Resumen Administracion Gerencial

Administracin Gerencial
Administracin gerencial
Sociedad industrial vs. Sociedad de la informacin/conocimiento
Sociedad industrial
Impulsado por la energa
Organizacin vertical: distancia entre la
mxima jerarqua y la base operativa
Jefatura: actitud de mando
Produccin en masa
Trabajador individual
Aprendizaje episdico
Productos tangibles
Variables: capital, trabajo, tierra
Basado en lo estructural
Ventajas comparativas
Unidad productiva: la empresa
Hincapi en los productos
Triunfa el que obtiene la mejor funcin de
produccin
Tiempos constantes, contextos fijos
Realidad simple de analizar
Anlisis cuantitativo
Organizacin definida estructuralmente
Mercados regidos por la oferta
Gestin tctico-operativa centrada en la
estructura
Sociedad de la informacin/conocimiento
Impulsado por la informacin
Organizacin horizontal
Liderazgo: dirigir para conseguir las metas
Responde a los nichos del mercado.
Mercado:
Segmento
Sector
Nicho
Equipo de trabajo
Aprendizaje continuo
Productos intangibles
Variable: conocimiento
Basado en lo estratgico cultural
Ventajas competitivas: estar atentos a la
necesidad del mercado
Redes de empresas
Hincapi en los servicios
Revolucin de la gestin
Tiempos turbulentos, contextos variables
Realidad absolutamente compleja
Anlisis cuali-cuantitativo
Organizacin definida por procesos
Mercados regidos por la demanda: genera
nichos de mercado
Gestin estratgica
Dimensiones de la gestin
Estrategia
Cultura
Estructura
Tanto la cultura como la estructura se integran al concepto de estrategia, formando un sistema

de interaccin dinmico de suma utilidad para comprender el funcionamiento de las empresas
en contextos turbulentos.
1. Estrategia:
La estrategia se puede definir como la movilizacin de todos los recursos de la empresa en el
mbito global para conseguir objetivos a largo plazo. La estrategia es un conjunto de objetivos
y polticas capaces de guiar y orientar el comportamiento de la empresa a largo plazo.
La estrategia empresarial es la determinacin de la posicin futura de la empresa, en especial
frente a sus productos y mercados, su rentabilidad, su tamao, su grado de innovacin y sus
relaciones con sus ejecutivos, sus empleados y ciertas instituciones externas.
Para analizar la estrategia se debe tener un enfoque claro de los objetivos, valores, misin y
visin de la organizacin:
Los valores son un conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin de la
organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional. El
objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es el de tener un marco de referencia
que inspire y regule la vida de la organizacin.
La misin constituye el sentido o razn de ser de la empresa, qu pretende cumplir, qu
pretende hacer y para quin. Define el negocio al que se dedica la organizacin, las
necesidades que cubren sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la
empresa y la imagen pblica de la empresa. El adecuado planteo de la misin permite:
Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la

personalidad y el carcter de la organizacin.
Da la oportunidad de conocer cules son sus clientes potenciales.
Aporta estabilidad y coherencia en las operaciones realizadas.
Conocer el mbito en el que la empresa desarrolla su actuacin.
Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin de la
empresa.
La visin es una descripcin breve del futuro deseado para la organizacin. Sirve para inspirar y
motivar as como gua orientadora de la direccin de la organizacin.
Los objetivos son los logros que la organizacin persigue en un plazo determinado, deben ser
coherentes con la misin y estar alineados con la visin.
Los objetivos estratgicos o de largo plazo, son aquellos que orientan el camino de la
organizacin hacia un fin concreto en un futuro a varios aos. Responden a las
acciones que deben realizarse para dar cumplimiento a la misin y visin de la
organizacin. Sirven de base para definir los objetivos tcticos y operativos que se
definen para cada rea de la organizacin.
Los objetivos tcticos no dependen de factores externos, solo afectan a un rea o
sector de la organizacin, y tienen como propsito mejorar la calidad, eficiencia,
eficacia y economa de los procesos organizacionales.
Los objetivos operativos se proyectan en lapsos ms cortos y contienen una
declaracin explcita del tipo de producto, los niveles de actividad y estndares de
productividad necesarios.
Los niveles de la estrategia:

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Los tres niveles bsicos de la estrategia son:
Estrategia corporativa: es la estrategia de ms alto nivel. Las decisiones se relacionan

con el tipo de negocios en el cual debera actuar la empresa, su alcance y la manera de
agregar valor a las distintas partes de la organizacin.
Estrategia de negocio: es la estrategia concerniente al negocio individual de las
unidades y la necesidad de identificar la base para competir en una industria y
mercado en particular.
Estrategia operativa: es la estrategia concerniente a la direccin de las funciones en
particular, dentro de las unidades de negocio.
Direccin estratgica:
Anlisis estratgico
Implementacin
estratgica
Eleccin
estratgica
Anlisis estratgico: se trata de analizar e identificar el efecto del entorno, la capacidad

estratgica de la organizacin (recursos y competencias) y las expectativas e influencia
de los stakeholders.
Eleccin estratgica: consiste en comprender las bases fundamentales para una
estrategia futura, desde los puntos de vista de la unidad de negocios y corporativos, y
las opciones para llevar adelante la estrategia, tanto en la direccin a tomar como en
los mtodos a utilizar.
Implementacin estratgica: consiste en garantizar que las estrategias funcionen en la
prctica. Aqu si incluyen la organizacin y su estructura ms los procesos de gestin, la
relacin de la estrategia con las distintas reas funcionales y el cambio estratgico.
Plan estratgico:
1. Definir el negocio: Establecer misin y visin.
2. Fijar objetivos: Pautas de accin para poner en marcha la misin y la visin.
3. Formular la estrategia: Medio por el cual voy a alcanzar los objetivos. Frecuentemente
se tienen los recursos necesarios y la estrategia est elaborada, pero los gerentes no la
quieren poner en marcha porque se conforman con la posicin en la que estn.
4. Implementar la estrategia.
5. Evaluar resultados.
Proceso para la toma de decisiones:
1.
2.
3.
4.
5.
Obtener la Informacin
Clasificar la Informacin
Eleccin (Gerente si o si, no puede delegarlo)
Autorizacin (dem anterior)
Ejecucin
3 y 4 poder formal implica descentralizacin vertical.

1, 2 y 5 poder informal implica descentralizacin horizontal.
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En la organizacin centralizada las cinco etapas son llevadas a cabo por una sola persona.
En la organizacin descentralizada las etapas son llevadas a cabo por distintas personas.
Estrategia planificada vs. Estrategia emergente:
Existen dos formas de decidir una estrategia, la planificada y la estrategia emergente. La
estrategia planificada se da como resultado de un proceso por el cual se decide la estrategia a
travs del anlisis, del entorno y del interior de la empresa, y de la evaluacin de las
alternativas que aparecen. Es una forma racional, formalizada y sistemtica.
Algunos autores sostienen que este proceso planificado no se adapta a una realidad tan
cambiante como la actual. Este modo racional y formalizado quita capacidad de reaccin a la
empresa, al no disponerse en ocasiones del tiempo necesario para esta manera de tomar
decisiones. Esta visin crtica lleva a otra forma de decidir la estrategia.
La estrategia emergente es una manera ms incremental, acumulativa e intuitiva de pensar y
decidir. En este enfoque se utilizan procesos informales y no planificados, donde las elecciones
aparecen en respuesta a los cambios del entorno.
Anlisis estructural de los sectores industriales (M. Porter):
La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente. El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector
industrial en el cual compite. Las fuerzas externas al sector, que afectan a todas las empresas
del sector, son de gran importancia, la clave se encuentra en las habilidades de las empresas
para enfrentarse a ellas.
La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas
bsicas. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector
industrial.
El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa en un sector industrial, es encontrar

una posicin en dicho sector en la cual podr defenderse mejor contra estas fuerzas
competitivas o pueda inclinarlas a su favor. El conocimiento de estas fuerzas marca la los
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puntos fuertes y dbiles de la empresa, refuerza la posicin en su sector industrial, aclara las
reas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y seala las
reas en donde las tendencias prometen tener la mxima importancia. El anlisis estructural es
el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva.
Determinantes estructurales de la fuerza de la competencia:
Se define un sector industrial como el grupo de empresas que producen productos que son
sustitutos cercanos entre s. La competencia en un sector industrial opera en forma continua
para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin del capital hacia la tasa competitiva
de rendimiento mnimo que obtendra la empresa perfectamente competitiva.
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como
la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan
y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia.
a) Amenaza de nuevos ingresos:
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que
estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que
ingresa. Si las barreras son altas y/o el recin llegado puede esperar una gran represalia por
parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.
Existen seis factores principales que actan como barreras para el ingreso:
Economas de escala: se refieren a reducciones en los costos unitarios de un producto en tanto
aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economas de escala frenan el ingreso
obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el riesgo de una fuerte
reaccin por parte de las empresas existentes, o tienen que entrar en una escala pequea y
aceptar una desventaja en costos.
Diferenciacin del producto: la diferenciacin quiere decir que las empresas establecidas
tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad,
servicio al cliente, etc. La diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a los que
participan en l, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente.
Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea
una barrera de ingreso. El capital puede ser necesario no slo para las instalaciones, sino
tambin para cosas como crditos al cliente, inventarios o para cubrir prdidas iniciales.
Costos cambiantes: una barrera al ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de
proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a
otro. Si estos costos son altos, los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una gran
mejora en el costo o desempeo, para que el comprador cambie al actual.
Acceso a los canales de distribucin: se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la
necesidad de stos de asegurar la distribucin para su producto. Al grado en que los canales de
distribucin para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva
empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de
precios, etc., lo cual reduce las utilidades.
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Desventajas en costo independientes de las economas de escala: las empresas establecidas

pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso
independientes de las economas de escala, las ventajas ms crticas son factores como:
Tecnologa de producto patentado

Acceso favorable a materias primas
Ubicaciones favorables
Subsidios gubernamentales
Curva de aprendizaje o experiencia
Poltica gubernamental: el gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con
controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso de materias
primas.
b) Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes:
La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la
oportunidad de mejorar su posicin. Los movimientos competitivos de una empresa tienen
efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los
esfuerzos para contrarrestar el movimiento, las empresas son mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactan.
Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados: cuando el nmero de empresas el
grande, algunas creen que pueden hacer jugadas sin que se note. Cuando hay relativamente
pocas empresas, si estn ms o menos equilibradas, se crea inestabilidad debido a que estn
propensas a pelear con reciproca correspondencia y a tener los recursos para represalias
sostenidas y enrgicas. Cuando el sector est sumamente concentrado o dominado por una o
pocas empresas, existen pocas posibilidades de error en la fuerza relativa, y el lder o lideres
pueden imponerse.
Crecimiento lento en el sector industrial: origina que la competencia se convierta en un juego
por mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin.
Costos fijos elevados o de almacenamiento: los costos fijos elevados crean fuertes presiones
para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios
descendentes cuando existe capacidad en exceso.
Falta de diferenciacin o costos cambiantes: cuando se percibe al producto o servicio como o
casi sin diferencia, la eleccin por parte del comprador est basada principalmente en el precio
y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio.
Incrementos importantes de la capacidad: el sector industrial puede enfrentar periodos
recurrentes de exceso de capacidad y rebaja de precios.
Competidores diversos: los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidades,
tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden
continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.
Fuertes barreras de salida: las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y
emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn
ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin. Las principales fuentes de
barreras de salida son:
Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicacin en

particular que tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de transferencia o
conversin.
Costos fijos de salida
Interrelaciones estratgicas
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales
Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector
industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas.
c) Amenaza de productos sustitutos:
Todas las empresas de un sector industrial estn compitiendo con empresas que producen
artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial
colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar
rentablemente.
Los sustitutos no solo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que tambin reducen la
bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempos de auge. La identificacin de
productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempear la misma
funcin. Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que: (1) estn
sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector
industrial o (2) los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.
En este ltimo caso, los sustitutos suelen entrar rpidamente en escena si algn desarrollo
aumenta la competencia en sus sectores y causa reduccin de precios mejora de su
desempeo.
d) Poder negociador de los compradores:
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por
una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El
poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial depende
de varias caractersticas de su situacin en el mercado y de la importancia relativa de sus
compras al sector en comparacin con el total de sus ventas. Un grupo de compradores es
poderoso si rene las siguientes caractersticas:
Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del
proveedor
Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin
importante de los costos o compras del comprador
Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no
diferenciados, los compradores pueden encontrar proveedores alternativos
El comprador enfrenta costos bajos al cambiar de proveedor
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Devenga bajas utilidades

Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs, si los
compradores estn parcialmente integrados o plantean una amenaza creble
integracin hacia atrs, estn en posicin de exigir concesiones en la negociacin.
El producto o sector industrial no es importante para la calidad de los productos o
servicios del comprador
El comprador tiene informacin total. Si el comprador tiene informacin completa
sobre la demanda, precios de mercados reales e incluso de los costos del proveedor,
esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora.
e) Poder de negociacin de los proveedores:

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.
Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
Que este dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al
que vende
Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en un
sector industrial
Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el
negocio del comprador
Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por
cambio de proveedor
Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia adelante.
Anlisis estructural y estrategia competitiva:

Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas
fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa est en posicin de identificar sus fuerzas y
debilidades en funcin del sector industrial en el cual compite.
Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una
posicin defendible contra las cinco fuerzas competitivas, esto comprende varios enfoques:
Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la

mejor posicin defensiva en funcin de las fuerzas competitivas. La estrategia puede
considerarse como la creacin de defensas en funcin de las fuerzas competitivas o
encontrar una posicin en el sector en donde las fuerzas sean ms dbiles.
Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos. Una empresa
puede establecer una estrategia que tome la ofensiva, esta postura est diseada no
slo para hacer frente a las fuerzas en s mismas, sino tambin para alterar sus
orgenes.
Anticipar a los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a
dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia
adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo
reconozcan.
Estrategias competitivas genricas (M. Porter):

Se define la estrategia competitiva como el emprender acciones ofensivas para crear una
posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas
competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la empresa. Se
pueden identificar tres estrategias genricas, internamente consistentes para crear dicha
posicin defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector
industrial:
Liderazgo total en costos

Diferenciacin
Enfoque o alta segmentacin
La implantacin efectiva de estas estrategias requiere de un compromiso total y del apoyo con
todos los elementos organizacionales que estaran diluidos si existe ms de un objetivo
primario. Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los
competidores en un sector industrial.
a) Liderazgo total en costos:
Esta estrategia requiere de la construccin de instalaciones capaces de producir grandes
volmenes en forma eficiente, con enfoque en la reduccin de costos basados en la
experiencia, de rgidos controles de costo y de los gastos indirectos, y la minimizacin de los
costos en reas como IyD.
Teniendo una posicin de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores.
Da a la empresa una defensa contra la rivalidad entre competidores, ya que sus costos ms
bajos significan que todava puede obtener rendimientos despus de que sus competidores se
deshicieron de sus utilidades por la fuerte competencia. El costo bajo proporciona defensas
contra los proveedores poderosos dando ms flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de
costos de los insumos. Una posicin de costo bajo coloca a la empresa en una posicin
favorable con relacin a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles
sustitutos.
b) Diferenciacin:
Esta estrategia consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa,
creando algo que sea percibido en el mercado como nico. La diferenciacin, si se logra, es una
estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio, ya que crea una posicin
defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas. Proporciona un asilamiento
contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes; aumenta utilidades, lo que
evita la necesidad de una posicin de bajo costo. La resultante lealtad del cliente y la necesidad
del competidor para salvar el carcter nico, proporciona barreras de ingreso. Produce
mrgenes ms elevados para tratar con el poder del proveedor y mitiga el poder del
comprador.
La diferenciacin impide obtener una elevada participacin en el mercado, a menudo requiere
de una percepcin de exclusividad que es incompatible con una participacin alta en el
mercado.
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c) Enfoque o alta segmentacin:

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la
lnea del producto, o en un mercado geogrfico; igual que la diferenciacin, el enfoque puede
tomar varias formas. Toda la estrategia est construida en para servir muy bien a un objetivo
en particular. Esta estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede as servir a su
estrecho objetivo estratgico con ms efectividad o eficacia que los competidores que
compiten en forma general. La empresa logra ya sea la diferenciacin por satisfacer mejor las
necesidades de un objetivo en particular, o costos inferiores al servir a ste, o a ambos. Aun
cuando la estrategia del enfoque no logra el bajo costo o la diferenciacin desde la perspectiva
del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su
mercado limitado.
La empresa que logra una alta segmentacin tambin est en condiciones de alcanzar
rendimientos mayores al promedio. Su enfoque significa que, o bien, tiene una posicin de
costo bajo con su objetivo estratgico, o la alta diferenciacin, o ambas.
Requisitos de las estrategias genricas:

Estrategia
Liderazgo
total en
costos
Diferenciacin
Habilidades y requisitos necesarios

Inversin constante de capital y acceso
al capital.
Habilidad en la ingeniera del proceso.
Supervisin intensa de la mano de
obra.
Productos diseados para facilitar su
fabricacin.
Sistemas de distribucin de bajo costo.
Fuerte habilidad de comercializacin.
Ingeniera del producto.
Instinto creativo.
Fuerte capacidad en la investigacin
bsica.
Reputacin empresarial de liderazgo
tecnolgico y de calidad.
Larga tradicin en el sector o una
Requisitos organizacionales
comunes
Rgido control de costos.
Reportes de control frecuentes y
detallados.
Organizacin y responsabilidades
estructuradas.
Incentivos basados en alcanzar
objetivos estrictamente
cuantitativos.
Fuerte coordinacin entre las
funciones de IyD, desarrollo del
producto y comercializacin.
Mediciones e incentivos subjetivos.
Fuerte motivacin para allegarse a
los trabajadores altamente
capacitados, cientficos o gente
creativa.
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Enfoque
combinacin de habilidades nicas

