura raza, y en la sociedad
humana.
6
son inestables y no producen descendencia, son eliminados de la escena natural.
Este proceso de eliminación selectiva ocurre espontánea y continuamente.
Los sistemas que llevan a cabo acciones que incrementan la adaptación de otro
sistema que está usando los mismos recursos se consideran que tienen
comportamiento altruista. Los sistemas que sólo llevan a cabo acciones que
incrementen su propia adaptación se consideran egoístas. Aquí de acuerdo con
Heylighen (1992) los procesos evolutivos producto de la selección natural son
egoístas, en tanto que intentan optimizar su propia adaptación, sino que
adicionalmente también evitan el altruismo. El ayudar a un competidor a
incrementar su adaptación supone que el competidor será capaz de usar más
7
recursos, y por consiguiente menos recursos quedarán disponibles para la propia
descendencia.
Como conclusión a este planteamiento teórico, se puede inferir que hay especies
que en su interior tienen miembros cuyo único fin es sacrificarse para la
supervivencia de los otros. Adicionalmente, existen otras especies que luchan por
absorber más recursos para su supervivencia, en detrimento de los más débiles
generando situaciones de competición o conflicto que han sido la esencia de la
rivalidad empresarial de nuestros días.
De acuerdo con García, Lara, Taboada (2004), las relaciones inter-firma pueden
ser de dos tipos:
8
Unilaterales, donde una empresa vende o compra un producto o servicio a otra
empresa a fin de satisfacer una necesidad temporal.
Las más importantes formas de colaboración que se conocen actualmente son los
Joint Ventures, las franquicias y la subcontratación, los cuales han permitido que
la empresa acceda a conocimientos científicos y tecnológicos, permitiendo reducir
los costos (incluidos los de transacción).
9
atributos observables de la transacción, los factores de comportamiento causantes
de la aparición de las fricciones transaccionales y de relacionar la incidencia de
estas últimas en las estructuras institucionales. Williamson adicionalmente al
considerar la posibilidad de realizar las transacciones interna o externamente,
incluyó la posibilidad de hacerlo de manera “híbrida”, esto es, en una gama de
formas de organización intermedias entre el mercado y la jerarquía.
10
adaptativa al ambiente, sin que se pierdan los incentivos de competencia que
caracterizan al mercado.
11
incluso la relación de colaboración que establezcan, se encuentran restringidas a
la acumulación de rutinas, recursos (materiales, financieros y humanos) y
conocimientos que generan sendas de dependencia que condicionan, por razones
históricas, el comportamiento y las estrategias que eligen los distintos actores
sociales.
12
oportunismo de una de las partes que llegan a un acuerdo podría acarrear altos
costos de transacción. La eficacia de los efectos de la reputación depende de la
rapidez con que los miembros de las distintas empresas logren difundir e
intercambiar continuamente información y conocimiento. Por otro lado, el sentido
de solidaridad en las relaciones se vincula directamente con las normas sociales,
las cuales tienden a generar esquemas de sanción que se internalizan y anticipan
al comportamiento de las partes. Lo importante es saber cuál es el tipo de
gobierno y el grado de solidaridad (débil, fuerte o intermedia) que existe en cada
acuerdo, Nooteboom (1993). En este contexto, la colaboración inter empresa se
elevará conforme las partes cumplan con sus acuerdos sociales a los que se
comprometieron, eleven su reputación y desarrollen procesos de aprendizaje.
1.2.3 Teoría de los derechos de propiedad: Esta teoría plantea que cuando en
el mercado se realiza una transacción se intercambian dos "paquetes" de
derechos de propiedad. Una parte de esos derechos está ligada al bien o al
servicio concreto que se intercambia, pero es el valor de los derechos de
propiedad el que determina el valor de lo que cambia de propietario. La teoría de
los derechos de propiedad establece que el propietario posee el consentimiento de
sus pares para actuar de determinadas maneras. Un propietario espera que la
comunidad impida que otros interfieran en sus propias acciones a partir de que
tales acciones no están prohibidas en la especificación de sus derechos, Demsetz
(1972).
13
sentido se entiende por sistema de derechos de propiedad “un método de asignar
a individuos particulares la autoridad para seleccionar, con relación a bienes
específicos, cualquier uso de un grupo permitido de usos”. De acuerdo con los
autores de esta corriente, un sistema adecuado de derechos de propiedad genera
una división del trabajo eficiente que aprovecha las ventajas de la especialización,
Hernández (2007). Bajo esta óptica el concepto de cooperación se da en el marco
de relaciones de propiedad entre las empresas que aseguran y facilitan la relación
a largo plazo.
La relación de agencia implica siempre la existencia del problema del riesgo moral:
la posibilidad de que el agente (gerente) busque objetivos personales en
detrimento de los intereses del principal (el propietario o accionista). Este riesgo
no es más que el incumplimiento de los acuerdos cuando la vigilancia sobre las
actividades a realizar se hace difícil.
Es aquí en donde juega un papel importante la naturaleza del contrato que une a
las partes. Sin embargo, el riesgo moral nunca se suprime totalmente porque por
definición cualquier contrato es incompleto y siempre quedan situaciones posibles
que no son contempladas por éste. El esquema de la teoría hace énfasis además
en la existencia de costos de vigilancia en los que incurre el principal y costos de
14
obligación en los que incurre el agente al realizar la actividad, juntos constituyen lo
que la teoría denomina los costos de agencia, Hernández (2007).
1.2.5 Teoría de los Recursos: Fue Edith Penrose (1959) la que explicó el
concepto de la firma en términos de los recursos, las capacidades y las
competencias, estableciendo que los límites y estructura de la firma están
asociados con la existencia de competencias individuales y colectivas que se
generan mediante habilidades y conocimiento tácito que propicia y almacena la
organización y que tan solo se puede adquirir en un proceso temporal de aprender
haciendo. El conocimiento de la empresa es frecuentemente, y en esencia,
conocimiento distribuido, es decir, que la totalidad del mismo se encuentra
fraccionado entre múltiples personas que participan en las tareas de cada área
funcional, Taboada ( 2004).
15
actividad productiva, es fundamental una actitud de colaboración o cooperación en
la realización y en la puesta en marcha de las estrategias de crecimiento, Taboada
( 2004).
Como conclusión a este primer capítulo se puede afirmar que desde las
diferentes teorías estudiadas tanto desde la biológica, como la económica, todas
ellas coinciden en que la colaboración y/o cooperación interfirmas permiten un
mejor desenvolvimiento de la organización. Es por eso que el recorrido que se
desarrollará en los posteriores capítulos buscan la identificación de otros caminos
que impulsen el crecimiento empresarial más allá de los ambientes competitivos,
generando empresas más rentables pero al mismo tiempo más responsable
socialmente.
