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LA COOPERACIÓN ESTRATÉGICA DE CENTROS COMERCIALES

LEOPOLDO EDGAR VARGAS BRAND

TRABAJO DE GRADO

MAGISTER EN DIRECCIÓN Y GERENCIA DE EMPRESA


FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
UNIVERSIDAD DEL ROSARIO
BOGOTÁ D. C., NOVIEMBRE DE 2009
LA COOPERACIÓN ESTRATÉGICA DE CENTROS COMERCIALES

LEOPOLDO EDGAR VARGAS BRAND

TRABAJO DE GRADO

TUTOR:
ANDRÉS GUILLERMO HERNÁNDEZ MARTÍNEZ

MAGISTER EN DIRECCIÓN Y GERENCIA DE EMPRESA


FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
UNIVERSIDAD DEL ROSARIO
BOGOTÁ D. C., NOVIEMBRE DE 2009
Para Paola mi esposa, María Paula y Juan Francisco mis hijos, por permitirme
tomarme un importante tiempo de la vida familiar para desarrollar el presente
proyecto de grado. Su permanente apoyo, compresión y motivación fueron el
motor para su feliz culminación.
TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN.......................................................................................................................................... III
PALABRAS CLAVES ........................................................................................................................ III
ABSTRACT ........................................................................................................................................ IV
INTRODUCCIÓN................................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO DE LA COOPERACIÓN ESTRATÉGICA. .................................. 3
1.1 DESDE LA PERSPECTIVA BIOLÓGICA ................................................................................ 3
1.1.1 El Apoyo Mutuo ................................................................................................................ 3
1.1.2 La sociobiología. ............................................................................................................... 5
1.2 DESDE LA PERSPECTIVA ECONÓMICA. ............................................................................. 8
1.2.1 Teoría de los costos de transacción .................................................................................. 9
1.2.2 El Neo-institucionalismo económico de Nooteboom. ..................................................... 11
1.2.3 Teoría de los derechos de propiedad. ............................................................................. 13
1.2.4 Teoría de la agencia. ....................................................................................................... 14
1.2.5 Teoría de los Recursos. ................................................................................................. 15
CAPITULO II: LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES ................................. 17
2.1 ORÍGENES DEL CONCEPTO. .............................................................................................. 17
2.2 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA.............................................................................................. 20
2.2.1 La estrategia como adaptación al entorno. ..................................................................... 21
2.2.2 La estrategia como logro de objetivos organizacionales................................................. 21
2.2.3 La estrategia como forma de enfrentar a la competencia. .............................................. 22
2.3 PRINCIPALES CORRIENTES DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. ............................... 22
2.3.1 La escuela Porteriana. ..................................................................................................... 22
2.3.2 La escuela del Aprendizaje de Mintzberg. ..................................................................... 25
2.4 LA GESTIÓN ESTRATÉGICA. ............................................................................................... 26
CAPÍTULO III: LA COOPERACIÓN ESTRATÉGICA. ..................................................................... 30
3.1 IMPORTANCIA DE LA COOPERACIÓN ESTRATÉGICA. ................................................... 31
3.2 MOTIVOS QUE LLEVAN A LAS EMPRESAS A COOPERAR ............................................. 32
3.2.1 Acceso a recursos o capacidades y transferencia de conocimientos. ............................ 32
3.2.2 Aprendizaje. ..................................................................................................................... 32
3.2.3 Orientación estratégica. ................................................................................................... 33
3.2.4 Reducción de Costos y aumento de eficiencias.............................................................. 33
3.2.5 Satisfacción al cliente. ..................................................................................................... 33
3.2.6 Motivos institucionales. .................................................................................................... 34
3.3 TIPOS DE COOPERACIÓN. .................................................................................................. 34
3.3.1 Atendiendo a la forma organizativa que adoptan los acuerdos. ..................................... 34
3.3.2 Atendiendo a la dirección de los acuerdos ...................................................................... 37
3.3.3 Atendiendo los motivos que dan lugar a los acuerdos:. ................................................. 38
3.4 LAS CADENAS PRODUCTIVAS........................................................................................... 39
CAPÍTULO IV: LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN EMPRESARIAL EN COLOMBIA ............ 42
4.1 ACUERDOS COOPERATIVOS DE LA GRAN EMPRESA. ................................................... 42
4.2 LA ALIANZA TEAM. ............................................................................................................... 49
4.3 ACUERDOS COOPERATIVOS DE LAS PYMES. ................................................................. 49
CAPÍTULO V: DIAGNÓSTICO DEL SECTOR DE CENTROS COMERCIALES. ........................... 55
5.1 LOS CENTROS COMERCIALES EN COLOMBIA. ............................................................... 55
5.2 EVALUACIÓN DE ASPECTOS OPERATIVOS. ............................................................. 58
5.2.1 Ingresos económicos. ...................................................................................................... 59
5.2.2. Generación de truput. ..................................................................................................... 59
5.2.3 Ingresos vehiculares. ....................................................................................................... 60
5.2.4 Cuotas de Administración. ............................................................................................... 61
5.2.5 Gastos Totales. ................................................................................................................ 62
5.2.6 Gastos de Mercadeo ....................................................................................................... 63
5.3 LA INVESTIGACIÓN ............................................................................................................. 64
5.3.1 Objetivo de investigación. ................................................................................................ 65
5.3.2 Tipo de investigación. ...................................................................................................... 65
5.3.3 Fuentes de información ................................................................................................... 66
5.3.4 Selección de la muestra .................................................................................................. 66
5.3.5 Instrumento de medición. ................................................................................................ 66
5.4 LOS RESULTADOS .............................................................................................................. 66
5.4.1 Grado de relacionalidad con los Stokehorders. .............................................................. 66
5.4.2. Tipos de Stakeholders del sector ................................................................................... 67
5.4.3 Factores determinantes de la relación. ........................................................................... 68
5.4.4. Beneficios recibidos de las relaciones. .......................................................................... 68
5.4.5 Limitaciones de las relaciones......................................................................................... 68
5.4.6 Deseos de participar en el modelo .................................................................................. 69
5.4.7 Temas de interés para participar. ................................................................................... 69
5.4.8 Dificultades en la implementación del model. ................................................................. 70
5.4.9 Principales problemas del sector: ................................................................................... 70
CAPÍTULO VI: LA FORMULACIÓN DEL MODELO DE COOPERACIÓN ESTRATÉGICA DE
CENTROS COMERCIALES. ............................................................................................................ 74
6.1 EL MODELO DE COOPERACIÓN ......................................................................................... 74
6.2 FACTORES CONDICIONANTES PARA EL ÉXITO DE LA INICIATIVA. .............................. 75
6.3 ORGANIZACIÓN DEL MODELO. .......................................................................................... 78
6.3.1 La visión del Modelo. ....................................................................................................... 78
6.3.2. La misión del modelo. ..................................................................................................... 79
6.3.3. Ejes estratégicos del modelo. ......................................................................................... 79
6.4 COMPONENTES DEL MODELO........................................................................................... 82
6.5 PLAN DE ACCIÓN DEL MODELO. ........................................................................................ 87
6.5.1. Fase inicial: ..................................................................................................................... 87
6.5.2 Desarrollar vínculos estratégicos. .................................................................................. 87
6.5.3. Balance de la iniciativa. .................................................................................................. 88
6.5.4 Constitución formal del modelo de cooperación: ............................................................ 88
6.5.5 Emprender el modelo. .................................................................................................... 88
6.5.6 Estructura Organizacional del modelo. ........................................................................... 89
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES ................................................................................................... 91
BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................. 95
LISTAS ESPECIALES

LISTA DE GRAFICOS
Grafica 1: Atendiendo a la forma organizativa que adoptan los acuerdos ....................................... 35
Grafica 2: Participación de Centros Comerciales en las ventas minoristas ..................................... 55
Grafica 3: Factores condicionantes para el éxito del modelo de Cooperación Estrategica ............. 75
Grafica 4: Capital social y capital humano. Factores complementarios y determinantes del éxito en
la cooperación estratégica ................................................................................................................ 77
Grafica 5: Ejes estratégicos del modelo de cooperación estratégica de centros comerciales ......... 80
Grafica 6: Principales componentes del modelo de cooperación estratégica de centros comerciales
........................................................................................................................................................... 82
Grafica 7: Organigrama del modelo de cooperación estratégica ...................................................... 90

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1: Acuerdos de cooperación según el grado de control ....................................................... 36


Cuadro 2: Acuerdos de cooperación según el grado de interdependencia ...................................... 37
Cuadro 3: Participación de Centros Comerciales en el sector de distribución. ................................ 56
Cuadro 4: Tamaño principal Centros Comerciales Bogota ............................................................... 58
Cuadro 5: Diagnostico del Sector Centros Comerciales en Bogota. Top 10 de Ingresos Totales ... 59
Cuadro 6: Diagnostico del sector Centros Comerciales en Bogota. Top 10 Truput (miles de pesos)
........................................................................................................................................................... 60
Cuadro 7: Diagnostico del sector Centros Comerciales en Bogota. Ingresos Vehiculares 2008 ..... 61
Cuadro 8: Diagnostico del sector de Centros Comerciales en Bogota. Costos de Cuotas de
Administración por m2 ....................................................................................................................... 62
Cuadro 9: Diagnostico del sector comerciales en Bogota. Gastos Totales por M2 de área privada
en Miles de pesos ............................................................................................................................. 63
Cuadro 10: Diagnostico del Sector Centros Comerciales en Bogota. Gastos de mercadeo por
Vehiculo que ingresa ......................................................................................................................... 64

i
ii
RESUMEN

El presente trabajo desarrolla el concepto de cooperación empresarial aplicado al


sector económico de Centros Comerciales. Se parte del supuesto que tanto los
seres vivos como las organizaciones sociales son esencialmente cooperantes. Se
confirma tal apreciación por los postulados de la biología y las ciencias
económicas a través de los conceptos del apoyo mutuo, la sociobiología, las
teorías de los costos de transacción y la agencia, entre otras. Así mismo, se
aborda las diferentes escuelas de estrategia, su relación con la gestión
organizacional y sus implicaciones y alcances con la cooperación interfirmas.
Seguidamente se analizan los diferentes tipos de cooperación, las principales
variables a tener en cuenta en la selección de las formas cooperativas.
Posteriormente se hace un análisis a la luz del caso Colombiano de las diferentes
experiencias colaborativas de la mediana y gran empresa. En la parte final del
proyecto se presenta un diagnóstico del sector de Centro Comerciales donde se
analizan sus principales indicadores tales como truput, tráfico, inversión de
mercadeo entre otros. Así mismo, se presentan los resultados de una
investigación aplicada a los gerentes de los Centros Comerciales para medir el
grado de acogida que puede tener una iniciativa colaborativa. Todo esto con el
propósito de formular un modelo de colaboración estratégica que se aplicara al
sector, en su análisis se presentan sus factores condicionantes, su estructura
organizativa, sus ejes estratégicos y su agenda de prioridades.

Palabras Claves: Cooperación, apoyo mutuo, sociobiología, neo-institucionalismo


económico, estrategia, gestión estratégica, cooperación estratégica, truput.

iii
ABSTRACT
This workshop develops the concept of the enterprise cooperation which is applied
to the economic sector of commercial centers. Social organizations and the human
beings are essentially cooperators. It is confirmed by the biology postulates and
the economic sciences by the mutual support concept, the sociobiology, the costs
of transactions and agency theories, among others. At the same time, there are
other different strategy schools which have a close relation with the organizational
management and, it´s implications and it´s possibilities which the cooperation
companies. The main variability´s that we need to have focused on is the selection
of the cooperative ways. Later on what we do is an analysis of the Colombian
cases and different experiences of the smallest and biggest companies the final
part of the project presents a diagnostic of the commercial centers sector where
the principal items like truput, traffic, and the trade investment are analyzed. Also,
the results of the research applied to the managers of the commercial centers to
measure the accomplishment for initiative of collaboration. The purpose of this is to
propose a new model of strategic help that supports the commercial center sector,
also its analysis present the conditional factors, its organizational structure, the
strategies and the priority of the schedule.

Key Words: Cooperation, mutual support, sociobiology, economic neo-


institutionalism, strategy, strategic management, strategic cooperation, truput

iv
INTRODUCCIÓN

Al terminar los ciclos formativos de la Maestría en Dirección y Gerencia de


empresa, se han recorrido unos caminos que permiten a sus egresados tener una
nueva visión del qué hacer empresarial. Las nuevas realidades nos demuestran
que la Administración en una ciencia de construcción social por lo que todos sus
realizaciones son relativas al lugar, tiempo y modo en que se desenvuelven. Con
la crisis económica que actualmente vive el mundo quedo comprobado que el
modelo competitivo de las economía de mercado hizo crisis. Corresponde por lo
tanto, a todos los que se están preparando en las ciencias de la dirección
empresarial en buscar un nuevo modelo de gestión. En ese sentido, el presente
trabajo tiene varias finalidades orientadas a la gestión de los Centros Comerciales,
en primer lugar encontrar nuevos rumbos mas allá de la perspectiva “competitiva”
ortodoxa, con el fin de generar valor a las empresas pero especialmente a los
públicos de interés. En segundo lugar, la generación de utilidades, sin atentar a la
calidad de vida de sus stakeholders ya sea en calidad de clientes, proveedores,
competidores, o comunidad en general. Como tercer objetivo se busca que la
empresa logre sus objetivos organizacionales sin que para ello tengan que
eliminar al adversario/competidor, sino que con un trabajo mancomunado y de
estrategias conjuntas puedan aprovechar sus mutuas capacidades para los dos
triunfar. Y finalmente que el aprendizaje compartido sea el factor preponderante
para enfrentar esos nuevos retos y que todas estas acciones nos permitan
construir país, nación, región y comunidad.

La estructura del proyecto está conformada por seis capítulos.


En el primero se intenta buscar una aproximación teórica del concepto de
cooperación desde varias disciplinas comenzando por la biología, pasando por la
economía, el derecho y la administración.

1
El segundo capítulo desarrolla el concepto de estrategia desde las diferentes
corrientes, así como la gestión estratégica como forma de instrumentar los fines
organizacionales. Estos dos elementos dan la base para construir el concepto de
cooperación estratégica.

Para el tercero se profundiza sobre las diferentes formas de cooperación, así


como los principales motivos que llevan a las empresas a cooperar, observando
sus ventajas e inconvenientes.

En el cuarto capítulo se pretende realizar un análisis de los acuerdos de


cooperación a la luz del caso Colombiano, mirando su alcances y limitaciones
desde la gran hasta la pequeñas empresas, así como sus realizaciones y
problemas.

El quinto capítulo presenta un diagnóstico del sector de Centros Comerciales a


través de una investigación realizada a los gerentes para medir el grado de
acogida que tendría una iniciativa colaborativa y al análisis de los principales
indicadores de gestión que permiten caracterizar el sector.

El sexto y último capítulo muestra la formulación del modelo de cooperación


estratégica de Centros Comerciales a través de sus factores condicionantes, sus
componentes, sus ejes estratégicos, estructura organizacional y prioridades.

Espero con este proyecto cumplir con las expectativas de la comunidad


académica de la Universidad para optar mi título en máster de dirección y gerencia
de empresa, pero especialmente contribuir al desarrollo y consolidación del sector
donde actualmente me desempeño.

2
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO DE LA COOPERACIÓN
ESTRATÉGICA.

La cooperación empresarial como cualquier otra actividad social, es un fenómeno


complejo cuya comprensión involucra elementos de índole diversa, por lo que
resulta insuficiente explicarla desde una sola teoría para dar cuenta de su
naturaleza (qué es y cuál es su especificidad), su forma (cómo se presenta), su
función (qué efectos tiene), sus características principales y su evolución.

En este sentido, el presente capítulo busca aproximar este concepto a la luz de


los estudios realizados por diferentes disciplinas desde la biología, pasando por la
economía, el derecho y la administración.

1.1 DESDE LA PERSPECTIVA BIOLÓGICA


Se puede afirmar que los sistemas biológicos son en naturaleza esencialmente
cooperantes. A continuación se analizarán dos corrientes biológicas que
presentan puntos de vista encontrados sobre el particular: El apoyo mutuo y la
sociobiología.

1.1.1 El Apoyo Mutuo: Los sistemas vivos en general han encontrado en la


cooperación una forma de desarrollo y de fortalecimiento. Los primeros estudios
sobre el particular los realizó P. Kropotkin (1947), quien en su libro Ayuda Mutua,
intenta refutar los postulados del darwinismo social tras examinar las pruebas de
cooperación en animales salvajes. Concluyendo que tanto la solidaridad y la
colaboración entre los miembros de una misma especie, es más importante para
la supervivencia que la lucha en que se fundamenta “El origen de las especies” de
Darwin.

3
En el mundo animal la enorme mayoría de las especies se agrupan para
defenderse de condiciones naturales adversas. Las especies animales en las que
la lucha entre ellas ha sido mínima y la ayuda mutua ha alcanzado el máximo
desarrollo, son las especies que mas se han adaptado a los entornos.

Los estudios de Kropotkin (1947) analizaron al hombre desde la edad Paleolítica,


donde a través de clanes y tribus, se crearon unas instituciones y costumbres
sociales que más tarde actuarían como elementos impulsores para el desarrollo y
el progreso de las sociedades primitivas. En ese régimen, nació el concepto de la
“comuna aldeana” cuyos hábitos, costumbres e instituciones sociales, todavía
subsisten en la actualidad.

La tierra como recurso era una posesión común protegida por las asambleas
comunales que a su vez conformaban federaciones de aldeas pertenecientes a
una tribu, cuyo objetivo era la defensa contra los enemigos que querían apropiarse
de sus territorios. Estas aldeas fueron el embrión que conformaría más tarde las
ciudades, que estuvieron constituidas por una doble red de unidades territoriales
(comunas aldeanas) que pretendían la protección y el apoyo mutuo y de guildas
(corporación de comerciantes) surgidas de individuos que practicaban un arte u
oficio.

La inclinación de los hombres a la ayuda mutua es muy remota y está


profundamente enraizada en los diferentes periodos sociales de la humanidad
hasta nuestros días. El hombre la ha conservado hasta la época presente, a pesar
de todas las vicisitudes de la historia. Esta inclinación se desarrolló, tanto en los
períodos de paz, como de guerra, sobrevivió a los regímenes opresores de las
minorías y cualquier forma de desastres. Cada vez que la humanidad tenía que
elaborar una nueva organización social, siempre emergía la ayuda mutua como el
elemento que permitía encontrar los caminos de progreso, Kropotkin (1947).
Hacia finales del siglo XV ante la aparición del imperio romano las repúblicas
medievales fueron transformándose y producto del “cesarismo romano” cayeron

4
en el yugo del poder del estado que durante los siguientes trescientos años
absorbió toda iniciativa. El imperio Romano destruyó violentamente todas las
instituciones medievales de apoyo mutuo y creó una nueva forma de asociación,
sometiendo toda la vida de la población a la autoridad del estado. Los periodos
que antecedieron la llegada del imperio romano fueron periodos del más grande
progreso en el campo de las artes, la industria y la ciencia a través del periodo de
la Grecia Antigua.

Siguiendo el curso de la historia, algunos tratadistas se preguntan ¿Por qué los


grandes avances del siglo XIX en especial la Revolución Industrial se dio en
ambientes de individualismo y competencia? Kroptkin confirma que fue en la
Edad Media donde a través de los grandes descubrimientos se va gestando los
aspectos estructurales científicos que más tarde permitieron la invención de la
máquina a vapor y la revolución industrial.

En síntesis, se puede afirmar que la ayuda mutua fue el punto de partida en la


construcción de un gran número de relaciones sociales, económicas y
empresariales que se mantienen actualmente y que han permitido a la
humanidad el máximo progreso por lo que es el origen de la cooperación
empresarial.

1.1.2 La sociobiología: Uno de los pilares en que se sustenta los planteamientos


darwinianos sobre la evolución de las especies es el principio de la selección
natural, la cual establece que las condiciones de un medio ambiente favorecen o
dificultan la reproducción de los organismos vivos. La ley del más fuerte incentiva
la disposición hacia el egoísmo y no al altruismo, yendo en contravía de muchos
sistemas biológicos que enfatizan el valor esencial de la cooperación. Para los
sistemas vivos la cooperación es ventajosa para el grupo, incluso aunque pueda
recortar la libertad de cada individuo. Sistemas altamente evolucionados de
cooperación y apoyo mutuo pueden ser encontrados en todas las sociedades
humanas. Desafortunadamente como lo hemos visto, la ciencia no tiene una

5
explicación satisfactoria de como tales sistemas sociales han emergido y por lo
tanto como podrían evolucionar en el futuro.

