Gerencia de Desempeo

Planear
el desempeo

Proveer
Feed-back

Permanente
Observacin

Recabar
informacin
y evaluar
desempeo

I. Planeacin
Negociar metas individuales en la interseccin entre
estrategia y
el cargo.

Estrategia

Planeacin
Desempeo

Evaluacin
del Cargo

Genere Sesiones de Planeacin

Donde
Fijar Objetivos

De acuerdo a las metas del

rea y descripcin de cargo

Definir Estndares

Cmo se medir el desempeo?

Especfico, medicin objetiva?
Conducta o Resultado?

Jerarquizar Metas

Indicar cul es el
nfasis del desempeo

Delegar Autoridad

Identificar Barreras

Hasta dnde puede tomar

decisiones el individuo?
Qu limita que se
logren las metas?

PLANEACION
Mejores Practicas
Genere metas SMART
Specific
Measurable
Achievable
Results Oriented
Time bounded
Limite: de 3 a 5 objetivos

II. Observacin

El proceso ms informal pero quiz ms

importante para la gerencia del desempeo
Bacal, 1999
Observe de forma peridica sus subordinados
Otorgue retroalimentacin oportuna
Identifique situaciones exitosas
Identifique oportunidades de mejora

Mejores Prcticas
1. Management by Walking Around (MBWA)
2. One on one reuniones, formal (agendado)
o no formal
3. Proveer feedback en el momento, pidindole
al empleado que razone sobre como puede
mejorar.

III. Evaluacin
Descripcin sistemtica de fortalezas y debilidades
entre empleados y/o grupos
Cascio, 1998
Administrativo

OBJETIVOS

Desarrollo

Legal

En la Realidad
1. Los diferentes sistemas no necesariamente son
compatibles.
2. Los sistemas pueden separarse, incluso en tiempo
Ejemplo: utilice 360 exclusivamente para desarrollo
3. Pocas empresas en Latinoamrica
consideran aspectos legales.

III. Evaluacin:
Puntos a considerar
1. Target
2. Numero de evaluaciones en la empresa
3. Contenido de herramientas
4. Fuente de medicin
5. Entrenamiento al medidor

Evaluacin del Desempeo

1. Qu medir?

Procesos

Personas

Producto
Fuente: Wexley y Klimoski, 1990

Evaluacin de Personas
Enfatizan rasgos del individuo. Ejemplos incluyen:
Auto motivado
Orientacin al logro
Apariencia personal
Amigable
Pueden ser generalizables entre cargos
Pero:
1. Aumenta subjetividad del sistema menos aceptacin
2. Menos defendibles legalmente
3. Validez (correlacin con resultados) es cuestionable
4. Pueden representar rasgos estables del individuo
5. Su valor tico ha sido cuestionado

Evaluacin de Procesos
(Conductas)
Enfatizan conductas observables, no la causa subyacente
Consistente con nuestra definicin de desempeo
Son mejores predictores de resultados

Pero:
1. Son subjetivos
2. Son costosos en desarrollo. Requieren anlisis
exhaustivos de cargos y participacin de empleados.

Evaluacin de Productos
Enfatizan resultados
Tienden a eliminar subjetividad
Facilitan en vinculo de cargos con los objetivos de la
organizacion
No son de diseo costoso.
Pero:
1. Son inconsistente con la aproximacin de desempeo
2. Pueden generar problemas legales.
3. No aplicables a todos los cargos (e.g., recepcionista)

Mejores Prcticas
Sistemas mixtos (combinan elementos objetivos y
subjetivos)
Permiten validar el sistema
Proveen peso especifico a cada componente
considerar:
nivel jerrquico, tipo de cargo, & industria

2. Numero de Evaluaciones
Idealmente: Cargo = Evaluacion
Cargos pueden ser reducidos a dos tipos:
Supervisorios & No-supervisorios
Cada tipo evalua los mismas dimensiones con
diferentes pesos
Familias permiten reducir el numero de cargos

Fuentes de Informacin
sobre Puestos de Trabajo
Modelo
Desempeo

http://www.onetonline.org/find/

ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

Familias de Cargos

Instrumento
Conductas
O*NET

cluster analysis

Genere Familias de Cargo

(Cluster Analysis)
Profile Diagram
40.00

Fiscal Ren

35.00

Analist. Cal

30.00

Archivista

25.00

Analist. Per

20.00

Coordi. Med

15.00

Enfermera

10.00

Cajero
Dibujante

5.00

Fiscal Esp.