derivadas de otros negocios.
Fuerte cooperacin de los canales de
distribucin.
Combinacin de las capacidades
anteriores dirigidas al objetivo
estratgico particular.
Combinacin de las polticas

anteriores dirigidas al objetivo
estratgico particular.
Posicionamiento a la mitad:
Las estrategias genricas son mtodos alternativos para enfrentar las fuerzas competitivas. La
empresa que falla en el desarrollo de una estrategia, queda posicionada a la mitad. Esta
empresa carece de la participacin en el mercado, inversin de capital, y resuelve inclinarse
por el bajo costo. Esta empresa tiene garantizados beneficios bajos, o bien, pierde los clientes
de gran volumen que exigen precios bajos o debe despedirse de sus utilidades para alejar a su
empresa de la competencia de bajo costo. Es probable que esta empresa sufra de una cultura
empresarial borrosa y de un conjunto conflictivo en su estructura organizacional y de sistemas
de motivacin.
La empresa posicionada en la mitad debe tomar una decisin estratgica fundamenta. O debe
dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos o por lo menos la paridad en los
costos; o se debe orientar hacia un objetivo particular (enfoque) o lograr algo nico
(diferenciacin). Estas dos ltimas opciones pueden implicar un encogimiento en la
participacin del mercado. La eleccin entre estas opciones est basada necesariamente en las
capacidades y limitaciones de la empresa.
Anlisis de la cadena de valor (M.Porter):
Este anlisis permite ver hacia adentro de la empresa, en bsqueda de una fuente de ventaja
en cada una de las actividades que se realizan. La ventaja competitiva no puede ser
comprendida viendo una empresa como un todo porque cada una de las actividades que se
realizan dentro de ella puede contribuir a la posicin de costo relativo y crear base para la
diferenciacin.
Para examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo interactan se utiliza
la cadena de valor, con esta herramienta, se disgrega en sus posiciones estratgicas relevantes
para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y
potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando esas actividades ms
baratas o mejor que sus competidores.
En trminos competitivos, el valor es la capacidad que los compradores estn dispuestos a
pagar por lo que una empresa les proporciona. Una empresa es lucrativa si el valor que impone
excede los costos implicados en crear el producto. El valor debe ser usado en el anlisis de la
posicin competitiva.
La cadena de valor de una empresa est inmersa en un campo ms grande de actividades,
llamado Sistema de Valor. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no slo de
comprender la cadena de valor de la empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de
valor general.
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La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.
El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las
actividades de valor. Las actividades de valor son las distintas actividades que realiza la
empresa, se dividen en dos tipos:
Actividades primarias: son las implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y
su transferencia al comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a
su vez en cinco categoras:
o Logstica interna
o Operaciones
o Logstica externa
o Marketing y ventas
o Servicios de post ventas
Actividades de apoyo: sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones
de toda la empresa.
Las actividades de valor son los pilares fundamentales de la ventaja competitiva. Como cada
actividad es desempaada en combinacin con su economa, determinar si una empresa tiene
un costo alto o bajo en relacin con sus competidores. El comparar las cadenas de valor de los
competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.
Los pasos a seguir para la construccin de una cadena de valor y su posterior anlisis son:
Disear la cadena de valor de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa
quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio bsico para la
divisin de actividades es aislarlas cuando:
o Tengan economas diferentes
o Tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin
o Representen una parte importante o creciente del costo
Examinar las conexiones, la cadena de valor no es una coleccin de actividades
independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las conexiones son
las relaciones entre la forma en que se desempea una actividad y el costo o
desempeo de otra, los mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de
dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los eslabones pueden tambin reflejar la
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necesidad de coordinar las actividades. La optimizacin puede lograr eliminar