Quizás la teoría que más se aproxima a este problema, fue la planteada por E.O.
Wilson (1975) a través de la sociobiología, que no es mas que un intento de
explicar el comportamiento de animales y humanos sobre la base de la evolución
biológica. Aspectos tales como altruismo y la cooperación avanzada y su
influencia en el comportamiento social son las explicaciones buscadas por esta
corriente.

Así mismo Campbell (1983), aborda el tema del altruismo señalando que es el
deseo de ayudar a otros. En los sistemas vivos se pueden encontrar dos formas
de ejercerla, por un lado hablamos de altruismo "débil" cuando la conducta
beneficia más a otro individuo que al individuo que generó el acontecimiento.
Recíprocamente hay un altruismo "fuerte" cuando el beneficio de otros se logra a
costa de uno mismo. Ambos son comunes y necesarios en aquellos sistemas
altamente cooperativos que Campbell llama "ultrasociales". La ultrasociabilidad se
refiere a una organización colectiva con plena división del trabajo, incluyendo
individuos que no recogen comida pero son alimentados por otros, o que están
preparados para sacrificarse a sí mismos por la defensa de otros. En el mundo
animal, los sistemas ultrasociales se encuentran sólo en ciertas especies de
insectos (hormigas, abejas, termitas), en ratas-topo de pura raza, y en la sociedad
humana.

De Darwin nuevamente la sociobiología toma el concepto de selección natural,


definida como la supervivencia del sistema más adaptado. Los sistemas tienen
una gran adaptación si son estables (tienden a mantenerse por un largo tiempo),
y/o dejan una gran descendencia cuando desaparecen, esto es, si han producido
muchos otros sistemas que puedan de algún modo ser considerados como copias
o réplicas de ellos mismos, Heylighen (1992). Dicho de otra forma la selección
natural significa que los sistemas que están insuficientemente adaptados, porque

6
son inestables y no producen descendencia, son eliminados de la escena natural.
Este proceso de eliminación selectiva ocurre espontánea y continuamente.

Los sistemas estables sufren pequeños cambios o producen retoños ligeramente


diferentes, lo que conlleva a una continua renovada variedad de configuraciones
sometidas a la selección. Dado que cada estadio o generación, los sistemas
menos adaptados tienden a ser eliminados, el proceso de evolución conduce a
una creciente adaptación de los sistemas que quedan (al menos en relación con
sus competidores). Los sistemas resultantes de tal proceso tendrán la adaptación
máxima como su meta implícita, en el sentido que los sistemas cuyo
comportamiento no está dirigido a la optimización de su adaptación simplemente
no se mantendrán, Heylighen (1992).

En general, los sistemas que se replican necesitan recursos (material de


construcción, energía, espacio, etc.,) para construir copias de sí mismos. Los
recursos son normalmente limitados. Puesto que cada replicador intenta producir
un máximo de copias, intentará también usar estos recursos hasta el límite. En
todo caso, si más de un replicador está usando los mismos recursos, habrá una
situación de competición o conflicto. Las pequeñas diferencias en la adaptación
entre los competidores serán exacerbadas, en tanto que el replicador más
eficiente triunfará gradualmente en usar más y más de los recursos, dejando
menor cantidad al menos eficiente. En el largo plazo, nada quedará para el
menos adaptado, con el resultado que sólo los mejores adaptados sobrevivirán.

Los sistemas que llevan a cabo acciones que incrementan la adaptación de otro
sistema que está usando los mismos recursos se consideran que tienen
comportamiento altruista. Los sistemas que sólo llevan a cabo acciones que
incrementen su propia adaptación se consideran egoístas. Aquí de acuerdo con
Heylighen (1992) los procesos evolutivos producto de la selección natural son
egoístas, en tanto que intentan optimizar su propia adaptación, sino que
adicionalmente también evitan el altruismo. El ayudar a un competidor a
incrementar su adaptación supone que el competidor será capaz de usar más

7
recursos, y por consiguiente menos recursos quedarán disponibles para la propia
descendencia.

Como conclusión a este planteamiento teórico, se puede inferir que hay especies
que en su interior tienen miembros cuyo único fin es sacrificarse para la
supervivencia de los otros. Adicionalmente, existen otras especies que luchan por
absorber más recursos para su supervivencia, en detrimento de los más débiles
generando situaciones de competición o conflicto que han sido la esencia de la
rivalidad empresarial de nuestros días.

1.2 DESDE LA PERSPECTIVA ECONÓMICA.

La teoría económica ha encontrado en las relaciones de colaboración interfirmas


una forma de coordinación de recursos económicos. Autores como Richardson
(1998: 44), afirma: “la división del trabajo, sobre la que depende la riqueza de las
naciones, requiere de la existencia de medios por los que las actividades
especializadas puedan ser propiamente coordinadas”. Para él, en un régimen de
libre empresa, la coordinación puede ser espontánea o planeada y se presenta de
tres formas: a través de transacciones de mercado, mediante la dirección y por
medio de cooperación.

Bajo esta perspectiva, la cooperación interfirmas es el vínculo de colaboración que


establecen las empresas con el fin de alcanzar un objetivo o expectativa común.
Es una relación que normalmente involucra más que el intercambio de
satisfactores disponibles en el mercado, y en el que las partes aceptan las
obligaciones y ofrecen garantías de manera voluntaria respecto a su conducta
presente y futura, Taboada (2004).

De acuerdo con García, Lara, Taboada (2004), las relaciones inter-firma pueden
ser de dos tipos:

8
Unilaterales, donde una empresa vende o compra un producto o servicio a otra
empresa a fin de satisfacer una necesidad temporal.

Bilaterales, en donde se da un acuerdo recíproco entre distintas entidades


económicas, a fin de intercambiar y apoyarse mutuamente transfiriéndose bienes,
insumos o tecnologías a través del tiempo.

Las más importantes formas de colaboración que se conocen actualmente son los
Joint Ventures, las franquicias y la subcontratación, los cuales han permitido que
la empresa acceda a conocimientos científicos y tecnológicos, permitiendo reducir
los costos (incluidos los de transacción).

1.2.1 Teoría de los costos de transacción: El estudio de las relaciones de


colaboración empresarial, está sustentado con el resurgimiento de la teoría de la
firma, y específicamente en la teoría de los costos de transacción. La teoría
económica clásica ha analizado a la empresa como una caja negra en donde la
oferta y la demanda se coordinaban a través de los precios. Fue Coase (1937)
quien cuestionó ese planteamiento al señalar que además del mercado, era
importante considerar a la empresa, donde los recursos humanos y materiales se
integran mediante el proceso de gestión y no vía precios. Para este autor, la
empresa y el mercado son medios alternativos de organización económica de las
mismas transacciones. La empresa es la que determina qué tipo de actividades
organiza internamente (jerárquicamente) y cuáles adquiere en el mercado. La
firma intentaría extender su campo bajo control, mientras sus costos de efectuar
transacciones internas fueran menores que los de lograr el mismo resultado
mediante transacciones de mercado.

En concordancia con este planteamiento, Williamson (1985) subrayó que el hecho


de que las transacciones se organicen dentro de una empresa o entre empresas
autónomas es una variable de decisión y que la forma seleccionada va a depender
de los costos de transacción de cada alternativa. Esto implica tener presente los

9
atributos observables de la transacción, los factores de comportamiento causantes
de la aparición de las fricciones transaccionales y de relacionar la incidencia de
estas últimas en las estructuras institucionales. Williamson adicionalmente al
considerar la posibilidad de realizar las transacciones interna o externamente,
incluyó la posibilidad de hacerlo de manera “híbrida”, esto es, en una gama de
formas de organización intermedias entre el mercado y la jerarquía.

El concepto de “costo de transacción”, diferente al costo de producción neoclásico,


surge en esta perspectiva teórica al reconocerse la existencia de fallas de
mercado asociadas con la racionalidad limitada y el oportunismo de los agentes,
así como con la incertidumbre que caracteriza a los mercados. Para Williamson
este conjunto de elementos da lugar a que los precios sean señales insuficientes
para la toma de decisiones eficiente, por lo que la organización interna de las
empresas puede sustituir el intercambio mediado por el mercado.

Desde el punto de vista de los costos de transacción la cooperación no se justifica


como la forma más eficiente de organización, y solo bajo determinadas
condiciones se puede admitir tal extremo. Es este sentido se tiene la disyuntiva
entre internalizar o externalizar determinadas actividades se considera como un
problema de la relación beneficio/costo. Si el mercado fuese perfecto, la mejor
decisión sería externalizar esas actividades.

En síntesis, la teoría de costos de transacción encuentra en las formas híbridas de


gobernación la primera aproximación económica a la teoría de colaboración
interfirmas, constituyéndose en una alternativa de coordinación frente a esas dos
opciones extremas (mercados / jerarquías), en condiciones en las que hay
especificidad intermedia de activos, las transacciones son recurrentes y hay pocos
agentes en el mercado. En estas circunstancias, con esta opción de coordinación
de recursos es posible lograr la eficiencia económica, alcanzar economías de
escala y reducir los costos burocráticos. Las relaciones de colaboración inter-firma
superan al mercado, al brindar a la empresa una capacidad de respuesta

10
adaptativa al ambiente, sin que se pierdan los incentivos de competencia que
caracterizan al mercado.

1.2.2 El Neo-institucionalismo económico de Nooteboom: A diferencia de lo


planteado por Williamson (1991), Nooteboom (2001) sostiene que las relaciones
de cooperación entre las empresas se dan no tanto por el oportunismo sino por la
confianza. La colaboración interfirmas, reduce la brecha cognitiva, en donde las
partes logran aprendizajes organizacionales a través de compartir rutinas y
hábitos de negociación, adhiriéndose a reglas y costumbre sociales del
intercambio, García (2003).

Para Nooteboom (2001), las diferentes formas de coordinación (mercado,


empresas e híbridas) se dan en el contexto de tres dimensiones: temporal,
cognitiva y social.

Dimensión temporal: Más que enfocarse en la transacción en sí misma,


Nooteboom considera importante el tipo de relación que surge entre las partes.
Los acuerdos contractuales que regularizan las transacciones bajo esta óptica
dan paso a los acuerdos relacionales. Los primeros tienden a presentar el
intercambio económico como un evento independiente y estático, que legalmente
se apoya en un contrato clásico. Los segundos, es decir los relacionales, parten
de la base que toda transacción está enmarcada en un contexto social e histórico,
que cambia con el tiempo, dado que existe disponibilidad de los actores para
adaptarse a los cambios, aunque no se alcance la eficiencia ni el equilibrio. En el
contrato relacional, la acumulación de eventos, las reglas y expectativas llegan a
ser institucionalizadas a través del intercambio García, (2003). El tiempo es
importante en los acuerdos relacionales porque, a diferencia de Williamson (1991)
que sólo enfatiza la transformación fundamental y se concentra en lo contractual
(atemporal), Nooteboom (2001) subraya que los procesos de aprendizaje, que
condicionan las relaciones de cooperación entre los actores sociales, están
ligados a contextos situacionales e históricos. Es decir, cada una de las partes, e

11
incluso la relación de colaboración que establezcan, se encuentran restringidas a
la acumulación de rutinas, recursos (materiales, financieros y humanos) y
conocimientos que generan sendas de dependencia que condicionan, por razones
históricas, el comportamiento y las estrategias que eligen los distintos actores
sociales.

Dimensión cognitiva: Las transacciones económicas se dan en un contexto


específico y están muy influidas por el tipo de conocimientos y significados que
predominan socialmente. Desde esta perspectiva, las relaciones de cooperación
que surjan entre dos individuos, representantes de firmas independientes, tendrán
éxito o se realizarán de manera más rápida, en la medida que sus formas de
pensar y comprender el mundo confluyan. En la conformación de los vínculos
económicos se enfrentan distintos paradigmas de pensamiento que son resultado
tanto de experiencias pasadas como del ambiente social, físico e institucional en el
que los sujetos desarrollan sus actividades, García (2003).

Cuando dos o más firmas quieren cooperar productiva, tecnológica o


comercialmente, es necesario que previamente los respectivos representantes
intercambien información y conocimientos relevantes, a fin de coordinar sus
perspectivas y manifestar sus respectivas percepciones hasta llegar a un acuerdo
común.

Este proceso de integración cognitiva se realiza a través del establecimiento de


rutinas sociales y administrativas, así como mediante el uso de símbolos, rituales y
procesos de ensayo y error. Es importante que cada una de las partes firmantes
de un acuerdo, manifiesten previamente su forma de interpretar el mundo (los
cambios en el mercado, las necesidades o requerimientos tecnológicos, los
resultados que se esperan obtener de los acuerdos), a través del diálogo.

Dimensión social. La reputación es una categoría fundamental en las


transacciones interempresa. En el tiempo, una mala reputación como resultado del

12
oportunismo de una de las partes que llegan a un acuerdo podría acarrear altos
costos de transacción. La eficacia de los efectos de la reputación depende de la
rapidez con que los miembros de las distintas empresas logren difundir e
intercambiar continuamente información y conocimiento. Por otro lado, el sentido
de solidaridad en las relaciones se vincula directamente con las normas sociales,
las cuales tienden a generar esquemas de sanción que se internalizan y anticipan
al comportamiento de las partes. Lo importante es saber cuál es el tipo de
gobierno y el grado de solidaridad (débil, fuerte o intermedia) que existe en cada
acuerdo, Nooteboom (1993). En este contexto, la colaboración inter empresa se
elevará conforme las partes cumplan con sus acuerdos sociales a los que se
comprometieron, eleven su reputación y desarrollen procesos de aprendizaje.

En conclusión, el Neo-institucionalismo económico de Nooteboom considera que


las relaciones de cooperación empresarial se apoyan más en la confianza mutua
en el largo plazo que en el oportunismo. Así mismo, este autor plantea que las
rutinas y los procesos de aprendizaje, y no las transacciones son la clave para
fortalecer esas relaciones entre las organizaciones y construir capital social.

1.2.3 Teoría de los derechos de propiedad: Esta teoría plantea que cuando en
el mercado se realiza una transacción se intercambian dos "paquetes" de
derechos de propiedad. Una parte de esos derechos está ligada al bien o al
servicio concreto que se intercambia, pero es el valor de los derechos de
propiedad el que determina el valor de lo que cambia de propietario. La teoría de
los derechos de propiedad establece que el propietario posee el consentimiento de
sus pares para actuar de determinadas maneras. Un propietario espera que la
comunidad impida que otros interfieran en sus propias acciones a partir de que
tales acciones no están prohibidas en la especificación de sus derechos, Demsetz
(1972).

La empresa se entiende entonces como una estructura de derechos de propiedad


que se define a partir del conjunto de contratos que existen dentro de ella. En ese

13
sentido se entiende por sistema de derechos de propiedad “un método de asignar
a individuos particulares la autoridad para seleccionar, con relación a bienes
específicos, cualquier uso de un grupo permitido de usos”. De acuerdo con los
autores de esta corriente, un sistema adecuado de derechos de propiedad genera
una división del trabajo eficiente que aprovecha las ventajas de la especialización,
Hernández (2007). Bajo esta óptica el concepto de cooperación se da en el marco
de relaciones de propiedad entre las empresas que aseguran y facilitan la relación
a largo plazo.

1.2.4 Teoría de la agencia: Ese postulado económico fue formulado inicialmente


por Jensen y Meckling (1976) centrando sus planteamientos en el estudio de
contratos que recogen situaciones de colaboración entre agentes económicos:
relaciones de agencia. Hace referencia a las relaciones contractuales entre el
principal y el agente, buscando ambos salir beneficiados de esta relación, uno
para sacar adelante su empresa y el otro para percibir un beneficio económico.
En términos generales, el campo de aplicación de la teoría de la agencia se
extiende a cualquier forma de cooperación caracterizada por la divergencia entre
las partes y la incertidumbre sobre el comportamiento de las mismas.

La relación de agencia implica siempre la existencia del problema del riesgo moral:
la posibilidad de que el agente (gerente) busque objetivos personales en
detrimento de los intereses del principal (el propietario o accionista). Este riesgo
no es más que el incumplimiento de los acuerdos cuando la vigilancia sobre las
actividades a realizar se hace difícil.

Es aquí en donde juega un papel importante la naturaleza del contrato que une a
las partes. Sin embargo, el riesgo moral nunca se suprime totalmente porque por
definición cualquier contrato es incompleto y siempre quedan situaciones posibles
que no son contempladas por éste. El esquema de la teoría hace énfasis además
en la existencia de costos de vigilancia en los que incurre el principal y costos de

14
obligación en los que incurre el agente al realizar la actividad, juntos constituyen lo
que la teoría denomina los costos de agencia, Hernández (2007).

La cooperación bajo esta teoría se da en la medida en que los actores busquen


salidas organizacionales en el marco de la agencia que regulen el comportamiento
de los cooperantes y aseguren la continuidad de la relación en el largo plazo.

1.2.5 Teoría de los Recursos: Fue Edith Penrose (1959) la que explicó el
concepto de la firma en términos de los recursos, las capacidades y las
competencias, estableciendo que los límites y estructura de la firma están
asociados con la existencia de competencias individuales y colectivas que se
generan mediante habilidades y conocimiento tácito que propicia y almacena la
organización y que tan solo se puede adquirir en un proceso temporal de aprender
haciendo. El conocimiento de la empresa es frecuentemente, y en esencia,
conocimiento distribuido, es decir, que la totalidad del mismo se encuentra
fraccionado entre múltiples personas que participan en las tareas de cada área
funcional, Taboada ( 2004).

El interés central de Penrose (1959), es explicar el crecimiento de la empresa y


las razones de la diferenciación de sus competidores. Para ella este crecimiento
depende de los recursos con que cuenta y particularmente de la motivación y
decisión humana por lo que la base conceptual de este planteamiento teórico sean
los recursos productivos de la empresa. Son los recursos, pero principalmente los
servicios que los mismos son capaces de rendir, los que hacen la diferenciación
entre las empresas y lo que da lugar al crecimiento de las mismas. En este sentido
la firma es un depósito de conocimientos porque los recursos poseen
competencias individuales y son capaces de proporcionar distintos servicios.

Para Penrose (1959), la empresa es una organización administrativa que coordina


una actividad productiva. Su razón de ser, no depende ni de la propiedad, ni de la
existencia de un poder de control. Destaca que para lograr la coordinación de la

15
actividad productiva, es fundamental una actitud de colaboración o cooperación en
la realización y en la puesta en marcha de las estrategias de crecimiento, Taboada
( 2004).

En este contexto, las relaciones de cooperación empresarial pueden considerarse


como una alternativa para el crecimiento de la empresa. En éstas quedan bien
establecidos los límites de cada empresa, al mismo tiempo que cada una
aprovecha de mejor manera sus recursos.

Como conclusión a este primer capítulo se puede afirmar que desde las
diferentes teorías estudiadas tanto desde la biológica, como la económica, todas
ellas coinciden en que la colaboración y/o cooperación interfirmas permiten un
mejor desenvolvimiento de la organización. Es por eso que el recorrido que se
desarrollará en los posteriores capítulos buscan la identificación de otros caminos
que impulsen el crecimiento empresarial más allá de los ambientes competitivos,
generando empresas más rentables pero al mismo tiempo más responsable
socialmente.

16
CAPITULO II: LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS
ORGANIZACIONES

En el primer capítulo se realizó una aproximación teórica al concepto de


cooperación analizada desde perspectivas biológicas y de las ciencias
económicas. Para el presente capítulo se pretende analizar el concepto de
estrategia como elemento de construcción del futuro deseado de la organización,
así como el de la gestión estratégica cuyo objetivo es la materialización de esos
fines a través de aplicación de actividades concretas a la acción empresarial que
servirán de base para construir la cooperación estratégica.