16
CAPITULO II: LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS
ORGANIZACIONES
Nicolás Maquiavelo en 1531, dos mil años después, intentaba llamar la atención
del príncipe de Florencia sobre algunos principios para el mejor manejo de la
república. Los principios que planteó gozan de gran actualidad para la
administración interna de las corporaciones contemporáneas: “Una república es
más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y
17
resolver sus conflictos dentro de ella”. Si bien una persona puede iniciar una
republica, “ésta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando
muchos desean conservarla.”, “Un príncipe débil puede seguir a uno fuerte, pero
no a otro débil, y conservará su autoridad.”, “un príncipe que pretende cambiar una
república establecida debe conservar, cuando menos, la sombra de las
costumbres antiguas.” Ortiz (2007)
18
emprender una empresa”. Es decir, aumentar el valor de la empresa y, por lo
tanto, la riqueza de los propietarios. Concepto que la compañía consultora
estadounidense Stern Stewart & Co. desarrolló como una metodología propia a
finales de la década de los noventas y la patentó como una marca registrada y la
ha comercializado como un producto denominado EVA (Economic Value Added o
Valor Económico Agregado), Ortiz (2007)
19
aquellas empresas se adaptó y ajustó de manera continua a su estrategia. Su
conclusión es que la estructura organizacional de las grandes empresas de
Estados Unidos estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de
mercadeo. La estructura es un medio para que la organización opere la estrategia
y ésta es el comportamiento de la organización frente al ambiente. "Si la estructura
no sigue a la estrategia -escribe-, el resultado final es la ineficiencia". Los diversos
ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias, que también
exigen diferentes estructuras organizacionales, Ortiz (2007).
Para todos parece obvio la definición del concepto de estrategia, sin embargo en
la práctica es un término que tiene muchos significados lo cual lo hace un vocablo
polisémico y complejo Hernández (2007). Ponerse de acuerdo con una única
definición de estrategia es imposible.
20
Para Ronda (2005), la práctica y el estudio sistemático del concepto de estrategia,
muestra que no existe un modelo universalmente aceptado, después de una
investigación de 10 años sobre la aplicación de la dirección estratégica, la
definición de estrategia cubre tres grandes categorías.
21
modelos de dirección estratégica desde 1962 al 1994 que fue un periodo de auge
del concepto de la dirección estratégica en el mundo.
22
desregulaciones gubernamentales, la revolución electrónica y el crecimiento de la
competencia internacional entre otras. Por lo tanto la necesidad de tratar
explícitamente la incertidumbre en la planeación estratégica hizo que las
empresas comenzaran a usar los escenarios como herramienta para comprender
las implicaciones estratégicas de la incertidumbre. Un escenario era un punto de
vista internamente consistente de lo que podría ser el futuro. Al construir
escenarios múltiples, una empresa podría sistemáticamente explorar posibles
consecuencias para la elección de las estrategias.
23
desarrollar una serie de actitudes frente a la inversión, al modelo mental o
paradigma existente y frente a la necesidad de crecer independientemente de las
condiciones del entorno. Lo anterior haría posible la consolidación en el
posicionamiento de la marca y la facilitación del proceso exportador. Restrepo
(2004).
Finalmente Porter plantea que las empresas pueden competir bajo intensos
parámetros de rivalidad (competencia hostil, amarga, belicosa) o lo puede hacer
frente a un buen número de empresas de una manera serena (competencia gentil,
caballerosa). La rivalidad no es un fenómeno del modelo económico sino falta de
estrategia gerencial. Cuando la alta rivalidad se presenta, la convergencia y el
hacinamiento industrial han hecho aparición y la rentabilidad disminuye, por lo que
hay que buscar una posición competitiva única donde la empresa pueda
diferenciarse.
Como conclusión al modelo Porteriano podemos afirmar que cada vez es más
difícil que esta teoría siga siendo un referente en el mundo de los negocios. Es
claro que la tendencia dominante en el análisis estratégico está dejando de ser
las cinco fuerzas del mercado y el posicionamiento competitivo, por cuanto esos
entornos correspondían más a mercados estables, maduros y cerrados a la
competencia propia de oligopolios donde se privilegian unos pocos. Hoy en la era
del conocimiento, se reconocen otros escenarios donde la empresas dependen
cada vez mas de sus propias habilidades para sobrevivir en industrias
crecientemente volátiles y las respuestas estratégicas están en la capacidad de
aprendizaje continuo que les permite a las organizaciones “aprender a aprender”
nuevas habilidades para sacarle mejor partido a sus recursos tradicionales e
incluso considerar las relaciones de colaboración interfirmas como una manera de
buscar el crecimiento y consolidación en el sector industrial.
24
2.3.2 La escuela del Aprendizaje de Mintzberg: Henry Mintzberg (1998), es uno
de los dos autores más influyentes en el pensamiento estratégico contemporáneo
con aportes que hoy son reconocidos por su enorme impacto en la administración.
Mintezberg ha elaborado un concepto diferente del concepto tradicional de
estrategia. En su opinión los objetivos, los planes y la base de los recursos de la
empresa, no son más importantes que todo que ha hecho o está haciendo la
empresa, en tal sentido la estrategia es “el patrón de una serie de acciones que
ocurren en el tiempo”. Plantea que el término estrategia puede ser visto desde
cinco aristas diferentes, que las ha llamado las “ 5P ”. En primer término se puede
entender como un plan (guía, para asegurar que el futuro deseado sea
alcanzado). También es entendida como un patrón que muestra un curso de
acciones consistentes a través del tiempo. Una tercera visión es la de estratagema
–ploy en inglés– aludiendo a una maniobra que pretende engañar o confundir al
oponente. Una cuarta definición la sitúa como una posición que se ocupa dentro
de un mercado específico, un lugar en el entorno. Finalmente una última
definición de estrategia puede ser entendida como una perspectiva, es decir, una
forma particular de percibir y de hacer al interior de la organización.
El autor, plantea que las organizaciones diseñan dos tipos de estrategias: Las
deliberadas, explicitas o planeadas que surgen a través de un proceso sistemático
y analítico desarrollado desde el más alto nivel de la organización. Por otro lado
están las emergentes, implícitas o no planeadas que surgen de manera casual,
desde cualquier nivel de la organización y que se van adecuando con el tiempo,
Mintzberg (1998).