0.00
1

14 Factors

10 11 12 13 14

3. Contenido de Herramientas
Desarrollo de una Herramienta Conductual (BARS)
Reuna empleados &
supervisores asociados al
cargo/familia

Genere una escala y peso

para ejemplos

Genere ejemplos de alta,

media, y baja efectividad
para cada conducta

Solicite que identifiquen

dimensiones criticas
(idealmente utilizar O
*NET)

Desarrolle
conductualmente cada
dimension critica

Contenido de Herramientas
Desarrolle conductas por cada dimensin:

Ejemplo: Cargo Recepcionista

Dimensin (O*NET): Comunicarse con gente fuera de la
organizacin
Conductas:
1. Recibir visitantes que llegan a la oficina
2. Contestar llamadas telefnicas

Contenido de Herramientas
Genere ejemplos de alta, media, y baja efectividad (puede
tener mas de 3 valores)
Ejemplo: Recibir visitantes que llegan a la oficina
Alta effectividad
- Sonreir, saludar a la persona por su nombre, & ofrecer
refrigerios si la persona a quien busca no esta disponible
Media efectividad:
- Saludar y esperar a que el visitante decida que hacer
Baja efectividad:
- Ausentarse de la posicion de trabajo cuando el visitante
arriba. Pedirle al visitante que espere en el pasillo
mientras regresa

Contenido de Herramientas
Genere una escala y peso para los ejemplos:
Empleado: ___________
Auto evaluacin ( )

Cargo: ___________
Evaluacin por supervisor ( )

Dimensin: Comunicarse con gente fuera de la organizacion

1.
Efectivo
1

_______ %

Recibir visitantes que llegan a la oficina

Sonreir, saludar a la persona por su nombre, & ofrecer
refrigerios si la persona a quien busca no esta disponible

2
3

Saludar y esperar a que el visitante decida que hacer

4
5
Inefectivo

Fecha: ______

Ausentarse de la posicion de trabajo cuando el visitante

arriba. Pedirle al visitante que espere en el pasillo
mientras regresa

Contenido de Herramientas
BOS - no require anclar la escala en conductas
Empleado: ___________
Auto evaluacin ( )

Cargo: ___________
Evaluacin por supervisor ( )

Dimensin: Comunicarse con gente fuera de la organizacion

1.

Recibir visitantes que llegan a la oficina

Efectivo

Inefectivo
1

Fecha: ______

_______ %

Contenido de Herramientas
Opciones de escalas para BOS
1. Sistemas absolutos: (ver ejemplo anterior)
La escala aglomera el periodo de evaluacion.
2. Sistemas por frecuencia
La escala evalua la frecuencia de conductas exitosas
Empleado: ___________
Auto evaluacin ( )

Cargo: ___________
Evaluacin por supervisor ( )

Dimensin: Comunicarse con gente fuera de la organizacion

Fecha: ______

_______ %

Recibir visitantes que llegan a la oficina:Sonreir, saludar a la persona por su nombre, & ofrecer
refrigerios si la persona a quien busca no esta disponible

Rara vez
1

Ocasionalmente
2

Con frecuencia
3

Siempre
4

Contenido de Herramientas
3. Sistemas relativos:
La escala obliga comparar a un empleado contra otros
Empleado: ___________
Auto evaluacin ( )

Cargo: ___________
Evaluacin por supervisor ( )

Dimensin: Comunicarse con gente fuera de la organizacion

1.

Fecha: ______

_______ %

Recibir visitantes que llegan a la oficina

20 % Efectivo
__________

60 % medio
____________

20 % Inefectivo
_____________

__________

____________

_____________

__________

____________

_____________

4. Ensayos abiertos

Contenido de Herramientas
BARS
1. Alta aceptacion por empleados (participacion)
2. Claramente relacionado al trabajo
3. Promueve confiabilidad estadistica
4. Tiende a mejorar desempeno aclara expectativas

Pero:
1. Es un proceso complejo de desarrollo
2. Altamente costoso (tiempo)
3. Require mayor entrenamiento a evaluadores

Contenido de Herramientas
BOS
1. Simple
2. No require alta participacion de empleados
3. Economico
Pero:
1. Aumenta significativamente la discrecion del evaluador
2. No precisa la definicion de un desempeno exitoso

Disene la herramienta para

el cargo del trabajo final
en base a BARS
Utilice solo dos dimensiones
de O*NET

Contenido de Herramientas
Desarrollo de una herramienta por resultados
Identifique areas de
responsabilidad del
cargo (no familias)