2.1 ORÍGENES DEL CONCEPTO.

Para Ortiz (2007), el interés por estudiar el concepto de estrategia, se remonta a


Sun Tzu, general chino que vivió cerca del año 500 antes de nuestra era, al que se
le atribuye una serie de ensayos agrupados en su obra “El Arte de la Guerra” y
que durante 25 siglos ha influido en el pensamiento militar del mundo. Aunque no
define exactamente el término estrategia aconsejaba una serie de estrategias
ofensivas para asegurar el camino a la victoria: “El general (strategos) debe estar
seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las
circunstancias. Sin estar vinculado a procedimientos determinados”, “el supremo
arte de la guerra es someter al enemigo sin pelear”, “el supremo refinamiento en el
arte de la guerra es combatir los planes del enemigo...”. Ortiz (2007)

Nicolás Maquiavelo en 1531, dos mil años después, intentaba llamar la atención
del príncipe de Florencia sobre algunos principios para el mejor manejo de la
república. Los principios que planteó gozan de gran actualidad para la
administración interna de las corporaciones contemporáneas: “Una república es
más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y

17
resolver sus conflictos dentro de ella”. Si bien una persona puede iniciar una
republica, “ésta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando
muchos desean conservarla.”, “Un príncipe débil puede seguir a uno fuerte, pero
no a otro débil, y conservará su autoridad.”, “un príncipe que pretende cambiar una
república establecida debe conservar, cuando menos, la sombra de las
costumbres antiguas.” Ortiz (2007)

El general prusiano Karl Von Clausewitz, que combatió contra Napoleón en el


ejército ruso al volver a su patria, escribió en 1814 un libro: “De la Guerra” y
propuso las bases de una nueva estrategia en la actividad bélica desde el punto
de vista filosófico. Su obra aun cuenta con plena vigencia, muchos de sus
conceptos básicos y el mismo autor son citados frecuentemente en la literatura
militar contemporánea. “La estrategia es el uso del combate para alcanzar el
objetivo de la guerra y la táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate”,
“en la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las
cosas que vemos en la táctica, ya que todo debe ser conjeturado y supuesto”, “la
guerra no es simplemente un acto político, sino un verdadero instrumento político,
una continuación de las relaciones políticas, una gestión de las mismas con otros
medios”, “la incertidumbre es la dificultad de ver claramente. Constituye una de las
más potentes fricciones en la guerra y hace que las cosas aparezcan con visos
distintos a lo que habíamos imaginado”, Ortiz (2007).

Las aportaciones al campo de estudio de las estrategias no sólo se registran en el


ámbito de la guerra, de las ciencia política sino también en los trabajos llevados a
cabo en 1890, por Alfred Marshall en su libro sobre: “Los Principios de la
Economía”, Marshall entre 1885 y 1908 convirtió a la facultad de economía la
Universidad de Cambridge, en la principal escuela de economía de los países de
habla inglesa, y tuvo como discípulos a importantes economistas como Keynes.
Marshall delineó estrategias y objetivos encaminados fundamentalmente a la
creación de valor. “Lo que queda de las ganancias después de deducir los
intereses sobre el capital a la tasa corriente es llamado generalmente beneficio por

18
emprender una empresa”. Es decir, aumentar el valor de la empresa y, por lo
tanto, la riqueza de los propietarios. Concepto que la compañía consultora
estadounidense Stern Stewart & Co. desarrolló como una metodología propia a
finales de la década de los noventas y la patentó como una marca registrada y la
ha comercializado como un producto denominado EVA (Economic Value Added o
Valor Económico Agregado), Ortiz (2007)

Newman y Morgerstern (1944) introducen el concepto de teoría juegos aplicada a


administración, en donde desarrollan los modelos que estudian las interacciones
en estructuras formalizadas de incentivos (los llamados juegos) determinando los
procesos de decisión para encontrar estrategias óptimas previendo el
comportamiento de los individuos en el juego. En otras palabras, esta teoría
permite estudiar la elección de la conducta óptima entre agentes que tienen
intereses en conflicto, en donde los costos y beneficios de cada opción no están
fijados de antemano, sino que dependen de las elecciones de otros agentes.
Nalebuff y Brandenburger (2005).

Chandler (1962), hace su aporte al concepto de estrategia y lo define como la


determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para
alcanzarlas. En la definición hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar,
y es la declaración explícita que hace el autor de su concepto acerca de la
importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente
económicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la
naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende
deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la
organización, Ortiz (2007).

En su obra "Strategy & Structure" (1962) Chandler realizó una investigación en


torno a cuatro grandes organizaciones norteamericanas (Du Pont, General Motors,
Standard Oil Co. y Sears Roebuck), para demostrar cómo la estructura de

19
aquellas empresas se adaptó y ajustó de manera continua a su estrategia. Su
conclusión es que la estructura organizacional de las grandes empresas de
Estados Unidos estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de
mercadeo. La estructura es un medio para que la organización opere la estrategia
y ésta es el comportamiento de la organización frente al ambiente. "Si la estructura
no sigue a la estrategia -escribe-, el resultado final es la ineficiencia". Los diversos
ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias, que también
exigen diferentes estructuras organizacionales, Ortiz (2007).

En la misma década, Ansoff (1965), desarrolla el concepto de Planeamiento


Estratégicos que comenzó a ser visualizado como una forma de optimizar las
ganancias y el crecimiento de una organización. A partir de los planteamientos de
Ansoff se reconoce que muchas actividades empresariales deberían ser
coordinadas para ser exitosas, especialmente en compañías muy grandes y
complejas como la General Motors, Phillips y Shell. Ansoff desarrolla un detallado
y complejo modelo para deducir la estrategia empresarial. El modelo parte de la
idea de que el objetivo de las empresas es maximizar la rentabilidad a largo plazo
de las inversiones y pone el énfasis en identificar las sinergias entre las diferentes
partes de una corporación y determinar su perfil competitivo para escoger la forma
de ampliar sus operaciones. Así mismo plantea la matriz para el estudio de las
opciones de crecimiento convirtiéndose en una herramienta de gran utilidad
incluso actualmente, Ortiz (2007).

2.2 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA.

Para todos parece obvio la definición del concepto de estrategia, sin embargo en
la práctica es un término que tiene muchos significados lo cual lo hace un vocablo
polisémico y complejo Hernández (2007). Ponerse de acuerdo con una única
definición de estrategia es imposible.

20
Para Ronda (2005), la práctica y el estudio sistemático del concepto de estrategia,
muestra que no existe un modelo universalmente aceptado, después de una
investigación de 10 años sobre la aplicación de la dirección estratégica, la
definición de estrategia cubre tres grandes categorías.

2.2.1 La estrategia como adaptación al entorno.

Las transformaciones sociales, políticas, económicas y tecnológicas ocurridas


posterior a la Segunda Guerra Mundial y acentuadas en la década del 70 del siglo
XX por la revolución científico técnica en las comunicaciones coadyuvó a que las
organizaciones se vieran obligadas a adaptarse a los retos impuestos por los
constantes e imprevistos cambios o se resignaran a desaparecer.

Muchos autores en los conceptos y teorías aportados hacen referencia a dicha


interacción. Tabatorni y Jarneu (1975) señalan que estrategia es "el conjunto de
decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la
empresa frente a su entorno", por su parte Igor Ansoff (1976), plantea que la
estrategia es "la dialéctica de la empresa con su entorno". Schendel y Hoffer
(1979) señalan que estrategia es "las características básicas del match que una
organización realiza con su entorno".

2.2.2 La estrategia como logro de objetivos organizacionales

Un segundo grupo, define el concepto de estrategia como el logro de objetivos


organizacionales. Andrews (1962), Menguzzatto (1994), Paz (1984), Halten
(1987), Stoner (1989), Koontz (1992), Steiner (1991), Porter (1992), Lambin
(1994). Este grupo estuvo influenciado por el éxito que tuvo el “boom” la
Administración por objetivos desde 1954, argumentando cómo la estrategia
contribuye al logro y cumplimiento de metas organizacionales. Este grupo a
diferencia del anterior no está agrupado en un momento común sino que están
dispersos, lo que evidencia que surgieron en el continuo de desarrollo de los

21
modelos de dirección estratégica desde 1962 al 1994 que fue un periodo de auge
del concepto de la dirección estratégica en el mundo.

2.2.3 La estrategia como forma de enfrentar a la competencia.

El tercer grupo basa la definición de estrategia en la competencia. Quinn (1991),


Porter (1992), Mintzberg (1993), Ohmae (1993), Harper (1994), Londoño (1995).
Los conceptos de este grupo se refieren a la rivalidad, combate o necesidad de
derrotar a los oponentes en el campo de batalla, privilegiando a unos pocos y
centrado en la dicotomía superar / eliminar, al adversario / competidor.

El anterior análisis permite observar que el concepto de estrategia surge en el


campo militar y busca derrotar al enemigo, pasa posteriormente por una etapa de
interrelación de la organización con el entorno, para llegar una etapa de
formulación y cumplimiento de objetivos organizacionales. Después de muchos
años regresa al concepto de rivalidad, donde la guerra se libra en el mercado.
Este último concepto ha dado muestras de no responder integralmente al
bienestar y la calidad de vida de los stakeholders, debiendo en la actualidad
desplazarse hacia la búsqueda de nuevos valores para dar un enfoque humanista
a la estrategia.

2.3 PRINCIPALES CORRIENTES DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO.

2.3.1 La escuela Porteriana: Ningún autor ha influido tanto en el pensamiento


gerencial en los últimos veinte años como Michael Porter. Su obra ha sido el punto
de partida de la gestión estratégica de las empresas. La crisis de los años 80,s
comprobó que los entornos no eran estáticos, continuos y lineales, aumentando la
incertidumbre de las empresas, entre otras cosas por las fluctuaciones de las
materias primas, los cambios de los mercados financieros y de la moneda, las

22
desregulaciones gubernamentales, la revolución electrónica y el crecimiento de la
competencia internacional entre otras. Por lo tanto la necesidad de tratar
explícitamente la incertidumbre en la planeación estratégica hizo que las
empresas comenzaran a usar los escenarios como herramienta para comprender
las implicaciones estratégicas de la incertidumbre. Un escenario era un punto de
vista internamente consistente de lo que podría ser el futuro. Al construir
escenarios múltiples, una empresa podría sistemáticamente explorar posibles
consecuencias para la elección de las estrategias.

Para Porter (1990), la estrategia relaciona la empresa con su medio ambiente y


supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible frente a las cinco fuerzas del mercado del sector donde está presente y
así obtener un rendimiento superior que los competidores. De acuerdo con
Restrepo (2004), este análisis permite entender cómo opera el sector y conocer
con la mayor precisión posible cuales son las fuentes de la fuerza que se está
analizando, de esta manera se podrá decidir sobre la mejor posición estratégica, la
cual está compuesta por el panorama competitivo y la ventaja competitiva
seleccionada, así como la definición de la cadena de valor requerida.

De la misma manera Porter plantea que la organización debe desarrollar las


habilidades que le permitan entrar en contacto con el cliente y aprovechar dicha
relación para aprender de sus comportamientos (hábitos y necesidades) y
tendencias (cambios en sus comportamientos). Todo lo anterior, con el propósito
de incrementar los ingresos. Para que la competitividad aparezca en todo su
esplendor la empresa debe ser operativamente eficiente, desarrollando ventajas
en cada una de las actividades que ejecuta. Con lo primero, mejora
continuamente sus procesos, con lo segundo, desarrolla encajes únicos
inimitables, es decir, formas de producir el bien o el servicio cuya singularidad
permita ampliar el margen, bien porque atienden al cliente de una manera integral
y diferente o bien porque su costo es tan bajo que le permite la suficiente
capacidad de maniobra frente al precio de venta. Para que ello suceda, es factible

23
desarrollar una serie de actitudes frente a la inversión, al modelo mental o
paradigma existente y frente a la necesidad de crecer independientemente de las
condiciones del entorno. Lo anterior haría posible la consolidación en el
posicionamiento de la marca y la facilitación del proceso exportador. Restrepo
(2004).

Finalmente Porter plantea que las empresas pueden competir bajo intensos
parámetros de rivalidad (competencia hostil, amarga, belicosa) o lo puede hacer
frente a un buen número de empresas de una manera serena (competencia gentil,
caballerosa). La rivalidad no es un fenómeno del modelo económico sino falta de
estrategia gerencial. Cuando la alta rivalidad se presenta, la convergencia y el
hacinamiento industrial han hecho aparición y la rentabilidad disminuye, por lo que
hay que buscar una posición competitiva única donde la empresa pueda
diferenciarse.

Como conclusión al modelo Porteriano podemos afirmar que cada vez es más
difícil que esta teoría siga siendo un referente en el mundo de los negocios. Es
claro que la tendencia dominante en el análisis estratégico está dejando de ser
las cinco fuerzas del mercado y el posicionamiento competitivo, por cuanto esos
entornos correspondían más a mercados estables, maduros y cerrados a la
competencia propia de oligopolios donde se privilegian unos pocos. Hoy en la era
del conocimiento, se reconocen otros escenarios donde la empresas dependen
cada vez mas de sus propias habilidades para sobrevivir en industrias
crecientemente volátiles y las respuestas estratégicas están en la capacidad de
aprendizaje continuo que les permite a las organizaciones “aprender a aprender”
nuevas habilidades para sacarle mejor partido a sus recursos tradicionales e
incluso considerar las relaciones de colaboración interfirmas como una manera de
buscar el crecimiento y consolidación en el sector industrial.

24
2.3.2 La escuela del Aprendizaje de Mintzberg: Henry Mintzberg (1998), es uno
de los dos autores más influyentes en el pensamiento estratégico contemporáneo
con aportes que hoy son reconocidos por su enorme impacto en la administración.
Mintezberg ha elaborado un concepto diferente del concepto tradicional de
estrategia. En su opinión los objetivos, los planes y la base de los recursos de la
empresa, no son más importantes que todo que ha hecho o está haciendo la
empresa, en tal sentido la estrategia es “el patrón de una serie de acciones que
ocurren en el tiempo”. Plantea que el término estrategia puede ser visto desde
cinco aristas diferentes, que las ha llamado las “ 5P ”. En primer término se puede
entender como un plan (guía, para asegurar que el futuro deseado sea
alcanzado). También es entendida como un patrón que muestra un curso de
acciones consistentes a través del tiempo. Una tercera visión es la de estratagema
–ploy en inglés– aludiendo a una maniobra que pretende engañar o confundir al
oponente. Una cuarta definición la sitúa como una posición que se ocupa dentro
de un mercado específico, un lugar en el entorno. Finalmente una última
definición de estrategia puede ser entendida como una perspectiva, es decir, una
forma particular de percibir y de hacer al interior de la organización.

Estas cinco facetas de la estrategia se presentan como formas que pueden


coexistir dentro de la realidad organizacional, ya que muestran diferentes aspectos
que ayudan a comprender la forma como las empresas asumen sus roles de
participación en el ambiente competitivo. Además, permiten entender que la
estrategia hace referencia a los aspectos internos como del entorno de la
organización así como a diferentes momentos en el tiempo, (Hernández 2007).

El autor, plantea que las organizaciones diseñan dos tipos de estrategias: Las
deliberadas, explicitas o planeadas que surgen a través de un proceso sistemático
y analítico desarrollado desde el más alto nivel de la organización. Por otro lado
están las emergentes, implícitas o no planeadas que surgen de manera casual,
desde cualquier nivel de la organización y que se van adecuando con el tiempo,
Mintzberg (1998).

25
Las estrategias emergentes no se desarrollan bajo una estructura rígida
claramente preconcebidas. Pueden aparecer en cualquier tiempo y en cualquier
lugar de la organización, típicamente a través de procesos de aprendizaje informal
más que en los de la planeación formal. Las empresas, no importa que tan
brillante, racionales o imaginativas sean no pueden prever la secuencia, la
severidad, ni la naturaleza de sucesos inesperados que afectan su entorno. Más
aún, cuando estos sucesos tienen lugar, no tienen ni el tiempo, ni los recursos, ni
la información suficiente para emprender una toma de decisión racional. Las
decisiones que se toman por lo tanto son urgentes, fragmentadas e interinas y en
muchos casos le hacen cometer errores. Los anteriores aspectos han permitido
que los ejecutivos prevean algunas fuerzas que mayor impacto tendrán en su
funcionamiento. Permanentemente están replanteando el futuro y comprometiendo
recursos, pero nuevamente se generan incongruencias que hacen que reformulen
nuevamente las estrategias, en este círculo vicioso que no tiene principio ni fin es
lo que se conoce como el incrementalismo lógico, Mintzberg (1998).

En síntesis, la corriente del aprendizaje de Mintzberg concibe la creación de la


estrategia como un proceso emergente, en donde la organización de manera
colectiva llega a identificar un contexto especifico y después de múltiples intentos
converge en un patrón de conducta que la habilita para adaptarse a los cambios
bruscos de entornos caracterizados por la incertidumbre, volatilidad y alto riesgo.
Ante esta situación las empresas pueden encontrar en la cooperación empresarial
la manera de incrementar su dimensión en busca de aumentar su competitividad
ante la entrada de nuevos competidores en sus mercados.

2.4 LA GESTIÓN ESTRATÉGICA.

La teoría administrativa nos ha enseñado que las organizaciones requieren para el


logro de sus objetivos organizacionales de una adecuada gestión. Para Newman
(1968), la gestión ha sido definida como la guía, conducción y control de los
esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común.

26
Desde la perspectiva sociológica la gestión es entendida como una regulación, ya
que sin ella la entropía propiciaría su disolución. En la coexistencia del orden y el
desorden en el interior de las organizaciones, la regulación juega un papel
esencial como instrumento para asegurar su permanencia en el tiempo. Toda
organización social que cuenta con unos fines determinados desarrolla
mecanismos de regulación que aseguran la coherencia con los objetivos trazados.
Hernández (2005).

De acuerdo con Caicedo (2000), la gestión es la forma de regulación del


comportamiento de una colectividad social, que cuenta con recursos limitados, los
cuales deben ser utilizados para el logro de unos objetivos que deben ser
compartidos en su finalidad última.

La gestión no existe en sí misma, es el resultado de la interacción de múltiples


actores, los cuales van construyendo un sistema de relaciones, de manejo, de
proyección y de visión de su vida cotidiana y de su futuro. De la gestión se
obtienen objetivos y decisiones; los primeros orientan la acción colectiva y las
segundas eligen las combinaciones e interacciones necesarias para cumplir
dichos objetivos. (Caicedo, 2000).

Para Romero (1988), la gestión es una acción social de regulación del


comportamiento de una colectividad social, provista de un conjunto de recursos de
diversa índole, todos ellos limitados en el tiempo, el espacio, la magnitud y la
significancia, conducentes al logro de construcciones nuevas y diferentes a la
definición inicial. Es agenciada por individuos que regularmente convocan a los
participantes del proyecto que se ha emprendido y que regularmente, aún si éste
se les ha impuesto, es el pivote de la acción colectiva compartida o no.

De acuerdo con Hernández (2007) la gestión de la organización puede entenderse


desde una perspectiva estratégica, es decir, que tenga en cuenta la incertidumbre
a la vez que entiende los contextos internos y externos. Así, estrategia y gestión

27
son elementos que implican acciones que construyen la realidad organizacional.
La evolución de la teoría administrativa ha mostrado una estrecha relación entre
estos dos conceptos. En la actualidad se habla de la gestión estratégica, desde la
cual, se entiende a la estrategia como un proceso y no una meta, como un asunto
de todos los miembros de la organización, como un elemento articulador de lo
deliberado y lo emergente.

Históricamente la teoría de gestión de las organizaciones se ha analizado desde


cuatro campos de interés: Desde la perspectiva teleológica, pone el énfasis en los
objetivos de la organización, en su concepción y en la forma como la organización
los alcanza en el tiempo. Desde el ámbito sociológico se centra en la
comprensión de los diferentes actores que hacen parte del proceso estratégico,
tanto interno como externo, quienes formulan las estrategias y llevan a cabo las
acciones que de ellas se derivan. La concepción ideológica que pretende analizar
el espíritu del discurso estratégico y su influencia tanto en el orden organizacional
como en la sociedad en general. Por último está la perspectiva ecológica, que
busca su explicación en los elementos del entorno, el mercado, los stakeholders,
el medio ambiente natural y su relación con la organización, Hernández (2007).
De acuerdo con Génelot (1998), la estrategia puede ser representada como el
encuentro de tres campos determinados por elementos particulares: El exterior (el
mercado, la competencia, las oportunidades), los recursos internos (tecnologías,
medios financieros, competencias disponibles, capacidades) y las ambiciones
(cultura, valores, historia, imagen de sí).

Como conclusión al presente capítulo, podemos observar que en el marco de la


cooperación, la estrategia es el elemento que le da la cohesión a la organización
como constructor de su futuro deseado. En ese sentido se analizaron las
principales corrientes del pensamiento estratégico reconociendo que los modelos
competitivos han dado muestras de resolver parcialmente las necesidades
(bienestar y calidad de vida) de los diferentes actores sociales que enmarcan las

28
organizaciones. A consecuencia de ello, la escuela del aprendizaje Mintzberiana
intenta adaptarse a los cambios bruscos de los entornos altamente inciertos,
volátiles y riesgosos mediante estrategias emergentes en donde colectivamente
busca la manera de enfrentar esos cambios. Sin duda los acuerdos de
cooperación permiten ver a la organización con otros ojos, creando nuevas
oportunidades para la búsqueda de la competitividad empresarial.

29
CAPÍTULO III: LA COOPERACIÓN ESTRATÉGICA.
El objetivo del presente capítulo es revisar desde la perspectiva teórica el
concepto de la cooperación estratégica analizado desde diferentes autores,
observando, sus ventajas, limitaciones y las diferentes maneras en que se puede
tipificar.
El proceso de globalización vivido en el sistema económico mundial en la última
década del siglo XX, provocó una modificación brusca del entorno competitivo de
las empresas caracterizado por la incertidumbre, la volatilidad y el alto riesgo. Para
enfrentar esa nueva dinámica las empresas disponen de tres alternativas para
incrementar su competitividad ante la entrada de nuevos competidores: Eludir,
concentrar o cooperar (Sánchez, 2004).