25
Las estrategias emergentes no se desarrollan bajo una estructura rígida
claramente preconcebidas. Pueden aparecer en cualquier tiempo y en cualquier
lugar de la organización, típicamente a través de procesos de aprendizaje informal
más que en los de la planeación formal. Las empresas, no importa que tan
brillante, racionales o imaginativas sean no pueden prever la secuencia, la
severidad, ni la naturaleza de sucesos inesperados que afectan su entorno. Más
aún, cuando estos sucesos tienen lugar, no tienen ni el tiempo, ni los recursos, ni
la información suficiente para emprender una toma de decisión racional. Las
decisiones que se toman por lo tanto son urgentes, fragmentadas e interinas y en
muchos casos le hacen cometer errores. Los anteriores aspectos han permitido
que los ejecutivos prevean algunas fuerzas que mayor impacto tendrán en su
funcionamiento. Permanentemente están replanteando el futuro y comprometiendo
recursos, pero nuevamente se generan incongruencias que hacen que reformulen
nuevamente las estrategias, en este círculo vicioso que no tiene principio ni fin es
lo que se conoce como el incrementalismo lógico, Mintzberg (1998).
26
Desde la perspectiva sociológica la gestión es entendida como una regulación, ya
que sin ella la entropía propiciaría su disolución. En la coexistencia del orden y el
desorden en el interior de las organizaciones, la regulación juega un papel
esencial como instrumento para asegurar su permanencia en el tiempo. Toda
organización social que cuenta con unos fines determinados desarrolla
mecanismos de regulación que aseguran la coherencia con los objetivos trazados.
Hernández (2005).
27
son elementos que implican acciones que construyen la realidad organizacional.
La evolución de la teoría administrativa ha mostrado una estrecha relación entre
estos dos conceptos. En la actualidad se habla de la gestión estratégica, desde la
cual, se entiende a la estrategia como un proceso y no una meta, como un asunto
de todos los miembros de la organización, como un elemento articulador de lo
deliberado y lo emergente.
28
organizaciones. A consecuencia de ello, la escuela del aprendizaje Mintzberiana
intenta adaptarse a los cambios bruscos de los entornos altamente inciertos,
volátiles y riesgosos mediante estrategias emergentes en donde colectivamente
busca la manera de enfrentar esos cambios. Sin duda los acuerdos de
cooperación permiten ver a la organización con otros ojos, creando nuevas
oportunidades para la búsqueda de la competitividad empresarial.
29
CAPÍTULO III: LA COOPERACIÓN ESTRATÉGICA.
El objetivo del presente capítulo es revisar desde la perspectiva teórica el
concepto de la cooperación estratégica analizado desde diferentes autores,
observando, sus ventajas, limitaciones y las diferentes maneras en que se puede
tipificar.
El proceso de globalización vivido en el sistema económico mundial en la última
década del siglo XX, provocó una modificación brusca del entorno competitivo de
las empresas caracterizado por la incertidumbre, la volatilidad y el alto riesgo. Para
enfrentar esa nueva dinámica las empresas disponen de tres alternativas para
incrementar su competitividad ante la entrada de nuevos competidores: Eludir,
concentrar o cooperar (Sánchez, 2004).
30
3.1 IMPORTANCIA DE LA COOPERACIÓN ESTRATÉGICA.
Para Porter y Fuller (1986), tan solo se puede utilizar el término de cooperación
estratégica cuando el acuerdo involucra empresas competidoras o potencialmente
competidoras, para el resto de asociaciones que no involucran a los rivales dejan
de ser estratégicas para convertirse en simples acuerdos de cooperación.
31
3.2 MOTIVOS QUE LLEVAN A LAS EMPRESAS A COOPERAR
32
3.2.3 Orientación estratégica: Una empresa dentro de sus objetivos estratégicos
puede optar el entrar a nuevos mercados de manera individual o de manera
compartida con algunos socios. Esta decisión irá en función de la velocidad
requerida de entrada, la experiencia de la empresa, el conocimiento actual y las
necesidades futuras, el acceso a los recursos locales, la disponibilidad de socios,
la necesidad de ahorrarse algunos costos fijos en mercados saturados, etc. Al
realizar acuerdos cooperativos se disminuyen los costos de entrada, y se
dispersara los riegos de que la operación no funcione. Introducirse en mercados
emergentes intensivos en tecnología requiere una colaboración intensa de socios
externos por las divergencias de actividades, por las diferencias en el nivel de
experiencia y por la falta de comprensión que se puede producir a lo largo del
tiempo (Sánchez 2004).
Otro motivo estratégico que destaca Sánchez (2004) es la mejora del estatus
social de la empresa a través de la formación de una óptima reputación, lo que
posibilita una mejor posición competitiva. De esta manera la empresa debe
analizar la historia de sus posibles socios, en la medida que ese comportamiento
anterior sea observado y considerado de manera positiva aumentara la reputación
de la organización,
3.2.5 Satisfacción al cliente: Las empresas para poder alcanzar o mantener una
ventaja competitiva en mercados internacionales, necesitan acceder a recursos y
capacidades de socios que le faciliten información sobre los clientes y, de este
modo, satisfacer de una mejor forma sus necesidades, es decir, buscar socios
33
capaces de satisfacer con éxito los objetivos de los clientes. De este modo, se
incrementaría su cifra de ventas y su poder de mercado. Cuando se intenta
satisfacer al cliente se derivan múltiples ventajas para la empresa: Implantación de
mejores estrategias de marketing, desarrollo de nuevos productos, identificación
de competidores y principalmente la creación de valor para el cliente.
34
Grafica 1: Atendiendo a la forma organizativa que adoptan los acuerdos
Para García Falcón (1996), la cooperación entre empresas abarca una amplia
gama de combinaciones organizativas de varios tamaños, formas y propósitos,
algunas de las cuales son organizaciones formales, mientras que otras, son
relaciones informales que no son empresas propiamente dichas. Las principales
son las siguientes:
35
Acuerdos de Licencia: implican la adquisición de un derecho a
utilizar un activo durante un tiempo determinado y ofrecer acceso
rápido a nuevos productos, tecnologías o innovaciones.
Acuerdos de
cooperación. Joint Ventures Fusiones
Actividades
conjuntas de
licitación
36
Cuadro 2: Acuerdos de cooperación según el grado de interdependencia
37
en aquellas actividades que mejor dominan, accediendo con el acuerdo a
aquellas otras que no pueden desarrollar de forma eficaz o eficiente. De
esta forma, la cooperación vertical suele vincular a empresas con
posiciones asimétricas en las actividades objeto del acuerdo (Porter y
Fuller, 1988).