Determine el significado
de un desempeno
satisfactorio

Defina estandares para

medir objetivos

Identifique las metas de

la unidad donde el cargo
se encuentra

Identifique los objetivos

del cargo por cada area
de responsabilidad

Contenido de Herramientas
Areas de responsabilidad del cargo:
Estables en el tiempo
Derivadas de la descripcion del cargo

Ejemplo:
Agente Financiero de Banco:
Seguridad en manejo de informacion
Tramite creditos
Aprobacion creditos
Apertura cuentas

Contenido de Herramientas
Metas de la Unidad:
Refieren a la unidad de acuerdo al organigrama
Ejemplo:
Agencia Bancaria:
10 % aumento en captacion de recursos /
clientes
12 % incremento venta de productos financieros
2 % reduccion de costos

Contenido de Herramientas
Identifique como el cargo contribuye a las metas de la
unidad
Unidad
Captar
Recursos

Venta
Productos
Financieros

Reduccion
costos

Manejo
de Info

Cargo

Tramite
Creditos

Aprobar
creditos

Apertura
Cuentas

Contenido de Herramientas
Define los estandares a utilizar para medir
objetivos

Cantidad
Calidad
Tiempo
Costo / Recursos

Contenido de Herramientas
Defina el significado de un desempeno exitoso
Ejemplo:
Aumentar el numero de clientes
> 12 %
Distinguido
10/12 %
Superior
5-10 %
Competente
05%
Insuficiente
Reducir tiempo de aprobacion de creditos
< 3 dias
Distinguido
3-4 dias
Superior
> 5 dias
Insuficiente

Disene la herramienta para

el cargo del trabajo final
en base a resultados
Agregue resultados a las
conductas a evaluar

4. Fuente de Medicin

Unidireccional
Supervisor Supervisado
Autoevaluacion
Multiples Fuentes
360 grados

Evaluacin del Desempeo

Quin Mide?
Autoevaluacin. Qu dice la investigacin?
La gente posee una tendencia natural a sobreestimar la calidad e
importancia de sus contribuciones as como el nivel de esfuerzo
realizado (Harris et al. 1998).
La autoevaluacin es un reflejo de self-concept Altwater et al. (1998)
por lo que la autoevaluacin intentar defender la imagen personal.
El empleado defendera su ego (London, 2004).
La gente piensa que otros los ven como ellos se ven por lo que la
autoevaluacin puede generar controversia con supervisor
(Shrauger & Shoeneman, 1979).

Evaluacin del Desempeo

Quin Mide?
Unidireccional, qu dice la investigacin?
Feedback es ms preciso si viene de supervisores
(Becker & Klimonski, 1989).
Similitud entre el supervisor y supervisado en trminos de educacin,
raza, gnero y otros elementos elevan el grado de precisin en la
evaluacin (London, 2004).
La capacidad de administrar recompensas de los supervisores mejora
la precisin en sus evaluaciones (Cascio, 1998).

Evaluacin del Desempeo

Quin Mide?
Mltiples fuentes (MSA), qu dice la investigacin?
Informacin conflictiva puede generar problemas (DeNisi & Kluger
2000). Por ejemplo, Roberson et al (1993) reportan un mayor nivel
de satisfaccion en 360-sistemas que no aplican autoevaluacin (d =
0.27). La razn, se evitan discrepancias con la auto percepcin.
Supervisores no estn dispuestos a discutir su desempeo con
sus subordinados (Dalessio, 1998)
Factores culturales pueden modificar la evaluacion (Varela &
Premeaux, 2008)

Beneficios del Feedback 360

Facilita la observacin de mltiples facetas del trabajo
(Borman, 1974)
Mayor confiabilidad estadstica, justicia, y aceptacin
(Latham & Wexley, 1982)
Mejor defensa legal
(Bernardin & Beatty, 1984)

5. Entrene , Entrene, & Entrene

Tips para entrenar supervisores:
1. Familiarizarlos con la herramienta y el objetivo de la evaluacin
2. Las dimensiones del desempeo a evaluar deben estar claras
para evaluadores. Puede utilizar actores o modelos para ilustrar
las conductas o simplemente Lecture sobre el contenido o
dimensiones a medir
3. Hacerle consciente del proceso de evaluacin y sus vicios

Evaluacin del Desempeo

El Proceso de Evaluacin
Mtodos subjetivos de evaluacin estn gobernados
por procesos perceptuales

Estmulos
del
entorno
compiten
Fase 1
Atencin
Selectiva

Interpretacin
y
Categorizacin

Memoria

Juzgar y
Decidir

Fase 2
Codificacin y
Simplificacin

Fase 3
Archivar y
Retener

Fase 4
Recordar y
Responder

Evaluacin del Desempeo

Vicios del Proceso de Evaluacin
Estmulos
del
entorno
compiten

Interpretacin
y
Categorizacin

Memoria

Juzgar y
Decidir

Fase 1
Atencin
Selectiva

1.

