AGUSTIN GONZALEZ CRUZ.

ADMINISTRACION DE CENTROS DD CMPUTO.

ndice
UNIDAD I
ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE LOS CENTROS DE INFORMTICA
1.1-Introduccin.______________________________________
6
1.2-Organigrama._____________________________________
7
1.3-Funciones de un centro de cmputo.____________________
8
1.4-Jefe del Departamento de desarrollo de sistemas.__________
9
1.4.1-Responsable del control de calidad del software._________ 9
1.4.2-Analista._______________________________________
10
1.4.3-Programador.______________________________
10
1.4.4-Mesa de control.____________________________
11
1.5-Jefe del departamento de consultora tcnica al usuario._____
12
1.5.1-Responsable de la asesora local._______________
12
1.5.2Responsable de la asesora en lnea.______________
13
1.5.3-Responsable de impartir la capacitacin.__________
13
1.6-Jefe del departamento de servicios de redes.______________
13
1.6.1-Operadores de red.__________________________
14
1.6.2-Operadores de servidores._____________________
14
1.7-Jefe del departamento de soporte tcnico._________________
15
1.7.1-Responsable de la instalacin y configuracin del software.___15
1.7.2-Responsable de dar mantenimiento preventivo y correctivo __16
1.7.3-Responsable de la instalacin y mantenimiento de la base de datos_____16
1.7.4-Responsable de la seguridad de la base de datos.__
16
UNIDAD II
ADQUISICIN DE SOFTWARE Y HARDWARE.
2.1.-Adqusicion del software.______________________________
2.2.-Adqusisiones del hardware.____________________________
2.2.1-Consideraciones generales.______________________
2.2.2-Solicitud de propuesta._________________________
2.2.3-Evaluacion de propuesta._______________________
2.2.4-Negociacion de contrato.________________________
2.3.-Garantia.__________________________________________
2.3.1-En el sitio.___________________________________
2.3.1-En el taller._________________________________
2.4-Permisos y licencia._____________________________

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UNIDAD III
PLANEACIN DE CENTROS DE CMPUTO.
3.1.-Niveles de planeacin._______________________________
3.2.-Planeacin estratgica.______________________________
3.2.1.-Supervisor de red.____________________________
3.2.2.-Area de anlisis._____________________________
3.2.3.-Area de programacin.________________________
3.2.4.-Operadores de cmputo._______________________
3.3-Planeacin de recursos.______________________________
3.4-Planeacin operativa.________________________________
3.4.1.-Ingeniero en sistemas de cmputo._____________
3.4.2.-Supervisor de red.___________________________
3.4.3.-Analista de sistemas._________________________
3.4.4.-Programador._______________________________
3.4.5.-Capturita de datos.__________________________
3.5.-Planeacin de personal. ____________________________
3.6.-Planeacin de instalaciones fsicas. ___________________
3.7.-Ubicacin fsica.__________________________________

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UNIDAD IV
EVALUACIN DEL DESEMPEO.
4.1.-Revisin de las metas y alcances del proyecto.___________
4.2.-Desarrollo de un modelo para el sistema._______________
4.2.1.-Diagrama de Flujo de Datos (DFD)._____________
4.2.1.1- Nivel 0: Diagrama de contexto._________
4.2.1.2- Nivel 1: Diagrama de nivel superior._____
4.2.1.3 - Nivel 2: Diagrama de detalle o expansin._
4.2.2.-Diagrama de Flujo de Sistemas (DFS).____________
4.3.-Realizacin de un anlisis Costo/Beneficio._______________
4.4.-Elaboracin de un informe del diseo del sistema._________

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UNIDAD V
ADMINISTRACION DEL CAMBIO.
5.1.-El cambio planeado__________________________________
5.1.2-Diagnstico de la situacin _____________________
5.1.3-Determinacin de la situacin deseada. ___________
5.1.4-Determinacin de los cauces de accin a seguir. ____
5.1.5-Ejecucin de las acciones.______________________
5.1.6.-Evaluacin de los resultados.____________________
5.2.-Estrs.____________________________________________39
5.2.1-Sntomas generales del estrs.___________________
5.2.2-Condiciones desencadenantes del estrs.___________
5.2.3-Estados de adaptacin._________________________
5.2.4-La resistencia al estrs._________________________
5.2.5-El estrs en la empresa._________________________

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5.3-Formas de Ejercer Autoridad.______________________

45
5.3.1-Modelos de Contingencia. ___________________________ 47
5.3.1.1-Modelo de Contingencia de Fiedler.______________ 48
5.3.1.2-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchar.52
5.3.2-El papel nico de Liderazgo del Supervisor._______________ 55
5.4.-Necesidades.______________________________________
56
5.4.1-Reacciones al Cambio._________________________
56
5.4.2-Negacin._______________________________________
56
5.4.3-Costos y Beneficios._______________________________
58
5.4.4-Costos Psquicos y Salud.___________________________ 59
5.4.5-Costos Psquicos de la Promocin.____________________
59
5.4.6-Resistencia al Cambio._____________________________
59
5.4.7-Clases de resistencia._____________________________
62
5.4.7.1-Resistencia Lgica.__________________________ 62
5.4.7.2-Resistencia Psicolgica.______________________
63
5.4.7.3-Resistencia Sociolgica.______________________ 63
5.5.-Implantacin Exitosa del Cambio._____________________
64
5.6.-Motivacin._______________________________________
66
5.6.1-Impulsos Motivacionales.___________________________
68
5.6.2-Esquema Motivacional de McClellan.___________________ 68
5.6.3-Motivacin para el Logro.___________________________
68
5.6.4-Motivacin por Afiliacin.___________________________
69
5.6.5-Motivacin por Competencia.________________________
69
5.6.6-Motivacin por Poder.______________________________
70
5.6.7-Interpretacin de los Modelos Motivacionales.___________
70
5.7.-Conclusin________________________________________
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5.8.-Bibliografia_______________________________________
72

UNIDAD I
Organizacin y direccin de los centros de informtica
1.1 Introduccin.
Hoy en da la administracin y el control de las actividades es fundamental para un
buen funcionamiento en instituciones, es por ello que se necita definir bien cada uno de
los departamentos, el puesto de cada persona que lo conformara y las funciones que se
deben cumplir.
Se presenta un organigrama como una posible opcin de manejo e integracin del
centro informtico as como tambin de las actividades definidas y estrictas que debe
cumplir cada uno de ellos para no intervenir y entrometerse con las funciones que se
realicen en otro departamento o que se dejen actividades al olvido, esto porque se
llegue a la situacin que no se sepan a que departamento le corresponda realizar dichas
actividades.
Este documento le ser til a aquellas personas que manejan o quieran integrar un
centro de computo y quieran saber cules son las funciones que se desarrollan en el.

1.3-Funciones de un centro de cmputo.

Un Centro de Procesamiento de Datos (CPD) o Centro de cmputo, es el conjunto de
recursos fsico, lgicos, y humanos necesarios para la organizacin, realizacin y control
de las actividades informticas de una empresa.
Las principales funciones que se requieren para operar un centro de cmputo son las
siguientes:
-

Operar el sistema de computacin central y mantener el sistema disponible para los

usuarios.
Digitalizar todo la informacin de cada uno de los departamentos.
Ejecutar los procesos asignados conforme a los programas de produccin y
calendarios preestablecidos.
Revisar los resultados de los procesos e incorporar acciones correctivas.
Realizar las copias de respaldo (back-up) de la informacin importante.
Llevar registros de fallas, problemas, soluciones, acciones desarrolladas, respaldos,
recuperaciones y trabajos realizados.
Velar porque el sistema computarizado se mantenga funcionando apropiadamente y
estar vigilante para detectar y corregir fallas en el mismo.
Realizar labores de mantenimiento y limpieza de los equipos del centro de cmputo.
Aplicar en forma estricta las normas de seguridad y control establecidas.
Mantener informado al jefe inmediato sobre el funcionamiento del centro de
cmputo.
Cumplir con las normas, reglamentos y procedimientos establecidos por la Direccin
para el desarrollo de las funciones asignadas.

1.4-Jefe del Departamento de desarrollo de sistemas.

-

Construir soluciones integrales (aplicaciones) a las necesidades de informacin de

los usuarios.
Lograr un pleno funcionamiento en cuanto al sw con el que se cuenta para todos los
departamentos.
Se encarga de mantener actualizado a todos los sistemas realizando investigaciones
de las nuevas tecnologas.
Desarrollar o modificar sistemas identificando sus necesidades y carencias de los
usuarios.
Debe de tener coordinados a cada uno de los empleados de esta rea para que para
el desarrollo de los sistemas.

1.4.1-Responsable del control de calidad del sw:

-

Establecer y mantener una poltica comprensiva del manejo de los programas de

computadora, as como un sistema efectivo que garantice la adquisicin y uso
adecuado de los mismos.
Verificar que el sw este funcionando correctamente.
Identificar que sistema trae ms conveniencia para los usuarios.
Hacer investigaciones de las nuevas tecnologas.
5

Buscar las actualizaciones del sistema que se maneje.

Realizar monitoreas del funcionamiento del sw.

1.4.2-ANALISTA
-

Desarrollar la informacin obtenida mediante la informtica

Investigar, perfeccionar, idear o desarrollar conceptos y mtodos informticos,
trabajando en su aplicacin o asesoramiento.
Realizar investigaciones acerca de los principios y mtodos informticos.
Desarrollar y mantener los soportes lgicos y programas, y la estructura y sistemas
de datos.
Mantener actualizados y en buen funcionamiento las bases de datos y los sistemas
de gestin de datos par garantizar la validez e integridad de la informacin
registrada.
Analizar las necesidades de los usuarios y determinar programas, configuraciones y
soportes lgicos.
Idear, desarrollar y mantener, y perfeccionar los programas lgicos que rigen el
funcionamiento general de las computadoras.
Crear y desarrollar lenguajes informticos.

1.4.3-PROGRAMADOR
-

Automatizacin en lenguajes de programacin.

Investigacin de nuevos lenguajes de programacin.
Creacin de cdigo.
Elaborar, desarrollar, ensayar y mantener en buen estado los soportes lgicos y/o
los programas informticos, para cubrir las necesidades de los usuarios.
Determinar en colaboracin con los Analistas informticos los objetivos perseguidos
con los distintos programas, la naturaleza y fuentes de datos que habr que
introducir y ordenar, y establecer los controles necesarios.
Elaborar grficos y diagramas para describir y determinar en que secuencias habr
que proceder al registro y tratamiento de los datos.
Desarrollar y proporcionar documentacin detallada sobre los programas
informticos, utilizando par ello diversos lenguajes de programacin.
Ensayar los programas elaborados para eliminar o corregir deficiencias o errores.
Mantener actualizados los programas.

1.4.4-Mesa de control
-

Realizar un inventario inicial de los equipos existentes y de los programas que

tengan las computadoras.
Realiza el inventario con todos los datos de algn sw desarrollado.
Lleva el control de todas las actualizaciones que se le vayan dando a los sistemas.
Inventario de los sw o sistemas dados de baja.
Inventario de los sw o sistemas dados de alta.
Tener registros de las pruebas realizadas a los nuevos sw o sistemas
implementados.
6

Tener registros de la causa de baja de los sw o sistemas. Registro de los problemas

o conflictos que se tienen con los sw y/o sistemas.

1.5-Jefe del departamento de consultora tcnica al usuario.

-

Con la colaboracin de sus sbditos se encargan de mantener al usuario en armona

con el sistema que este manejando.
Busca disminuir los conflictos que se le presentan al usuario con el sistema.

1.5.1-Responsable de la asesora local.

-

Se encarga de socorrer al empleado de manera fsica cuando se le presentan

conflictos.
Dar informacin a los usuarios acerca de los sistemas con trpticos, manuales, etc.
Especializarse en la utilizacin de los sw o de los sistemas para poder brindar un
mejor servicio al usuario
Informarse sobre los posibles cambios de sw o sistemas que podran darse para ir
conocindolos y trabajar sobre ellos.

1.5.2-Responsable de la asesora en lnea.

-

Se encarga de socorrer al empleado en lnea atreves de internet o algn tipo de

tecnologa telefnica.
Dar informacin a los usuarios acerca de los sistemas por mails o por telfonos.
Especializarse en la utilizacin de los sw o de los sistemas para poder brindar un
mejor servicio al usuario
Informarse sobre los posibles cambios de sw o sistemas que podran darse para ir
conocindolos y trabajar sobre ellos.

1.5.3-Responsable de impartir la capacitacin.

-

Da capacitacin a los usuarios peridicamente.

Dar informacin a los usuarios acerca de los sistemas en conferencias.
Especializarse en la utilizacin de los sw o de los sistemas para poder brindar un
mejor servicio al usuario
Informarse sobre los posibles cambios de sw o sistemas que podran darse para ir
conocindolos y trabajar sobre ellos.

1.6-Jefe del departamento de servicios de redes.

-

Investigacin de tecnologas en redes.