3.3.3 Atendiendo los motivos que dan lugar a los acuerdos: Hernández
(2007), citando a Child y Faulkner (1988), plantea otro tipo de criterio de
38
clasificación de acuerdo con los motivos que dan lugar a los acuerdos de
cooperación destacando dos categorías: Relaciones de aprendizaje y acuerdos de
sustitución de habilidades. Entre estos se encuentran motivos de transferencia o
complementariedad tecnológica; los acuerdos de marketing; las economías de
escala; la reducción del riesgo. En las relaciones de aprendizaje las firmas buscan
mejorar su conocimiento en determinado aspecto del negocio y aprovechar la
relación para fortalecer su capacidad interna en el desempeño de la actividad o
actividades específicas. Las firmas pueden mantener, o no, estrategias
competitivas simultáneas en algunos aspectos del negocio. En la sustitución de
habilidades la cooperación se da esencialmente en el terreno de la optimización
de actividades o funciones de acuerdo con las capacidades de los diferentes
socios. No se parte de una relación de competencia sino de la necesidad de cada
uno de realizar una actividad específica, utilizando las ventajas derivadas de la
especialización del socio potencial.
Las cadenas productivas en los últimos años se han convertido en una excelente
posibilidad que tienen las compañías y los sectores económicos para reinventar el
negocio y mantener su ventaja competitiva en una economía globalizada.
39
Es importante recalcar la diferencia entre un clúster y una alianza grupal, ya que
esta última es un conjunto de compañías separadas, ligadas a través de acuerdos
colaborativos, es decir, que una empresa puede o no estar ligada directamente
con otra y el vinculo existente entre ellas, es por medio de una tercera compañía.
El nacimiento de las cadenas productivas se remonta a Italia alrededor de los
60`s, donde numerosas compañías pequeñas en regiones específicas se juntaron
con la finalidad de crecer rápidamente, desarrollar nichos de mercados, exportar y
encontrar oportunidades de empleo.
40
compañías e instituciones relacionadas. Además, los clúster representan un nuevo
espacio de organización entre jerarquías e integración vertical, dando así una
alternativa a la forma de organizar la cadena de valor.
Porter clasifica los clúster en verticales y horizontales. Los clúster[s] verticales son
aquellos que reúnen industrias caracterizadas por relaciones de compra-venta.
Mientras que los clúster horizontales incluyen empresas que comparten un
mercado común para los bienes finales, o utilizan la misma tecnología o
trabajadores, o requieren un recurso natural similar. (Porter, 1998).
41
CAPÍTULO IV: LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN
EMPRESARIAL EN COLOMBIA
42
intercambio, flujos de capital, revolución informática, modularizacion, creación de
centros de obreros calificados y de ingenieros de bajo costo en China e India,
Berger (2006).
43
confrontación y evitando competir en los mismos mercados. Fue así como
decidieron incursionar en sectores independientes para lo cual Santodomingo
consolido el negocio cervecero, de seguros, de medios de comunicación y de
comida, mientras que Ardilla se concentro en el gaseosero, textil, envases y
azúcar Rodríguez & Duque (2007).
44
a la imposibilidad de Ardilla Lulle de vender sus gaseosas y en especial Pepsi en
los aviones. El efecto de esta decisión genero una estrategia competitiva de
acción/reacción que se tradujo en una guerra frontal entre Caracol Radio y RCN,
La llamada guerra del refajo y las gaseosas, y posteriormente la guerra de las
Polas, llevando a los dos grupos a un desangre económico.
45
anticartel, que protejan a los consumidores. El sector de los cementos y bebidas
en los años recientes, son ejemplos de esta realidad.
46
Almacenes Éxito fue vendida el 2007 por el Grupo Empresarial Antioqueño al
grupo francés quien en el 2007 compró el 21,94% de las acciones de la cadena y
así elevó al 61,5% su propiedad en la empresa fundada por la familia Toro de
Medellín. (Semana, julio 1º de 2008).
Acerías Paz del Río, una empresa insignia de Boyacá, es hoy propiedad de la
brasilera Votorantim que en el 2007 compró el 52% de las acciones de la
siderúrgica boyacense al IFI y al sindicato de trabajadores. (Dinero, 30 de marzo
de 2007).
Así mismo, el 2007 marcó historia para los medios de comunicación en Colombia.
El Grupo español Planeta, después de un fuerte pulso con el Grupo Prisa, se
quedó con el control de la Casa Editorial El Tiempo, al que le compró el 55% de
las acciones de la Casa Editorial pertenecientes a la familia Santos. (Dinero, 7 de
junio de 2007).
47
En este mismo sector, hace tres años, la multinacional de telecomunicaciones
Millicon International Cellular (MIC), con base en Luxemburgo, mediante subasta
pública se convirtió en el socio estratégico de Colombia Móvil-Ola, en ese
entonces de propiedad de la ETB y EPM. Millicon pagó cerca de 480 millones de
dólares para quedarse con el control de la empresa colombiana.
En el sector de la televisión por cable, Carlos Slim, el segundo hombre más rico
del planeta, según la revista Forbes, en 2006, adquirió TV Cable, Superview y
Cable Pacífico y las integró alrededor de esta última. Y no fue suficiente, en 2007
compró dos más: Cablecentro y Satelcaribe, con lo cual, el gigante mundial de las
comunicaciones se convirtió en el más importante proveedor de servicios de
televisión por suscripción en Colombia. (Semana, julio 12 de 2008).
Los problemas que enfrentan las joint ventures son de dos órdenes. De un lado,
está la caracterizada desconfianza de los empresarios Colombianos para hacer
sociedades con extranjeros. Por otro, hay un factor cultural de proteccionismo
histórico al amparo de una economía protegida orientada hacia adentro, además
de lo cultural, la desconfianza tiene un soporte muy concreto en la falta de
información sobre los posibles socios extranjeros que enfrentan la pequeña y la
mediana empresa en nuestro país. (Dinero, 16 de Junio de 2007)
48
4.2 LA ALIANZA TEAM.
Tal vez el caso más representativo de procesos empresariales asociativos
exitosos de la gran industria lo constituye Alianza Team. Hasta antes del año
1999 el sector aceitero se caracterizaba por un alto nivel de convergencia
estratégica e indiferenciación de marcas (comodities), que ocasionó un
hacinamiento del sector, con niveles negativos de crecimiento.
La alianza Tecnológica Empresarial de Alimentos (Team), es una integración
empresarial de cinco empresas del sector: Acegrasas, Grasas S.A., Gravetal, la
distribuidora Grandinos y la empresa de envases Grasyplast. El modelo fue
novedoso por cuanto no se hizo a través de absorciones sino de creación de un
holding de ellas. Team funciona como una sociedad anónima, la cual a su vez
pertenece a varias fiducias. Es el centro de decisión estratégica para las
asociadas, donde se define desde qué va a producir cada una hasta cuáles van a
ser los procesos y procedimientos. Cada empresa sigue existiendo
independientemente y cada planta se ha especializado en un producto, para
reducir tiempos muertos e incrementar productividad. Ganaron economías de
escala en las negociaciones de materia prima y en procesos de distribución. La
propiedad de cada compañía se entrelazó entre todos, mediante cruce de
acciones. (Dinero 6 de abril de 2000).