La primera promueve la creación de nuevos mercados, es decir, las que generan


océanos azules capturando nuevas demandas a través de innovaciones de alto
valor, haciendo irrelevante a la competencia Chan & Mauborgne (2004). La
segunda tiene que ver la concentración a través de fusiones o adquisiciones y la
tercera tiene que ver con la cooperación empresarial. El presente capítulo tiene
como objetivo conceptualizar el significado de la cooperación estratégica y
entender los principales motivos que llevan a las empresas a cooperar así como
las ventajas e inconvenientes de tal decisión.

30
3.1 IMPORTANCIA DE LA COOPERACIÓN ESTRATÉGICA.

La cooperación empresarial es el conjunto de acuerdos o contratos voluntarios con


un horizonte temporal a medio y largo plazo entre dos o más empresas
independientes que implican el intercambio o compartimiento de parte de sus
recursos o capacidades, o incluso el desarrollo de nuevos recursos (Sánchez,
2004). Para Fernández Sánchez (1991b), la cooperación es “un acuerdo entre
dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus
capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de
interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas”.

La relación cooperativa es un recurso único y productivo que tienen las


organizaciones para crear valor. En efecto, Sánchez (2004) considera que dos o
más compañías pueden establecer acuerdos de cooperación cuando cada una
posee un valor agregado en una etapa de la cadena de valor y de forma conjunta
pueden mejorar su posición competitiva al realizar el trabajo en forma más
eficiente. Adicionalmente si la empresa desarrolla de forma eficaz los acuerdos de
cooperación se convertirá en un recurso especializado de de ésta.

Para Porter y Fuller (1986), tan solo se puede utilizar el término de cooperación
estratégica cuando el acuerdo involucra empresas competidoras o potencialmente
competidoras, para el resto de asociaciones que no involucran a los rivales dejan
de ser estratégicas para convertirse en simples acuerdos de cooperación.

García Canal (1993) define la cooperación como “Un conjunto de acciones


conscientes y deliberadas realizadas por dos o más empresas, entre las que no
existe una relación de subordinación, que optan por coordinar sus
interdependencias a través de mecanismos que vinculan a las empresas en mayor
medida que la relación de mercado, sin que se instaure entre ellas una relación
jerárquica como la existente dentro de una empresa”.

31
3.2 MOTIVOS QUE LLEVAN A LAS EMPRESAS A COOPERAR

La cooperación entre empresas persigue la consecución de un objetivo no


alcanzable de forma individual o al menos con el mismo grado de eficiencia. El
motivo por el cual estas establecen alianzas están directamente asociadas a la
presunción de generación de beneficios de las organizaciones existentes, sin
embargo los motivos para que se realicen alianzas van más allá de beneficios
estratégicos y financieros. A continuación analizaremos de manera amplia esos
motivos:

3.2.1 Acceso a recursos o capacidades y transferencia de conocimientos: La


empresa opta por la cooperación cuando no posee los recursos y capacidades
para desarrollar la estrategia óptima, y estos no pueden ser desarrollados de
forma interna ni adquiridos en el mercado.

Hamel (1991) plantea que la cooperación estratégica, busca la adquisición de las


capacidades tecnológicas de los socios, requiriendo de un buen sistema de
información y comunicación para facilitar el establecimiento de compromisos sobre
los beneficios que se generen y las políticas de decisión compartida.

3.2.2 Aprendizaje: Este es el principal motivos de acometer alianzas, cuando se


desean descubrir nuevas oportunidades o adquirir nuevas capacidades. Así las
empresas desarrollan aprendizajes para aprovecharse de la complementariedad
con las competencias de los socios, desarrollando nuevas habilidades al explorar
las sinergias que generan éstas (García, 2003).

Hamel (1991) identifica el aprendizaje organizativo como el primer objetivo de los


socios en un acuerdo de cooperación estratégica debido a la dificultad de resolver
internamente los problemas que se identifican. La importancia de aprender dentro
de las organizaciones es la principal fuente de ventajas competitivas sostenibles lo
que determina progreso tecnológico e incremento de la eficiencia y productividad.

32
3.2.3 Orientación estratégica: Una empresa dentro de sus objetivos estratégicos
puede optar el entrar a nuevos mercados de manera individual o de manera
compartida con algunos socios. Esta decisión irá en función de la velocidad
requerida de entrada, la experiencia de la empresa, el conocimiento actual y las
necesidades futuras, el acceso a los recursos locales, la disponibilidad de socios,
la necesidad de ahorrarse algunos costos fijos en mercados saturados, etc. Al
realizar acuerdos cooperativos se disminuyen los costos de entrada, y se
dispersara los riegos de que la operación no funcione. Introducirse en mercados
emergentes intensivos en tecnología requiere una colaboración intensa de socios
externos por las divergencias de actividades, por las diferencias en el nivel de
experiencia y por la falta de comprensión que se puede producir a lo largo del
tiempo (Sánchez 2004).

Otro motivo estratégico que destaca Sánchez (2004) es la mejora del estatus
social de la empresa a través de la formación de una óptima reputación, lo que
posibilita una mejor posición competitiva. De esta manera la empresa debe
analizar la historia de sus posibles socios, en la medida que ese comportamiento
anterior sea observado y considerado de manera positiva aumentara la reputación
de la organización,

3.2.4 Reducción de Costos y aumento de eficiencias: Los acuerdos de


cooperación, buscan compartir los gastos y los riesgos de la actividad. Evitan la
duplicidad de gastos, proporcionando ventajas de escala y dispersión de riesgo.
La complejidad de los entornos actuales aumenta la necesidad de generación de
rutinas, pero la alta volatilidad de los mismos incrementa los riegos que implica.
De este modo la cooperación posibilita la dispersión de riesgos entre dos o más
empresas en la generación de rutinas que la empresa necesite.

3.2.5 Satisfacción al cliente: Las empresas para poder alcanzar o mantener una
ventaja competitiva en mercados internacionales, necesitan acceder a recursos y
capacidades de socios que le faciliten información sobre los clientes y, de este
modo, satisfacer de una mejor forma sus necesidades, es decir, buscar socios

33
capaces de satisfacer con éxito los objetivos de los clientes. De este modo, se
incrementaría su cifra de ventas y su poder de mercado. Cuando se intenta
satisfacer al cliente se derivan múltiples ventajas para la empresa: Implantación de
mejores estrategias de marketing, desarrollo de nuevos productos, identificación
de competidores y principalmente la creación de valor para el cliente.

3.2.6 Motivos institucionales: La cooperación es importante para salvar las


restricciones políticas establecidas en algunos países, para expandir la presencia
de las multinacionales y para capitalizar la combinación de los recursos y
capacidades específicos de los socios, de la industria y las ventajas competitivas
inherentes a la alianza.

3.3 TIPOS DE COOPERACIÓN.

Por el aspecto dinámico de la cooperación en que se pueden agrupar de


diferentes maneras para hacer frente a condiciones competitivas cambiantes y
complejas, es difícil tener unidad en cuanto a la diversidad de formas de
cooperación. Sanfiel (2003) después de estudiar varios autores, propone una
clasificación basada en cuatro grupos de tipologías: Un primer grupo tiene que ver
con la forma organizativa adoptada en el acuerdo de cooperación, otra, con la
dirección que toman los acuerdos, un tercer grupo con las actividades de la
cadena de valor y la última las denominadas cadenas productivas.

3.3.1 Atendiendo a la forma organizativa que adoptan los acuerdos:


Hernández (2007) analiza la tipología de los acuerdos de cooperación en relación
a los costos de transacción y con el grado de integración de las compañías que
hacen parte de dicho acuerdo. Desde esta perspectiva habrá dos orillas. En una el
mercado donde no existe cooperación y en la otra las jerarquías donde hay una
integración total de compañías (Ver Figura No.1).

34
Grafica 1: Atendiendo a la forma organizativa que adoptan los acuerdos

Para García Falcón (1996), la cooperación entre empresas abarca una amplia
gama de combinaciones organizativas de varios tamaños, formas y propósitos,
algunas de las cuales son organizaciones formales, mientras que otras, son
relaciones informales que no son empresas propiamente dichas. Las principales
son las siguientes:

 Fusiones: son la unificación completa de dos o más organizaciones


en una única organización.

 Adquisiciones: implican la compra de una organización por otra, de


forma que el comprador asume el control sobre el otro.

 Joint-Ventures: resultan de la creación de una nueva organización


que es formalmente independiente de los socios; el control y la
responsabilidad del negocio varían enormemente según el caso
específico.

35
 Acuerdos de Licencia: implican la adquisición de un derecho a
utilizar un activo durante un tiempo determinado y ofrecer acceso
rápido a nuevos productos, tecnologías o innovaciones.

 Acuerdos de suministrador: representan contratos por la venta del


producto de una empresa a otra.
Sanfiel (2003), propone una clasificación de acuerdo con el grado de control
ejercido por las empresas implicadas en estos procesos tal como se observa en el
Cuadro No .1

Cuadro 1: Acuerdos de cooperación según el grado de control


CUADRO No.1

ACUERDOS DE COOPERACION SEGÚN EL GRADO DE


CONTROL
NINGUNA PROPIEDAD PROPIEDAD PARCIAL PROPIEDAD TOTAL

Acuerdos de
cooperación. Joint Ventures Fusiones

Sociedades de I&D Adquisiciones

Acuerdos de Inversiones Empresas de


licencia y minoritarias creación interna
distribución.

Actividades
conjuntas de
licitación

FUENTE: Sanfiel (2003)

El mismo Sanfiel (2003) propone una clasificación de acuerdo con el grado de


interdependencia que existe entre los socios, indicando en cada una de ellas
algunos de los principales beneficios potenciales que presentan. Una revisión de
arriba para debajo de estas opciones permite observar como disminuye el grado
de obligatoriedad o de control, (Ver cuadro No.2).

36
Cuadro 2: Acuerdos de cooperación según el grado de interdependencia

3.3.2 Atendiendo a la dirección de los acuerdos: Existen autores que han


propuesto tipologías de acuerdos de cooperación entre empresas en función de la
naturaleza de las actividades realizadas y de los campos de aplicación en que
éstas se llevan a cabo. Así, desde esta perspectiva Sanfiel (2003) distingue tres
tipos de acuerdos:

 Acuerdos de cooperación vertical: se refieren principalmente a las


relaciones continuas (generalmente de carácter informal) que surgen entre
comprador y vendedor. Este tipo de cooperación favorece la
especialización, puesto que las empresas pueden concentrar sus esfuerzos

37
en aquellas actividades que mejor dominan, accediendo con el acuerdo a
aquellas otras que no pueden desarrollar de forma eficaz o eficiente. De
esta forma, la cooperación vertical suele vincular a empresas con
posiciones asimétricas en las actividades objeto del acuerdo (Porter y
Fuller, 1988).

 Acuerdos de cooperación competitiva horizontal: tienen lugar entre


empresas que compiten en el mercado y que en determinadas
circunstancias tienen un interés común en el desarrollo conjunto de una
actividad (por ej. fabricación de componentes). El compartir o combinar
recursos a través de una cooperación competitiva horizontal puede permitir
la consecución de economías de escala, la reducción del exceso de
capacidad, la transferencia de know-how y la distribución del riesgo (Porter
y Fuller, 1988). En este tipo de cooperación los compañeros abandonan la
estrategia competitiva en un conjunto de áreas de actividad acordadas y la
sustituyen por una estrategia cooperativa Hernández (2007).

 Acuerdos de cooperación complementaria horizontal: vinculan a


empresas que comercializan productos complementarios, por lo que, éstas
no son competidoras directas en el mercado. La razón de ser de estos
acuerdos se justifica en la demanda diversificada de los clientes que
requieren para satisfacer sus necesidades, productos complementarios de
varios fabricantes, aunque también puede tener su origen en la puesta en
marcha de un proyecto específico cuyo objeto es solucionar un problema
determinado o aprovechar una oportunidad de mercado.

Así mismo pueden existir alianzas diagonales, es decir, entre empresas de


diferentes industrias. Sin embargo, pueden darse casos en los que existe
colaboración vertical y horizontal en una relación Hernández (2007).

3.3.3 Atendiendo los motivos que dan lugar a los acuerdos: Hernández
(2007), citando a Child y Faulkner (1988), plantea otro tipo de criterio de

38
clasificación de acuerdo con los motivos que dan lugar a los acuerdos de
cooperación destacando dos categorías: Relaciones de aprendizaje y acuerdos de
sustitución de habilidades. Entre estos se encuentran motivos de transferencia o
complementariedad tecnológica; los acuerdos de marketing; las economías de
escala; la reducción del riesgo. En las relaciones de aprendizaje las firmas buscan
mejorar su conocimiento en determinado aspecto del negocio y aprovechar la
relación para fortalecer su capacidad interna en el desempeño de la actividad o
actividades específicas. Las firmas pueden mantener, o no, estrategias
competitivas simultáneas en algunos aspectos del negocio. En la sustitución de
habilidades la cooperación se da esencialmente en el terreno de la optimización
de actividades o funciones de acuerdo con las capacidades de los diferentes
socios. No se parte de una relación de competencia sino de la necesidad de cada
uno de realizar una actividad específica, utilizando las ventajas derivadas de la
especialización del socio potencial.

3.4 LAS CADENAS PRODUCTIVAS.

Las cadenas productivas en los últimos años se han convertido en una excelente
posibilidad que tienen las compañías y los sectores económicos para reinventar el
negocio y mantener su ventaja competitiva en una economía globalizada.

Para Porter (1998) las cadenas productivas o clúster son “concentraciones


geográficas de empresas interconectadas, proveedores especializados,
proveedores de servicios, empresas en industrias relacionadas e instituciones
asociadas, (p.ej. universidades, agencias gubernamentales y de estandarización,
asociaciones comerciales) en campos particulares que compiten entre sí pero
también cooperan entre sí”. Para Fuentes y Martínez (2003) un clúster es “el
agrupamiento local de agentes, que da origen a una red interconectada con el
objeto de aprender, conocer, innovar, cooperar y competir, bajo un esquema de
confianza mutua”.

39
Es importante recalcar la diferencia entre un clúster y una alianza grupal, ya que
esta última es un conjunto de compañías separadas, ligadas a través de acuerdos
colaborativos, es decir, que una empresa puede o no estar ligada directamente
con otra y el vinculo existente entre ellas, es por medio de una tercera compañía.
El nacimiento de las cadenas productivas se remonta a Italia alrededor de los
60`s, donde numerosas compañías pequeñas en regiones específicas se juntaron
con la finalidad de crecer rápidamente, desarrollar nichos de mercados, exportar y
encontrar oportunidades de empleo.

Su rápido crecimiento estaba relacionado con la concentración de compañías en


sectores y localidades específicas, además eran capaces de mantener una
posición fuerte en el mercado mundial en producto tal como: calzado, muebles,
pieles, procesamiento de alimento. La proximidad geográfica de proveedores de
materiales, equipo, productores de componentes etc., junto con la rivalidad entre
las compañías y la cooperación de los productores hizo que los clúster fueran
abriéndose camino en el mercado, a través de colaboración por parte de los
miembros.

El objetivo de las cadenas productivas es encontrar la combinación efectiva de


conocimiento, tecnología, relaciones y procesos que provean a la organización y
así desarrollar una ventaja competitiva (Walters, 2004).

Las compañías participan unas con otras en las cadenas productivas,


compartiendo información y mediante la integración de actividades similares; como
la capacitación, investigación, mercadeo y tecnologías de información, con el
objetivo de alcanzar ventajas competitivas favorables para los miembros de la
agrupación brindando soporte económico a la región.

Según Porter (2009), los clúster promueven la competitividad, ya que las


empresas luchan para ganar y retener clientes, lo que promueve el crecimiento del
Clúster. Por otro lado existe más cooperación a nivel vertical que involucra a

40
compañías e instituciones relacionadas. Además, los clúster representan un nuevo
espacio de organización entre jerarquías e integración vertical, dando así una
alternativa a la forma de organizar la cadena de valor.

Porter clasifica los clúster en verticales y horizontales. Los clúster[s] verticales son
aquellos que reúnen industrias caracterizadas por relaciones de compra-venta.
Mientras que los clúster horizontales incluyen empresas que comparten un
mercado común para los bienes finales, o utilizan la misma tecnología o
trabajadores, o requieren un recurso natural similar. (Porter, 1998).

Para Fuentes y Martínez (2003), los clúster pueden clasificarse de acuerdo a su


concepto y de acuerdo a su enfoque. Respecto a su concepto, los clúster se
pueden clasificar, en:

 Clúster regional: de industrias o empresas espacialmente concentradas.

 Clúster sectorial: de sectores o grupos de sectores, concentración de


empresas pertenecientes a ramas industriales similares.

 Clúster de cadenas: También llamadas redes de cadenas de valor en la


producción.

Como conclusión a este capítulo podemos afirmar que la cooperación es una de


las tres formas del actuar empresarial, conjuntamente con la evasión y la
concentración. El acceso a nuevas tecnologías, el capital social, la reducción de
costos por economía de escala, una mayor satisfacción de los clientes son las
razones más importantes por las cuales los esquemas de colaboración tienen
vigencia. Existen diferentes formas de asociación que van desde las formas
organizativas que adoptan esos acuerdos (de mercados a alianzas estratégicas),
el grado de control de los acuerdos, el grado de interdependencia de formas
colaborativas hasta las cadenas productivas o clúster.

41
CAPÍTULO IV: LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN
EMPRESARIAL EN COLOMBIA

En el capítulo anterior se pudo observar cómo, existen diversos escenarios de


cooperación empresarial, que van desde mejorar la gestión de las relaciones
proveedores /distribuidores con clientes, hasta los complicados esquemas de
cooperación interempresarial. A continuación se describirán los más importantes
modelos de asociación de la gran y mediana empresa.
De acuerdo con Hernández (2007), algunos estudios de la realidad empresarial
Colombiana, muestran que el uso de las estrategias de cooperación es más una
excepción que una realidad (Rodríguez, 2003; Pallares, 2003; Rodríguez & Duque,
2007; Silva-Colmenares, 1977,2004). Este fenómeno se presenta tanto en las
grandes como las micro, pequeñas y medianas empresas donde se demuestra
que están gerenciadas desde el paradigma de la competición, más que el de la
cooperación. A continuación se analizarán las más importantes formas de
colaboración.

4.1 ACUERDOS COOPERATIVOS DE LA GRAN EMPRESA.


Para analizar los procesos de cooperación de la gran Empresa en Colombia, en
necesario observar en primer término, las diferentes confrontaciones competitiva
que han librado los dos grandes grupos económicos en los últimos quince años.
El ambiente competitivo Colombiano, no escapa a las realidades del entorno
mundial, caracterizado por la velocidad, flexibilidad e innovación para responder a
los cambios de sus entornos (Bettis y Hitt 1995). Las empresas se han visto
abocadas a revisar constantemente sus estrategias en materia de tecnología,
productos, actividades e incluso la localización de operaciones. Es así como la
economía mundial ha sufrido importante transformaciones como la liberación del

42
intercambio, flujos de capital, revolución informática, modularizacion, creación de
centros de obreros calificados y de ingenieros de bajo costo en China e India,
Berger (2006).

Algunos autores han utilizado el término “hipercompetición”, para describir la


competencia autodestructiva, en la que la estrategia es una carrera perpetua y
constante hacia la próxima fuente de ventaja competitiva temporal, Langley
(1997).

Algunos autores están interesados a analizar la dinámica competitiva para


enmarcarla en alguna teoría específica. Bensebaa (2003) plantea cuatro enfoques
a través de los cuales se puede analizar esta competencia:

 Por la competencia que hacen las firmas en múltiples mercados.

 Por la dupla acción/reacción.

 Por la competencia entre las firma líder (focal) y la firma retadora.

 Por el acto competitivo.

El estudio de la competencia a partir de múltiples mercados, tiene como


fundamento la teoría del oligopolio. De acuerdo a Edwards (1955), cuando una
firma es competida por otra firma en múltiples mercados, ella puede reaccionar a
las acciones de la empresa, no solo sobre el mercado donde el movimiento se ha
producido, sino sobre los otros mercados donde ella tiene posibilidad de estar en
contacto con la misma firma. Así las firmas tienen tendencia a reducir sus
comportamientos competitivos sobre un segmento o mercado dado para evitar
represarías de la empresa rival.