Determinacin de las topologas de redes a utilizar.
Coordinar a sus empleados para que haya un buen funcionamiento de las redes.
Coordinar a sus empleados para que haya un buen funcionamiento de internet.
Coordinar a sus empleados para que haya un buen funcionamiento telefnico, fax e
impresoras en redes.

1.6.1-Operadores de red.
7

Verificar el perfecto funcionamiento de la red.

Realizar el cableado la red.
Realizar el cableado telefnico.
Instalacin de fax y telfonos.
Configuracin de impresoras en red.
Instalacin de y configuracin de concentradores.
Instalacin y configuracin de switch o mdems.
Elegir el tipo de red que le convenga.
Establecer los instrumentos tecnolgicos necesarios para el diseo, supervisin y
evaluacin de las redes necesarias.

1.6.2-Operadores de servidores.
-

Verificacin del funcionamiento del internet.

Administracin del ancho de banda del internet.
Administrar el servidor.
Asignar direcciones ip a las computadoras.
Asignar nombres a las computadoras.
Prestar el servicio de internet.
Seguridad del internet.
Bloqueo de puertos.
Configuracin de proxy.

1.7-Jefe del departamento de soporte tcnico.

-

Coordinar a sus colaboradores para poder tener un buen funcionamiento con los
equipos de cmputos con los que se cuenta.
Planificar la modificacin e instalacin de nuevo software y hardware y
Evaluar los nuevos paquetes de software y nuevos productos de hardware.

1.7.1-Responsable de la instalacin y configuracin del sw.

-

Verificacin del funcionamiento de los sw recin instalados.

Se encarga de la instalacin y configuracin de del sw.
Instalacin de antivirus.
Realizar actualizaciones.
Instalacin de firewalls.
Instalacin de malware.

1.7.2-Responsable de dar mantenimiento preventivo y correctivo.

-

Se encarga de dar Mantenimiento preventivo y correctivo a las PC segn los

requiera el caso.
Respaldo de informacin y copias de seguridad.
Escaneo de PC.
Limpieza a las PC.
Aumentar las capacidades de las PC.
8

Instalacin de nuevos componentes de las PC.

Cambios de componentes.
Instalacin de equipos e impresoras.
Cambios de equipos e impresoras.

1.7.3-Responsable de la instalacin y mantenimiento de la base de datos

-

Instalar y organizar la base de datos.

Atender todos los servicios de informtica y otros aspectos tcnicos relacionados
con el funcionamiento de la base de datos.
Actualizar la base de datos.
Creacin de sesiones de usuarios.

1.7.4-Responsable de la seguridad de la base de datos.

-

Salvaguardar los datos de la B.D

Mantener la base de datos funcionando de acuerdo a las medidas de seguridad de
los usuarios, a la creacin y mantenimiento de cuentas y con las restricciones y
polticas de acceso.
Establecer restricciones de acceso a los datos.
Crear contraseas en las sesiones de usuario.
Creacin de respaldo de la informacin.

UNIDAD II
ADQUISICIN DE SOFTWARE Y HARDWARE.
2.1.-Adqisicion de software
El software para Computadores se puede clasificar en los siguientes tipos:
Sistema operacional: Es el conjunto de programas que controla las actividades
operativas de cada Computadora y de la Red.
Paquete de Usuario Final: Mediante los cuales el usuario de un manera sencilla
elabora sus procesos, por ejemplo, hojas de calculo, manejadores de bases de datos,
procesadores de palabras, etc.
Paquete de Sistemas Aplicativos: En los que a diferencia de los anteriores, el
usuario es simplemente quien los usa. La programacin y el desarrollo es compleja,
realizada por el Departamento de Sistemas o adquiridos a proveedores externos, por
ejemplo, sistema de nomina, sistema de Contabilidad, sistemas de Inventarios, etc.
Software Autorizado: Se considera como Software autorizado, tanto los sistemas
operacionales como aquellos paquetes de usuario final y de sistemas aplicativos, que el
departamento de sistemas ha instalado, previo visto bueno para su adquisicin y con la
Autorizacin legal del proveedor para su uso.
Para la adquisicin del software intervienen 6 factores principales que son:
Preparar listas de requerimientos: Se refiere a las necesidades que se tienen es decir
con el software ser de un tipo especial o de tipo cotidiano, en el caso de el hardware
depender del tipo de software como por ejemplo la capacidad de procesamiento de
informacin o la velocidad de procesamiento que se requiera.
Requisicin de propuestas: Una vez que conozcamos los requerimientos de los
sistemas que vamos a desarrollar, debemos hacer una comparacin entre todos los
paquetes que cumplen con las condiciones que requerimos y as elegir el ms apto.
Preguntas que debo hacerme en cuanto a requerimientos de Software:
Qu transacciones y qu tipos de datos vamos a manejar?
Qu reportes o salidas debe producir el sistema?
Qu archivos y bases de datos se manejan en el sistema?
Cual es el volumen de datos a almacenar?
Cual es el volumen de operaciones?
Qu hardware y caractersticas de comunicaciones se requiere?
Cuanto cuesta?
Las caractersticas a considerar en la Adquisicin de son: flexibilidad, capacidades,
previsin de auditoras, confiabilidad, contratos de software y apoyos del proveedor.

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Evaluar alternativas: De acuerdo a las licitaciones con que se cuentan empezar a

verificar cual de todas ellas es la mejor opcin.
Contactar usuarios para confirmar: Despus de verificar cada una de las opciones
de licitacin y decidirse por una la cual se considera la mas apta deber de contactar al
usuario para informarle que la licitacin presentada por dicha persona es aceptada.
Financiamiento para la adquisicin: Las fuentes de financiamiento pueden ser
principalmente instituciones bancarias a travs de crditos. Para el caso de centros de
cmputo destinados a la educacin pblica no existen fuentes de financiamiento, a
menos que la institucin educativa cuente con un rea destinada a la produccin de
software para empresas privadas, entonces la misma empresa puede ser el origen del
financiamiento.
Negociacin de contrato: La negociacin de contrato debe incluir todos los aspectos
de operacin del Software y del Hardware a implementarse. Aspectos tales como:
Actualizaciones, innovaciones, capacitacin, asesora tcnica, etc.
2.2.-Adquisicin del hardware
La seleccin del modelo y capacidades del hardware requerido por determinada
dependencia, debe ir de acuerdo con el plan estratgico de sistemas y sustentado por
un estudio elaborado por el departamento de sistemas, en el cual se enfatizan las
caractersticas y volumen de informacin que ameritan sistematizacin y diferencian los
tipos de equipos que se adjudican a las diversas reas usuarias. Todo estudio determina
una configuracin mnima para el Computador y los aditamentos o dispositivos
electrnicos anexos como unidades externas, impresoras, tarjetas y mdems para
comunicaciones, elementos para backups en cintas magnticas, etc.; de acuerdo con
las necesidades del usuario, as como una evaluacin del costo aproximado de la
inversin.
Adquisicin de Hardware: Es muy comn que se hagan compras de equipo por
costumbre o porque se recibe alguna recomendacin, esto sucede porque no se tiene el
conocimiento de las preguntas que debemos hacernos para poder elegir
adecuadamente un equipo.
Debemos considerar los siguientes puntos para la Adquisicin de Hardware:
- Determinacin del tamao y requerimientos de capacidad.
- Evaluacin y medicin de la computadora.
- Compatibilidad.
- Factores financieros.
- Mantenimiento y soporte tcnico.
Notas: Existen muchas opciones que pueden elegirse al realizar una compra sin
embargo deben considerarse las siguientes caractersticas:
-

Tamao interno de la memoria.

Velocidad de procesamiento.
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Nmero de canales para Entrada/Salida de datos y comunicaciones.

Tipos y nmeros de dispositivos de almacenamiento.
Software que se proporciona y sistemas desarrollados disponibles.
Evaluacin y medicin de la computadora: Es comn que se efectu comparaciones
entre los diferentes sistemas de cmputo basndonos en el desarrollo y desempeo
real de los datos. Los datos de referencia son generados a travs del empleo de
programas sintticos (es un programa que imita la carga de trabajo esperada y
determina resultados), lo cual permite comparar contra especificaciones tcnicas.
Los programas sintticos se pueden correr prcticamente en cualquier tipo de
ambiente y generalmente se toma como referencia: Velocidad de procesamiento.
Tiempo de respuesta para envo y recepcin de datos desde las terminales.
Compatibilidad: Ocasionalmente por cuestiones econmicas se considera factible la
compra de equipo llamado compatible. La ventaja de este equipo es un menor costo
que el original, pero debe tenerse cuidado con los siguientes puntos: Nivel de
calidad. Desempeo igual al original. Garantas. Acuerdos de servicio.
Factores financieros: Existen las siguientes posibilidades de adquirir equipo de
cmputo: Por alquiler renta: Las ventajas son el que tenemos un alto nivel de
flexibilidad, no se requieren pagos altos y elevados, y a corto plazo es ms
econmico alquilar que comprar. Como desventajas podemos decir que a la larga
puede resultar ms costoso que comprar el equipo y adems podemos tener
limitaciones en cuanto a uso. Por compra: Tiene como ventaja que puede pagarse a
crdito en pagos predeterminados en perodos fijos, no necesariamente se tienen
que efectuar pagos elevados y se puede disponer del equipo a la hora que se quiera.
Tiene como desventajas que es una decisin irrevocable, que se requiere capital
inicial mayor que en el caso anterior y el riesgo a la obsolescencia.
Mantenimiento y soporte tcnico: Los puntos de mayor inters son:
- Fuente de mantenimiento: Una vez que el sistema se ha entregado e instalado,
existe un perodo de garanta en el cual la unidad de ventas que efectu la
operacin tiene la responsabilidad del mantenimiento, despus de este tiempo el
comprador puede adquirir mantenimiento de varias fuentes.
- Trminos de mantenimiento: El contrato puede redactarse de manera tal que
cubra tanto la mano de obra como las piezas que se hayan necesitado en el
mantenimiento, mano de obra y piezas por separado.
- Servicio y respuesta: El apoyo de mantenimiento es til si se encuentra
disponible cuando se requiere. Dos puntos de inters son el tiempo de respuesta
y las horas en las que se puede obtener el apoyo.

2.2.1-Consideraciones generales
Para realizar cualquier adquisicin de Software o Hardware, se debern considerar los
siguientes puntos: Solicitud de propuesta, Evaluacin de propuesta, Negociacin de
contrato, Garanta
2.2.2-Solicitud de propuesta
Todo sistema se origina en base a una solicitud que hace el usuario al centro de
cmputo, intentando satisfacer una necesidad especfica.
Los parmetros sobre los cuales debe medirse dicha solicitud son los objetivos y las
polticas, los cuales debe fijar el usuario, aunque puede ser que el departamento de
anlisis le brinde ayuda en su clarificacin. Ambos parmetros deben quedar
12

establecidos por escrito. La solicitud de propuesta deber realizarse mediante las

requisiciones que debern incluir: Informacin general, Objetivo, Propsito, Fecha limite
de entrega, Fecha limite de aclaraciones, Cobertura de requerimientos Mnimos
Deseables, Solicitud de descripcin detallada del producto o servicio, Solicitar
especificaciones detallada de servicios de soporte de usuario, Coordinar presentaciones
2.2.3-Evaluacion de propuesta
Previamente debe llevarse a cabo una investigacin con el propsito de establecer con
seguridad el tipo de Software y Hardware requerido para su implementacin,
posteriormente se integra toda la informacin obtenida de dicha investigacin y as
poder establecer la operatividad de los sistemas a adquirirse. Para llevar a cabo una
buena evaluacin de las propuestas presentadas debern tomarse en cuenta los
siguientes trminos:
- Validar lo que ofrece del proveedor (credibilidad de propuesta)
- Analizar propuesta
- Costo
- Disponibilidad Calidad de diseo Soporte y mantenimiento
- Expansin
- Configuracin
- Ambiente de software
- Documentacin
- Y posteriormente se deber verificar con terceros la informacin sobre los productos
o servicios ofrecidos por el proveedor.
2.2.4-Negociacion de contrato
La negociacin de contrato debe incluir todos los aspectos de operacin del Software y
del Hardware a implementarse. Aspectos tales como: Actualizaciones, innovaciones,
capacitacin, asesora tcnica, etc.
La negociacin del contrato deber contemplar entre otros los siguientes puntos:
- Obtener un contrato justo
- Puntos de negociacin: Precios, Costo, Capacitacin, Penalizaciones
- Posibles problemas que se puedan presentar: Contrato a favor del proveedor,
Vendedor profesional, comprador amateur o principiante.
- Convenios no incorporados en clausulas
- Ausencia de penalizaciones
- Clausulas integradoras (dejar sin valides cualquier acuerdo previo)
2.3.-Garantia
Garanta: Un compromiso hecho por una persona (el garante) para garantizar que otra
persona (el abonador) cumplir a cabalidad una obligacin para un tercero (el
obligado). Las garantas sern las estipuladas por el proveedor elegido.
2.3.1-En el sitio.
Significa que el cliente puede solicitar que la reparacin bajo garanta se lleve a cabo en
el trabajo o residencia del cliente. Cobertura en el sitio est disponible nicamente en
reas metropolitanas donde se encuentre un Proveedor Autorizado de Servicios
13