49
De acuerdo con Rodríguez (2003) los principales problemas de las Pyme en el
país son las siguientes:
50
A continuación veremos los más destacados ejemplos de asociatividad en las
Pymes, entendiendo que nos falta mucho para estar a la par de países pioneros
en procesos de cooperación empresarial como Italia y Corea que se han
construido con base en la unión de sus empresarios.
51
Sector de servicios en Tecnología de la Información y las
comunicaciones: La Alianza Sinertic, es el resultado de la asociación de
24 empresas colombianas de la industria de tecnologías de la información y
comunicación, operando según esquemas de cooperación y asociatividad
empresarial.
52
externos hacia las pequeñas y medianas empresas ahijadas. El proyecto
cuenta además con el apoyo de la institución universitaria Esumer, que
prepara a sus estudiantes para que realicen el diagnóstico de las empresas
y formulen a partir de allí un portafolio de proyectos que se presentan a la
banca comercial. Los bancos ofrecerían los créditos para financiarlos. "Este
convenio de cooperación tiene seis componentes que se entrelazan y que,
en conjunto, buscan promover de manera integral el desarrollo y
competitividad del sector empresarial de Medellín y el Valle de Aburra".
Dinero (Septiembre 30 de 2005).
53
ejemplos de los poco imaginativos que han sido los dirigentes Colombianos en
implementar formas colaborativas.
54
CAPÍTULO V: DIAGNÓSTICO DEL SECTOR DE CENTROS
COMERCIALES.
5.1 LOS CENTROS COMERCIALES EN COLOMBIA.
Tal vez uno de los sectores de mayor dinamismo de la economía nacional en los
últimos años ha sido el de los retails y en especial los Centros Comerciales. De
acuerdo con FENALCO en el País existen 315 centros comerciales, de los cuales
el 30% se sitúan en Bogotá (93). Estos establecimientos hacen el 19% de las
ventas del comercio minorista de nuestro país, cifra relativamente baja si se tiene
en cuenta que la penetración de estos establecimientos alcanza en los Estados
Unidos el 70%. (España 2006). Ver grafico No. 2
55
Los Centros Comerciales realizan el 44% de las ventas totales de los canales de
distribución con que cuenta la economía nacional, lo que permite medir su
importancia económica, (Ver cuadro No. 3). Las grandes superficies o
hipermercados participan con el 19% y el comercio informal de los Sanandrecitos
con el 17%, Aristizabal (2008).
Según las últimas cifras del Dane, en el primer semestre del 2008 las licencias de
construcción aumentaron en el país un 48% siendo el sector del Comercio el
segundo en importancia. Después del de vivienda y oficinas. En Bogotá en los
últimos cinco años se han construido 15 Centros Comerciales en los que se
destacan Santafé, La Gran Estación, Plaza Imperial el Retiro, Palatino, Portal de la
80 y San Martin y se espera para el próximo año la llegada de Centro Mayor en la
autopista Sur y Titán en la Avenida Boyacá con Calle 80. España (2006)
Los centros comerciales en nuestro país son relativamente jóvenes. En 1974 se
inauguró en Medellín el primero de ellos bajo el nombre de San Diego. En 1976 se
abre Unicentro en Bogotá convirtiéndose en el más importante de los construidos
en el País. Los formatos han evolucionado desde los de primera generación en
donde el almacén ancla era los supermercados, pasando por los de segunda
56
generación con salas de cine hasta llegar a los de tercera generación en donde el
30% de la oferta es de esparcimiento. Así mismo, los grandes hipermercados
como Carrefour y Éxito están desarrollando también Centro Comerciales alrededor
de sus tiendas. España, (2003).
Colombia es uno de los pocos países en donde los centros comerciales operan en
un formato de negocio inmobiliario, en el cual, un constructor o promotor, edifica y
posteriormente comercializa los locales a las grandes cadenas de comerciantes o
inversionistas que desean hacer rentar esa inversión. Sin embargo, en los últimos
años el modelo de negocio está cambiando a actividades de inversionistas
asociados, que construyen para arrendar los locales. Tal es el caso de San Rafael
y Atlantis Plaza en Bogotá. En Europa, Norteamericana y Sur América el modelo
de negocio de los Centros Comerciales es la de organizaciones especializadas en
la administración integral de los mismos, la cual incluye la propiedad, las
actividades de desarrollo y gestión, pero especialmente atraer a comerciantes
nuevos que mejoren el Tenant Mix (1).
57
rentas por el alquiler de los locales comerciales. Y por último están los
comerciantes en cuyo interior se encuentran las grandes cadenas de comercio
que son comerciantes reconocidos y su actividad económica es la venta al detal
de bienes y servicios. Las copropiedades son entidades sin ánimo de lucro regidas
por la Ley 675 de Agosto 3 de 2001. La cabeza máxima de la copropiedad es la
asamblea de copropietarios que se reúne ordinariamente una vez al año, para
elegir el consejo de administración que a su vez nombra el representante legal.
Así mismo, hemos escogido para este análisis los diez principales Centros
Comerciales de Bogotá. La información básica de ellos se recoge en el cuadro
No.4
58
5.2.1 Ingresos económicos: Los ingresos de un Centro Comercial están
representados por el pago de las cuotas de administración de los copropietarios,
los ingresos provenientes de parqueaderos y por el alquiler de espacios
publicitarios, kioscos y actividades de lanzamiento e impulso de productos (Below
the line BTL). Por lo anterior, esta variable es fundamental para la salud financiera
del Centro Comercial y es deber de los gerentes buscar incrementar estos
ingresos especialmente en actividades diferentes a las cuotas de administración y
parqueaderos. Sin ninguna duda, Unicentro Bogotá es el más importante Centro
Comercial del País. Si bien es cierto que no es el más grande en área vendible o
privada, es el más importante en generación de ingresos. En efecto durante la
vigencia 2008 generó ingresos por valor de $ 31.475 millones de pesos (Ver
cuadro No. 5).El segundo lugar lo ocupó Gran Estación con $ 12.812 millones, lo
que significo un ingresos 2.4 veces menos.
59
mejor Truput equivalente a $ 715 mil / año por M2. El Centro Comercial Andino
ocupa el segundo lugar con $ 676 mil /año M2, no obstante que sus instalaciones
tienen tan sólo 18.600 M2 de áreas privadas, seguido de Salitre Plaza y Gran
Estación.