Hay una tendencia a desear observar slo lo que es consistente

con nuestras actitudes (Eagley et al. 1994)
2. La muestra que observaciones no necesariamente es
representativa de la poblacin (Campbell et al. 1993)
3. Si las conductas observadas llenan las expectativas no generan
procesos cognitivos. Si por el contrario la conducta no
se acopla a la expectativa mayor esfuerzo cognitivo es dedicado
para entender la conducta (Sanders, 1993)

Evaluacin del Desempeo

Vicios del Proceso de Evaluacin
Estmulos
del
entorno
compiten

Interpretacin
y
Categorizacin

Memoria

Juzgar y
Decidir

Fase 2
Codificacin y
Simplificacin

1. La informacin es codificada de acuerdo a preexistentes

esquemas mentales (Klimoski & Donahue, 2001)
2. Estados emocionales afectan los esquemas mentales que
se utilizan en la codificacin de informacin, as como
la intensidad y su exigencia (London, 2004)
3. Estereotipos pueden llevar a una mala codificacin
4. Informacin compleja no necesariamente aplica a un solo
tipo de esquema mental

Evaluacin del Desempeo

Vicios del Proceso de Evaluacin
Estmulos
del
entorno
compiten

Interpretacin
y
Categorizacin

Memoria

Algunos problemas en la decisin (evaluacin):

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Efecto de benevolencia
Efecto de tendencia central
Efecto "halo"
Primera impresin
Impresin reciente
Efecto de proyectarse

Juzgar y
Decidir

Fase 4
Recordar y producir
una respuesta

Feedback
Proveer informacin relevante sobre el desempeo
del individuo con el propsito de:

Instruir

Define rumbos para el desarrollo

Contribuye a clarificar objetivos

Motivar

Dirige la atencin
Establece nuevas metas y objetivos

IV. Feedback

Bombardeo Positivo

Feedback
Evaluar

Vs.

Desarrollar

Enjuiciar (ver hacia atras) Diagnosticar (ver adelante)

Recompensar o castigar
Ayudar
Autoridad basada en cargo Autoridad basada en persona
Objetivos de la empresa
Objetivos personales
Dinamica de feedback
Dinamica de feedback
a Juicio (50%)
a. Juicio (20%)
b. Preguntas (20%)
b. Preguntas (30%)
c. Escuchar (30%)
c. Escuchar (50%)
Monitorear
Soportar

Feedback
Recomendaciones para dar feedback:
1.

2.
3.
4.
5.
5.
6.

Centre la atencin sobre el desempeo del individuo. Los

procesos de feedback son muchas veces utilizados para reforzar
la autoimagen del supervisor y manipular como se quiere que
otros nos vean. Evite eso.
Feedback ser ms efectivo en la medida en que sea ms
cercano al hecho que se discute.
Sea especfico. Algunas empresas solicitan que antes a la reunin
tanto supervisado como supervisor tengas dos puntos que deben
mejorarse, y dos puntos destacables del desempeo.
Aproveche para escuchar y conectarse con el supervisado.
Enfatice metas comunes.
Centre la mayor parte de su reunin en acciones del futuro
Evite comentarios destructivos

Feedback
Considere:
1. El feedback puede ser contra productivo si representa una amenaza
al auto-concepto del individuo (Kluger & DeNisi, 1996)
2. Combine feedback positivo & negativo. Excesivo feedback positivo
tiene un efecto inocuo en el desempeo (Meyer et al., 1965)
3. El feedback debe crear un camino claro hacia la mejora del
desempeo (DeNisi & Sonesh, 2010)

Implementando un SD
1. Existe cultura para SD ?

2. Existen mecanismos para hacer responsables a sus

actores?
3. Tienen los gerentes las destrezas requeridas?
(SMART, feedback)
4. Entienden los empleados sus responsabilidades?

Trabajo Final

Cargo

Persona

Gestion
Psycologica &
Documental