COMPAQ. El tiempo de respuesta es altamente dependiente de la disponibilidad del

cliente y la localidad donde se encuentre.
2.3.1-En el taller.
Requiere que le cliente lleve su hardware a un proveedor de Servicios Autorizado para
efectuar la reparacin bajo garanta. Opciones estndar llevan garanta de un ao en
partes, en el taller. Una vez instaladas en una CPU, la opcin lleva 1 ao de garanta o
lo que reste del perodo de garanta de la unidad donde est instalada (la que se mayor
2.4-Permisos y licencia
Ley federal del derecho de autor y cdigo penal para el distrito federal en materia de
fuero comn y para toda la repblica en materia de fuero federal.
Los programas de computacin, las bases de datos y las infracciones derivadas de su
uso ilcito se encuentran reguladas en la Ley Federal del Derecho de Autor del 24 de
diciembre de 1996, que entr en vigor el 24 de marzo de 1997. De acuerdo a la ley
especifica que A quien produzca, reproduzca, importe, almacene, transporte, distribuya,
venda o arriende, copias de obras, fonogramas, viedogramas o libros protegidas por la
Ley Federal del Derecho de Autor en forma dolosa, a escala comercial y sin la
autorizacin que en los trminos de la citada Ley deba otorgar el titular de los derechos
de autor o de los derechos conexos. El uso de Software no autorizado o adquirido
ilegalmente, se considera como PIRATA y una violacin a los derechos de autor.
El uso de Hardware y de Software autorizado esta regulado por las siguientes normas:
-

Toda dependencia podr utilizar UNICAMENTE el hardware y el software que el

departamento de sistemas le haya instalado y oficializado mediante el "Acta de
entrega de equipos y/o software".
Tanto el hardware y software, como los datos, son propiedad de la empresa. su
copia o sustraccin o dao intencional o utilizacin para fines distintos a las labores
propias de la compaa, ser sancionada de acuerdo con las normas y reglamento
interno de la empresa.
El departamento de sistemas llevara el control del hardware y el software instalado,
basndose en el nmero de serie que contiene cada uno.
Peridicamente, el departamento de sistemas efectuar visitas para verificar el
software utilizado en cada dependencia. Por lo tanto, el detectar software no
instalado por esta dependencia, ser considerado como una violacin a las normas
internas de la empresa.
Toda necesidad de hardware y/o software adicional debe ser solicitada por escrito al
departamento de sistemas, quien justificar o no dicho requerimiento, mediante un
estudio evaluativo.
El departamento de sistemas instalar el software en cada computador y entregar
al rea usuaria los manuales pertinentes los cuales quedaran bajo la responsabilidad
del Jefe del departamento respectivo.
Los diskettes que contienen el software original de cada paquete sern
administrados y almacenados por el departamento de sistemas.
14

UNIDAD III
Planeacin de centros de cmputo.
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A.
Reyes Ponce. "Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el
de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos
definidos" Ernesto Dale.
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los
Recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
Mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr
y mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
Empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen
Hacia donde se dirigen sus esfuerzos
3.1.-Niveles de planeacin
Hay 6 niveles de planeacin que se presentan a continuacin: Planeacin estratgica,
Planeacin de recursos, Planeacin operativa, Planeacin de personal, Planeacin de
instalacin fsica, Ubicacin fsica
3.2.- Planeacin estratgica
La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el
director. La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los
cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la
base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste
en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro,
los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y
evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas
para lograrlo. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
15

organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o

preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio
ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los
Dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la
alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el
cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
Mercados de la organizacin y en al cultura interna
3.2.1.-Supervisor de red.
Puesto ms nuevo dentro del rea que se trata de administrar, ejecutar y desarrollar las
funciones que tiene que ver con las instalaciones dela red. Dentro del todo el centro de
computo se deber de estipular el tipo de topologa mas conveniente y que se vaya a
utilizar, as mismo de su implantacin y mantenimiento de la misma peridicamente.
3.2.2.-Area de anlisis.
Aqu se analizan los problemas de la empresa para dale una solucin sistematizada. Se
generaliza la empresa a un solo elemento que esta compuesto en componentes en los
cuales cada uno de los contribuye al buen funcionamiento del centro de computo, si se
presenta problemas se busca mantener lo mas aislado este para no afectar al
funcionamiento general y buscar la solucin idnea lo mas pronto posible
3.2.3.-Area de programacin
Recibe informacin del rea de anlisis para codificar los programas que se van a
suministrar al sistema de computo. Dentro de las funciones que se podran desarrollar
serian la codificacin del tipo de sistema de administracin que se tendr en el centro
de computo evaluando principalmente la el buen funcionamiento, la seguridad y rapidez
entre otros.
3.2.4.-Operadores de cmputo.
Es donde se encuentra el responsable de administrar la consola de sistemas .
3.3-Planeacin de recursos.
En esta etapa de la planeacin el jefe, encargado administrador del centro de
cmputo, organiza los recursos econmicos con que se cuenta, es decir, destina la
cantidad de recursos necesarios para la subsistencia de cada departamento. La
planeacin de recursos es un proceso utilizado para establecer objetivos de la funcin
de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La
planeacin de recursos humanos puede hacerse de una manera relativamente formal o
16

Informal. El proceso de planeacin de recursos humanos tiende a seguir un modelo

congruente que comprende: objetivos, organizacionales, pronsticos, planes y
programas, evaluacin.
Una empresa que ni haga planeacin de recursos humanos no podr llegar a satisfacer
adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales
3.4-Planeacin operativa
Se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza un micro
planeamiento de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla cmo debern
alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de la base de la planeacin se dan
en el nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, en conjunto con la
parte tctica, la obtencin de resultados.
La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente
racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistema
cerrado. Se organiza con base en los procesos programables y las tcnicas
computacionales. Se trata de convertir una idea en realidad, o ejecutar el propsito de
una accin a travs de varias vas, se trabaja a corto plazo generalmente a menos de 1
ao.
3.4.1.-Ingeniero en sistemas de cmputo.
Persona con los conocimientos ms profundos en el campo de la informtica, por lo
general es el encargado de administrar los centros de cmputo. Dentro de las
caractersticas presentadas por este se encuentran:
Capacidad de trabajo en equipo: El egresado tendr la capacidad de relacionarse con
otros elementos de su entorno para formar equipos de trabajo para realizar un plan o
proyecto dividiendo las actividades para lograr un tiempo de respuesta ideal al integrar
los avances individuales afectando positivamente en la actitud y desempeo de sus
compaeros.
Inclinacin por conocimientos tcnicos: La constante actividad de bsqueda en los
diversos medios de informacin impresos o electrnicos y el manejo de reportes de
investigacin hacen del egresado una persona con tendencias a la literatura tcnica que
le permitan mantenerse actualizado en esta rea de cambios tan constantes.
Capacidad de anlisis y sntesis: La lectura y manejo de reportes permiten al egresado
tener una visin muy certera de lo que desea encontrar para escoger de los apoyos
conseguidos para el desarrollo de un proyecto, los elementos necesarios para obtener
resultados positivos inmediatos palpables en una buena sntesis y documentacin de
sus actividades.
3.4.2.-Supervisor de red

17

Persona capaz de administrar, supervisar y desarrollar las aplicaciones y el

mantenimiento de la red. De la red establecida dentro del centro de computo su
mantenimiento constara de la verificacin del estado del cableado de red as como del
buen funcionamiento de las redes o sistemas que hagan uso de la misma, tratante
siempre de estar a la vanguardia en cuanto a los sistemas de mejor eficacia y eficacia
en el funcionamiento de la red
3.4.3.-Analista de sistemas
El Analista de Sistema nace de la necesidad de recopilar, desglosar, catalogar y analizar
informacin necesaria de una empresa para poder proponer nuevos mtodos, mejores o
modificar los actuales para que as aumente el desempeo de los departamentos dentro
de la organizacin.
En toda organizacin un analista se vale de la informacin de entrada, los procesos
modificadores y la informacin de salida, para as definir los procesos intermedios y
poder entender con claridad a la organizacin. Todos estos flujos y procesos son
estudiados sistemticamente para poder determinar si son los adecuados, si se deben
mejorar o si deben ser reemplazados por otros ms idneos.
3.4.4.-Programador
Un programador es un individuo que ejerce la programacin, es decir, que escribe
programas de computadora u ordenador. Los programadores tambin reciben el nombre
de desarrolladores de software. En la mayora de los pases, programador es tambin
una categora profesional reconocida.
3.4.5.-Capturita de datos
Responsable de alimentar la informacin al sistema de computo, sus capacidades deben
ser (velocidad en el uso del teclado, uso de procesador de texto, hojas de calculo, bases
de datos y paquetera en general).
3.5.-Planeacin de personal
En esta etapa de la planeacin, el administrador de centros de cmputo debe
seleccionar al personal que se requiere para la operacin del centro de sistemas de
acuerdo con su perfil profesional, su preparacin y su experiencia en el mbito laboral.
La Planeacin Personal es el camino que une dos posiciones: primero lo que somos o
dnde estamos y segundo el lugar a dnde queremos llegar o lo que deseamos ser en
el futuro. Asimismo nos provee de una serie de elementos para desarrollar nuestras
potencialidades, adems de cuidar la calidad y orientacin de nuestras realizaciones.
Tambin podemos definir la Planeacin estratgica Personal como un instrumento
sistemtico que nos permitir emprender una transicin integral, ordenada y
motivadora, entre lo que ahora somos y lo que queremos ser en el futuro, sin perder de
vista que en ese recorrido siempre habr oportunidades que podemos aprovechar
(Picazo, 2000).
18

3.6.-Planeacin de instalaciones fsicas

Esta etapa de la planeacin se refiere a todo lo que tiene que ver con el equipo que se
debe de utilizar y debe de estar contenido en el centro de cmputo y las actividades
que se vallan a realizar para poder tener en funcin el centro de computo. Los
principales requisitos de un centro de sistemas son:
Conexin a tierra fsica
No break (bateras pilas)
Reguladores
Aire acondicionado
Extinguidores (por lo menos 1 por cada 6 computadoras)
Y otros
3.7.-Ubicacin fsica
El lugar donde debe estar ubicado el centro de cmputo debe de cumplir una serie de
requisitos de entre los cuales podemos mencionar a los siguientes:
-

Estar situado en un lugar donde no pueda acceder personal no autorizado este para
mantener la seguridad de los usuarios de este
Que no entre mucha luz natural debido a las posibles molestias que pueda causar
esta para quienes estn al interior del centro de cmputo.
Debe haber acondicionado: Los equipos de cmputo necesitan tener una
temperatura adecuada a dems de que los mismos usuarios tendrn una mejor
estancia en el centro de cmputo.
No debe haber entradas de aire natural: Por las posibles molestias que pueda
causar a los usuraos.
Extinguidores: Para la seguridad de quienes estn en centro de computo y por si se
sucia algn incidente.
Ruta de evacuacin: Deber estar estrictamente bien ubicada y definida para la
seguridad de usuarios, etc.

4.- Evaluacin del Desempeo.

4.1.-Revisin de las metas y alcances del proyecto:
En la cual se deber de hacer las siguientes preguntas:
El proyecto lograr satisfacer las necesidades de los usuarios?
El presupuesto con que cuenta la empresa alcanzar a cubrir dicho proyecto?
Esto implicar una comunicacin interactiva del programador analista y los usuarios del
sistema a desarrollar, para saber realmente que es lo que necesitan.
4.2.-Desarrollo de un modelo para el sistema.
Dentro de esta fase, el analista se auxiliar de dos herramientas:
19

4.2.1.-Diagrama de Flujo de Datos (DFD).