60
Cuadro 7: Diagnostico del sector Centros Comerciales en Bogota. Ingresos
Vehiculares 2008
Centro Comercial 2008
1 Unicentro Bogotá $ 4.173.019,0
2 Gran Estación $ 1.774.144,0
3 Santafé $ 1.619.885,0
4 Salitre Plaza $ 1.600.451,0
5 Hacienda Santa Bárbara $ 938.469,0
6 Bulevar $ 733.173,0
7 Unicentro de Occidente $ 469.786,0
Fuente: Elaboración propia con base en estados de resultados 2008
61
Cuadro 8: Diagnostico del sector de Centros Comerciales en Bogota. Costos
de Cuotas de Administración por m2
1 Santafé $ 6.035,5
2 Bulevar $ 6.412,3
3 Unicentro de Occidente $ 9.566,7
4 Hacienda Santa Bárbara $ 9.725,5
5 Galerías $ 10.258,4
6 Hayuelos $ 10.457,9
7 Salitre Plaza $ 10.780,9
8 Gran Estación $ 11.960,0
9 Unicentro Bogotá $ 15.415,8
10 Andino $ 23.530,0
Fuente: Elaboración propia con base en estados de resultados 2008
62
Cuadro 9: Diagnostico del sector comerciales en Bogota. Gastos Totales por
M2 de área privada en Miles de pesos
1 Galerías $ 105,8
2 Santafé $ 153,2
3 Unicentro de Occidente $ 153,3
4 Hayuelos $ 156,0
5 Bulevar $ 180,2
6 Hacienda Santa Barbará $ 230,4
7 Gran Estación $ 256,0
8 Salitre Plaza $ 353,9
9 Unicentro Bogotá $ 421,6
10 Andino $ 658,3
Fuente: Elaboración propia en base a estados de resultados 2008
5.2.6 Gastos de Mercadeo: Uno de los objetivos que busca el área de Mercadeo
de un Centro Comercial es el de generar tráfico. En ese sentido la variable tráfico
está medida por el número de personas y vehículos que ingresan a las
instalaciones. Midiendo el costo de mercadeo para atraer un vehículo al Centro
Comercial, es decir; la relación entre gasto de mercadeo vs el No. de vehículos
que ingresan, encontramos que el esfuerzo mayor lo realiza Gran Estación, quien
invirtió $ 1.906, seguido por Unicentro de Occidente con $ 1.760. El menor
esfuerzo lo realizó Unicentro Bogotá con $ 1.101 y Santafé con $ 1.352.8 (Ver
cuadro No. 10)
63
Cuadro 10: Diagnostico del Sector Centros Comerciales en Bogota. Gastos
de mercadeo por Vehiculo que ingresa
1 Gran Estación $ 1.905,9
2 Unicentro de Occidente $ 1.765,9
3 Salitre Plaza $ 1.550,4
4 Hacienda Santa Barbará $ 1.462,4
5 Bulevar $ 1.439,4
6 Santafé $ 1.352,8
7 Unicentro Bogotá $ 1.101,6
Fuente: Elaboración propia con base en estados de resultados 2008
5.3 LA INVESTIGACIÓN
64
previas, que al menos pongan de manifiesto la voluntad de poner en común
propuestas y soluciones ante la evolución del mercado y del sector en su conjunto.
Es por ello que en el proceso de investigación se han seguido las fases que se
describen a continuación:
65
principales problemas que se pueden presentar al implementar un modelo de
colaboración estratégica.
5.3.3 Fuentes de información: Las fuentes de información utilizadas para el
presente estudio fueron esencialmente primarias a través de un instrumento de
recolección como fue un cuestionario, aplicado a los gerentes de centros
comerciales, cadenas de retails, proveedores y prestadores de servicios en
outsoursing, principales agentes de la cadena productiva.
5.3.4 Selección de la muestra: Las empresas que formaron parte de esta
investigación fueron los centros comerciales de Bogotá. Para seleccionar la
muestra se tuvo en cuenta el tamaño de la población. De acuerdo con Araujo
(2007) en Bogotá existen un total de 93 Centros Comerciales, de los cuales el
veintiséis de ellos tienen la categoría de Power Center (28%), es decir,
establecimientos que cuentan con dos o más almacenes principales o ancla, más
de 300 locales comerciales y una construcción que supera los 80.000 metros
cuadrados con una oferta importante de diversión.
En total se seleccionaron 25 gerentes distribuidos así: 15 de centros comerciales,
5 de cadenas de retails y 5 representantes de proveedores y/o prestadores de
servicios.
5.3.5 Instrumento de medición: El instrumento de medición utilizado para el
desarrollo de la presente tesis fue un cuestionario estructurado (ver anexo No.1),
el cual consistió en 15 preguntas, de las cuales, 13 fueron cerradas y dos abiertas.
Dicha encuesta fue aplicada personalmente a funcionarios del primer nivel de
mando de cada uno de ellos, en especial Gerentes, Presidentes de Consejos de
Administración, la cual, por las características de la misma, fue necesario
manejarla de manera confidencial.
66
de la población tiene relaciones más allá de las establecidas de la interacción
comercial, lo que facilitara la formulación y puesta en marcha del modelo que se
está planteando en esta investigación.
67
5.4.3 Factores determinantes de la relación: Los factores más importantes que
determinan la relación con los stakeholders son la búsqueda de oportunidades
comerciales y mejores precios de adquisición de suministros con el 73,3%. La
creación de capital social con intercambio de experiencias con el 66.7% y el
mejoramiento de la calidad de los suministros con el 60%. Análogamente los
aspectos de buscar mejor imagen institucional fue evaluada como de menor
impacto con el 33.3%, la búsqueda de reconocimiento por actividades de
responsabilidad social, apoyo gubernamental y representación gremial son en un
40% evaluadas como de mayor importancia.
5.4.4. Beneficios recibidos de las relaciones: Los encuestados manifestaron
que los mayores beneficios obtenidos de las relaciones con sus stakeholders son
el mayor conocimiento del mercado y la mejora en la capacidad de negociación
con los proveedores con un 60%, seguido de la disminución de los gastos
operativos con un 50%. Los aspectos de mejor imagen, innovación y leyes más
justas con el 35% (pregunta No. 6). Esto demuestra que la preocupación por parte
de los empresarios de centros comerciales está centrada en el mejor
entendimiento del entorno y la búsqueda de eficiencia operativa, lo que hace más
pertinente el modelo de colaboración estratégica planteado.
68
Con relación a la desinformación sobre formas colaborativas es evidente en la
medida en que el 60% de los encuestados no conoce las ventajas de pertenecer
a un modelo de colaboración estratégica.
69
5.4.8 Dificultades en la implementación del modelo: Si bien es cierto existe un
fuerte compromiso por parte del sector en participar en el modelo, también existe n
aspectos que son de preocupación de los encuestados. En primer término para el
73,3% existe una falta de voluntad en la creación de capital social. Para el 60% la
máxima preocupación está en convencer a los consejos de administración de las
copropiedades para que apoyen esta iniciativa. Así mismo, el 53,3% de los
entrevistados manifiestan como problema en la creación del modelo la falta de
liderazgo en general del sector y el desconocimiento que se tienen sobre el mismo
(pregunta No.13).