El Grupo Santodomingo y el Grupo Ardilla, en los años setenta entendieron que la


manera más fácil de buscar su consolidación económica era evitando la

43
confrontación y evitando competir en los mismos mercados. Fue así como
decidieron incursionar en sectores independientes para lo cual Santodomingo
consolido el negocio cervecero, de seguros, de medios de comunicación y de
comida, mientras que Ardilla se concentro en el gaseosero, textil, envases y
azúcar Rodríguez & Duque (2007).

El estudio de la competencia basada en la dicotomía acción/reacción, de acuerdo


a Rodríguez & Duque (2007), tiene dos características:

 El análisis sistemático de las acciones concretas y tangibles emprendidas


por las firmas.

 La estimación que los logros de las estrategias de las firmas dependen de


la calidad de las acciones, de la ocurrencia de las acciones, de la
ocurrencia, de las acciones, de su naturaleza y de su velocidad,
distinguiéndose así del concepto tradicional de “La ventaja Competitiva”
durable.

Una de las formas de entender la dicotomía acción/reacción, es mediante la teoría


de juegos, en donde los jugadores tienen el dilema de ejercer una menor
agresividad a la de sus rivales para así ampliar las posibilidades de una mayor
rentabilidad, Rodríguez & Duque (2007).

La competencia entre la firma líder y la retadora, se establece por la lucha de las


empresas por las posiciones del mercado que desean ocupar.
Para acercar este concepto a los dos principales grupos económicos colombianos,
Santodomingo y Ardilla decidieron asumir una estrategia de acción y reacción en
Mayo de 1985. Estos grupos compartían la propiedad de la Aerolínea Avianca en
el cual Santodomingo tenía el 49% de participación y Ardilla el 30%. En dicha
fecha, el acuerdo tácito de no agresión llego a su fin, entre otros aspectos por la
imposibilidad de los dos grupos en nombrar un Presidente de la aerolínea neutral y

44
a la imposibilidad de Ardilla Lulle de vender sus gaseosas y en especial Pepsi en
los aviones. El efecto de esta decisión genero una estrategia competitiva de
acción/reacción que se tradujo en una guerra frontal entre Caracol Radio y RCN,
La llamada guerra del refajo y las gaseosas, y posteriormente la guerra de las
Polas, llevando a los dos grupos a un desangre económico.

Pasando al plano de los acuerdos cooperativos en nuestro País, de acuerdo con


Pallares (1999), los últimos treinta años se han constituido como uno de los
períodos de más grandes transformaciones económicas y políticas de los últimos
dos siglos, producidas principalmente por las fuerzas de la tecnología y los
mercados. La modificación del mapa político e ideológico de los continentes
impulsó la llegada del modelo económico del neoliberalismo en la mayoría de los
países del mundo. Este modelo impulsó las políticas de liberación de los
mercados, cuyos principales beneficiarios fueron los grandes capitales y firmas
transnacionales. Con ello las formas de cooperación interfirmas tales como las
alianzas estratégicas, inversiones minoritarias, las fusiones, la utilización de
licencias, la subcontratación internacional, la maquila, las franquicias y los Joint
Ventures, fueron las alternativas para elevar la competitividad de las empresas.

Algunos estudios acerca de la realidad de las organizaciones colombianas


Rodríguez & Duque (2007), muestran que en nuestro país los principales
conglomerados económicos nacieron por consecuencias de economías cerradas
del tipo oligopolio con altos niveles de proteccionismo, donde el uso de las
estrategias de cooperación ha sido una excepción, prevaleciendo más los
modelos de competencia, pactos de no agresión, y en especial acuerdos de tipo
cartel: fijación de precios, control de la producción total de esa industria,
segmentación del mercado, asignación de consumidores, asignación de territorios,
establecimiento de agencias comunes y repartición de utilidades o de parte de
ellas. Estos acuerdos se presentan sin ninguna duda, con complacencia del
Estado quien en muchas ocasiones no ejerce su labor de fiscalización o por no
disponer de instrumentos jurídicos tales como fuertes leyes antimonopolio y

45
anticartel, que protejan a los consumidores. El sector de los cementos y bebidas
en los años recientes, son ejemplos de esta realidad.

En concordancia con García Falcón (1995) los acuerdos de cooperación en la


gran industria Colombiana se circunscriben a las fusiones o adquisiciones o por
decirlo de otra forma, a las jerarquías, de acuerdo con Hernández (2007).

Teniendo en cuenta la falta de información relevante que se tiene en nuestro País


sobre estos acuerdos, fue necesario remontarnos a las publicaciones de la revista
de economía y negocios y en especial lo dicho por Revista Semana y Revista
Dinero. Como quiera que el rigor científico escasea en estas publicaciones, más
que intentar construir un marco teórico que explique lo acontecido en Colombia en
los últimos años, se pretenden revisar de una manera informativa estos
acuerdos.

En los últimos 10 años se ha presentando una avalancha de adquisiciones de


grandes corporaciones globales que consideran que en nuestro país están dadas
las condiciones de seguridad para la llegada de la inversión extranjera. Los
mercados emergentes como el colombiano siguen siendo atractivos por cuanto las
empresas tienen un costo bajo frente a las de los mercados de las economías
desarrolladas. Los expertos afirman que nuestro país es un mercado cautivo, con
la cuarta población más grande de América Latina y un consumo interno que está
en crecimiento. Pero, además, con el TLC con Estados Unidos en perspectiva,
esta economía tendrá un atractivo mayor para los planes de expansión de muchas
multinacionales. En el 2006 las empresas de capital extranjero localizadas en
Colombia repatriaron 6.523 millones de dólares en dividendos y utilidades.
(Semana, julio 12 de 2008).

Las principales adquisiciones de la gran empresa en nuestro país fueron las


siguientes:
Coltejer fue vendida en el 2008 al Grupo textilero Mexicano Kaltez.

46
Almacenes Éxito fue vendida el 2007 por el Grupo Empresarial Antioqueño al
grupo francés quien en el 2007 compró el 21,94% de las acciones de la cadena y
así elevó al 61,5% su propiedad en la empresa fundada por la familia Toro de
Medellín. (Semana, julio 1º de 2008).

Acerías Paz del Río, una empresa insignia de Boyacá, es hoy propiedad de la
brasilera Votorantim que en el 2007 compró el 52% de las acciones de la
siderúrgica boyacense al IFI y al sindicato de trabajadores. (Dinero, 30 de marzo
de 2007).

Así mismo, el 2007 marcó historia para los medios de comunicación en Colombia.
El Grupo español Planeta, después de un fuerte pulso con el Grupo Prisa, se
quedó con el control de la Casa Editorial El Tiempo, al que le compró el 55% de
las acciones de la Casa Editorial pertenecientes a la familia Santos. (Dinero, 7 de
junio de 2007).

El grupo Santo Domingo vendió dos de sus más importantes inversiones en


Colombia. Así, en el 2004 la aerolínea Avianca pasó a manos de la compañía
Sinergy, del empresario brasilero Germán Efromovich. Un año más tarde, en el
2005, bajo la figura de una "fusión por absorción", el mismo grupo, mayor
accionista de Bavaria, cambió el 71,8% de sus acciones en la cervecera por el
15,1% de SABMiller. Casi paralelamente, en abril de 2005, Copa Holdings,
propietaria de la panameña Copa Airlines, adquirió el 99,7% de AeroRepública.
(Dinero, 16 de marzo de 2007).

En el 2006, la española Telefónica se convirtió en nuevo socio estratégico de


Telecom, al adquirir el 51% del capital de la compañía. El resto del capital
permanecerá bajo la titularidad del Estado colombiano, que dispondrá de una
opción de venta hasta el 2022. Telefónica, que ya contaba con activos de telefonía
móvil en Colombia con Movistar, extendió su presencia al mercado de telefonía fija
con Telecom y con una extensa red de fibra óptica. (Semana, julio 12 de 2008).

47
En este mismo sector, hace tres años, la multinacional de telecomunicaciones
Millicon International Cellular (MIC), con base en Luxemburgo, mediante subasta
pública se convirtió en el socio estratégico de Colombia Móvil-Ola, en ese
entonces de propiedad de la ETB y EPM. Millicon pagó cerca de 480 millones de
dólares para quedarse con el control de la empresa colombiana.

En el sector de la televisión por cable, Carlos Slim, el segundo hombre más rico
del planeta, según la revista Forbes, en 2006, adquirió TV Cable, Superview y
Cable Pacífico y las integró alrededor de esta última. Y no fue suficiente, en 2007
compró dos más: Cablecentro y Satelcaribe, con lo cual, el gigante mundial de las
comunicaciones se convirtió en el más importante proveedor de servicios de
televisión por suscripción en Colombia. (Semana, julio 12 de 2008).

Analizando otros tipos de acuerdos de cooperación de la gran empresa


Colombiana, los joint ventures o empresas conjuntas son una de las formas más
comunes de cooperación en el mundo, pero que se han desarrollado muy
lentamente en Colombia. Comparada con otras regiones en desarrollo como el
sureste asiático, nuestro país debe recorrer aún un largo camino para alcanzar
niveles que les permitan incrementar su capacidad de negociación en el contexto
global, donde la mayor cooperación industrial se ha dado entre empresas
extranjeras. Si bien es cierto que algunas modalidades de cooperación se están
volviendo comunes, como la subcontratación, existen otras que apenas están
siendo consideradas en los planes estratégicos de la industria, tal como es el caso
de las joint ventures. (Dinero, 16 de Junio de 2007)

Los problemas que enfrentan las joint ventures son de dos órdenes. De un lado,
está la caracterizada desconfianza de los empresarios Colombianos para hacer
sociedades con extranjeros. Por otro, hay un factor cultural de proteccionismo
histórico al amparo de una economía protegida orientada hacia adentro, además
de lo cultural, la desconfianza tiene un soporte muy concreto en la falta de
información sobre los posibles socios extranjeros que enfrentan la pequeña y la
mediana empresa en nuestro país. (Dinero, 16 de Junio de 2007)

48
4.2 LA ALIANZA TEAM.
Tal vez el caso más representativo de procesos empresariales asociativos
exitosos de la gran industria lo constituye Alianza Team. Hasta antes del año
1999 el sector aceitero se caracterizaba por un alto nivel de convergencia
estratégica e indiferenciación de marcas (comodities), que ocasionó un
hacinamiento del sector, con niveles negativos de crecimiento.
La alianza Tecnológica Empresarial de Alimentos (Team), es una integración
empresarial de cinco empresas del sector: Acegrasas, Grasas S.A., Gravetal, la
distribuidora Grandinos y la empresa de envases Grasyplast. El modelo fue
novedoso por cuanto no se hizo a través de absorciones sino de creación de un
holding de ellas. Team funciona como una sociedad anónima, la cual a su vez
pertenece a varias fiducias. Es el centro de decisión estratégica para las
asociadas, donde se define desde qué va a producir cada una hasta cuáles van a
ser los procesos y procedimientos. Cada empresa sigue existiendo
independientemente y cada planta se ha especializado en un producto, para
reducir tiempos muertos e incrementar productividad. Ganaron economías de
escala en las negociaciones de materia prima y en procesos de distribución. La
propiedad de cada compañía se entrelazó entre todos, mediante cruce de
acciones. (Dinero 6 de abril de 2000).

4.3 ACUERDOS COOPERATIVOS DE LAS PYMES.


En Colombia las pymes representan el 98% de las empresas, emplean alrededor
del 70% de la mano de obra y contribuyen con un 20 - 30% del PIB. El plan de
desarrollo nacional 2006 – 2010 tiene dentro de sus discusiones de la agenda
interna la integración de las micro, pequeñas y medianas empresas a la estrategia
de internacionalización competitiva donde se debe promover asociatividad y
facilitar el acceso a recursos productivos: integración vertical, creación de clúster y
alianzas estratégicas. Sin embargo, nos falta mucho para estar a la par de países
pioneros en procesos de cooperación empresarial como Italia y Corea que se han
construido con base en la unión de sus empresarios, Renteria (2006).

49
De acuerdo con Rodríguez (2003) los principales problemas de las Pyme en el
país son las siguientes:

 Aspectos externos como la intensificación de la competencia nacional e


internacional, la inestabilidad de las políticas económicas internas, las bajas
tasas de ganancia promedio de los sectores y empresas.

 Aspectos culturales como la mentalidad de corto plazo, el individualismo, la


desconfianza y el paternalismo.

 Aspectos de capital humano (baja calificación de los trabajadores, falta de


preparación gerencial de los propietarios-gerentes, relaciones deficientes
de las empresas con sus clientes, entre otros).

 Aspectos de los mercados como la gran fragmentación y aislamiento de la


oferta, el bajo poder negociador.

 El hecho de ser „toderas‟ –hacen de todo, “lo que salga”.

 La incursión de grandes firmas en nichos que fueron de las pequeñas.

 La situación tecnológica -bajos niveles tecnológicos, baja productividad de


las firmas, por persona y por capital, la escasa cultura de la calidad.

 Las dificultades de financiación.


En general existe muy poca cultura de cooperación y asociatividad, debido a
factores como la desconfianza, el miedo a compartir información, la falta de
claridad en las reglas del juego, el individualismo o simplemente el desinterés; se
tiende a trabajar sólo y/o con personas cercanas, especialmente con familiares,
así que no se recurre comúnmente a esquemas como las redes empresariales,
subcontratación, distritos industriales, núcleos empresariales, redes de servicios,
los “pools” de compras y los grupos de exportación, las empresas integradoras, los
clúster o conglomerados de empresas y las cadenas y minicadenas productivas,
Pallares (1999).

50
A continuación veremos los más destacados ejemplos de asociatividad en las
Pymes, entendiendo que nos falta mucho para estar a la par de países pioneros
en procesos de cooperación empresarial como Italia y Corea que se han
construido con base en la unión de sus empresarios.

El modelo cooperativo de mayor éxito relativo en la Pymes lo constituye el


“Programa de Desarrollo Empresarial Sectorial” PRODES., implementado por la
Asociación Colombiana de la pequeña y Mediana Industria ACOPI a finales de
1996. El programa ha recuperado la mejor experiencia asociativa nacional e
internacional, particularmente la desarrollada en países como Italia, España y
Chile. PRODES se orienta a solucionar los problemas principales que enfrenta la
pequeña y mediana industria colombiana en un mundo globalizado: La dispersión,
el aislamiento, el atraso tecnológico y la baja productividad y competitividad de las
mismas frente a la competencia internacional.

De acuerdo con la Cámara de Comercio de Bogotá (2005) los programas más


destacados de las PRODES son:

 Industria Electrónica Colombiana: A este grupo pertenecen las empresas


productoras, comercializadoras, consultores, investigadores y profesionales
emprendedores del sector electrónico y eléctrico colombiano. La alianza ha
logrado agrupar 5 grupos de familias de productos del sector: Familia de la
seguridad y protección, Familia de iluminación, Familia Control y
automatización, Familia de potencia, Familia de tecnología de la
información.

 Industria Metalmecánica: El Grupo Alianza Empresarial Metalmecánica


GAEM se constituyó en el año 2001 y lo integran 18 empresas pymes del
sector industrial, cuya actividad específica es el ramo metalmecánica y de
servicios de ingeniería, ubicadas en la ciudad de Bogotá, D.C.

51
 Sector de servicios en Tecnología de la Información y las
comunicaciones: La Alianza Sinertic, es el resultado de la asociación de
24 empresas colombianas de la industria de tecnologías de la información y
comunicación, operando según esquemas de cooperación y asociatividad
empresarial.

 Sector de servicios de transporte: La Alianza T se conformó por 15


empresas de transporte del sector turístico, con amplia tradición en el
mercado, que buscaron un esquema de asociatividad a fin de fortalecer su
competitividad a través de un modelo de negocio que les permitiera hacerle
frente a la internacionalización de esta industria.

 La red empresarial Colombian Beauty Group S.A.: Es una forma de


asociatividad también llamado “Colombia la ventaja natural en cosméticos y
productos de aseo”, liderado por el Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo, la Cámara de la Industria Cosmética y de Aseo de la ANDI,
ACCYTEC y Proexport, con el apoyo financiero del Programa de Apoyo a la
Competitividad de la Corporación Andina de Fomento (CAF). De esta red
hacen parte las empresas: Marliou París, Laboratorios Pal Pluss, Esko
Laboratorios, Productos de Belleza Ana María Ltda., Laboratorios Brissé y
Cía. Ltda., Laboratorios M & N Cía. Ltda., Tecser Laboratorios Ltda.,
Yoquire Ltda. y Total Protection S.A, Dinero (febrero 15 de 2008).

 Proyecto de integración empresarial “Medellín mi empresa” : Este


programa asociativo ha logrado unir más de 80 empresas grandes con 300
pequeñas y medianas para fortalecer los sectores productivos de Medellín,
el cual se desarrolla a partir de una empresa espejo grande llamada
“Empresa Padrino”. Se diseñó para impulsar la modernización del tejido
empresarial de la ciudad y fortalecer los sectores estratégicos mediante
vínculos productivos, comerciales y tecnológicos. Uno de los componentes
más atractivos del proyecto es el padrinazgo, el cual genera transferencia
de conocimiento de empresas grandes con trayectoria en los mercados

52
externos hacia las pequeñas y medianas empresas ahijadas. El proyecto
cuenta además con el apoyo de la institución universitaria Esumer, que
prepara a sus estudiantes para que realicen el diagnóstico de las empresas
y formulen a partir de allí un portafolio de proyectos que se presentan a la
banca comercial. Los bancos ofrecerían los créditos para financiarlos. "Este
convenio de cooperación tiene seis componentes que se entrelazan y que,
en conjunto, buscan promover de manera integral el desarrollo y
competitividad del sector empresarial de Medellín y el Valle de Aburra".
Dinero (Septiembre 30 de 2005).

 Programa de gestión de proveedores: Bavaria ha sido pionera en el


programa de gestión de proveedores, con el cual apoya a las Pymes en su
cadena de abastecimiento y mejores prácticas en desarrollo sostenible. La
gestión de proveedores es uno de los eslabones inevitables por el que una
organización debe pasar para que el negocio fluya de manera eficiente.
Para alinear los procesos internos de la organización con los de sus
proveedores a la cadena de abastecimiento. En ella se establecen las
mejores prácticas aterrizadas a las políticas que la empresa holding de tal
forma que el proveedor se integre como parte de la organización,
garantizando que sus productos y servicios cumplan con la calidad, la
competitividad y los tiempos de entrega requeridos. (Dinero 28 de
noviembre 2008).

En síntesis el presente capítulo ha podido determinar cómo con la llegada del


neoliberalismo impulso formas de cooperación entre las empresas trasnacionales
del tipo de no agresión y acuerdos tipo cartel, con complacencia del Estado quien
no ha contado con una adecuada política de fiscalización. En la gran empresa, la
forma de cooperación empresarial más utilizada se produjo a través de fusiones y
adquisiciones que es la forma más “ácida de cooperación”. La cultura
monopolística, la toma hostil de empresas, y la compra de la competencia son

53
ejemplos de los poco imaginativos que han sido los dirigentes Colombianos en
implementar formas colaborativas.

En el sector de las pequeñas y medianas empresas la situación es igual de


preocupante, la mentalidad de corto plazo, el individualismo, la desconfianza, la
falta de preparación de la mano de obra, la excesiva fragmentación de los
mercados, los bajos niveles tecnológicos son causas de la poca aceptación de
esta iniciativa y los pocos resultados concretos que se han tenido. .

54
CAPÍTULO V: DIAGNÓSTICO DEL SECTOR DE CENTROS
COMERCIALES.
5.1 LOS CENTROS COMERCIALES EN COLOMBIA.
Tal vez uno de los sectores de mayor dinamismo de la economía nacional en los
últimos años ha sido el de los retails y en especial los Centros Comerciales. De
acuerdo con FENALCO en el País existen 315 centros comerciales, de los cuales
el 30% se sitúan en Bogotá (93). Estos establecimientos hacen el 19% de las
ventas del comercio minorista de nuestro país, cifra relativamente baja si se tiene
en cuenta que la penetración de estos establecimientos alcanza en los Estados
Unidos el 70%. (España 2006). Ver grafico No. 2

Grafica 2: Participación de Centros Comerciales en las ventas minoristas

55
Los Centros Comerciales realizan el 44% de las ventas totales de los canales de
distribución con que cuenta la economía nacional, lo que permite medir su
importancia económica, (Ver cuadro No. 3). Las grandes superficies o
hipermercados participan con el 19% y el comercio informal de los Sanandrecitos
con el 17%, Aristizabal (2008).

Cuadro 3: Participación de Centros Comerciales en el sector de distribución.