actividades innecesarias.
Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores.
Evaluar el sistema de valor completo, los eslabones entre la cadena de valor de la
empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que la
empresa aumente su ventaja competitiva, coordinndolos y optimizndolos en funcin
de que ambos ganen de esa relacin. Los eslabones del canal son similares a los de los
proveedores.
Los compradores tambin tienen su cadena de valor, y el producto de una empresa representa
el insumo comprado. La diferenciacin de una empresa resulta de cmo se relaciona su cadena
de valor con la del cliente. Se debe analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor
del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su
comprador, disminuye los costos de su comprador o aumenta su desempeo.
El modelo Delta:
Vinculo con el cliente: el fundamento de la estrategia
El cliente se encuentra en el centro de la atencin de la gerencia y es la base de la estrategia de
una empresa. La clave es atraer, satisfacer y retener al cliente. Los modelos clsicos de
estrategia enfatizan la orientacin hacia el producto. El enfrentamiento entre empresas
competidoras se resuelve a favor de la que ofrece el mejor producto. Estas empresas no
diferencian entre sus clientes y se limitan a ofrecer productos estandarizados a travs de
canales de distribucin regulares sin hacer esfuerzos para identificar y satisfacer las
necesidades particulares de cada cliente. Se instaura una relacin que no permite el
establecimiento y el desarrollo de un conocimiento ms profundo de las inquietudes y
necesidades del cliente.
La intimidad que se alcanza con un cliente cuando la economa se conecta en redes permite
crear posiciones competitivas basadas en la estructura de la relacin con dicho cliente,
independientemente del producto. Un negocio puede establecer un lazo indisoluble, un
conocimiento profundo y una relacin cercana que se llama vinculo con el cliente. Este vnculo
puede formarse directamente con el cliente o indirectamente a travs de empresas
complementarias a las cuales el cliente tiene acceso. El vnculo con el cliente surge como la
fuerza central y moldea la estrategia.
El triangulo: un nuevo conjunto de opciones estratgicas
El primer paso en la definicin de la estrategia es seleccionar su posicionamiento estratgico.
Este debe captar la esencia de la forma en que la empresa compite y atiende a sus clientes.
Este modelo plantea tres opciones estratgicas muy diferentes entre s:
Mejor Producto (MP)

Solucin Integral para el Cliente (SIC)
Consolidacin del Sistema (CS)
El posicionamiento correspondiente al Mejor Producto (MP) se fundamenta en la forma

tradicional de competir. El cliente se siente atrado por las caractersticas propias del producto.
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Los productos en estos casos son normalmente estandarizados y se venden separadamente.

Los clientes son numerosos, genricos e indiferenciados. El foco central de atencin estratgica
de la empresa es el competidor que est tratando de igualar o superar. La ventaja competitiva
se basa en la economa del producto y en la cadena de abastecimiento interna. La innovacin
se centra en el proceso interno de desarrollo del producto. La desventaja de este enfoque es
que genera un vnculo mnimo con el cliente.
La estrategia basada en la Solucin Integral para el Cliente (SIC) apunta en una direccin
completamente distinta que la opcin anterior. La empresa trata de conocer en profundidad a
su cliente y establecer una relacin que le permita ofrecer una proposicin de valor que la ligue
estrechamente a cada cliente en particular. En vez de desarrollar y comercializar productos
estandarizados, se busca proporcionar un paquete coherente de productos y servicios
tendientes a que el cliente obtenga un mayor valor econmico. Se busca establecer una cadena
de abastecimiento integrada que relaciona a la empresa con los proveedores y clientes ms
relevantes. En vez de preocuparse de los competidores e imitarlos, se redefinen las formas de
atraer y servir al cliente, desarrollando para ello un conjunto de capacidades empresariales y
buscando relaciones y alianzas con terceros externos a la empresa que permiten darle ms
valor a la oferta de productos. El impulso viene desde el exterior: la economa del cliente es la
gua. El proceso de innovacin esta guiado por las necesidades de los principales clientes.
La opcin estratgica basada en la Consolidacin del Sistema (CS) es la de mayor alcance.
Incluye a la empresa extendida, es decir, la empresa en s, sus clientes, sus proveedores y las
empresas complementarias. La clave de esta opcin estratgica es identificar, atraer y
desarrollar un amplio conjunto de empresas complementarias. La estrategia basada en la
consolidacin del sistema utiliza toda la empresa como mbito de definicin y no simplemente
un producto o negocio. El cliente sigue siendo el foco principal, pero en este caso se extiende la
interpretacin de la empresa mucho ms all de lo que se hace comnmente. Se mira toda la
cadena de abastecimiento y no solamente la cadena de abastecimiento del producto de la
empresa, y las innovaciones se aprovechan en todo el sistema. Una forma de conseguir esta
consolidacin del sistema es popularizar en la industria el uso de estndares de propiedad
registrada por la empresa. Los canales de distribucin son frecuentemente una consideracin
fundamental para el posicionamiento estratgico, los eventuales competidores pueden ser
excluidos si es que se cuenta con canales de distribucin propios o de acceso restringido.
En el posicionamiento de Mejor Producto, la proposicin de valor para un cliente es el
producto mismo y sus atributos, que son independientes de dicho cliente. En el
posicionamiento basado en la Solucin Integral para el Cliente, la proposicin de valor se
incrementa por la interaccin entre el cliente y el producto, la que lleva a un vnculo ms
estrecho. En el posicionamiento basado en la Consolidacin del Sistema, la proposicin de
valor se amplifica por la interaccin con otros clientes. El vnculo con el cliente refleja
elementos externos que van ms all de las caractersticas intrnsecas del producto.
14
Las distintas dimensiones del triangulo:

En la opcin Mejor Producto, el foco estratgico es nicamente el producto; los patrones de
referencia relevantes son los competidores; la proposicin de valor al cliente la dicta la
economa propia del producto; la oferta de productos es estandarizada; la cadena de
abastecimiento relevante es interna; los canales son genricos y propios de mercados masivos;
la orientacin al producto lleva a una proliferacin de marcas comerciales desconectadas; el
proceso de innovacin est centrado en s mismo; el rol de la tecnologas de informacin se
refiere a la informacin interna. El resultado de todo esto es un vnculo dbil con el cliente y
una visin ms bien convencional de los negocios. Es una estrategia fundamentalmente hacia
el interior de la empresa, cuya atencin al medio externo se restringe a los competidores.
Si consideramos la Solucin Integral para el Cliente, el mbito estratgico es ahora la empresa
en su totalidad; los patrones de referencia relevantes son las actividades de los clientes y no
slo lo que los competidores hacen; la proposicin de valor para el cliente la determina la
economa del propio cliente y no slo la economa interna del producto; la oferta de productos
es a menudo ajustada al cliente en vez de ser estandarizada; la cadena de abastecimiento
relevante incluye al cliente y tambin al proveedor; se emplean canales de distribucin que
llegan directamente al cliente; el proceso de innovacin enfatiza el desarrollo conjunto con el
cliente; la preferencia es por tecnologas de informacin que usan protocolos de internet e
infraestructura computacional que se encuentran ampliamente disponibles para conseguir una
relacin estrecha e indisoluble con el cliente, estas acciones crean lazos slidos con los clientes
existentes y generan activos y habilidades tanto en la empresa como en la organizacin del
cliente que son exclusivos de esa relacin. Esta estrategia tiene su centro de gravedad en el
exterior de la empresa y se orienta preferentemente a las necesidades del cliente.
Si el posicionamiento estratgico que se adopta es la Consolidacin del Sistema, el mbito
estratgico tambin debe incluir a las empresas complementarias, que ofrecen productos que
acompaan, acrecientan o dan ms valor a los productos de la empresa. Los patrones de
15
referencia relevantes necesariamente deben incluir a estas empresas complementarias; la

proposicin de valor al cliente toma en cuenta todo el sistema; la oferta de productos se
ampla, incorporando los productos y servicios de las empresas complementarias ms
significativas; los canales de distribucin que llegan a los clientes son masivos, directos e
indirectos, porque la empresa tiene una participacin dominante en el sistema; la tecnologa
de informacin debe ser la base para la integracin, compatibilidad y eficiencia de las empresas
complementarias, beneficindose todos con una interfaz comn. El sistema acta como un
polo de atraccin de nuevos clientes que se entusiasman con el producto y al mismo tiempo
hace aun ms fieles a los clientes actuales. La estrategia pone el acento en el sistema,
particularmente en el papel que les cabe a las empresas complementarias.
El vnculo con el cliente y el tringulo:
El Mejor Producto se centra en la economa del producto, la Solucin Integral para el Cliente se
orienta a la economa del cliente y la Consolidacin del Sistema descansa en la economa de las
empresas complementarias.
La competencia en cuanto al Mejor Producto se logra a travs del liderazgo en costo o la
diferenciacin, las opciones estratgicas tradicionales.
Para alcanzar una estrategia de Solucin Integral para el Cliente proponemos tres alternativas.
La primera es redefinir la experiencia del cliente que debe considerar la experiencia total del
cliente desde que adquiere un producto hasta que se completa el ciclo de propiedad de dicho
producto. La segunda forma es a travs de una estrategia que maximice el alcance horizontal.
En este caso la empresa ofrece un conjunto completo de productos y servicios que buscan
satisfacer todas las necesidades del cliente. La tercera forma es a travs de una directa
integracin con el cliente, que consiga sustituir o potenciar algunas de las actividades que hoy
realiza el cliente.
Cuando el posicionamiento estratgico se basa en la Consolidacin del Sistema, le resulta
difcil a un cliente cambiarse de proveedor. Se dice que el cliente est enganchado con el
proveedor. Se proponen tres formas de lograr la Consolidacin del Sistema. La primera se
denomina Acceso restringido, en este caso hay barreras significativas que dificultan a los
competidores intentar pugnar por la adquisicin de clientes. A estos competidores se les
impide el acceso a los clientes debido a la limitacin des canal para admitir ms de un
proveedor. Otra forma de alcanzar la consolidacin del sistema es el establecimiento de un
mercado dominante. La ltima y ms extrema de las formas de vnculo con el cliente se
encuentra el establecimiento de estndares de propiedad registrada. El cliente se siente
atrado a los productos y servicios de la empresa por la amplitud de la red de empresas
complementarias.
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Factores crticos de xito (FCE):