Como aspectos menos relevantes de los temores que arroja esta iniciativa están la
heterogeneidad del sector en un 46.7%, la falta de voluntad política en un 33,3% y
finalmente 13.3% manifiesta la existencia de celos profesionales en la
conformación.
70
Finalmente el 26.7% considera que al sector le ha faltado representación
gremial.
71
presente capítulo hay un deseo de apoyar la iniciativa en la gran mayoría de los
encuestados.
Por otro lado, se observo una lejana relación entre la academia y los Centros
Comerciales. Se debe buscar afianzar ese vínculo para que el conocimiento
generado por la primera, irradie e impacte positivamente la productividad y
competitividad de los segundos, y sea el sector comercial el que lleve a la práctica
los resultados obtenidos en los futuros procesos de investigación.
Por otro lado uno de los aspectos que preocupan de la investigación son las
pocas iniciativas relacionadas con la responsabilidad social empresarial,
encontrándose que son calificadas esas relaciones como importantes para un bajo
sector de los Centros Comerciales. El despertar de esa conciencia debería ser una
de las prioridades del modelo de cooperación estratégica que se está formulando.
72
participar en el modelo, también fue evidente que uno de los problemas principales
del sector es la desunión y las envidias. Esto supone que una de las prioridades
del modelo es la búsqueda de confianza entre sus miembros, y la promoción
permanente de valores de cooperación y trabajo en equipo de los miembros.
73
CAPÍTULO VI: LA FORMULACIÓN DEL MODELO DE
COOPERACIÓN ESTRATÉGICA DE CENTROS COMERCIALES.
Este modelo pretende unir al sector para que encuentre sus claves estratégicas
que permitan su desarrollo y pueda responder los nuevos desafíos del entorno
actual.
Como conclusión del capítulo IV, con relación a las diferentes formas de
colaboración interfirmas, quedó claro que existen una diversidad de enfoques,
definiciones y apreciaciones que impiden presentar un concepto de manera
uniforme y universalmente aceptada. Para el presente proyecto hemos recogido
74
lo mejor de las principales forma de asociación empresarial y como producto
terminado genero la formulación del modelo que a continuación se presenta.
75
instituciones ya creadas como Federación Nacional de Comerciante y la
Asociación Colombiana de Centros Comerciales ACECOLOMBIA, que han
creado foros de colaboración empresarial, aunque en el ámbito de la
defensa de los intereses gremiales de los miembros.
76
Grafica 4: Capital social y capital humano. Factores complementarios y
determinantes del éxito en la cooperación estratégica
77
Visión a largo plazo: El proceso de construcción de plataforma de
cooperación es lento, a veces se puede llevar varios años, sobre todo por lo
que implica crear confianza y capital social. La heterogeneidad de los
actores dificulta el proceso por las diferentes posibilidades de acción,
intereses, riesgos, visiones de futuro, muchas veces difíciles de conciliar,
incluso existiendo un fuerte liderazgo. Un trabajo paciente, con incentivos
en la dirección adecuada y contando con la participación de especialistas
puede contribuir a acelerar la iniciativa. Como observamos en los alcances
del modelo este se llevará a cabo en dos fases, una inmediata con los
pares y los otros con los demás componentes de la cadena productiva.
78
miembros y contribuirá a la eficiencia operacional y a la diferenciación estratégica
de sus miembros.
6.3.2. La misión del modelo: La cadena productiva tiene como misión mejorar la
competitividad y fomentar el desarrollo del sector de los Centros Comerciales de
Bogotá a través de las sinergias que se obtendrán de la creación de un único foro
de interlocución y trabajo que integre los esfuerzos de los agentes tanto
institucionales como empresariales del sector, para el desarrollo de estrategias y
proyectos comerciales integrados, el desarrollo de funciones organizacionales
compartidas y la obtención de economías a escala, así como en general la
colaboración y estímulo de proyectos que favorezcan la dimensión empresarial.
6.3.3. Ejes estratégicos del modelo: De acuerdo con el marco teórico
adelantado en el capítulo IV, en las que se analizaron algunas experiencias de las
cadenas productivas en diferentes ámbitos y con los resultados arrojados por la
investigación de mercados adelantada con los gerentes del sector, se han
encontrado los ejes estratégicos en los cuales se sustenta el modelo y que de
describen en el grafico No.5. A continuación se describirán brevemente cada uno
de ellos.
79
Grafica 5: Ejes estratégicos del modelo de cooperación estratégica de
centros comerciales
80
Generación de valor a lo largo de la cadena: El objetivo es el logro de
una eficiencia operativa mayor rentabilidad del cada uno de los asociados,
asegurando el cumplimiento de su promesa básica de servicio. Para esto se
pretende asesorar a los miembros entre otros:
o Optimizar la Cadena Logística.
o Reducción de costos.
o Eficiencia en compras.
o Aplicación de estudios de referenciación competitiva para ciertos
procesos.
o Manejo de inventarios.
81
6.4 COMPONENTES DEL MODELO.
El éxito del modelo depende en gran medida de los agentes que intervengan en el
proceso. En el gráfico No.6, se recoge el mapa inicial de los seis componentes
principales implicados en el proceso de construcción y desarrollo del modelo:
Centros Comerciales, representantes del las principales marcas de retails,
instituciones y organizaciones con competencia en el sector, Universidades y
Centros de formación, agentes que apoyan la red de trabajo que se desea
configurar y que, necesariamente deben formular estrategias que beneficien a
todos los implicados.
A continuación describiremos el papel que puede asumir cada uno de ellos en la
parte inicial del proceso.
82
Es el componente más importante del modelo en donde confluyen los
demás componentes de la red. De acuerdo con la investigación adelantada
se halló que la estructura sectorial está en proceso de consolidación, sin
liderazgo claro por parte de los involucrados y con una cultura de poca
colaboración. Así las cosas, va a ser supremamente difícil que se
identifiquen y establezcan los aspectos en que individualmente cada
miembro va a colaborar sin mermar su propia competencia. Es por, que aun
siendo el eje central que sustenta el modelo, los Centros Comerciales
deben prepararse para reunir las condiciones necesarias para liderar esta
iniciativa. Una de las formas más utilizadas para este propósito es la
creación de un ente autónomo elegidos por todos los componentes del
modelo que asuma ese liderazgo (IKED, 2004).
83
en la mayoría de los casos reducen los costos de los insumos, acortan la
cadena de intermediación y con ello disminuyen los costos del comprador.
Así mismo, permiten avances y estándares en la calidad de los productos
entregados para los beneficiarios del clúster, que se traducen en un
producto final de mejor calidad para los asociados Adicionalmente el hecho
de tener los proveedores en la cadena facilita la logística y la disponibilidad
de los productos. Lo anterior permite una mayor competitividad de los
asociados.