Los cuales describen la secuencia lgica de los datos a utilizar en el diseo de sistemas.
Un diagrama de flujo de datos (DFD por sus siglas en espaol e ingls) es una
representacin grfica del "flujo" de datos a travs de un sistema de informacin. Un
diagrama de flujo de datos tambin se puede utilizar para la visualizacin de
procesamiento de datos (diseo estructurado). Es una prctica comn para un
diseador dibujar un contexto a nivel de DFD que primero muestra la interaccin entre
el sistema y las entidades externas. Este contexto a nivel de DFD se "explot" para
mostrar ms detalles del sistema que se est modelando.
Los diagramas de flujo de datos fueron inventados por Larry Constantine, el
desarrollador original del diseo estructurado, basado en el modelo de computacin de
Martin y Estrin: "flujo grfico de datos. Los diagramas de flujo de datos (DFDs) son
una de las tres perspectivas esenciales de Anlisis de Sistemas Estructurados y Diseo
por Mtodo SSADM. El patrocinador de un proyecto y los usuarios finales tendrn que
ser informados y consultados en todas las etapas de una evolucin del sistema. Con un
diagrama de flujo de datos, los usuarios van a poder visualizar la forma en que el
sistema funcione, lo que el sistema va a lograr, y cmo el sistema se pondr en
prctica.
El antiguo sistema de diagramas de flujo de datos puede ser elaborado y se compar
con el nuevo sistema de diagramas de flujo para establecer diferencias y mejoras a
aplicar para desarrollar un sistema ms eficiente. Los diagramas de flujo de datos
pueden ser usados para proporcionar al usuario final una idea fsica de cmo resultarn
los datos a ltima instancia, y cmo tienen un efecto sobre la estructura de todo el
sistema. La manera en que cualquier sistema es desarrollado puede determinarse a
travs de un diagrama de flujo de datos. El desarrollo de un DFD ayuda en la
identificacin de los datos de la transaccin en el modelo de datos.
Los diagramas derivados de los procesos principales se clasifican en niveles, los cuales
son:
Nivel 0: Diagrama de contexto.
Nivel 1: Diagrama de nivel superior.
Nivel 2: Diagrama de detalle o expansin.
4.2.1.1- Diagrama de Contexto: Nivel 0
En el diagrama de contexto solo se dibuja el proceso principal y los flujos entre este y
sus entidades externas.
4.2.1.2- Diagrama de Nivel Superior: Nivel 1
En el diagrama de nivel superior se plasman todos los procesos que describen al
proceso principal. En este nivel los procesos no pueden interrelacionarse directamente,
sino que entre ellos siempre debe existir algn almacenamiento o entidad externa que
los una.
20

4.2.1.3 - Diagrama de Detalle o Expansin: Nivel 2

A partir del nivel 2 de detalle, los procesos pueden interrelacionarse directamente, sin
necesidad de almacenamiento que los una. Cabe destacar que en el nivel 1 y 2 siempre
los procesos deben tener las entradas y las salidas dadas en el diagrama de contexto.
4.2.2.-Diagrama de Flujo de Sistemas (DFS).
Son los que nos representan la relacin que existe entre el trabajo que se realizar y el
hardware involucrado en el sistema.
4.3.-Realizacin de un anlisis Costo/Beneficio.
Implica la inversin inicial de Hardware y Software as como tambin los costos de
personal acompaados de los beneficios que traer el sistema a desarrollar. El concepto
de eficiencia fue definido como la relacin existente entre los productos y los costos que
la ejecucin del proyecto implica la evaluacin ex ante proporciona medidas de sntesis
que permiten ordenarlos jerrquicamente y adoptar las decisiones pertinentes a base
de criterios racionales.
Cuando los resultados y costos del proyecto pueden traducirse en unidades monetarias,
su evaluacin se realiza utilizando la tcnica del Anlisis Costo-Beneficio (ACB). As
sucede en los proyectos econmicos. En la mayor parte de los proyectos sociales, en
cambio, los impactos no siempre pueden ser valorizados en moneda, por lo que la
tcnica ms adecuada es el Anlisis Costo-Efectividad (ACE). En el ACE, su
particularidad radica en comparar los costos con la potencialidad de alcanzar ms eficaz
y eficientemente los objetivos no expresables en moneda (evaluacin ex ante) o con la
eficacia y eficiencia diferencial real que las distintas formas de implementacin han
mostrado en el logro de sus objetivos.
4.4.-Elaboracin de un informe del diseo del sistema.
Se da un informe a la administracin en el cul se detalla la elaboracin,
funcionamiento, costos y beneficios que traer el proyecto si se elabora. Para el
consentimiento de la aceptacin de un nuevo proyecto se es muy necesario que este
presenta mejoras en comparacin del sistema anterior, pero no con ello se dice que el
sistema ser implantado a la brevedad deber pasar todo un proceso de aceptacin
para la implementacin de este para ver si este traer consigo beneficios.

21

UNIDAD V
ADMINISTRACION DEL CAMBIO.
Si los ambientes fueran perfectamente estticos, si las habilidades y capacidades de los
empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si maana
fueran exactamente igual que hoy, el cambio (el cambio organizacional) tendra poca o
ninguna relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en un mundo
real, turbulento, competitivo y en constante evolucin exige que todas las
organizaciones y sus miembros sufran cambios dinmicos si quieren las organizaciones
desempearse de manera competitiva.
5.1.-EL CAMBIO PLANEADO.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno
o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el
apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado,
que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de
cambio, desea alcanzar.
El Proceso de Cambio Planeado
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnstico de la situacin.
Determinacin de la situacin deseada.
Determinacin de los cauces de accin a seguir.
Ejecucin de las acciones.
Evaluacin de los resultados.
5.1.2-Diagnstico de la Situacin
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de
forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso
de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
5.1.3-Determinacin de la situacin deseada
En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico,
con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En
ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y
la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la
situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.
22

5.1.4-Determinacin de los cauces de accin a seguir

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados
para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del
diagnstico y la determinacin de la situacin deseada. Las actividades que
habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
* Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en
trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
* Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
* Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
- Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
- Establecimiento de un plan de accin
- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin
5.1.5-Ejecucin de las Acciones
La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben
preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es
respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino
hacia el logro de los objetivos.
5.1.6.-Evaluacin de los Resultados
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin
de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explica
esos resultados.
El cambio se encuentra por todas partes y siempre esta presente. Acompaa siempre al
hombre en las estaciones, en su ambiente social y en sus procesos biolgicos. Desde
los primeros momentos de su vida, el individuo aprende a afrontar el cambio
adaptndose a l.
El ser humano est familiarizado con el cambio, y con frecuencia se muestra muy
adaptable a l. ? Por qu, entonces, a veces se resiste al cambio en su ambiente de
trabajo? El cambio en el trabajo es cualquier alteracin que ocurre en el ambiente de
trabajo. Sus efectos pueden ejemplificarse en un experimento por medio de un globo
lleno de aire. Cuando se oprime un dedo (que representa el cambio externo) contra un
punto del globo (que representa la organizacin), el contorno de ste cambia
visiblemente (se forma una depresin) en el punto de contacto. En este caso una
presin externa, que representa el cambio, ha producido una desviacin evidente en el
punto de contacto. Sin embargo, lo que no es tan evidente es que el globo entero (el
resto de la organizacin) ha sido afectado y se ha alargado un poco. Como se aprecia
en esta comparacin, una generalizacin segura es que toda la organizacin recibe un
influjo cuando se cambia cualquier parte de ella. Lo que se ha ejemplificado es una
condicin del equilibrio molecular.

23

Tambin las organizaciones tienden a alcanzar el equilibrio en su estructura social. Ello

significa que la gente establece un conjunto de relaciones con su ambiente o entorno,
aprende a convivir con los dems, a realizar su trabajo y sabe lo que puede esperar.
Existe un equilibrio; los empleados son personas adaptadas. Cuando se presenta un
cambio, se ven obligadas a hacer los ajustes correspondientes a medida que la
organizacin busca otro equilibrio. Si los empleados no logran hacer los ajustes
necesarios, la organizacin caer en un estado de desequilibrio. El objetivo general
humano de la administracin en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el
equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido alterados por l.
Por fortuna, muchos de los cambios organizacionales que ocurren da con da son de
poca importancia. Afecta a unos cuantos, son de ndole incremental y son ms o menos
predecibles. Por ejemplo, a medida que evolucionan los procedimientos o se incorporan
nuevos miembros a un grupo de trabajo, el resto de los empleados generalmente no
necesita modificar todos los aspectos de su trabajo ni adquirir comportamientos
totalmente diferentes. En este caso es fcil lograr un nuevo equilibrio. Sin embargo,
una amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios ms profundos que ataen a
la organizacin en su totalidad. Muchos de ellos se han vuelto muy comunes, a medida
que se han vuelto tan flexibles la economa, la competencia y el ritmo del cambio
tecnolgico.
Ejemplo de ello son la fusin de algunas empresas, la adquisicin apalancada, as como
la subsecuente reestructuracin organizacional y los desastres naturales como el
derrame de petrleo o el escape de gas. Crisis como stas, sin importar si son positivas
o negativas, exigen que los administradores guen a los empleados durante el choque
emocional que los acompaa hasta que alcanzan un nuevo equilibrio.
5.2.- Estrs.
El estrs es un trmino general que se aplica a las presiones que la gente sufre en su
vida. Estrs, (del ingls, "stress"), "fatiga", en especial la fatiga de materiales es toda
demanda fsica o psicolgica fuera de lo habitual y bajo presin que se le haga al
organismo, provocndole un estado ansioso. En la mayor parte de los casos, el estrs
aparece debido a las grandes demandas que se le imponen al organismo. Es una
patologa laboral emergente que tiene una especial incidencia en el sector servicios.
Siendo el riesgo mayor en las tareas que requieren mayores exigencias y dedicacin.
5.2.1-Sntomas generales del estrs
Los sntomas generales del estrs son bien conocidos: estado de ansiedad. sensacin
de ahogo e hipoxia aparente, rigidez muscular, pupilas dilatadas (midriasis),
incapacidad de conciliar el sueo (insomnio), falta de concentracin de la atencin,
irritabilidad, prdida de las capacidades para la sociabilidad, estado de defensa del yo
El estrs se encuentra en la cabeza, ya que es el cerebro el responsable de reconocer y
responder a los estresores de distintas formas. Cada vez son ms los estudios que
corroboran el papel que juega el estrs en el aprendizaje, la memoria y la toma de
decisiones. Un estudio de la Universidad de California demostr que un estrs fuerte
24

durante un corto periodo de tiempo, por ejemplo: como lo es la espera durante la

ciruga de un ser querido, es suficiente para destruir varias de las conexiones entre
neuronas en zonas especficas del cerebro. Esto es, un estrs agudo puede cambiar la
anatoma cerebral en pocas horas. El estrs crnico, por su parte, demostr la
disminucin del tamao de la zona cerebral responsable de la memoria, por lo menos
es el efecto encontrado en ratas.
5.2.2-Condiciones desencadenantes del estrs
Los llamados estresores o factores estresantes o situaciones desencadenantes del
estrs son cualquier estmulo, externo o interno (tanto fsico, qumico, acstico o
somtico como sociocultural) que, de manera directa o indirecta, propicie la
desestabilizacin en el equilibrio dinmico del organismo (homeostasis).
Una parte importante del esfuerzo que se ha realizado para el estudio y comprensin
del estrs se ha centrado en determinar y clasificar los diferentes desencadenantes de
este proceso. La revisin de los principales tipos de estresores que se han utilizado para
estudiar el estrs nos proporciona una primera aproximacin al estudio de las
condiciones desencadenantes del estrs y nos muestra la existencia de ocho grandes
categoras de estresores:
-

Situaciones que fuerzan a procesar informacin rpidamente

Estmulos ambientales dainos
Percepciones de amenaza
Alteracin de las funciones fisiolgicas (enfermedades, Adicciones, etctera)
Aislamiento y confinamiento
Bloqueos en nuestros intereses
Presin grupal
Frustracin

Sin embargo, al caber la posibilidad de realizar diferentes taxonomas sobre los

desencadenantes del estrs en funcin de criterios meramente descriptivos -por
ejemplo, la que propusieron Lazarus y Forman (1984), para quienes el estrs
psicolgico es una relacin particular entre el individuo y el entorno (que es evaluado
por el individuo como amenazante o desbordante de sus recursos y que pone en peligro
su bienestar), se ha tendido a clasificarlos por el tipo de cambios que producen en las
condiciones de vida. Conviene hablar, entonces, de cuatro tipos de acontecimientos
estresantes:
-

Los estresores nicos: hacen referencia a cataclismos y cambios dramticos en las

condiciones en el entorno de vida de las personas, y que habitualmente afectan a
un gran nmero de ellas.
Los estresores mltiples: afectan slo a una persona o a un pequeo grupo de ellas,
y se corresponden con cambios significativos y de transcendencia vital para las
personas.
Los estresores cotidianos: se refieren al cmulo de molestias, imprevistos y
alteraciones en las pequeas rutinas cotidianas.
25

Los estresores biognicos: son mecanismos fsicos y qumicos que disparan

directamente la respuesta de estrs sin la mediacin de los procesos psicolgicos.

Estos estresores pueden estar presentes de manera aguda o crnica y, tambin, pueden
ser resultado de la anticipacin mental acerca de lo que puede ocurrir en el futuro.
5.2.3-Estados de adaptacin
Selye describi el sndrome general de adaptacin en tres estados:
-

alarma de reaccin, cuando el cuerpo detecta el estmulo externo;

adaptacin, cuando el cuerpo toma contramedidas defensivas hacia el agresor;
agotamiento, cuando comienzan a agotarse las defensas del cuerpo.

