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Blog USAR SISTEMAS DE SOPORTE A LA

OPERACIÓN, AL INTERIOR DE COMPAÑÍAS DE
TELECOMUNICACIONES DE LATINOAMÉRICA.

Cuarto análisis de los aciertos frecuentes

frecuentes:
Realizar ampliaciones de contratación antes
de finalizar el actual contrato
Fabio Andrés Anzola
MBA, Ingeniero de Sistemas

Consultor en temas de tecnología de Es diferente el nivel de responsabilidad del

información, sistemas OSS con gran contratista que admite ampliaciones de su contrato en
experiencia en implementación
procura de vender más y el nivel de responsabilidad
respon del
exitosa de sistemas en compañías
de telecomunicaciones de contratista que admite ampliaciones de su contrato en
Latinoamérica. procura de generar mayor valor en la implementación
del OSS; pero debe ser único el nivel de responsabilidad
y madurez con que una empresa de telecomunicaciones
opta por ampliar la contratación
ación de la implementación
del OSS aun cuando todos los entregables del contrato
inicial no estén aun entregados, ampliación como
resultado de dos posibles escenarios: I) la contratación
inicial fue insuficiente y II) la contratación inicial fue
suficiente pero hay novedades.
Es natural y
I. Los procesos de contratación en nuestros
frecuente que los países, típicamente son muy desgastantes, creó
proyectos de firmemente que cada vez más exigen a la empresa de
implementación de telecomunicaciones.. Son procesos exigentes y continuos
que buscan consolidar requerimientos de negocios y
OSS requieran traducirlos en requerimientos tecnológicos,
tecnológicos al establecer
ampliaciones del interrelación y buscar conciliar con muchos entes,
interesados e intereses al interior de la compañía;
contrato antes de
agravado por los diversos enfoques de interpretación, de
ser finalizado. tecnología o de presupuestos que con alta diversidad los
oferentes, siempre crecientes en número, entienden,
interpretan, proponen, diseñan y presentan.
presentan Esos
procesos no siempre se pueden plasmar en un único
requerimiento consolidado de lo que se debe adquirir,
agravado por los recortes que la omnipresente
restricción presupuestal siempre aplica. El E resultado

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Fecha de Publicación: 16 de Mayo de 2010
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prácticamente de manera virtuosa es que las compañías

están comprando lo mejor posible, con riesgo
controlado, con pocos recursos y de manera
desafortunada casi siempre de manera tardía para
cuando la compañía lo necesitaba. Todo esto
frecuentemente genera que el proceso de contratación
resulta inferior a lo que se requería comprar: una
contratación inicial insuficiente.

II) El proceso de contratación prácticamente

siempre pierde la carrera contra la renovación
tecnológica o contra la dinámica salvaje de mercado.
Recuerdo un caso extremo dentro de Colombia donde el
proceso de contratación duro 5 años para un proceso de
implementación de OSS: gestión de fallas y gestión de
inventario lógico que finalmente se implementó en
menos de 18 meses, en un proceso en Costa Rica
también sufrí unos ciclos iguales de 5 años de búsqueda
de la contratación. No solamente el impacto por la
pérdida de oportunidad en contar con el sistema OSS a
tiempo, los sobrecostos de los oferentes que al final de
la negociación se deben reflejar en mayores precios, la
desactualización tecnológica y la brecha de
cumplimiento de requerimientos motivan que la
contratación nazca rezagada a las novedades de la
empresa que contrataba.

En ambos escenarios: contratación insuficiente o

contratación rezagada a la dinámica tecnológica y
empresarial implican que existe un alto riesgo a superar:
el contrato debe alcanzar las metas y objetivos con que
fue concebido aun cuando los recursos asignados sean
inferiores a la tarea. Algunos operadores de
telecomunicaciones a veces con inmadurez profesional
intentan resolver esta situación sin malicia y perfidia,
desde la interventoría, realizando un seguimiento al
detalle de cada desviación y marcándolo de manera
firme como errónea o como faltante cuya acumulación
implicará demoras en aprobación de facturas e incluso
sanciones, a menos que el proveedor realice algunos
cambios, ajustes, “change management”, favores o

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contraprestaciones, las cuales realmente vienen a cubrir

el faltante contratado que la dinámica requiere sea
implementado. Algunas veces el proveedor por
inexperiencia, presiones internas de flujo de caja, visión
equivocada que se excusa bajo el titulo de cliente o
negocio estratégico, es demasiado flexible y pierde la
búsqueda coherente de rentabilidad permitiendo que el
proceso se vaya al traste, ya sea en el alcance del
objetivo primario del contrato o en el alcance de los
“favores”.