Según las últimas cifras del Dane, en el primer semestre del 2008 las licencias de
construcción aumentaron en el país un 48% siendo el sector del Comercio el
segundo en importancia. Después del de vivienda y oficinas. En Bogotá en los
últimos cinco años se han construido 15 Centros Comerciales en los que se
destacan Santafé, La Gran Estación, Plaza Imperial el Retiro, Palatino, Portal de la
80 y San Martin y se espera para el próximo año la llegada de Centro Mayor en la
autopista Sur y Titán en la Avenida Boyacá con Calle 80. España (2006)
Los centros comerciales en nuestro país son relativamente jóvenes. En 1974 se
inauguró en Medellín el primero de ellos bajo el nombre de San Diego. En 1976 se
abre Unicentro en Bogotá convirtiéndose en el más importante de los construidos
en el País. Los formatos han evolucionado desde los de primera generación en
donde el almacén ancla era los supermercados, pasando por los de segunda

56
generación con salas de cine hasta llegar a los de tercera generación en donde el
30% de la oferta es de esparcimiento. Así mismo, los grandes hipermercados
como Carrefour y Éxito están desarrollando también Centro Comerciales alrededor
de sus tiendas. España, (2003).

Colombia es uno de los pocos países en donde los centros comerciales operan en
un formato de negocio inmobiliario, en el cual, un constructor o promotor, edifica y
posteriormente comercializa los locales a las grandes cadenas de comerciantes o
inversionistas que desean hacer rentar esa inversión. Sin embargo, en los últimos
años el modelo de negocio está cambiando a actividades de inversionistas
asociados, que construyen para arrendar los locales. Tal es el caso de San Rafael
y Atlantis Plaza en Bogotá. En Europa, Norteamericana y Sur América el modelo
de negocio de los Centros Comerciales es la de organizaciones especializadas en
la administración integral de los mismos, la cual incluye la propiedad, las
actividades de desarrollo y gestión, pero especialmente atraer a comerciantes
nuevos que mejoren el Tenant Mix (1).

El cambio cultural del consumidor en los últimos años ha permitido la


consolidación del formato “Todo en un mismo techo”, frente a las tradicionales
calles comerciales que en el pasado aglutinaban a los clientes en especial en
Chapinero, 7 de Agosto, El Restrepo. La cercanía al lugar de residencia o trabajo,
la calidez de las instalaciones, la variedad de establecimientos y la seguridad son
las razones que están motivando al visita por parte de los clientes.
______________________
(1) Por ejemplo la empresa Sonae Sierra con sede en Portugal, que pertenece a Sonae,
SGPS (Portugal) y a Grosvenor (Reino Unido), cada uno con el 50%, es propietaria de 52
Centros Comerciales en Portugal, España, Italia, Alemania, Grecia, Rumania y Brasil, con
un superficie bruta alquilable (SBA) total de más 2 millón de m2.

Jurídicamente un Centro Comercial es una copropiedad en donde tienen


participación varios actores. Por un lado están los promotores (constructores) de
los proyectos que por lo general entran al negocio y salen una vez son vendidos
todos los locales. Por otro lado están los inversionistas cuyo objetivo es generar

57
rentas por el alquiler de los locales comerciales. Y por último están los
comerciantes en cuyo interior se encuentran las grandes cadenas de comercio
que son comerciantes reconocidos y su actividad económica es la venta al detal
de bienes y servicios. Las copropiedades son entidades sin ánimo de lucro regidas
por la Ley 675 de Agosto 3 de 2001. La cabeza máxima de la copropiedad es la
asamblea de copropietarios que se reúne ordinariamente una vez al año, para
elegir el consejo de administración que a su vez nombra el representante legal.

5.2 EVALUACIÓN DE ASPECTOS OPERATIVOS.

Para el desarrollo del presente diagnóstico, se utilizaron los estados de resultados


presentados en las asambleas de copropietarios del presente año de cada centro
comercial. De acuerdo con la Teoría de Restricciones es importante para efectos
de realizar un análisis más profundo del sector, comparar la variable del estado de
resultados con el recurso más escaso que para efectos del presente proyecto es el
área privada total del Centro Comercial.

Cuadro 4: Tamaño principal Centros Comerciales Bogota

Así mismo, hemos escogido para este análisis los diez principales Centros
Comerciales de Bogotá. La información básica de ellos se recoge en el cuadro
No.4

58
5.2.1 Ingresos económicos: Los ingresos de un Centro Comercial están
representados por el pago de las cuotas de administración de los copropietarios,
los ingresos provenientes de parqueaderos y por el alquiler de espacios
publicitarios, kioscos y actividades de lanzamiento e impulso de productos (Below
the line BTL). Por lo anterior, esta variable es fundamental para la salud financiera
del Centro Comercial y es deber de los gerentes buscar incrementar estos
ingresos especialmente en actividades diferentes a las cuotas de administración y
parqueaderos. Sin ninguna duda, Unicentro Bogotá es el más importante Centro
Comercial del País. Si bien es cierto que no es el más grande en área vendible o
privada, es el más importante en generación de ingresos. En efecto durante la
vigencia 2008 generó ingresos por valor de $ 31.475 millones de pesos (Ver
cuadro No. 5).El segundo lugar lo ocupó Gran Estación con $ 12.812 millones, lo
que significo un ingresos 2.4 veces menos.

Cuadro 5: Diagnostico del Sector Centros Comerciales en Bogota. Top 10 de


Ingresos Totales
1 Unicentro Bogotá $ 31.474.961,0
2 Gran Estación $ 12.812.022,7
3 Andino $ 12.578.827,1
4 Salitre Plaza $ 10.521.635,4
5 Santafé $ 10.065.401,0
6 Hayuelos $ 7.697.465,6
7 Hacienda Santa Bárbara $ 7.411.705,0
8 Bulevar $ 6.876.698,0
9 Unicentro de Occidente $ 3.818.566,0
10 Galerías $ 2.684.247,3
Fuente: Elaboración propio en base a estados de resultados 2008

5.2.2. Generación de truput: Retomando los conceptos de la teoría de


restricciones, es importante analizar los ingresos desde la perspectiva del Truput,
definido como la razón a la cual un sistema genera dinero a través del recurso
más escaso. Para el caso de análisis el truput está relacionado por los ingresos
totales por área comercial o privada del Centro Comercial (Ver cuadros No. 4 y
No.6). Bajo esta consideración encontramos que Unicentro Bogotá presenta el

59
mejor Truput equivalente a $ 715 mil / año por M2. El Centro Comercial Andino
ocupa el segundo lugar con $ 676 mil /año M2, no obstante que sus instalaciones
tienen tan sólo 18.600 M2 de áreas privadas, seguido de Salitre Plaza y Gran
Estación.

Cuadro 6: Diagnostico del sector Centros Comerciales en Bogota. Top 10


Truput (miles de pesos)

Centro Comercial 2008


1 Unicentro Bogotá $ 715,3
2 Andino $ 676,3
3 Salitre Plaza $ 362,8
4 Gran Estación $ 256,2
5 Bulevar $ 204,1
6 Hacienda Santa Bárbara $ 203,6
7 Hayuelos $ 171,1
8 Unicentro de Occidente $ 159,6
9 Santafé $ 157,5
10 Galerías $ 107,4
 Fuente: Elaboración propia en base a estados de resultados 2008

5.2.3 Ingresos vehiculares: La mejor manera de medir el éxito de un centro


comercial es por el número de vehículos que ingresan por año. Esto por cuanto la
gestión comercial tiene como propósito generar tráfico (compradores). Bajo esta
consideración, Unicentro Bogotá es el más atractivo con 4.3 millones de vehículos
que ingresaron el año anterior, seguido con Gran Estación con 1.7 millones, es
decir 2.3 veces menos. (Ver cuadro No. 7).

60
Cuadro 7: Diagnostico del sector Centros Comerciales en Bogota. Ingresos
Vehiculares 2008
Centro Comercial 2008
1 Unicentro Bogotá $ 4.173.019,0
2 Gran Estación $ 1.774.144,0
3 Santafé $ 1.619.885,0
4 Salitre Plaza $ 1.600.451,0
5 Hacienda Santa Bárbara $ 938.469,0
6 Bulevar $ 733.173,0
7 Unicentro de Occidente $ 469.786,0
Fuente: Elaboración propia con base en estados de resultados 2008

5.2.4 Cuotas de Administración: Las cuotas de administración corresponden al


pago por expensas comunes que pagan los copropietarios y que sirven para
sufragar los gastos de operación del Centro Comercial. El objetivo estratégico de
la gerencia es mediante procesos de eficiencias operativas disminuir las cuotas de
administración hasta llegar a largo plazo a ser cero, e incrementar los ingresos por
los demás rubros tales como alquiler de espacios, patrocinios actividades BTL etc.
Así mismo, la eficiencia operacional está en hacer mínimo estos gastos. En el
cuadro No. 8 se aprecian los mejores Centros Comerciales desde la perspectiva
de las cuotas de administración destacándose en primer lugar Santafé, seguido de
Bulevar y en tercer lugar Unicentro de Occidente. En contraste encontramos a
Andino y Unicentro como los que mayor cuota de administración cobran.

61
Cuadro 8: Diagnostico del sector de Centros Comerciales en Bogota. Costos
de Cuotas de Administración por m2
1 Santafé $ 6.035,5
2 Bulevar $ 6.412,3
3 Unicentro de Occidente $ 9.566,7
4 Hacienda Santa Bárbara $ 9.725,5
5 Galerías $ 10.258,4
6 Hayuelos $ 10.457,9
7 Salitre Plaza $ 10.780,9
8 Gran Estación $ 11.960,0
9 Unicentro Bogotá $ 15.415,8
10 Andino $ 23.530,0
Fuente: Elaboración propia con base en estados de resultados 2008

5.2.5 Gastos Totales: Es evidente que una de las preocupaciones de la Gerencia


es la optimización de gastos operativos sin alterar la promesa básica de servicio.
Para esta variable se ha relacionado el valor anual de los gastos de operación con
relación al tamaño del Centro Comercial. En este sentido la mejor alternativa la
tiene Galerías con unos gastos de $ 105,800 por M2 de área privada, seguido de
Santafé con $ 153.000 por M2. Por otro lado los mayores gastos de operación los
tiene Andino y Unicentro Bogotá con $ 658.000 y $ 421.000, por M2. (Ver cuadro
No 9).

62
Cuadro 9: Diagnostico del sector comerciales en Bogota. Gastos Totales por
M2 de área privada en Miles de pesos
1 Galerías $ 105,8
2 Santafé $ 153,2
3 Unicentro de Occidente $ 153,3
4 Hayuelos $ 156,0
5 Bulevar $ 180,2
6 Hacienda Santa Barbará $ 230,4
7 Gran Estación $ 256,0
8 Salitre Plaza $ 353,9
9 Unicentro Bogotá $ 421,6
10 Andino $ 658,3
Fuente: Elaboración propia en base a estados de resultados 2008

5.2.6 Gastos de Mercadeo: Uno de los objetivos que busca el área de Mercadeo
de un Centro Comercial es el de generar tráfico. En ese sentido la variable tráfico
está medida por el número de personas y vehículos que ingresan a las
instalaciones. Midiendo el costo de mercadeo para atraer un vehículo al Centro
Comercial, es decir; la relación entre gasto de mercadeo vs el No. de vehículos
que ingresan, encontramos que el esfuerzo mayor lo realiza Gran Estación, quien
invirtió $ 1.906, seguido por Unicentro de Occidente con $ 1.760. El menor
esfuerzo lo realizó Unicentro Bogotá con $ 1.101 y Santafé con $ 1.352.8 (Ver
cuadro No. 10)

63
Cuadro 10: Diagnostico del Sector Centros Comerciales en Bogota. Gastos
de mercadeo por Vehiculo que ingresa
1 Gran Estación $ 1.905,9
2 Unicentro de Occidente $ 1.765,9
3 Salitre Plaza $ 1.550,4
4 Hacienda Santa Barbará $ 1.462,4
5 Bulevar $ 1.439,4
6 Santafé $ 1.352,8
7 Unicentro Bogotá $ 1.101,6
Fuente: Elaboración propia con base en estados de resultados 2008

Como síntesis de este diagnóstico de Centros Comerciales de Bogotá, se puede


observar que una de las oportunidades encontradas en esta investigación es
proponer, una vez entre en funcionamiento el modelo de colaboración estratégica,
un estudio más profundo de referenciación, para determinar quienes tienen la
mejor práctica en cada una de las variables de operación del Centro Comercial a
fin de compartir el proceso de gestión para lograr una mayor eficiencia operativa y
construir capital social.

5.3 LA INVESTIGACIÓN

Como punto de partida para la formulación del modelo de cooperación estratégica


que permitiera una mejor compresión de las variables criticas, se realizo una
investigación que nos permita medir el grado de acogida que puede tener a nivel
de los Centros Comerciales de Bogotá un modelo de colaboración estratégica. La
puesta en marcha de cualquier iniciativa de cooperación precisa necesariamente
de la aceptación del contexto y los términos en lo que la misma va desarrollarse
por las partes implicadas, ya que son ellas las principales protagonistas y
beneficiarias de las ventajas que tal colaboración aporta. Es decir, para la puesta
en marcha de un acuerdo de cooperación es necesario una serie de condiciones

64
previas, que al menos pongan de manifiesto la voluntad de poner en común
propuestas y soluciones ante la evolución del mercado y del sector en su conjunto.
Es por ello que en el proceso de investigación se han seguido las fases que se
describen a continuación:

 Diagnóstico sobre el grado de acogida que tendría un modelo de


cooperación estratégica de Centros Comerciales: A partir de las
percepciones de los gerentes de los principales Centros Comerciales de
Bogotá, se realizo una investigación de mercados para medir la acogida
que tendría la iniciativa de cooperación.

 Análisis de los factores determinantes para el éxito de esta iniciativa:


Por ser una experiencia relativamente nueva, fue necesario tomar
elementos de los modelos de colaboración de otros sectores económicos,
que permitirá analizar los factores claves de éxito, para migrarlos a la
realidad que se quiere crear para los Centros Comerciales.

 El modelo organizativo: A partir de las consideraciones anteriores, se


propone un modelo Organizativo funcional General que sirva de guía para
la posterior implementación y puesta en marcha de la iniciativa en mención.
Para realizar el modelo de colaboración estratégica de Centros Comerciales fue
necesario realizar una investigación a los interesados a fin de conocer sus puntos
de vista con relación al modelo objeto del presente proyecto de grado.
5.3.1 Objetivo de investigación: Medir el grado de acogida que puede tener a
nivel de los Centros Comerciales de Bogotá un modelo de colaboración
estratégica.
5.3.2 Tipo de investigación: El tipo de investigación desarrollado para este
proyecto fue del tipo descriptivo, con el fin de especificar las características, tipo,
calificación y beneficios de relaciones que se establecen con los Stakeholders, de
la cadena productiva de Centros Comerciales; así como de identificar los

65
principales problemas que se pueden presentar al implementar un modelo de
colaboración estratégica.
5.3.3 Fuentes de información: Las fuentes de información utilizadas para el
presente estudio fueron esencialmente primarias a través de un instrumento de
recolección como fue un cuestionario, aplicado a los gerentes de centros
comerciales, cadenas de retails, proveedores y prestadores de servicios en
outsoursing, principales agentes de la cadena productiva.
5.3.4 Selección de la muestra: Las empresas que formaron parte de esta
investigación fueron los centros comerciales de Bogotá. Para seleccionar la
muestra se tuvo en cuenta el tamaño de la población. De acuerdo con Araujo
(2007) en Bogotá existen un total de 93 Centros Comerciales, de los cuales el
veintiséis de ellos tienen la categoría de Power Center (28%), es decir,
establecimientos que cuentan con dos o más almacenes principales o ancla, más
de 300 locales comerciales y una construcción que supera los 80.000 metros
cuadrados con una oferta importante de diversión.
En total se seleccionaron 25 gerentes distribuidos así: 15 de centros comerciales,
5 de cadenas de retails y 5 representantes de proveedores y/o prestadores de
servicios.
5.3.5 Instrumento de medición: El instrumento de medición utilizado para el
desarrollo de la presente tesis fue un cuestionario estructurado (ver anexo No.1),
el cual consistió en 15 preguntas, de las cuales, 13 fueron cerradas y dos abiertas.
Dicha encuesta fue aplicada personalmente a funcionarios del primer nivel de
mando de cada uno de ellos, en especial Gerentes, Presidentes de Consejos de
Administración, la cual, por las características de la misma, fue necesario
manejarla de manera confidencial.

5.4 LOS RESULTADOS:


Los resultados obtenidos fueron los siguientes:
5.4.1 Grado de relacionalidad con los Stokehorders: Esta variable intentaba
medir la capacidad que tiene el Centro Comercial de relacionarse con sus grupos
de influencia tanto internos como externos (pregunta No.1). En ese sentido el 66%

66
de la población tiene relaciones más allá de las establecidas de la interacción
comercial, lo que facilitara la formulación y puesta en marcha del modelo que se
está planteando en esta investigación.

5.4.2. Tipos de Stakeholders del sector: El propósito de esta pregunta era


identificar los principales grupos de influencia que tiene el sector (pregunta No.2).
En tal sentido, los proveedores ocupan el primer lugar (90%), seguidos por los
otros Centros Comerciales, las cadenas de retails y las empresas prestadoras de
servicio en outsoursing con el 80%. Antagónicamente tanto las Universidades
(26%), las entidades de carácter social (33%) y las juntas de acción comunal
(40%) son con las que menos contactos se tiene. Con relación al aislamiento
Universidad / Centros Comerciales, el modelo de cooperación deberá propender
por la construcción de alianzas proactivas entre el mundo académico y el mundo
empresarial pues a juicio del autor, las Universidades no deben ser sólo
productoras de conocimiento, aisladas del contexto social, sino que deben
articularse con planes, programas y proyectos de investigación que impacten
positivamente los niveles de productividad y competitividad de las empresas. Así
mismo, el grado de desarrollo de la responsabilidad social empresarial del sector
es todavía precaria. En cuanto a la cantidad de los Stakeholders (pregunta No.3)
tanto en cadenas de retails como en proveedores se observa un rango de 6 a 10
empresas. Para los demás casos son mínimas esas relaciones situándose entre 1
a 5 empresas para los otros stakeholders.

En cuanto a la calidad de esas relaciones (pregunta No.4) se observa que los


proveedores son los que mejor percepción de calificación tienen con un 66.7%,
seguidos de los centros comerciales y la cadenas de retatils con un 53.3%. En
contraste, tanto con las juntas de acción comunal, las entidades gubernamentales
y gremios, las relaciones son evaluadas como malas en un 20%. Para el modelo
planteado en el presente proyecto hay una excelente oportunidad para promover
la iniciativa por cuanto más del 60% de los Centros Comerciales entre sí tienen
relaciones entre excelentes y buenas.

67
5.4.3 Factores determinantes de la relación: Los factores más importantes que
determinan la relación con los stakeholders son la búsqueda de oportunidades
comerciales y mejores precios de adquisición de suministros con el 73,3%. La
creación de capital social con intercambio de experiencias con el 66.7% y el
mejoramiento de la calidad de los suministros con el 60%. Análogamente los
aspectos de buscar mejor imagen institucional fue evaluada como de menor
impacto con el 33.3%, la búsqueda de reconocimiento por actividades de
responsabilidad social, apoyo gubernamental y representación gremial son en un
40% evaluadas como de mayor importancia.
5.4.4. Beneficios recibidos de las relaciones: Los encuestados manifestaron
que los mayores beneficios obtenidos de las relaciones con sus stakeholders son
el mayor conocimiento del mercado y la mejora en la capacidad de negociación
con los proveedores con un 60%, seguido de la disminución de los gastos
operativos con un 50%. Los aspectos de mejor imagen, innovación y leyes más
justas con el 35% (pregunta No. 6). Esto demuestra que la preocupación por parte
de los empresarios de centros comerciales está centrada en el mejor
entendimiento del entorno y la búsqueda de eficiencia operativa, lo que hace más
pertinente el modelo de colaboración estratégica planteado.

5.4.5 Limitaciones de las relaciones: No obstante que existe una predisposición


para establecer relaciones con los stakeholders de acuerdo con las conclusiones
encontradas hasta ahora, hay un horizonte amplio de mejorar dichas relaciones
por cuanto el 80% de los encuestados consideran que existen limitaciones en el
establecimientos de dichas relaciones (pregunta No.8).

La desconfianza y falta de conciencia colaborativa en un 73.3%, seguido de la


desinformación sobre el tema y desinterés por parte de los consejos de
administración con un 66.7% y la falta de liderazgo gremial son las razones por las
cuales las relaciones entre centros comerciales no pueden ser más estrechas
(pregunta No. 9).

68
Con relación a la desinformación sobre formas colaborativas es evidente en la
medida en que el 60% de los encuestados no conoce las ventajas de pertenecer
a un modelo de colaboración estratégica.