El estrs incluye distrs, el resultado de acontecimientos negativos, y eustrs, el

resultado de acontecimientos positivos. Aunque se produzca una situacin de distrs al
mismo tiempo que otra de eustrs, ninguna de las dos anular a la otra. Ambas son
adictivas y estresantes por s mismas.
El estrs puede contribuir, directa o indirectamente, a la aparicin de trastornos
generales o especficos del cuerpo y de la mente.
En primer lugar, esta situacin hace que el cerebro se ponga en guardia. La reaccin del
cerebro es preparar el cuerpo para la accin defensiva. El sistema nervioso se despierta
y las hormonas se liberan para activar los sentidos, acelerar el pulso, profundizar la
respiracin y tensar los msculos. Esta respuesta (a veces denominada respuesta de
lucha o huida) es importante, porque nos ayuda a defendernos contra situaciones
amenazantes. La respuesta se programa biolgicamente. Todo el mundo reacciona ms
o menos de la misma forma tanto si la situacin se produce en la casa como en el
trabajo.
Los episodios cortos o infrecuentes de estrs representan poco riesgo. Pero cuando las
situaciones estresantes se suceden sin resolucin, el cuerpo permanece en un estado
constante de alerta, lo cual aumenta la tasa de desgaste fisiolgico que conlleva a la
fatiga o el dao fsico, y la capacidad del cuerpo para recuperarse y defenderse se
puede ver seriamente comprometida. Como resultado, aumenta el riesgo de lesin o
enfermedad.
Desde hace 20 aos, muchos estudios han considerado la relacin entre el estrs de
trabajo y una variedad de enfermedades. Alteraciones de humor y de sueo, estmago
revuelto, dolor de cabeza y relaciones alteradas con familia y amigos son sntomas de
problemas relacionados con el estrs que se ven comnmente reflejados en estas
investigaciones. Estas seales precoces del estrs de trabajo son fcilmente
reconocibles. Pero los efectos del estrs de trabajo en las enfermedades crnicas son
ms difciles de diagnosticar, ya que estas enfermedades requieren un largo perodo de
desarrollo y se pueden ver influidas por muchos factores aparte del estrs. Sin
embargo, gran nmero de evidencias sugieren que el estrs tiene un papel
preponderante en varios tipos de problemas crnicos de salud, particularmente en las
26

enfermedades cardiovasculares, las afecciones musculoesquelticas y las afecciones

psicolgicas.
El estrs de trabajo se puede definir como un conjunto de reacciones nocivas, tanto
fsicas como emocionales, que concurren cuando las exigencias del trabajo superan las
capacidades, los recursos o las necesidades del trabajador. El estrs de trabajo puede
conducir a la enfermedad psquica y hasta fsica. El concepto del estrs de trabajo
muchas veces se confunde con el desafo (los retos), pero ambos conceptos son
diferentes. El desafo nos vigoriza psicolgica y fsicamente, y nos motiva a aprender
habilidades nuevas y llegar a dominar nuestros trabajos. Cuando nos encontramos con
un desafo, nos sentimos relajados y satisfechos. Entonces, dicen los expertos, el
desafo es un ingrediente importante del trabajo sano y productivo.
En la actualidad existe una gran variedad de datos experimentales y clnicos que ponen
de manifiesto que el estrs, si su intensidad y duracin sobrepasan ciertos lmites,
puede producir alteraciones considerables en el cerebro. stas incluyen desde
modificaciones ms o menos leves y reversibles hasta situaciones en las que puede
haber muerte neuronal. Se sabe que el efecto perjudicial que puede producir el estrs
sobre nuestro cerebro est directamente relacionado con los niveles de hormonas
(glucocorticoides, concretamente) secretados en la respuesta fisiolgica del organismo.
Aunque la presencia de determinados niveles de estas hormonas es de gran
importancia para el adecuado funcionamiento de nuestro cerebro, el exceso de
glucocorticoides puede producir toda una serie de alteraciones en distintas estructuras
cerebrales, especialmente en el hipocampo, estructura que juega un papel crtico en
muchos procesos de aprendizaje y memoria. Mediante distintos trabajos experimentales
se ha podido establecer que la exposicin continuada a situaciones de estrs (a niveles
elevados de las hormonas del estrs) puede producir tres tipos de efectos perjudiciales
en el sistema nervioso central, a saber:
1. Atrofia dendrtica. Es un proceso de retraccin de las prolongaciones dendrticas que
se produce en ciertas neuronas. Siempre que termine la situacin de estrs, se
puede producir una recuperacin de la arborizacin dendrtica. Por lo tanto, puede
ser un proceso reversible.
2. Neurotoxicidad. Es un proceso que ocurre como consecuencia del mantenimiento
sostenido de altos niveles de estrs o GC (durante varios meses), y causa la muerte
de neuronas hipocampales.
3. Exacerbacin de distintas situaciones de dao neuronal. ste es otro mecanismo
importante por el cual, si al mismo tiempo que se produce una agresin neural
(apopleja, anoxia, hipoglucemia, etc.) coexisten altos niveles de GC, se reduce la
capacidad de las neuronas para sobrevivir a dicha situacin daina.
5.2.4-La resistencia al estrs
Las variables que confieren a la personalidad las caractersticas que la hacen ms
resistente ante las demandas de las situaciones y que han recibido mayor atencin, son
aqullas que hacen referencia a las creencias, ya que en su mayor parte son tendencias
generalizadas a percibir la realidad o a percibirse a s mismo de una determinada
manera (Lazarus, 1991).
27

En general, se trata de un conjunto de creencias relacionadas, principalmente, con la

sensacin de dominio y de confianza sobre la realidad del entorno, que van
desarrollndose a lo largo de la vida, y que estn muy relacionadas entre s. El ncleo
de creencias de una persona incidir sobre el proceso de estrs, modulando los
procesos de valoracin sobre las condiciones estresantes. Entre dichas caractersticas se
incluyen:
El sentimiento de autoeficacia (Bandura, 1977, 1997)
El locus de control (Rotter, 1966)
La fortaleza (Maddi y Kobasa, 1984)
El optimismo (Scheir y Carver, 1987)
El sentido de coherencia (Antonovsky, 1987)
5.2.5-El estrs en la empresa
Un entorno especialmente relacionado con el estrs es la empresa. La razn es que es
ste un lugar en que existe un conflicto permanente entre la necesidad de resultados y
los recursos necesarios para obtener dichos resultados, fundamentalmente tiempo y
dinero. Existe una gran presin sobre los empleados, directivos y empresarios para
dedicar ms tiempo y dinero a fin de conseguir los resultados, tomar decisiones,
cambiar para innovar, etctera. Y esto no es nada cmodo para la naturaleza humana,
que reacciona con una gran variedad de sntomas derivados del alto grado de estrs
que puede alcanzar.
La comunidad empresarial suele reaccionar de forma sintomtica a la presin diaria
para ser ms productiva, ms eficaz y a la necesidad permanente de cambiar e innovar
para adaptarse ms al entorno. Por ello, las instituciones oficiales y privadas y las
empresas ms avanzadas han empezado a estudiar este fenmeno, y existe
unanimidad en el sentido de que hay que conseguir formas de trabajo ms
colaborativas y participativas en las que se analice conjuntamente con especialistas
normalmente externos (profesionales del coaching de la empresa, psiclogos, etctera)
el proceso de anlisis de la realidad empresarial, la toma de decisiones, la mejora de
procesos, involucrando a todos los responsables de la toma de decisiones y de la
ejecucin para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrs, trabajar
mejor y ms eficazmente.
Pero no slo es una tarea relacional o humana. Los profesionales externos tambin
tienen que tener profundos conocimientos empresariales, para entender y orientar los
procesos reales comerciales y financieros. El ejemplo tpico es que si una fbrica est
mal organizada y se produce un gran estrs entre sus componentes, no vale slo con
escuchar y atender a los trabajadores: tambin es necesario que se tomen las
decisiones necesarias para que mejoren los procesos bsicos, y con ello se liberen las
energas improductivas en la plantilla.
Un caso especfico de estrs es el del empresario que dirige su propio negocio. Adems
de los mismos sntomas que el resto de la comunidad empresarial, tambin tiene dos
circunstancias adicionales: puede estar aislado culturalmente del resto de la plantilla, y
28

adems no puede abandonar su puesto de trabajo y cambiar de empleo fcilmente,

pues tendra que vender la empresa, y ello hace que se vea obligado a sacarlo adelante
como sea, muchas veces sin tener la preparacin suficiente.
5.3.- Formas de Ejercer Autoridad.
La autoridad en una organizacin es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de
la persona que lo ocupe) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que
afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en
el marco de una organizacin.
Hoy da se ha tornado muy difcil el ejercicio de la autoridad; la desorientacin reinante
es tal que se confunde el ejercicio de la autoridad con la manipulacin, la autoridad
rectamente entendida con el autoritarismo, y la sana democracia con la anarqua
asamblearia. Los detractores de la autoridad olvidad una observacin sociolgica
bsica: la universal necesidad de la autoridad como instrumento de orden y de
economa social. Donde quiera que veamos una realidad social desde una tribu primitiva
hasta el consejo de administracin de una empresa all nos topamos con la observacin
de hombres y mujeres que ejercen su influencia y toman iniciativas sobre los dems.
Por supuesto, como toda obra humana, el ejercicio de la autoridad esta sujeto a la
posibilidad de error y de corrupcin, como deca Aristteles "el poder corrompe", pero
ello no invalida su carcter de autentica exigencia social.
Las dificultades por las que atraviesa el ejercicio de la autoridad en las organizaciones
modernas son el resultado de diversos factores concomitantes:
1. La elevacin del nivel educativo, que confiere un mayor criterio e induce a pedir ms
protagonismo en las decisiones.
2. La elevacin del nivel de vida, que reduce la dependencia econmica del sujeto y
que, consiguientemente, le confiere mas poder frente a las organizaciones (como
observa Rostow, la difusin de bienes, fruto del crecimiento econmico, genera una
difusin del poder).
3. La creciente complejidad del funcionamiento de las empresas; esta complejidad
exige una estrecha coordinacin de esfuerzos entre profesionales, que ha de asentarse
mas sobre la colaboracin que sobre la imposicin.
4. El desarrollo de una ms clara conciencia de la dignidad humana, que lleva a pedir
ms participacin.
La manera en que el lder ejerce la autoridad que le fue asignada, es un factor
determinante en el buen funcionamiento de una organizacin, debido a que es la
persona en quien recae la responsabilidad de hacer cumplir los objetivos propuestos.
Existen diferentes tipos de lderes, pero todos deben de coincidir de alguna manera en
su manera de proceder. El buen lder deber ser exigente y considerado, deber atender
las necesidades de sus empleados, deber ser responsable y deber claro esta, ser
dinmico.
El liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los dems para que trabajen
entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos. Es el factor decisivo que
29

contribuye a que individuos o grupos identifiquen sus metas y que despus los motiva y
asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. Los tres elementos ms
importantes de la definicin son influencia/apoyo, esfuerzo voluntario y cumplimiento
de metas. Sin liderazgo, una organizacin no pasara de ser una confusin de personas
y mquinas.
El liderazgo es una de las partes ms importantes de la administracin, pero de ninguna
manera la agota. La principal funcin de un lder es influir en los dems para que
persigan voluntariamente objetivos definidos (preferiblemente con entusiasmo).
El liderazgo exitoso depende ms de la conducta, habilidades y acciones apropiadas que
de los rasgos personales. Los tres grandes tipos de habilidades de que se sirven los
lderes son las tcnicas, humanas y de conceptualizacin.
-

Habilidad Tcnica: se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en

cualquier tipo de proceso o tcnica.
Habilidad Humana: es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y
generar trabajo en equipo.
Habilidad de Conceptualizacin: es la capacidad para pensar en trminos de
modelos, marcos de referencia y amplias relaciones.