Sin embargo el panorama no siempre es

desesperanzador, he vivido como algunas ampliaciones
de contrato que se dan hacia el mismo contratista
aseguran éxito, cuando se aseguran tres situaciones: la
ampliación no debe desviar el objetivo del contrato
básico, el proveedor no debe realizar el contrato con los
mismos recursos y la ampliación puede generar
optimización de cronograma. Al suceder una ampliación
del contrato, se debe asegurar que el objetivo del
contrato básico se logré, si bien la ampliación intenta
ajustar el alcance a una realidad nueva o extender el
inicio, el objetivo inicial no debe olvidarse, en el caso
más extremo en que el objetivo inicial haya perdido
validez se debe hacer liquidación del contrato inicial e
incluso enfocar todos los recursos hacia la ampliación del
contrato. Así como el cliente asigna nuevos recursos
económicos, el mismo cliente debe asegurarse que la
implementación requerida sea con recursos diferentes a
los recursos que están ejecutando el proyecto inicial, si
bien se pueden y se deben optimizar recursos humanos,
controles y protocolos de integración entre el proyecto
básico y la ampliación, esta optimización no debe
implicar que la ampliación se realice con los mismos
personas; es conveniente y comprensible por ejemplo el
tener un único gerente de proyecto y un único líder
responsable de transferencia de conocimiento. La
ampliación debe buscar siempre una optimización de las
fechas objetivo de entregas parciales o definitivas, el
beneficio de haber realizado con el mismo proveedor la
ampliación del proyecto debe minimizar actividades que

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son importantes y que requieren tiempo, tales como son

las actividades de exposición, negociación y
establecimiento de los protocolos de comunicación, los
protocolos de administración de recursos y el
establecimiento de mecanismos de control, entre otros.

Las implicaciones de una ampliación de un

Ampliar un contrato contrato antes de ser finalizado el contrato básico deben
redundar en optimización de costos, sinergia en la
debe redundar en obtención de valor de los recursos que se inviertan y la
optimización de confianza basada en continuos resultados del equipo que
está implementando. Es correcto y adecuado el hacer
costos y sinergia en
una ampliación con el mismo proveedor que está
la obtención de ejecutando exitosamente un contrato, y en el mismo
valor. sentido tiene que ser manejado quirúrgicamente en el
caso de que se opte por contratar la ampliación con una
compañía diferente a la que está realizando la imple-
mentación del contrato principal, se tienen que definir
mayores controles, limitar responsabilidad, implementar
nuevos protocolos de comunicación, protocolos de
manejo de recursos, protocolos de entregas y en general
se tiene que tener en cuenta que habrá intereses que
fácilmente son encontrados y no están necesariamente
alineados a la generación de valor, se presentan obvios
celos naturales, precauciones mayores por secretos
industriales, metodologías e incluso cuidados por
exponer al recurso humano a trabajar cerca a la
compañía que es sin lugar a dudas la competencia. De
éste análisis surge entonces la inquietud: ¿Cuándo
conviene realizar la ampliación del contrato con un
proveedor diferente al que está ejecutando el contrato
principal?, y la respuesta indica que se debe realizar
cuando alguno de las tres situaciones antes identificadas
están en alto riesgo de suceder: la ampliación
prácticamente implicará una desviación del objetivo del
contrato básico, por las restricciones de capacidad o de
capital el proveedor en caso de realizar la ampliación se
vería obligado a realizar la ampliación del contrato con
los mismos recursos que ejecuta el contrato principal o
sucede que la ampliación implica un alargue del
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cronograma del contrato básico; cualquiera de estas

desviaciones se deben valorizar y medir en una balanza
contra las implicaciones complejas que pueden destruir
valor por tener a empresas que compiten, involucradas
en el desarrollo del mismo contrato. Lo más fácil en
dicha situación es que la compañía de
telecomunicaciones separe lo máximo posible el
contrato principal de la ampliación del contrato, así sea
de manera aparente, lo cual se puede hacer de manera
no tan exigente definiendo dos grupos de interventoría
diferentes.

Puede aportar una analogía en el análisis de este

enfoque acertado en el uso de los OSS en una compañía
de telecomunicaciones, el pensar que el contrato no
fuese la implementación de un OSS sino el traslado de
ochenta ladrillos de una calle hacia otra, es posible que
la contratación inicial sea mover los primeros cincuenta
ladrillos de una calle hacia otra, cuando a la mitad del
camino usted puede contratar otras sesenta ladrillos
adicionales no es adecuado que a la misma persona que
salió preparada para mover cincuenta ladrillos termine
cargando de manera simultánea los ciento diez ladrillos,
la probabilidad de que todos lleguen bien no es muy alta;
pero el éxito se puede esperar si con la misma
expectativa y metodología de llevar los primeros ladrillos
se lleven los segundos por un compañero del primer
cargado de ladrillos, que sigue la misma metodología, los
mismos cuidados y tiene la capacidad de llevar los
nuevos ladrillos.

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Fecha de Publicación: 16 de Mayo de 2010