Por otro lado, de la sostenibilidad, es claro que un programa de desarrollo
de proveedores genera riqueza social representada en una mayor
capacidad gerencial, de producción y en más ingresos para los receptores
del programa.
Solamente la generación de empleo en los proveedores puede ser una
herramienta para hacer más equitativa la distribución de la riqueza en el
país. El desarrollo de proveedores mueve la riqueza hacia los productores
locales pequeños y con ello amplía su capacidad de inversión y se genera
una espiral virtuosa de más inversión y más ingresos.
84
o Suministro de Cafetería.
o Suministro de Papelería.
En cuanto a los proveedores de servicios técnicos su misión principal de aporte
a la cadena está referida al capital intelectual que permita profesionalizar e
innovar es los servicios ofrecidos. Destacamos los siguientes:
85
Gobierno Nacional y local: Por principio el proceso de cooperación
estratégica de Centros Comerciales debería ser ajeno a la participación de los
gobiernos tantos nacional como local, el papel impulsor debería ser asumido
por los empresarios privados, tal vez la participación gubernamental debería ser
de apoyo y mantener una políticas de regulación justas. Los temas en los
cuales se requieren una estabilidad jurídica son los siguientes:
86
de clúster de tal forma que fortalezcan la convergencia de actores públicos y
privados en la promoción del desarrollo económico regional de nuestro País.
87
6.5.3. Balance de la iniciativa: Establecer muy claramente el balance entre los
aspectos en que quiere colaborar y aquellos en que se busca competir es
importante en el desarrollo del modelo de colaboración estratégica. Como principio
para ganar confianza entre los miembros, ninguna iniciativa se debe emprender si
ella perjudica el actuar de algunos de los miembros. Por eso, antes de comenzar
con el modelo los posibles participantes deberán determinar qué información será
compartida y cual no, en el seno de la cadena productiva puesto que muchos de
los miembros serán a la vez compañeros y competidores. No obstante con el
correr del tiempo al ir evolucionando la cadena productiva se irá superando las
restricciones iníciales lo que permitirá un mayor capital social.
Los temas en que los posibles participantes están dispuestos a compartir son:
Optimización de la cadena de valor, capacitación técnica, compartir procesos de
gestión, sistemas de información, negociación con proveedores, desarrollo de
nuevas tecnologías y representación gremial. En el aspecto que definitivamente no
hay muchos deseos de unir esfuerzos es la estrategia de marketing que depende
en gran medida el grado de diferenciación que se tiene frente a los clientes.
6.5.4 Constitución formal del modelo de cooperación: Como punto final del
proceso está la constitución formal del modelo de cooperación estratégica, lo que
supone adelantar acciones dirigidas por los líderes de cada iniciativa:
88
claudicar en el intento. El liderazgo directivo, el acompañamiento de especialista y
una buena política de promoción mas la constatación de los éxitos que el modelo
vaya alcanzando, serán claves en la consolidación del mismo.
89
Grafica 7: Organigrama del modelo de cooperación estratégica
90
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES
91
deseado, la gestión es la materialización de esos fines a través del
desarrollo de actividades concretas
Existen diferentes tipos de cooperación, las mas importante tienen que ver
con la forma organizativa adoptada en los acuerdos, la segunda con la
dirección que toman los acuerdos, la tercera con las actividades de la
cadena de valor y la cuarta las llamadas cadenas productivas o clúster.
92
imaginativos que han sido los grandes “cacaos” Colombianos en
implementar formas cooperativas de accionar empresarial.
93
uno de los mayores problemas del sector apuntan a la falta de capacitación
en diversos temas tanto jurídicos, técnicos y mercadeo.
Con buenos ojos se observa que hay un interés del sector en estimular el
aprendizaje organizacional para la construcción del capital social de los
asociados. En efecto aspectos como el intercambio de experiencia y
transferencia de tecnologías son aspectos relevantes que destacaron la
mayoría de los encuestados. Adicionalmente se detectó que los gerentes
tienen un ámbito de acción acotado, focalizándose en lo operativo,
desatendiendo lo estratégico, lo cual con lleva a erosionar la rentabilidad
del sector.
94
BIBLIOGRAFIA
Ansoff, I. (1965). Corporate Strategy, Mc Graw-Hill, New York. 1965
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Como Anillo al dedo. (30 de marzo de 2007). Revista Dinero, 274.
Dream “TEAM”. (Abril 16 de 2000). Revista Dinero, 105.
El Futuro está llegando. (16 de Junio de 2007). Revista Dinero, 279.
100
ANEXO No.1
Universidad del Rosario
Maestría en Dirección y Gerencia de Empresa MBA.
101
PROYECTO DE GRADO: “COLABORACIÓN ESTRATÉGICA DE CENTROS
COMERCIALES”.
Cuál_________________________________________________
De aquí en adelante conteste tan solo con los Stockholders con que tiene
relación:
102
Universidades
Empresas de Asesorías técnicas
Empresas de Mantenimiento
Otra
Cuál_________________________________________________
Cuál_________________________________________________
Factor Calificación
Mejores precios de adquisición
Mejor calidad en suministros
Intercambio de experiencias
Representación Gremial
Transferencia de Tecnología
Apoyo Gubernamental
Relaciones públicas
Oportunidades comerciales
Otra
103
Cual_________________________________________________
Factor
Disminución de gastos operativos
Mayor Conocimiento del mercado
Mejor imagen del Centro Comercial
Mayor capacidad de negociación
Innovación
Leyes gubernamentales justas
Otra
Cual_________________________________________________
Cual_________________________________________________
8) Considera que usted que existen limitaciones en las relaciones con los
Stakeholders
Si_____ No_____
¿Por qué?
_________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________________________
104
(Si marco NO pase a la pregunta 10).
Falta de confianza
Falta de conciencia colaborativa
Desinformación
Desinterés de los Consejos de
Administración
Falta de liderazgo gremial
Desinterés gubernamental
Saturación de Centros Comerciales
Otros
Cuál_________________________________________________
Si _______ No ________
¿Por qué?
_________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________________________
Si _______ No_______
¿Por qué?
_________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________________________
12) En que temas estaría usted dispuesto a colaborar en una cadena productiva
o clúster?
105
Representación gremial
Desarrollo de nuevas tecnologías
Saturación de Centros Comerciales
Otros
Cuál_________________________________________________
13) Cuáles considera que son las principales dificultades que puede tener en el
sector de Centros Comerciales la puesta en marcha de un modelo de
colaboración.
Cuál ________________________________________________
14) ¿Cuáles considera que son los principales problemas que tiene el sector?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
______________________
106