El liderazgo exitoso requiere de una conducta que una y estimule a los seguidores hacia
objetivos definidos en situaciones especficas. Los enfoques de contingencia de
liderazgo Indican que el estilo del liderazgo ms apropiado depende de un anlisis de la
naturaleza de la situacin que enfrenta el lder.
5.3.1-Modelos de Contingencia.
Los Modelos de Contingencia estudian el Liderazgo bajo una nueva perspectiva: Esto es,
las circunstancias que rodean al Proceso de Liderazgo y en las que ste se desarrolla. A
medida que avanzaron los estudios sobre el Liderazgo, los investigadores se dieron
cuenta de que la prediccin del xito de un lder era un fenmeno mucho ms complejo
que identificar los rasgos idneos de personalidad o el comportamiento preferido de los
dirigentes triunfadores. Un lder que tiene xito en determinado mbito y
circunstancias, no necesariamente lo tendr en otro lugar, con otro grupo o en otro
tiempo. De ah que desde hace ms de 30 aos otra corriente de investigadores se
dedic a realizar estudios con el propsito de proponer un Modelo que tomara en
cuenta factores como el tipo de trabajo que desarrolla el lder, el tamao del grupo, su
madurez, el grado en que se requiere la participacin y cooperacin de los miembros
del grupo, etc. Ya Tannembaum y Schmidt, sealaron que para tomar la decisin de
avanzar en el continuo hacia la democracia haba que tomar en cuenta las fortalezas del
lder, las fortalezas de los seguidores y las caractersticas de la situacin. Pues bien,
cuando se consideran combinadamente todos estos factores se ofrecen pruebas
sorprendentes de que el mtodo de contingencia o situacional como tambin se le
conoce, es una forma muy realista de analizar el liderazgo. Sin embargo, es
conveniente aclarar que estas Teoras son un tanto ms complejas porque requieren
identificar tanto las variables crticas especficas de la situacin que se est analizando,
como la relacin entre ellas, los rasgos del lder (principalmente talentos y habilidades)
30

y las conductas o comportamientos de liderazgo y sus efectos. Algunos enfoques para

aislar las variables situacionales clave han tenido ms xito que otros y
consecuentemente gozan de un mayor reconocimiento. Tipos: Modelo de Contingencia
de Fiedler.y Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchar.
5.3.1.1-Modelo de Contingencia de Fiedler
Este modelo se basa en la distincin previa entre orientacin hacia los empleados y
hacia el trabajo, y sugiere que el estilo del liderazgo ms apropiado depende de s la
situacin general es favorable, desfavorable o est en una etapa intermedia para el
lder. Muestra que la eficacia de un lder est determinada por la interaccin de la
orientacin hacia el empleado y tres variables situacionales como lo son:
-

Las relaciones del lder con los miembros del grupo.- Estn determinadas por la
manera en que el grupo acepte al lder.
La estructura del trabajo.- Refleja el grado de especificidad en que debe realizarse
una tarea.
La posicin de poder del lder.- Describe el poder organizacional que deriva de la
posicin que ocupa el lder. Por Ejemplo.- el poder para contratar y despedir, para
otorgar aumentos.

Este modelo recomienda que las relaciones entre los trabajadores y los lderes sean
ptimas para un mejor desempeo de las actividades que se llevan dentro del Centro
de Cmputo. El modelo de Fiedler, ha sido muy criticado, a pesar de ello represent una
gran contribucin al anlisis del estilo de liderazgo:
Por ejemplo, obliga a los gerentes a: Analizar su situacin, el personal, el trabajo y la
organizacin. Ser flexibles en la aplicacin de las diversas habilidades dentro de un
estilo general de liderazgo. Considerar los elementos que modifican sus puestos para
obtener congruencia con el estilo que prefieran.
A principios de 1951, Fred Fiedler desarroll el primer Modelo de Contingencia para el
Liderazgo, a partir de la relacin entre el rendimiento organizacional y las actitudes del
Lder. Esta Teora situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeo de los
grupos eficaces depende de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del
lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e
influencia. Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El
compaero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en ingls,
que son LPC (Least Preferred Coworker), escala que mide el grado de indulgencia con
que el lder evala incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC
contiene 16 conceptos (20 en la versin amplia). A la persona que contesta el
cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder trabajar
menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las
mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo. En su presentacin original Fiedler
afirm: "...consideramos al individuo con un alto grado de LPC (que percibe a su
colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una persona
que obtiene su principal satisfaccin de las relaciones interpersonales bien llevadas, en
tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en trminos muy
31

poco favorables) logra su mayor satisfaccin con la ejecucin del trabajo".

Originalmente, los investigadores formularon la hiptesis de que las calificaciones
elevadas de LPC se asociaran con un desempeo de grupo eficaz. Sin embargo, esto
gener algunos resultados ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron
entonces la hiptesis de que el tipo "correcto" de conducta del lder dependa de si la
situacin del grupo era favorable o desfavorable para l.
Las tres dimensiones de situacin que determinan la circunstancia anteriormente
descrita, son:
Relaciones Lder Miembro
Calidad de las relaciones
entre el lder y el grupo.
Grado
de
confianza,
confiabilidad y respeto que
los subordinados tienen en su
lder.
Se
mide
por
la
aceptacin que se haga de
las personas, que se les
tenga confianza y lo clida y
amistosa que sea la relacin
entre lder y subordinados.

Estructura de la Tarea Grado en

que la tarea se programa, se
asigna y explica para que sea
realizado el trabajo por medio de
procedimientos
establecidos.
Claridad al establecer metas y
objetivos,
funciones
y
responsabilidades, especificando
procedimientos.

Poder del Puesto o Posicin

Grado en que el puesto o
posicin le permite al lder
influir en sus subordinados para
que se unan a l y acepten su
direccin y liderazgo. Esta
influencia se deriva de la
posicin en la estructura formal
de la organizacin e incluye la
autoridad
para
contratar,
disciplinar,
recompensar,
castigar, promover o degradar y
autorizar
incrementos
salariales.

Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construy ocho posiciones de

grupo. Cada una representa una combinacin distinta de las dimensiones, y lo favorable
o no de cada situacin, de acuerdo a los resultados del LPC. Segn esto, cuando la
situacin es muy favorable o muy poco favorable, ser apropiado tener un lder
orientado al trabajo; pero cuando las dimensiones se mezclan y la situacin es
32

moderadamente favorable, entonces es ms conveniente contar con un lder orientado

a las relaciones.

Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la
validez de su modelo, la mayora de los expertos concluyen que esta teora proporciona
la mejor descripcin existente del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que
apoya las partes sustanciales del modelo. Sin embargo, Fiedler y sus asociados,
tambin han sido objeto de crticas ya que algunos opositores objetan que en lugar de
corroborar su teora con nuevas investigaciones, Fiedler la conforma para ajustarla a
resultados ya conocidos. Otras crticas ms duras sostienen que la conceptualizacin
que Fiedler hizo de los componentes de lo favorable que sea la situacin no es del todo
completa. Otra crtica lanzada al modelo es que no explica la forma en que lo favorable
de la situacin afecta la relacin entre la conducta del lder y el desempeo de los
subordinados. Sea cual sea la opinin de los expertos, la verdad es que marc un
precedente importante en el estudio combinado de rasgos y comportamientos del lder
y las situaciones que se presentan, y ha llegado a ser uno de los Modelos de
Contingencia ms ampliamente difundidos, por todo ello es muy importante tomarle en
cuenta en nuestro aprendizaje del Comportamiento Organizacional. Y como esta teora
se sustenta en bases empricas, podemos esperar que se sigan realizando ms
investigaciones que corroboren sus conclusiones, las modifiquen o las amplifiquen.
5.3.1.2-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchar
Este Modelo cuenta con un buen nmero de seguidores a pesar de que su verificacin
ha sido limitada, utilizndose como uno de los principales instrumentos de capacitacin
en importantes compaas. El Liderazgo Situacional es uno de los Modelos de
Contingencia que se enfoca en los seguidores. Para Hersey y Blanchard es muy
33

importante que el estilo de liderazgo se seleccione de acuerdo a la madurez de los

seguidores y su nivel de preparacin. Es decir, de acuerdo al grado en el cual la gente
tiene la capacidad y disposicin para desarrollar una tarea especfica. Los seguidores
son quienes aceptan o rechazan al lder y su funcin de dirigente. Independientemente
del comportamiento del lder, la eficacia depende de la acciones de los seguidores. Las
mismas dos dimensiones utilizadas por Fiedler, sirven de base al desarrollo de la Teora
de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: El enfoque en la tarea y el enfoque en
las relaciones. Sin embargo stos dan un paso adelante al considerarlas como Altas y
Bajas y combinarlas con cuatro comportamientos especficos del lder:
1. Hablar (alta tarea - baja relacin) Definicin de papeles y tareas indicando a la gente
qu, cmo, cundo, y dnde llevarlas a cabo. Enfatiza el comportamiento directivo.
2. Vender (alta tarea - alta relacin) El lder dirige y proporciona apoyo.
3. Participar (baja tarea - baja relacin) Lder y seguidores comparten la toma de
decisiones, el papel del lder es la facilitacin y comunicacin.
4. Delegar (baja tarea - baja relacin) El lder proporciona poca direccin y apoyo.
Otro componente de la Teora Situacional de Hersey y Blanchard es la definicin de
cuatro etapas de preparacin adecuada de los seguidores:
R1
R2

R3
R4

La gente es incapaz y no est dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo.

No es competente ni tiene confianza en s misma. Los seguidores necesitan
instrucciones claras y especficas.
La gente es incapaz, pero est dispuesta a realizar las tareas necesarias del
puesto. Esta motivada, pero carece realmente de las habilidades apropiadas. Se
necesita un comportamiento de alta tarea y alta relacin. El comportamiento de
alta tarea compensa la falta de habilidad y un comportamiento de alta relacin
facilita que los seguidores compren psicolgicamente los deseos del lder.
La gente es capaz, pero no est dispuesta a realizar lo que desea el lder. Los
problemas motivacionales se resuelven mejor con un estilo apoyador, participativo
y no directivo.
La gente est capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.

El lder puede dejar al grupo actuar slo, puesto que los seguidores tienen tanto la
preparacin adecuada como la capacidad de asumir responsabilidad.
Si los seguidores demuestran preparacin o capacidad y buena disposicin para asumir
responsabilidades, el lder debe responder reduciendo el control, pero tambin
reduciendo el comportamiento de relacin, ya que puede dejar al grupo trabajar slo,
sin necesidad de mucha supervisin o de amplia comunicacin, porque no se requiere.
Por el contrario, si el grupo demuestra poca madurez, disposicin para aceptar
responsabilidades o bien escasa capacidad o reparacin, el lder debe asumir un
comportamiento de alta tarea, control y amplia relacin ya que slo a travs de la
comunicacin puede lograr la participacin y la capacitacin del grupo.
Algunos investigadores opinan que este Modelo es slo una adaptacin del GRID
gerencial, sin embargo Hersey y Blanchard, sostienen que no es as, que el Grid
enfatiza la preocupacin por la produccin o por la gente, que son dimensiones a nivel
34

de actitudes, y la Teora del Liderazgo Situacional enfatiza el comportamiento de tarea y

relaciones.
Nosotros no vamos a polemizar al respecto, sino ms bien a tomar una actitud de
conocimiento y comprensin del modelo que acaso venga a complementar nuestras
capacidades para desarrollar un liderazgo eficaz y eficiente, que a fin de cuentas es el
propsito fundamental.
Este modelo sugiere que el factor ms importante que afecta la seleccin del estilo de
un lder es el Nivel de Desarrollo (madurez) del subordinado. Los gerentes evalan a los
empleados segn los criterios siguientes: Conocimiento del puesto, Habilidades y
Capacidad,
Aceptacin
de
Responsabilidades,
Capacidad
para
actuar
independientemente.
La competencia para desempear un trabajo determinado y el compromiso para hacerlo
puede variar entre los empleados, y por lo tanto, los niveles de desarrollo exigen
respuestas diferentes de los lderes. Hersey y Blanchard utilizan una combinacin de
tareas y relaciones para crear cuatro estilos principales de liderazgo: Indicar, Vender,
Participar y Delegar.
Esto da como resultado los diferentes estilos de liderazgo que un gerente debe de
tomar segn sea la situacin. Los modelos anteriores nos mostraron ?qu roles puede
tomar un lder?, ?cul debe ser su comportamiento?, etc.,? Pero qu pasa si no hay
lderes?
5.3-El papel nico de Liderazgo del Supervisor
Los supervisores son lderes que ocupan posiciones en el nivel gerencial ms bajo en las
organizaciones. Tambin son el punto de contacto directo con la mayora de los
empleados de una organizacin. Existen diferentes puntos de vista del papel que puede
tomar el supervisor:
-

Persona Clave en la Administracin: Toman decisiones, controlan el trabajo,

interpretan la poltica de la empresa y generalmente son las personas clave en el
proceso de realizacin del trabajo. Estn estratgicamente localizados en la cadena
de autoridad y comunicacin por lo que pueden bloquear cualquier informacin.
Supervisor en Posicin Intermedia: Se encuentran entre la gerencia y los
empleados. Los gerentes esperan de ellos el control de la produccin, disciplina,
menores desperdicios. Por otro lado los empleados esperan que interprete sus
temores y deseos ante la gerencia.
Supervisor Marginal: Quedan fuera o al margen de las principales actividades e
influencias que afectan al departamento. Son poco aceptados por los gerentes y al
mismo tiempo ignorados por los trabajadores.
Otro Trabajador: Se dice que es otro trabajador porque sigue siendo otro empleado.
El centro de la toma de decisiones est en otro lado, por lo que los supervisores
simplemente son los encargados de ver que se cumpla con las decisiones.
Especialista en el Comportamiento: Su especialidad es el comportamiento humano.
35