5.4.6 Deseos de participar en el modelo: En un 75% de los casos, los


encuestados manifiestan estar interesados en participar en un modelo de
cooperación estratégica, un 70% considera que bajo esta modalidad de asociación
se puede lograr el crecimiento del sector, el 60% afirma que puede mejorar la
gestión y el 40% consideran que puede desarrollar nuevas habilidades (pregunta
No. 11)

De los centros comerciales que no están interesados en participar en esta


iniciativa, el 15% no participa por falta de tiempo y el 10% restante no lo hace por
que definitivamente no le interesa.

5.4.7 Temas de interés para participar: La investigación arrojó que la gran


mayoría de Centros Comerciales colaborarían en aspectos relacionados con la
optimización de la cadena de valor para buscar eficiencias operacionales. En
efecto el 75% de los entrevistados participarían en capacitación técnica, el 70% en
compartir procesos administrativos y sistemas de información y finalmente el 50%
participaría en temas de negociación con proveedores, desarrollo de nuevas
tecnologías y representación gremial.

Es importante señalar que tan sólo el 35% participaría en proyectos de


responsabilidad social compartidos y el 30% estaría interesado en compartir la
estrategia de marketing. Este último aspecto permite suponer que los centros
comerciales tienen claro que colaboran en temas que tiene que ver con la
optimización de la cadena de valor de la organización en aguas abajo, pero en los
casos de manejo de clientes y optimización en aguas arriba de la cadena de valor
el nombre del juego es la competición (pregunta No. 12).

69
5.4.8 Dificultades en la implementación del modelo: Si bien es cierto existe un
fuerte compromiso por parte del sector en participar en el modelo, también existe n
aspectos que son de preocupación de los encuestados. En primer término para el
73,3% existe una falta de voluntad en la creación de capital social. Para el 60% la
máxima preocupación está en convencer a los consejos de administración de las
copropiedades para que apoyen esta iniciativa. Así mismo, el 53,3% de los
entrevistados manifiestan como problema en la creación del modelo la falta de
liderazgo en general del sector y el desconocimiento que se tienen sobre el mismo
(pregunta No.13).

Como aspectos menos relevantes de los temores que arroja esta iniciativa están la
heterogeneidad del sector en un 46.7%, la falta de voluntad política en un 33,3% y
finalmente 13.3% manifiesta la existencia de celos profesionales en la
conformación.

5.4.9 Principales problemas del sector: Como aspectos adicionales a la


investigación se quiso indagar sobre la problemática que enfrenta el sector, por
considerar que para la implementación del modelo de colaboración se debe tener
una agenda de puntos a mejorar por parte del sector. Veamos los resultados que
arrojo la investigación (Pregunta No. 14):

 Sector desunido para un 73,3% de los encuestados.


 Falta de capacitación en tema de propiedad horizontal, aspectos legales y
de mercadeo para un 60%.
 Falta de conocimiento del entorno en especial del políticos, jurídicos y
económico para un 53.3% de los entrevistados.
 Falta de un sistema de información del sector y gerentes orientados a la
eficiencia operacional más que la estrategia para un marcaron un 46.6%.
 El 40% de la muestra considera que el sector no se ha podido desarrollar
por las envidias de los miembros. Así mismo, agregan que es un sector
indiferenciado por lo que afirman que “todos hacemos los mismo”.

70
 Finalmente el 26.7% considera que al sector le ha faltado representación
gremial.

Como posibles soluciones a esta problemática los encuestados plantean las


siguientes alternativas:

 Que el modelo de cooperación que se piensa conformar busque unir a los


asociados, para generar confianza y trabajo en equipo. (60%).
 Instrumentación de un observatorio del sector que permita monitorear los
cambios de entorno, así como creación de metodologías que permita
generar capital social y la conformación de una escuela de capacitación del
sector. Todas ellas tuvieron una ponderación del 53.3%.
 Capacitación dirigida a los gerentes para cambiar el modelo de gestión que
permita estimular el pensamiento estratégico y mayor participación gremial
con un 46.7%.
 Finalmente con el 33.3% fortalecimiento del trabajo en equipo.

Como conclusiones a la investigación adelantada podemos plantear las siguientes:

Se puede inferir claramente el buen ambiente que despierta la creación de un


modelo de colaboración estratégica. En efecto, en general el sector ha tenido
históricamente una cultura de colaboración interempresarial por cuanto ha podido
construir relaciones amplias (en cantidad y calidad) con sus principales
Stakeholders en especial los proveedores y los mismos Centros Comerciales. Las
principales variables que la investigación midió para evaluar las relaciones
actuales presentaron una alta calificación: Penetración actual, amplitud,
favorabilidad, calificación y beneficios recibidos de la relación superan casi todas
el 60%. Esto sin ninguna duda es la materia prima para la formación del modelo
de cooperación estratégica que se está estructurando y como quedo explicito en el

71
presente capítulo hay un deseo de apoyar la iniciativa en la gran mayoría de los
encuestados.
Por otro lado, se observo una lejana relación entre la academia y los Centros
Comerciales. Se debe buscar afianzar ese vínculo para que el conocimiento
generado por la primera, irradie e impacte positivamente la productividad y
competitividad de los segundos, y sea el sector comercial el que lleve a la práctica
los resultados obtenidos en los futuros procesos de investigación.

Otro aspecto destacado de los resultados encontrados, radica en el deseo por


parte de los encuestados de implementar una gerencia basada en la generación
de valor que les permita encontrar mayor eficiencia operativa y optimización de la
cadena con la búsqueda de mejores precios de adquisición, y mejorar la calidad
de los proveedores.

Se observa que hay un interés del sector en estimular el aprendizaje sectorial


para la construcción del capital social de los asociados. En efecto, aspectos como
el intercambio de experiencia y transferencia de tecnologías son variables
relevantes que destacaron la mayoría de los encuestados. Adicionalmente se
detecto que los gerentes tienen un ámbito de acción muy limitado, focalizándose
en los aspectos operativos, dejando de lado los factores estratégicos y de largo
plazo.

Por otro lado uno de los aspectos que preocupan de la investigación son las
pocas iniciativas relacionadas con la responsabilidad social empresarial,
encontrándose que son calificadas esas relaciones como importantes para un bajo
sector de los Centros Comerciales. El despertar de esa conciencia debería ser una
de las prioridades del modelo de cooperación estratégica que se está formulando.

Finalmente hay un hecho contradictorio en los resultados encontrados, por cuanto


si bien es cierto hay una predisposición natural para establecer relaciones
profundas con los principales Stakeholders y adicionalmente existe el deseo de

72
participar en el modelo, también fue evidente que uno de los problemas principales
del sector es la desunión y las envidias. Esto supone que una de las prioridades
del modelo es la búsqueda de confianza entre sus miembros, y la promoción
permanente de valores de cooperación y trabajo en equipo de los miembros.

73
CAPÍTULO VI: LA FORMULACIÓN DEL MODELO DE
COOPERACIÓN ESTRATÉGICA DE CENTROS COMERCIALES.

6.1 EL MODELO DE COOPERACIÓN


Después de haber realizado en el transcurso del presente proyecto un amplio
recorrido por diferentes conceptos teóricos del significado de la cooperación
interfirmas, así como revisar los conceptos de gestión estratégica de las
organizaciones y al haber analizado las diferentes formas de colaboración y en
especial el análisis de estos modelos a la luz del caso Colombiano, nos
dispondremos en este capítulo a la formulación del modelo de cooperación
estratégica de Centros Comerciales en Bogotá.

Este modelo pretende unir al sector para que encuentre sus claves estratégicas
que permitan su desarrollo y pueda responder los nuevos desafíos del entorno
actual.

El concepto de la cooperación estratégica es de por si novedoso. Hasta ahora,


está despertando interés entre académicos, empresarios y entidades
gubernamentales. Es por esto que el planteamiento del presente proyecto tiene
componentes innovadores que generan una gran expectativa, pero también de la
misma forma por no contar con experiencias anteriores que lo avalen resulta
arriesgado, pero sin duda motivador.

Como conclusión del capítulo IV, con relación a las diferentes formas de
colaboración interfirmas, quedó claro que existen una diversidad de enfoques,
definiciones y apreciaciones que impiden presentar un concepto de manera
uniforme y universalmente aceptada. Para el presente proyecto hemos recogido

74
lo mejor de las principales forma de asociación empresarial y como producto
terminado genero la formulación del modelo que a continuación se presenta.

6.2 FACTORES CONDICIONANTES PARA EL ÉXITO DE LA INICIATIVA.

Grafica 3: Factores condicionantes para el éxito del modelo de Cooperación


Estrategica

Las posibilidades de éxito del modelo de cooperación estratégica, estarán


condicionadas por el futuro deseado que sus integrantes quieran imprimirle, como
por otros factores que enumeraremos a continuación y que fueron mencionados
en la investigación que realizamos para tal fin y que se aprecian en la Grafico
No.3.

 Agente coordinador nuevo: Para la creación del modelo se requiere un


nuevo agente que puede romper los paradigmas de iniciativas pasadas y
que en ningún caso pueda solaparse o interferir con otros entes e

75
instituciones ya creadas como Federación Nacional de Comerciante y la
Asociación Colombiana de Centros Comerciales ACECOLOMBIA, que han
creado foros de colaboración empresarial, aunque en el ámbito de la
defensa de los intereses gremiales de los miembros.

 Sensibilización a miembros: En concordancia con lo anterior, es de vital


importancia informar y sensibilizar sobre el modelo de cooperación
estratégica a todos los potenciales asociados es decir a los Gerentes y
Consejos de Administración. Las características del modelo, sus objetivos y
su contenido debe ser perfectamente interiorizado por quienes han de
asumir su desarrollo, que no son otros que los mismos Centros
Comerciales.

 Gerentes líderes: Como toda iniciativa novedosa, la clave para la


participación del mayor número de Centros Comerciales, reside en la
existencia de empresarios capaces de asumir el liderazgo en el desarrollo
de las actividades que un proyecto de estas características exige, con
tenacidad y entusiasmo.

 Creación de capital social y humano: La esencia de un modelo de


cooperación estratégica está en la capacidad que tiene cada empresa
participante, de compartir su experticia y ponerla al servicio de sus colegas
conformando lo que se conoce como capital social. El conocimiento
individual de cada empresa (Know How) tiene que ver con su propia cultura
organizacional, de sus habilidades directivas y sociales, en contraste con el
capital social que depende de la generación de confianza las normas y
obligaciones y el deseo de compartir la información, tal como se muestra en
el grafico No.3, IKED (2004).

76
Grafica 4: Capital social y capital humano. Factores complementarios y
determinantes del éxito en la cooperación estratégica

 Determinar el alcance del Modelo: Es importante precisar el alcance del


modelo. El área geográfica que abarca puede ser amplia o limitada. Puede
tener muchas escalas de funcionamiento según las dimensiones locales,
regionales o nacionales. De acuerdo a la experiencia de otras industrias,
puede ser más efectivo primero conformar redes de colaboración locales,
para una fase siguiente ampliarse a redes mas robustas, (IKED (2004). Es
decir, que la propuesta inicial agruparía Centros Comerciales de Bogotá,
para que en esta dinámica de colaboración/competición se refuercen
mutuamente tanto por el hecho de trabajar proyectos comunes en ciertos
escenarios y rivalizar en otros. Como una segunda fase del modelo, se
tiene la consolidación nacional a partir de la invitación a los otros Centros
Comerciales, almacenes de reiails, proveedores y empresas de servicios y
demás agentes la cadena productiva descrita en el grafico No. 4.

77
 Visión a largo plazo: El proceso de construcción de plataforma de
cooperación es lento, a veces se puede llevar varios años, sobre todo por lo
que implica crear confianza y capital social. La heterogeneidad de los
actores dificulta el proceso por las diferentes posibilidades de acción,
intereses, riesgos, visiones de futuro, muchas veces difíciles de conciliar,
incluso existiendo un fuerte liderazgo. Un trabajo paciente, con incentivos
en la dirección adecuada y contando con la participación de especialistas
puede contribuir a acelerar la iniciativa. Como observamos en los alcances
del modelo este se llevará a cabo en dos fases, una inmediata con los
pares y los otros con los demás componentes de la cadena productiva.

 Sinergizar a todos los miembros: La heterogeneidad es una limitante


para la creación y desarrollo de las redes de colaboración, puestos que en
general en el sector de Centros Comerciales se recogen realidades bien
diferentes y es preciso, por lo tanto complementar las particularidades de
cada cultura empresarial de la cadena y de los propios Centros
Comerciales.

6.3 ORGANIZACIÓN DEL MODELO.


6.3.1 La visión del Modelo: Las posibilidades de éxito están condicionadas por la
visión inicial del futuro deseado aportado por los actores afectados. En la medida
que esa visión sea ambiciosa así mismo serán las realizaciones. Partiendo de los
resultados de la investigación adelantada con los gerentes de Centros
Comerciales observamos que existe la predisposición inicial para apoyar la
iniciativa de cooperación enmarcada en el Modelo de Cooperación Estratégica
planteado.
El modelo de cooperación estratégica planteado será el referente e interlocutor
válido para todas las actividades que mejoren la competitividad de los centros
comerciales a través de proyectos de colaboración horizontal interempresarial (en
funciones) y vertical (procesos productivos/distributivos). Por cuanto esta cadena
productiva funcionará como un motor de competencia y cooperación de sus

78
miembros y contribuirá a la eficiencia operacional y a la diferenciación estratégica
de sus miembros.
6.3.2. La misión del modelo: La cadena productiva tiene como misión mejorar la
competitividad y fomentar el desarrollo del sector de los Centros Comerciales de
Bogotá a través de las sinergias que se obtendrán de la creación de un único foro
de interlocución y trabajo que integre los esfuerzos de los agentes tanto
institucionales como empresariales del sector, para el desarrollo de estrategias y
proyectos comerciales integrados, el desarrollo de funciones organizacionales
compartidas y la obtención de economías a escala, así como en general la
colaboración y estímulo de proyectos que favorezcan la dimensión empresarial.
6.3.3. Ejes estratégicos del modelo: De acuerdo con el marco teórico
adelantado en el capítulo IV, en las que se analizaron algunas experiencias de las
cadenas productivas en diferentes ámbitos y con los resultados arrojados por la
investigación de mercados adelantada con los gerentes del sector, se han
encontrado los ejes estratégicos en los cuales se sustenta el modelo y que de
describen en el grafico No.5. A continuación se describirán brevemente cada uno
de ellos.

 Cooperación y conocimiento mutuo: Sera el encargado de recoger las


acciones necesarias para reforzar la iniciativa cooperación estratégica en sí
misma, es decir la creación del capital social del modelo. Adicionalmente
buscara la generación de confianza colaborativa que sin ninguna duda
permitirá la consolidación del modelo.

79
Grafica 5: Ejes estratégicos del modelo de cooperación estratégica de
centros comerciales

 Sistema de información del sector: Implementar un sistema de


información sectorial que permita a sus miembros disponer de las
estadísticas de la operación de cada Centro Comercial, referente a tráfico,
volumen de transacciones, consumo de servicios públicos, precios de
compra de insumos, etc., que facilite la toma de decisiones. Así mismo
como complemento a este sistema se diseñara un observatorio sectorial
cuyos propósitos estarán orientados la realización de:
o Estudios de inteligencia de los mercados.
o Módulo de indicadores que reflejen el entorno macroeconómico y
sectorial Colombiano.
o Reportes periódicos de análisis de la política económica nacional que
tenga que ver con el sector comercio.
o Estudios de referenciación competitiva.
o Boletines y reportes periódicos sobre la evolución del sector.
o Diseño, desarrollo y montaje de una portal en Internet, en la que
estarán disponibles los las cifras y diferentes estudios realizados con
acceso limitado a los miembros.

80
 Generación de valor a lo largo de la cadena: El objetivo es el logro de
una eficiencia operativa mayor rentabilidad del cada uno de los asociados,
asegurando el cumplimiento de su promesa básica de servicio. Para esto se
pretende asesorar a los miembros entre otros:
o Optimizar la Cadena Logística.
o Reducción de costos.
o Eficiencia en compras.
o Aplicación de estudios de referenciación competitiva para ciertos
procesos.
o Manejo de inventarios.

 Optimización de los procesos de gestión: Implementar sistemas


formales de administración por procesos, racionalización de procesos,
asesoría en estándares de calidad ISO 9000.
 Escuela de formación: En alianza con instituciones de educación superior
se buscara la permanente capacitación es aspectos inherente al negocio
tales como:
o Capacitación en Propiedad Horizontal.
o Capacitación en Planes de emergencia.
o Capacitación en manejo de residuos.
o Capacitación en técnicas de ventas para vendedores.
o Capacitación en planes de seguridad.

Una vez que el modelo de cooperación estratégica se haya constituido


formalmente, los participantes en la iniciativa habrán de definir colegiadamente las
acciones que consideran oportunas para alcanzar los objetivos que, a su vez se
subdividirán en objetivos más específicos en la cadena productiva.

81
6.4 COMPONENTES DEL MODELO.

Grafica 6: Principales componentes del modelo de cooperación estratégica


de centros comerciales

El éxito del modelo depende en gran medida de los agentes que intervengan en el
proceso. En el gráfico No.6, se recoge el mapa inicial de los seis componentes
principales implicados en el proceso de construcción y desarrollo del modelo:
Centros Comerciales, representantes del las principales marcas de retails,
instituciones y organizaciones con competencia en el sector, Universidades y
Centros de formación, agentes que apoyan la red de trabajo que se desea
configurar y que, necesariamente deben formular estrategias que beneficien a
todos los implicados.
A continuación describiremos el papel que puede asumir cada uno de ellos en la
parte inicial del proceso.

 Centros Comerciales: Son el eje central sobre el que se sustenta el


modelo, en la medida en que son la salida del sistema, a través de la
optimización de su eficiencia operacional, un excelente servicio, una
adecuada mezcla comercial equilibrada y una estrategia de diferenciación.

82
Es el componente más importante del modelo en donde confluyen los
demás componentes de la red. De acuerdo con la investigación adelantada
se halló que la estructura sectorial está en proceso de consolidación, sin
liderazgo claro por parte de los involucrados y con una cultura de poca
colaboración. Así las cosas, va a ser supremamente difícil que se
identifiquen y establezcan los aspectos en que individualmente cada
miembro va a colaborar sin mermar su propia competencia. Es por, que aun
siendo el eje central que sustenta el modelo, los Centros Comerciales
deben prepararse para reunir las condiciones necesarias para liderar esta
iniciativa. Una de las formas más utilizadas para este propósito es la
creación de un ente autónomo elegidos por todos los componentes del
modelo que asuma ese liderazgo (IKED, 2004).

 Cadenas de retails y Proveedores de servicios especializados: Los


procesos de cooperación en la cadena productiva/distributiva exigen la
participación activa de las cadenas de almacenes que conforman la oferta
comercial de los Centros Comerciales y los proveedores de los diferentes
bienes y servicios requeridos a fin de desarrollar proyectos innovadores
capaces de aportar valor a toda la cadena, y de los que van a obtener
ventajas difícilmente alcanzables mediante una acción individualizada.
Veamos a continuación que se espera de cada uno de ellos:
Con relación a la cadena de retails, los centros comerciales es la suma de
cada uno de ellos, es un espacio físico de gran tamaño que alberga locales
comerciales y oficinas cuyo fin es aglutinarlos en un mismo techo. El centro
comercial además de su carácter comercial es una construcción social que
tienen connotaciones sociológicas y antropológicas, pues es un espacio
de intercambio social y humano.
Con relación a los proveedores, el modelo de cooperación estratégica de
busca su desarrollo. En general hay dos elementos que determinan la
sostenibilidad del sector: la competitividad y la responsabilidad social, el
mantener a los proveedores dentro de la cadena productiva apunta a
fortalecer esos dos factores. De un lado, mejoran la competitividad porque

83
en la mayoría de los casos reducen los costos de los insumos, acortan la
cadena de intermediación y con ello disminuyen los costos del comprador.
Así mismo, permiten avances y estándares en la calidad de los productos
entregados para los beneficiarios del clúster, que se traducen en un
producto final de mejor calidad para los asociados Adicionalmente el hecho
de tener los proveedores en la cadena facilita la logística y la disponibilidad
de los productos. Lo anterior permite una mayor competitividad de los
asociados.
Por otro lado, de la sostenibilidad, es claro que un programa de desarrollo
de proveedores genera riqueza social representada en una mayor
capacidad gerencial, de producción y en más ingresos para los receptores
del programa.
Solamente la generación de empleo en los proveedores puede ser una
herramienta para hacer más equitativa la distribución de la riqueza en el
país. El desarrollo de proveedores mueve la riqueza hacia los productores
locales pequeños y con ello amplía su capacidad de inversión y se genera
una espiral virtuosa de más inversión y más ingresos.