5.4.- Necesidades.
Los buenos administradores se han dado cuenta que si protegen y atienden las
necesidades de un empleado, ste ser ms productivo y claro est, ms eficiente. Los
cambios en el trabajo, si se presentan de manera brusca o no se manejan con cuidado,
pueden perjudicar dichas necesidades y por ello afectar de manera considerable a los
empleados.
5.4.1-Reacciones al Cambio
Es inevitable que, al producirse un cambio, las reacciones de los empleados sean ms
bien negativas, rayando en la total negativa al mismo. Esto se debe, principalmente a
que el cambio genera muchos sentimientos negativos en los seres humanos,
sentimientos de miedo, falta de la rutina, de estar perdido ante una situacin nueva.
As que rara vez podemos esperar que, al anunciar un cambio en las polticas laborales,
los empleados se pongan en nuestro lado o, tan siquiera, en nuestra posicin como
jefes.
Con el paso del tiempo, a medida que comprendan la importancia del cambio y puedan
adaptarse a la nueva situacin y comprometerse con la misma, los empleados irn
aceptando lo que se ha hecho.
Pero, antes de llegar a la aceptacin final, la gente pasa por una serie de etapas, que
debemos comprender y ser capaces de aceptar, para no sobredimensionar los
problemas que puedan acarrear. Estas etapas suelen parecerse a las que todos
atravesamos cuando sufrimos la prdida de un familiar cercano o de una persona
amada.
5.4.2-Negacin
La primer etapa a la que nos enfrentamos es la negacin, un total desprendimiento de
lo que realmente est pasando, un estado en el que se cierra los ojos a la realidad para
mantener la vista fija en la situacin como era antes del cambio, negndose
(justamente) a aceptar que algo ha pasado y que nada es lo mismo que sola ser. En un
nivel menos poderoso, se reconoce que el cambio se ha producido, pero se niega que se
vaya a mantener, tratndoselo como algo pasajero. Es la etapa en la que se escuchan
cosas como:
Nah, no te preocupes, no va a pasar nada. Cada tanto hacen uno de estos anuncios y
despus no pasa nada; Es una de esas ideas que a veces tienen all arriba, que nunca
terminan de cuajar, Va a ser como todo; Van a estar un tiempo con esto, diciendo lo
importante que es, dedicados a este cambio, y despus se van a dar cuenta que no
importa y todo va a volver a la normalidad; Lo voy a creer cuando lo vea
El mecanismo psicolgico que se esconde detrs de la negacin es la esperanza de que
no haya necesidad de adaptarse a una situacin nueva, que genera miedo y falta de
36

seguridad. Si negamos que el cambio se produzca, no habr necesidad de adaptarse a

l.
La principal problemtica que acarrea esta etapa es que se hace casi imposible preparar
a las personas para lo que pasar en el futuro prximo, ya que para ellos no ocurrir.
No hay forma de planear los cambios y adaptaciones necesarios cuando la idea
imperante en la persona con la que se est trabajando es que esos cambios y
adaptaciones no ocurrirn. Entonces, cul es la necesidad de trabajar en ellos?
Pero llega un momento en que permanecer en la etapa de negacin se hace
prcticamente imposible, y es cuando finalmente tenemos evidencia slida, tangible,
emprica e irrefutable de que las cosas son diferentes. Cuando la realidad nos indica lo
contrario, la mayor parte de nosotros (no todos, ya que en algunos la negacin es lo
suficientemente fuerte como para superar, por un tiempo, las trabas puestas por la
realidad misma) saldremos del estado de negacin y nos moveremos a la siguiente
etapa.
El cambio en el trabajo se hace ms complicado por el hecho que no produce un ajuste
directo. En lugar de ello este ajuste funciona por medio de las actitudes de los
empleados para producir una reaccin que est condicionada a los sentimientos que
estos ltimos tienen hacia el cambio. Reaccin del grupo al cambio: Aunque cada
persona interprete el cambio en forma individual, frecuentemente muestra su apego al
grupo unindose a l de cierta manera uniforme, como una reaccin al cambio.
Bsicamente el grupo reacciona con el sentimiento de "todos estamos juntos en esta
empresa, cualquier cosa que le suceda a uno de nosotros nos afecta a todos".
5.4.3-Costos y Beneficios
El costo-beneficio es una lgica o razonamiento basado en el principio de obtener los
mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia tcnica
como por motivacin humana. Se supone que todos los hechos y actos pueden
evaluarse bajo esta lgica, aquellos dnde los beneficios superan el coste son exitosos,
caso contrario fracasan. El anlisis de costo-beneficio es un trmino que se refiere a:
-

Una disciplina formal (tcnica) a utilizarse para evaluar, o ayudar a evaluar, en el

caso de un proyecto o propuesta, que en s es un proceso conocido como evaluacin
de proyectos.
Un planteamiento informal para tomar decisiones de algn tipo, por naturaleza
inherente a toda accin humana.

Bajo ambas definiciones el proceso involucra, ya sea explcita o implcitamente, un peso

total de los gastos previstos en contra del total de los beneficios previstos de una o ms
acciones con el fin de seleccionar la mejor opcin o la ms rentable. Muy relacionado,
pero ligeramente diferentes, estn las tcnicas formales que incluyen anlisis costeeficacia y anlisis de la eficacia del beneficio.
Todos los cambios acarrean costos, por ejemplo; un nuevo procedimiento de trabajo
puede requerir la molestia de aprender nuevas maneras de hacerlo. Temporalmente
37

puede perturbar el trabajo y disminuir la motivacin. Todo esto representa un costo no

solamente econmico, sino tambin un costo psicolgico y social.
Cada cambio hace necesario un anlisis costo-beneficio muy preciso, los cambios no se
justifican a menos que los beneficios excedan sus costos. La meta de una organizacin
siempre ser obtener ms beneficios con el menor costo posible. Casi cualquier cambio,
por ejemplo, implica alguna prdida psicolgica debido a la tensin que provoca en el
individuo durante la adaptacin. Las personas reaccionan de manera distinta ante el
cambio. Algunas percibirn nicamente las ventajas o beneficios y otras vern slo lo
que el cambio les cueste a ellas.
5.4.4-Costos Psquicos y Salud: En algunos casos los costos psquicos del cambio
pueden ser tan fuertes que perjudiquen la salud mental y hasta la salud fsica del
empleado. Cada uno de nosotros posee cierto nivel de tolerancia al cambio. Cuando se
rebasa, aparecen las respuestas relacionada con el estrs. Causando un estrs
acumulativo que finalmente llega a saturar el sistema de una persona.
5.4.5-Costos Psquicos de la Promocin: Un tipo importante de cambio es la
promocin o la transferencia. Los empleados frecuentemente solicitan este tipo de
movimientos como una forma de crecimiento personal o para obtener reconocimientos
se les pide que aprendan nuevas habilidades y entablen nuevas amistades. Se cambian
a otros papeles y a veces a diferentes grupos de trabajo, su posicin social puede
cambiar tambin. Todas estas acciones implican costos psquicos porque requieren que
los empleados enfrenten nuevas situaciones.
5.4.6-Resistencia al Cambio
Naturaleza y efectos: La resistencia al cambio son los comportamientos del empleado
tendientes a desacreditar, retardar o impedir la realizacin de un cambio en el trabajo.
Los empleados se oponen al cambio porque constituye una amenaza contra sus
necesidades de seguridad, de interaccin social, de estatus o de autoestima. La
percepcin de la amenaza proveniente del cambio puede ser real o imaginaria,
deliberada o espontnea, grande o pequea. Cualquiera que sea su naturaleza, los
empleados tratarn de protegerse contra los efectos del cambio. Sus acciones pueden
incluir desde quejas, morosidad intencional y resistencia pasiva hasta ausentismo,
sabotaje y lentitud en la realizacin del trabajo. Todos los empleados tienden a
resistirse al cambio por los costos psquicos que lo acompaan. Esa actitud se
encuentra por igual entre gerentes y entre trabajadores. Puede encontrarse la misma
resistencia al cambio en el oficinista y en el obrero. Es algo que no respeta ni tipo de
ropa ni de trabajo. Si bien el ser humano tiende a resistir al cambio, esas inclinaciones
la contrarresta el deseo de nuevas experiencias y de recibir los premios que acompaan
al cambio.
No todos los cambios encuentran resistencia, pues algunos son buscados activamente
por los empleados. Una leccin que los administradores han de aprender es que: El
cambio ser un xito o un problema, segn la habilidad con que se administre para
atenuar en lo posible la resistencia. Otra leccin mencionada por el presidente de la
Honeywell, es que "el cambio se realiza con mucha lentitud y exige un alto precio en
38

cuanto a planeacin y recursos". La inseguridad y el cambio son condiciones que

demuestran que el efecto de la reaccin en cadena puede manifestarse en el
funcionamiento de la organizacin. Se trata de una situacin en la que el cambio (u otra
condicin) que afecte directamente a una sola persona o unas cuantas, puede llevar a
una reaccin de muchos, an de cientos o miles, porque existen en l intereses
comunes.
El hecho de que un grupo sea inteligente
no
necesariamente
significa
que
comprender mejor y aceptar el
cambio.
Muchas
veces
sucede
lo
contrario en vista de que el grupo utiliza
su inteligencia para racionalizar ms los
motivos de su resistencia al cambio. La
inteligencia tambin puede utilizarse a
favor o en contra del cambio, de cmo
sea introducido ste.
En primer lugar, en la base de la
pirmide, nos encontramos con que las
personas que no conocen lo suficiente,
tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta
ignorancia esta generalmente ocasionada por:
-

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste

cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y
cual es su impacto en trminos personales;

La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas

juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de
influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios
globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se
sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer
o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin
provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos
factores que contribuyen a esto son:

El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
- Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema
de interacciones que propone el cambio;
- La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos;

39

La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del

cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas
realmente necesarias.

Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten
capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de
cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas
y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que
las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de
sentimientos tales como:
-

el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a

las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos
casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades
para abandonar hbitos muy arraigados;
la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y
esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que
hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las
actitudes defensivas;
la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse
simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el
de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna
medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un
futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de
crecimiento o consolidacin personal.
5.4.7.-Clases de Resistencia.
Existen tres tipos de resistencia, que producen actitudes hacia el cambio, distintas en
cada empleado. Las clases de resistencia son:
5.4.8.1-Resistencia Lgica: Con bases en el pensamiento racional y cientfico. Surge
del tiempo y el esfuerzo que se requiere para ajustarse al cambio, incluyendo las
labores que deben aprenderse en el nuevo empleo. Estos representan costos reales que
deben soportar los empleados. An cuando a la larga el cambio puede ser favorable
para ellos, los costos a corto plazo deben pagarse primero. Objeciones Lgicas y
racionales: Tiempo requerido para adecuarse, Esfuerzo adicional para aprender,
posibilidad de condiciones menos deseables, Costos econmicos del cambio, Factibilidad
tcnica del cambio puesta en duda.
5.4.8.2-Resistencia Psicolgica: De acuerdo con las emociones, los sentimientos y
las actitudes. Es lgica en trminos de las actitudes y los sentimientos individuales de
los empleados respecto al cambio. Pueden temer a lo desconocido, desconfiar del
liderazgo de la gerencia, o sentir amenazada su seguridad. An cuando la gerencia
40

considere que no existe justificacin de esos sentimientos, stos son reales y deben
conocerse. Actitudes psicolgicas y emocionales: temor a lo desconocido. Escasa
tolerancia al cambio, Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio, Falta de
confianza en otros, Necesidad de seguridad.
5.4.8.3-Resistencia Sociolgica: Con base a los intereses y los valores del grupo.
Los valores sociales son poderosas fuerzas del ambiente a las que debe atenderse con
cuidado. Representan coaliciones polticas, valores opuestos de los sindicatos, y an
juicios distintos de comunidades diversas. Los administradores necesitan hacer que las
condiciones del cambio sean lo ms favorables posibles para manejar con xito las
resistencias sociolgicas. Factores sociolgicos; intereses de grupo: Coalicin poltica,
Valores de grupo de oposicin, Criterios anticuados y estrechos, Intereses establecidos,
Deseo de conservar amistades existentes.
Evidentemente, las tres clases de resistencia deben manejarse con eficiencia si se
espera que los empleados cooperen con el cambio. Si los administradores se preocupan
solamente por los aspectos tcnicos y lgicos del cambio, habr fracasado en su
responsabilidad social y humana. Si la gerencia no puede ganarse todo el apoyo, tal vez
requiera usar su autoridad; sin embargo, debe reconocer que no siempre conviene
usarla, pues de hacerlo pierde su efecto. Posibles beneficios de la resistencia. Puede
constituir un estmulo para que la gerencia reexamine las propuestas del cambio y
corrobore que son adecuadas. Tambin puede identificar reas especficas en las que un
cambio podra causar mayores dificultades, de tal manera que la gerencia realice
actividades correctivas antes de que surjan problemas ms serios.
5.5.- Implantacin Exitosa del Cambio
En vista que la gerencia es la iniciadora de muchas modificaciones, y principalmente es
responsable de llevarlas a cabo con xito, frecuentemente se les llama Agente de
Cambio; aunque no slo promueve el cambio, sino tambin lo propicia. El grado de
cambio que se necesita en la empresa depende del ambiente en que esta funciona. Los
ambientes estables requieren menos cambios, mientras que los ambientes dinmicos
exigen ms. Ocasionalmente los ambientes dinmicos pueden producir cambios tan
rpidos que sorprenden a los empleados.
Algunas organizaciones tambin reconocen la necesidad de desarrollar la capacidad de
la gente para aprender de la experiencia del cambio. A este proceso se le llama
"aprendizaje de doble circuito". Donde el primer circuito es cuando se refleja la
informacin actual que se ha reunido, y el segundo es cuando se preparan a los
participantes a administrar los cambios futuros an ms eficazmente.
El conocimiento del comportamiento en la administracin del cambio mejora
considerando que el cambio est constituido de los tres pasos siguientes:
Descongelamiento, Cambio, Re congelamiento
-

El descongelamiento significa que es preciso desechar las viejas ideas y prcticas

para aprender otras nuevas.
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El cambio es tambin el paso en que se aprenden las nuevas ideas y prcticas, de

manera que el empleado pueda pensar y actuar en muchas formas diferentes.
El recongelamiento significa que lo que se ha aprendido se integra en la prctica
cotidiana.

Adems de ser aceptadas intelectualmente, las nuevas prcticas quedan incorporadas

en el comportamiento habitual. Para mostrar con ms claridad los tres pasos nos ser
de gran utilidad la curva de aprendizaje en la organizacin la cual nos seala los tres
pasos anteriores; dicha curva es el perodo de adaptacin que sigue al cambio y
especficamente significa que habr una declinacin temporal de la efectividad antes de
que el grupo alcance un nuevo equilibrio. Los empleados necesitan "descongelarse" y "
recongelarse" para adaptarse al cambio, durante este perodo los empleados tratan de
integrarse al cambio, y es probable que sean menos eficientes que antes. La curva del
aprendizaje del cambio en la organizacin:
-

Utilizacin de las fuerzas del grupo. Un cambio eficiente debe dirigirse al grupo, al
igual que a los individuos. Generalmente ms de una persona est implicada, pero
lo ms importante es el hecho de que el grupo sea un instrumento para atraer
fuerte presin a sus miembros para que haya un cambio en ellos. El
comportamiento del individuo se aferra firmemente al grupo al que pertenece, por
lo que cualquier cambio en las fuerzas del grupo alentar modificaciones en la
conducta de cada uno de sus miembros. La idea es ayudar al grupo a unirse con la
gerencia para propiciar el cambio deseado.

Liderazgo para el cambio. Un liderazgo inteligente refuerza el clima de apoyo

psicolgico para el cambio, en tal caso, el lder presenta a ste con base en los
requerimientos impersonales de la situacin, ms que en las bases personales. Las
peticiones ordinarias de cambio deben estar acordes con los objetivos y las normas
de la organizacin, solamente un lder de fuerte personalidad podr utilizar razones
personales para el cambio sin provocar resistencia. Es ms probable que el cambio
resulte exitoso si los lderes que los introducen tienen grandes expectativas para
lograrlo. Es decir si la meta es lograr el xito de algn cambio ste vendr al cabo
de un perodo estimado de tiempo, si por lo contrario sino se espera gran xito, ste
no vendr por ms que el personal se esfuerce para lograrlo.

Recompensas compartidas. Otra manera de propiciar el apoyo de los empleados al

cambio es asegurarse de que ellos obtendrn la suficiente recompensa en la nueva
situacin. Las recompensas a los empleados llevan el mensaje siguiente: "Nos
interesas. Queremos que t y nosotros nos beneficiemos con el cambio" .Las
recompensas tambin proporcionan a los empleados una sensacin de que se
avanza con el cambio. Tanto las recompensas econmicas como las psquicas son
tiles.

Proteccin a los Empleados. Adems de hacer que los empleados participen en las
recompensas del cambio, debe garantizarles beneficios ya existentes. Es esencial
esa proteccin a sus trabajadores contra la posible baja de ingresos originada por la
introduccin de nuevas tecnologas, otros ofrecen nueva capacitacin y demoran la
instalacin de maquinaria que ahorre mano de obra hasta que la rotacin normal de
42

personal pueda cubrir el despido de trabajadores. Cuando se realiza un cambio

tambin se garantizan los derechos de antig? las oportunidades de desarrollo y
otros beneficios.
-

Comunicacin. La comunicacin es indispensable para mejorar el apoyo al cambio.

An cuando solamente una o dos personas de un grupo de diez resultarn afectadas
por l, todas deben estar informadas para que se sientan seguras y mantengan el
nivel de cooperacin en el grupo. La resistencia al cambio puede reducirse
ayudando a los empleados a reconocer la necesidad de cambio, y a participar y
beneficiarse de l. En resumen, los cinco pasos que se recomiendan a la gerencia
para lograr un cambio exitoso, son:

1. Hacer solamente los cambios necesarios y tiles. Evitar cambios innecesarios.

2. Cambiar por evolucin, no por revolucin (esto es, gradual, no dramticamente).
3. Reconocer los posibles efectos del cambio e introducirlo al mismo tiempo que se
atienden las necesidades humanas del personal.
4. Compartir con los empleados los beneficios del cambio.
5. Diagnosticar los problemas que quedan despus del cambio, y atenderlos.
5.5.- Motivacin.
La motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas
acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con el
de voluntad y el del inters.
Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina la
motivacin y su efecto en la conducta observable. Motivacin, en pocas palabras, es la
Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organizacin,
condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
La Motivacin en el trabajo. La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa
movido, o de motio, que significa movimiento. La motivacin puede definirse como el
sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de
satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que
ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. Son las
actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan
de la recreacin y otras esferas de la vida. "Es el impulso que inicia, gua y mantiene el
comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".
La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado;
sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est motivado a
algo, se considera que ese "algo" es necesario o conveniente. La motivacin es el lazo
que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de
hacerlo. Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:
En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales. Los motivos pueden
ser egocntricos o altruistas. Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de
rechazo, segn muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que
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se est realizando o que podra hacerse. Un empleado motivado se desarrolla de forma

ms eficiente en su trabajo, y el trabajo de un buen lder es darle los motivos
necesarios para que el trabajador perciba un buen ambiente en la organizacin, lo que
le permitir superarse.
Un modelo de motivacin incluye los siguientes aspectos: Ambiente. Oportunidad.
Necesidades. Tensin. Esfuerzo. Metas. Comportamiento. Incentivos. Recompensas.
Satisfaccin de necesidades.
5.5.1-Impulsos Motivacionales
Las personas desarrollan impulsos motivacionales como un producto del medio cultural
en el que viven y esos impulsos afectan la forma como ellos ven sus trabajos y manejan
sus vidas.
5.5.2-Esquema Motivacional de McClellan.
Presenta tres impulsos motivacionales dominantes, que reflejan elementos de la cultura
en que crecieron los individuos (familia, educacin, religin y libros):
-

Afiliacin ( impulso por relacionarse con otros eficazmente )

Logro ( impulso por superar retos, avanzar, crecer )
Poder ( impulso por influir en las personas y las situaciones )
Tambin se agrega un cuarto impulso en el ltimo tiempo:
Competencia ( impulso por hacer un trabajo de gran calidad )

5.5.3-Motivacin para el Logro

Es el impulso por superar los retos a fin de alcanzar metas. El logro es importante en si
mismo y no por las recompensas que lo acompaen. Caractersticas que definen a los
que se orientan hacia el logro:
-

Trabajan mas duro cuando perciben que recibirn reconocimiento por sus esfuerzos
Trabajan mas duro cuando solo hay un riesgo moderado de fracasar
Trabajan mas duro cuando reciben retroalimentacin especifica de su desempeo.
Como gerentes tienden a confiar en los empleados, a compartir y recibir ideas, a
fijar metas superiores y a esperar que sus subordinados tambin estn orientados al
logro.

5.5.4-Motivacin por Afiliacin

Es el impulso por relacionarse con otros en un medio social. La diferencia con los que se
orientan hacia el logro es que los que estn motivados por afiliacin trabajan mas duro
cuando se les felicita por sus actitudes favorables y su cooperacin, ms que por una
evaluacin detallada de su conducta en el trabajo. Tienden a escoger a amigos como
asistentes en vez de fijarse solamente en las capacidades tcnicas.
5.5.5-Motivacin por Competencia
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Es el impulso por realizar un trabajo de gran calidad. Caractersticas de las personas

motivadas por la competencia:
-

Dominar su trabajo
Desarrollar habilidades para la solucin de problemas
Se esfuerzan por ser innovadores
Se benefician de sus experiencias
Tienden a realizar un buen trabajo por la satisfaccin interna que les produce y la
estima que obtienen de los dems.
Esperan un trabajo de alta calidad de sus subalternos
Pueden pasar por alto la importancia de las relaciones humanas en el trabajo o la
necesidad de mantener niveles razonables de produccin.

5.5.6-Motivacin por Poder

Es el impulso por influir en las personas y en las situaciones. Caractersticas:
-

Desean crear un impacto en sus organizaciones

Estn dispuestos a correr riesgos para lograrlo.
Pueden usar ese poder en forma constructiva o destructiva.
Los motivados por el poder son excelentes si sus impulsos son hacia el poder
institucional, que busca influir en las personas para el bien de la organizacin y no
del poder personal.
Sern lderes exitosos.

5.5.7-Interpretacin de los Modelos Motivacionales.

Micro motivacin: Es la motivacin en el puesto y dentro de la organizacin. Se centra
en la motivacin dentro de una organizacin individual. La idea es cambiar las
condiciones dentro de la empresa a fin de incrementar la productividad de los
empleados, es decir, motivar a los trabajadores.
Macro motivacin: El rea de inters que se centra en las condiciones del medio fuera
de la empresa que influyen en el desempeo en el trabajo, bsicamente es un modelo
macro motivacin. Este medio externo podra tener una gran influencia sobre el
desempeo, por ejemplo, apoya la sociedad al trabajo?, o se centra en el tiempo libre
como un valor primordial? , Percibe a los trabajadores de la empresa como ambiciosos
alineados o como importantes contribuyentes de la sociedad?, Aumenta la tasa de
impuestos conforme se obtiene ms dinero debido a una promocin, con lo que se
limita el poder de compra?
Todas estas condiciones del medio afectan las recompensas que se obtienen en el
trabajo. En vista de que existen dos medios (dentro y fuera de la empresa) que afectan
la motivacin, ambos deben mejorarse para lograr una mayor motivacin. Si las
condiciones del puesto no son atractivas, es posible que la motivacin sea dbil, no
importa qu tanto apoyo se reciba del medio externo; aunque tambin puede ocurrir lo
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contrario. Si las condiciones del medio no apoyan un mejor desempeo del puesto, la
motivacin tiende a ser dbil, an cuando las condiciones del puesto sean favorables.
5.6.-Conclusin
Un centro computo puede crearse con ayuda de herramientas como la planeacin y
administracin de los recursos tales como los informticos, humanos y tecnolgicos, par
el buen funcionamiento del centro se necesita una buena asociacin de estos tres
elementos.
Un centro de cmputo esta constituido principalmente por reas o departamentos como
departamento de desarrollo de sistemas, departamento consultora tcnica al usuario,
departamento deservicios de redes, departamento de soporte tcnico entre otros. Para
la creacin de este no existe una limitante del nmero de departamentos o reas que lo
conformen, dentro del personal que mas esencial que se necesita son analistas,
programadores, licenciados en informtica administrativa, ingenieros en sistemas,
mecatronicos, personal con conocimiento en servidores y administracin de redes.
Dentro de los puntos ms esenciales para que el centro tenga un buen funcionamiento
se encuentra la opcin de adquisicin de hardware y software, se deber de elegir la
mejor opcin en la diversidad que se presente; para poder tomar la decisin se necesita
de la verificacin de costos, funcionamiento, garantas que presente el proveedor y el
rendimiento en conjunto, entre otras cosas que se toman en cuanta para la creacin del
centro de computo es la seguridad de los usuarios y del mismo centro, la comodidad
que tendr este al hacer uso de este, hacer verificaciones por los posibles incidentes
que puedan ocurrir en el centro de computo.
Previo a la decisin de empezar a crear el centro de computo se debe de planear las
situaciones que se presentaran en el proceso de creacin del centro y tambin una vez
que este ya este creado tales como crecimiento y expansin, posibilidades de desastres
naturales y afectacin de su entorno, esto para evitar fracaso del centro.
El recurso humano es fundamental para el buen funcionamiento del centro informtico
es de la mano de ellos como se desarrollan los objetivos del centro informtico, mismos
que deben ser concisos y de estas en evaluacin para ver si se estn cumpliendo o si
tiene una desviacin, para que el personal tenga disposicin de colaborar para el
cumplimiento de los objetivos del centro se le es necesario tenerlo motivado con algn
incentivo o de alguna forma para que este se encuentre una ambiente de armona en la
funcin que desempee, tratando de no dar cavidad al estrs del empleado ya que
cuando esto se presenta baja el rendimiento del empleado y al final el impacto se hace
notar. El centro de cmputo nunca se debe de quedar en reposo y siempre tratara de
estar en una situacin idnea la mejor posible, siempre deber de estar en busca de
dicha situacin con la utilizacin de todos sus recursos, adems de ello deber de estar
en disposicin de cambio y adaptaciones sin perder el objetivo principal.

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