Para los Centros Comerciales los proveedores se convierten en un eslabón


clave en su cadena de valor. Veamos cuales son los proveedores
estratégicos del modelo:

o Fabricantes de material de aseo: Papel higiénico, Toallas para manos,


jabones, desinfectantes, traperos, etc. En la medida en que tengan
presentaciones, dispensadores, olores especialmente diseñados para
clientes institucionales, con una frecuencia de suministro óptima
generan mayor satisfacción y por consiguiente mayor volumen de
ventas.
o Fabricantes para brillo de pisos: Limpiadores, mantenedores y ceras con
niveles de durabilidad acordes a las condiciones de los Centros
Comerciales.

84
o Suministro de Cafetería.
o Suministro de Papelería.
En cuanto a los proveedores de servicios técnicos su misión principal de aporte
a la cadena está referida al capital intelectual que permita profesionalizar e
innovar es los servicios ofrecidos. Destacamos los siguientes:

o Empresas de Personal de Aseo.


o Empresas de Vigilancia.
o Empresas de Monitoreo satelital.
o Empresas de suministro de música ambiental.
o Empresas de fumigación.
o Empresas de Energía, acueducto, aseo y comunicaciones.
o Otras empresas de servicios especializados de vital importancia para el
modelo de cooperación estratégica son:
o Medios de comunicación: Radio, Prensa, Televisión, publicidad exterior,
distribución de correspondencia.
o Agencias de publicidad, BTL, Medios y Free press.
o Agencias de seguros y compañías de seguros.

 Instituciones y organizaciones con competencia en el sector comercial: La


competitividad sólo se puede garantizar si se articulan procesos permanentes y
dinámicos de innovación a partir de la cooperación no sólo empresarial sino de
las instituciones de apoyo, que hasta ahora han venido trabajando en beneficio
de la competitividad del sector del Comercio, pero que necesitan articularse
convenientemente para obtener sinergias. Se trata de trabajar en una dirección
común sin desaprovechar ni duplicar esfuerzos. En este sentido tanto la
Federación Nacional de Comerciantes FENALCO, como la Asociación de
Centros comerciales de Colombia ASOCENTRO, han de tener un papel
destacado en todo este proceso.

85
 Gobierno Nacional y local: Por principio el proceso de cooperación
estratégica de Centros Comerciales debería ser ajeno a la participación de los
gobiernos tantos nacional como local, el papel impulsor debería ser asumido
por los empresarios privados, tal vez la participación gubernamental debería ser
de apoyo y mantener una políticas de regulación justas. Los temas en los
cuales se requieren una estabilidad jurídica son los siguientes:

o Políticas fiscales que exoneren a las copropiedades de la contribución de


impuestos a las ventas para actividades que formen parte de su objeto
social.
o Actualizaciones catastrales que respondan a las valorizaciones equilibradas
de los predios.
o Políticas que no restrinjan la movilidad de los ciudadanos.

 Universidades y Centros de formación: La generación de riqueza se


sustenta en el aprovechamiento del conocimiento, los procesos dinámicos de
innovación precisan no solo de la participación de los directamente implicados
como empresas, sino instituciones como la Universidad o los centros de
formación cuyo papel es de apoyo o soporte. Sus competencias son analíticas.
El papel que puede cumplir la Universidad es de soporte en la dirección
estratégica y de las acciones de la iniciativa clúster, con análisis, pruebas y en
general acciones de soporte a la creación y el desarrollo de la red de trabajo y
colaboración. También puede jugar un papel en la evaluación continua de
objetivos y acciones.
El Centro de Estrategia y Competitividad de la Facultad de Administración de la
Universidad de los Andes ha sido de los pioneros en el apoyo a la Competitividad
de Clúster en Colombia por lo que debería ser un referente permanente de esta
iniciativa.
El Centro de Pensamiento en Estrategias Competitivas – CEPEC de la
Universidad del Rosario promueve el desarrollo de metodologías de construcción

86
de clúster de tal forma que fortalezcan la convergencia de actores públicos y
privados en la promoción del desarrollo económico regional de nuestro País.

 Otras organizaciones: Hacia futuro existirán algunas instituciones tanto de


carácter público como privado que puedan prestar servicios en el seno de la red
de colaboración.

6.5 PLAN DE ACCIÓN DEL MODELO.


La implementación del modelo de cooperación estratégica de Centros
Comerciales, debe ser estructurado en torno a acciones que permitan
progresivamente la creación de grupos de cooperación y que podemos concretar
en:
6.5.1. Fase inicial: Encaminada a construir capital social y crear confianza, su
objetivo principal es difundir la iniciativa entre los miembros generando conciencia
de sus compromisos y oportunidades. Las acciones concretas que será necesario
implementar esta primera fase, son las siguientes:

 Iniciar un proceso de comunicación para lograr establecer conciencia entre


los principales participantes de la cadena productiva de los beneficios
potenciales derivados del proyecto.
 Organizar una o varias mesas redondas para la validación del Modelo
desde el punto de vista organizacional, para lo cual es imprescindible el
compromiso y liderazgo de la iniciativa privada, sentando así las bases del
capital social necesario para la cadena.
6.5.2 Desarrollar vínculos estratégicos: Como observamos en los resultados de
la investigación adelantada, en la administración de los Centros Comerciales
predomina un enfoque individual por no llamarlo egoísta en su manejo. Así mismo
en la relación con los proveedores se caracteriza por la defensa de intereses
individuales de cada uno. Por estos motivos el arranque tendrá importantes
limitaciones que tan solo se minimizan en la medida en que se desarrollen
vínculos estratégicos con los stakeholders.

87
6.5.3. Balance de la iniciativa: Establecer muy claramente el balance entre los
aspectos en que quiere colaborar y aquellos en que se busca competir es
importante en el desarrollo del modelo de colaboración estratégica. Como principio
para ganar confianza entre los miembros, ninguna iniciativa se debe emprender si
ella perjudica el actuar de algunos de los miembros. Por eso, antes de comenzar
con el modelo los posibles participantes deberán determinar qué información será
compartida y cual no, en el seno de la cadena productiva puesto que muchos de
los miembros serán a la vez compañeros y competidores. No obstante con el
correr del tiempo al ir evolucionando la cadena productiva se irá superando las
restricciones iníciales lo que permitirá un mayor capital social.
Los temas en que los posibles participantes están dispuestos a compartir son:
Optimización de la cadena de valor, capacitación técnica, compartir procesos de
gestión, sistemas de información, negociación con proveedores, desarrollo de
nuevas tecnologías y representación gremial. En el aspecto que definitivamente no
hay muchos deseos de unir esfuerzos es la estrategia de marketing que depende
en gran medida el grado de diferenciación que se tiene frente a los clientes.

6.5.4 Constitución formal del modelo de cooperación: Como punto final del
proceso está la constitución formal del modelo de cooperación estratégica, lo que
supone adelantar acciones dirigidas por los líderes de cada iniciativa:

 A partir de la misión del modelo guía, definir la estrategia y las acciones


requeridas para su consecución.
 Construir formalmente la asociación definiendo tanto los protocolos
jurídicos, financieros, organizativos incluidos los comités de trabajo y
órganos de representación.
6.5.5 Emprender el modelo: Como punto final del proceso está la puesta en
marcha del mismo, que nos es más que la ejecución de los planes que fueron
esbozados en el modelo. De acuerdo a la experiencia en otros sectores la
implementación puede ser lenta, lo que determina tener una excelente planeación
a largo plazo con un direccionamiento estratégico claro que no permita no

88
claudicar en el intento. El liderazgo directivo, el acompañamiento de especialista y
una buena política de promoción mas la constatación de los éxitos que el modelo
vaya alcanzando, serán claves en la consolidación del mismo.

6.5.6 Estructura Organizacional del modelo: Para el desarrollo de su naturaleza


el modelo de cooperación estratégica estará enmarcado jurídicamente en una
asociación, que es una entidad de derecho privado, sin ánimo de lucro y regulada
por las disposiciones de derecho privado contenidas en el Código Civil, con
Personería Jurídica, expedida por el Ministerio de Justicia.

La asociación estará domiciliada en la ciudad de Bogotá y estará constituida por


los representantes legales de los Centros Comerciales y tendrá los siguientes
órganos de dirección:

 La Asamblea General: Siendo el máximo órgano de autoridad y


administración y sus decisiones serán acogidas por todos los miembros de
la Asociación. La Asamblea General estará conformada por los
representantes o delegados de los miembros de número activos quienes
participarán con voz y voto.
 El Consejo Directivo: Elegido por la Asamblea General es el órgano
permanente de administración de la asociación conformado por 5
miembros.
 El Director Ejecutivo: Quien es a su vez el Representante Legal y cuyas
funciones eran las de administrar la estructura interna de la Asociación,
Cumplir y hacer cumplir los estatutos y las demás disposiciones de la
Asamblea General y del Consejo Directivo.

La estructura organizacional planteada esta descrita en la figura No. 7. En el


destacan las áreas funcionales de promoción institucional encargada de la gestión
comercial de la asociación, y el área del proyectos encargada de realizar los
estudios sectoriales requeridos y demás actividades propias de la razón de ser del
modelo de cooperación.

89
Grafica 7: Organigrama del modelo de cooperación estratégica

90
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES

 En los sistemas biológicos como en los sociales la cooperación ha sido


factor de su supervivencia. Al balancear los postulados de Kroptkin con la
Ayuda Mutua Darwin con la evolución de las especies, y Wilson con la
Sociobiología, todos encuentran la supervivencia por vías diferentes. El
primero colaborando los otros compitiendo por adsorción de recursos.
Llevado a la práctica empresarial los primeros construyen tejido y capital
social mientras los segundos son exitosos a costas de atentar en contra de
la calidad de vida de los stakeholders.

 La teoría de costos de transacción permite desarrollar el concepto de


cooperación empresarial como un hibrido entre las actividades que las
empresas desarrollan interiormente y las que puede realizar a través del
mercado. Con procesos de cooperación se puede ser más eficiente en la
medida en que se logra una respuesta adaptativa al ambiente sin perder los
incentivos de competencia que caracteriza al mercado.

 La estrategia como definición encierra muchos significados, sin embargo


para el interés del presente trabajo se describe bajo dos aspectos, el
primero como una forma de interactuar con el entorno y el segundo como el
logro de objetivos organizacionales. En efecto todas las iniciativas
colaborativas buscan unir esfuerzos con diferentes stakeholder para lograr
un resultado superior y por otro lado buscan adaptar o combinar una
estructura jerárquica con otras empresas para buscar fines comunes. En
los dos sentidos la estrategia es el fin que se pretende alcanzar o futuro

91
deseado, la gestión es la materialización de esos fines a través del
desarrollo de actividades concretas

 Mientras en la Escuela Porteriana las relaciones interempresariales se


enmarcan en aspectos de rivalidad, la Escuela de Mintzberg concibe la
estrategia como un acto emergente en donde colectivamente la
organización identifica sus objetivos, pudiendo ser la colaboración una
forma de alcanzarlo. Sin duda a través del incrementalismo lógico de
Mintzberg será más fácil buscar los acuerdos de cooperación que permitan
nuevas oportunidades para la búsqueda de la competitividad empresarial.

 La cooperación estratégica de acuerdo con Porter es un tipo de asociación


en donde los acuerdos involucran empresas competidoras. Las otras
formas de cooperación donde no está presente la competencia, dejan de
ser estratégica para convertirse en acuerdos de cooperación. Los acceso a
recursos, el aprendizaje, busca de eficiencia, satisfacción al cliente son los
principales motivos por los cuales las empresas emprenden acciones de
colaboración estratégica.

 Existen diferentes tipos de cooperación, las mas importante tienen que ver
con la forma organizativa adoptada en los acuerdos, la segunda con la
dirección que toman los acuerdos, la tercera con las actividades de la
cadena de valor y la cuarta las llamadas cadenas productivas o clúster.

 Colombia dista mucho de tener una verdadera política de cooperación


empresarial. Las iniciativas en este sentido son aisladas y producto del
empuje privado. Las diferentes entidades gubernamentales no tienen una
política coherente en tal sentido. En la gran empresa, la forma de
cooperación empresarial ha sido a través de fusiones y adquisiciones que
son la forma más “acida de cooperación” , la cultura monopolística, la toma
hostil de empresas, y la compra de la competencia son ejemplos de lo poco

92
imaginativos que han sido los grandes “cacaos” Colombianos en
implementar formas cooperativas de accionar empresarial.

 En el sector de las pequeñas y medianas empresas la situación es igual de


preocupante, la mentalidad de corto plazo, el individualismo, la
desconfianza, la falta de preparación de la mano de obra, la excesiva
fragmentación de los mercados, los bajos niveles tecnológicos son algunas
de las muchas causas de la poca aceptación de esta iniciativa y los pocos
resultados concretos que se tienen en tal sentido.

 Con relación al diagnóstico del sector de Centros Comerciales, es


importante mencionar que juega un papel importante en la economía
nacional como quiera que participa con el 19% de las ventas totales a
minoristas. El Centro Comercial Unicentro Bogotá es el más importante a
nivel nacional, a consecuencia de su ubicación, su excelente imagen y
posicionamiento y al excelente equilibrio de la oferta comercial. Los
resultados saltan a la vista en todos los indicadores de gestión. .

 Con relación a la investigación adelantada para medir el grado de acogida


que puede tener a nivel de los Centros Comerciales de Bogotá un modelo
de colaboración estratégica se puede inferir claramente el buen ambiente
que despierta la creación de un modelo en mención. En general el sector
ha tenido históricamente una cultura de colaboración interempresarial por
cuanto ha podido construir relaciones amplias (en cantidad y calidad) con
sus principales Stakeholders en especial los proveedores y los mismos
Centros Comerciales. Las principales variables que la investigación midió
para evaluar las relaciones actuales presentaron una alta calificación:
Penetración actual, amplitud, favorabilidad, calificación y beneficios
recibidos de la relación, superan den la gran mayoría el 60%.

 De los aspectos preocupantes hallados en la investigación son los distantes


lazos en relación Universidad / Centros Comerciales. Lo paradójico es que

93
uno de los mayores problemas del sector apuntan a la falta de capacitación
en diversos temas tanto jurídicos, técnicos y mercadeo.

 Otro aspecto a destacar de la investigación es el deseo por parte de los


encuestados de implementar una gerencia basada en la generación de
valor que les permita encontrar mayor eficiencia operativa y optimización de
la cadena con la búsqueda de mejores precios de adquisición, y mejorar la
calidad de los proveedores en sus Centros Comerciales

 Con buenos ojos se observa que hay un interés del sector en estimular el
aprendizaje organizacional para la construcción del capital social de los
asociados. En efecto aspectos como el intercambio de experiencia y
transferencia de tecnologías son aspectos relevantes que destacaron la
mayoría de los encuestados. Adicionalmente se detectó que los gerentes
tienen un ámbito de acción acotado, focalizándose en lo operativo,
desatendiendo lo estratégico, lo cual con lleva a erosionar la rentabilidad
del sector.

 Otro aspecto preocupante de la investigación son las pocas iniciativas


relacionadas con la responsabilidad social empresarial, encontrándose que
son calificadas esas relaciones como importantes para un bajo sector de los
Centros Comerciales.

 Finalmente las conclusiones encontradas en la investigación determinan


que el sector percibe con buenos ojos la implementación del modelo de
cooperación estratégica y está dispuesto a pertenecer a él, vale la pena
intentarlo esta iniciativa tiene componentes innovadores que generan una
gran expectativa, pero también de la misma forma por no contar con
experiencias anteriores que lo avalen resulta arriesgado, pero sin duda
motivador.

94
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Modelo para copiar. (Septiembre 30 de 2005,). Revista Dinero, 219.
Relación estratégica. (28 de noviembre de 2008). Revista Dinero, 315.

100
ANEXO No.1
Universidad del Rosario
Maestría en Dirección y Gerencia de Empresa MBA.

101
PROYECTO DE GRADO: “COLABORACIÓN ESTRATÉGICA DE CENTROS
COMERCIALES”.

Objetivo de investigación: Medir el grado de acogida que puede tener a nivel de


los Centros Comerciales de Bogotá un modelo de colaboración estratégica.

1) Considera que su Centro Comercial tiene relaciones cercanas con los


Stakeholders más allá de las establecidas por la interacción comercial.
Si______ No_______
¿Por qué?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
__________
2) Con qué Stakeholders tiene relación.
TIPO DE EMPRESA SI NO
Otros Centros Comerciales
Cadenas de retails
Inversionistas/oficinas de finca Raíz
Proveedores
Gremios
Juntas de Acción Comunal
Entidades Gubernamentales
Universidades
Empresas de Asesorías técnicas
Empresas de Mantenimiento
Otra

Cuál_________________________________________________

De aquí en adelante conteste tan solo con los Stockholders con que tiene
relación:

3) Con cuántas Stakeholders tiene relación su Centro Comercial.

TIPO DE EMPRESA De 1 a 5 De 6 a 10 Más de 10

Otros Centros Comerciales


Cadenas de retails
Inversionistas/oficinas de finca Raíz
Proveedores
Gremios
Juntas de Acción Comunal
Entidades Gubernamentales

102
Universidades
Empresas de Asesorías técnicas
Empresas de Mantenimiento
Otra

Cuál_________________________________________________

4) Cómo califica las relaciones que tiene con estos Stakeholders

TIPO DE EMPRESA Excelentes Buenas Regulares Malas

Otros Centros Comerciales


Cadenas de retails
Inversionistas/oficinas de finca Raíz
Proveedores
Gremios
Juntas de Acción Comunal
Entidades Gubernamentales
Universidades
Empresas de Asesorías técnicas
Empresas de Mantenimiento
Otra

Cuál_________________________________________________

5) De los siguientes factores ¿Cuáles considera como determinantes en dichas


relaciones? (Elija los que considere son los tres más importantes colocando
1 en el de mayor importancia, el 2 en el de importancia media y 3 en el
factor de menor importancia)

Factor Calificación
Mejores precios de adquisición
Mejor calidad en suministros
Intercambio de experiencias
Representación Gremial
Transferencia de Tecnología
Apoyo Gubernamental
Relaciones públicas
Oportunidades comerciales
Otra

103
Cual_________________________________________________

6) ¿Que beneficios ha obtenido de dichas relaciones?

Factor
Disminución de gastos operativos
Mayor Conocimiento del mercado
Mejor imagen del Centro Comercial
Mayor capacidad de negociación
Innovación
Leyes gubernamentales justas
Otra

Cual_________________________________________________

7) Cuál es el grado de satisfaccion de las relaciones con los Stakeholders?

TIPO DE EMPRESA Alto Medio Bajo


Otros Centros Comerciales
Cadenas de retails
Inversionistas/oficinas de finca Raíz
Proveedores
Gremios
Juntas de Acción Comunal
Entidades Gubernamentales
Universidades
Empresas de Asesorías técnicas
Empresas de Mantenimiento
Otra

Cual_________________________________________________

8) Considera que usted que existen limitaciones en las relaciones con los
Stakeholders

Si_____ No_____

¿Por qué?
_________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________________________

104
(Si marco NO pase a la pregunta 10).

9) De los siguientes factores marque aquellos que considere limitantes en las


relaciones de su Centro Comercial con el Stekeholders

Falta de confianza
Falta de conciencia colaborativa
Desinformación
Desinterés de los Consejos de
Administración
Falta de liderazgo gremial
Desinterés gubernamental
Saturación de Centros Comerciales
Otros

Cuál_________________________________________________

10) ¿Conoce usted las ventajas de pertenecer a cadenas productivas o clúster?

Si _______ No ________

¿Por qué?
_________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________________________

11) Le interesaría participar en una cadena productiva o clúster de Centros


Comerciales?

Si _______ No_______

¿Por qué?
_________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________________________

12) En que temas estaría usted dispuesto a colaborar en una cadena productiva
o clúster?

Negociaciones con proveedores


Capacitación técnica en la cadena de valor
Sistema de información
Estrategia de marketing

105
Representación gremial
Desarrollo de nuevas tecnologías
Saturación de Centros Comerciales
Otros

Cuál_________________________________________________

13) Cuáles considera que son las principales dificultades que puede tener en el
sector de Centros Comerciales la puesta en marcha de un modelo de
colaboración.

Determinar bajo la cabeza de que entidad estará la


coordinación del mismo
El compromiso de los Consejos de Administración en
iniciativas de cooperación entre Centros Comerciales.
Falta de liderazgo del sector.
Falta de voluntad y confianza en la creación de capital social
Heterogeneidad del sector
Desconocimiento del modelo
Falta de Voluntad política de los propietarios
Otros

Cuál ________________________________________________

14) ¿Cuáles considera que son los principales problemas que tiene el sector?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
______________________

15) ¿Cuál es la posible solución para estos problemas?


__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
________________________
Muchas gracias.

106