Los factores crticos de xito son las actividades que es imprescindible que sean satisfactorias
para el buen resultado de la gestin. Si esas actividades marchan bien, se puede tener una
expectativa razonablemente alta de que la gestin marche bien. Si los FCE han sido
apropiadamente seleccionados, es de esperar que ninguna otra variable comprometa o ponga
en peligro la obtencin de los objetivos que se persiguen.
Los FCE habitualmente son entre tres y seis, estos factores corresponden a un momento y a un
contexto determinados, y cambian, o pueden cambiar, con el transcurso del tiempo o la
variacin de condiciones del ambiente. La determinacin de los FCE requiere:
Precisarlos claramente
Determinar cmo se medirn
Definir los informes para su seguimiento
Existe un conjunto de FCE cuyo seguimiento alcanza para saber si todo viene funcionando
correctamente para cumplir los objetivos. Este mtodo es altamente efectivo para ayudar a
definir las necesidades de informacin significativas.
Hay cuatro fuentes de FCE:
La industria o rama de actividad en la que la organizacin acta. Cada industria tiene

FCE que son relevantes para cualquier organizacin que pertenezca a ella.
Otra fuente es la organizacin misma y su particular situacin en la industria. Aunque
varias organizaciones puedan tener los mismos FCE, suele ocurrir que les asignen
distintas prioridades.
El contexto.
La coyuntura de la organizacin, reas de actividad que normalmente no requieren
especial seguimiento pero que se encuentran temporariamente en una situacin crtica
que demanda atencin.
Hay dos tipos de FCE, los de seguimiento, que surgen del control de las operaciones en curso, u
los de transformacin, que se relacionan con el progreso de programas de cambios. Cuanta
ms alta es la posicin del ejecutivo en la organizacin, su lista de FCE tiene una mayor
proporcin de factores de transformacin. En los sistemas de informacin para la
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administracin, predominarn los factores de seguimiento, mientras que en los sistemas de

informacin para la direccin, predominarn los factores de transformacin.
El mtodo de los FCE se concentra en ejecutivos individuales y en las actuales necesidades de
informacin de cada uno, sea informacin dura o blanda, computarizada o no, interna o
externa. Adems toma en cuenta el hecho de que tales necesidades cambiarn con el tiempo
para cada ejecutivo en particular. Los FCE se distinguen de las metas y objetivos, que son
relativamente inmutables y estn definidos en trminos organizacionales. La seleccin de los
FCE se realiza habitualmente en el contexto de un plan de trabajo a cargo de expertos, y
mediante la aplicacin de procedimientos que proporcionan ciclos recursivos con cuya
reiteracin se van afinando paulatinamente las definiciones.
Anlisis FODA:
El anlisis FODA permite conformar un diagnostico de la situacin actual de la organizacin
para tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formuladas. A partir de esta
herramienta podemos conjugar el presente con el futuro de una organizacin y as determinar
estrategias en la bsqueda de un futuro deseable.
Para tal fin, se analizan aspectos de dos fuentes o grupos de variables: internas (de la empresa)
y externas (del ambiente). Las fortalezas y debilidades se refieren al anlisis interno, y las
oportunidades y amenazas al anlisis externo.
Dentro de las variables internas encontramos:
Fortalezas: son recursos, capacidades, habilidades y/o ventajas que posee la

organizacin; son aspectos destacables que caracterizan y distinguen a la organizacin.
Debilidades: son las necesidades, carencias o desventajas que posee la organizacin
frente a otras del mismo sector.
Cuando mencionamos variables externas nos referimos a:
Oportunidades: son factores positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir

en el entorno en el que acta la organizacin y que permitirn obtener ventajas
competitivas.
Amenazas: son aquellas situaciones negativas y/o adversas que provienen del entorno
y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
El anlisis bsicamente intenta construir un balance estratgico de la organizacin, donde los

puntos fuertes son activos competitivos y los puntos dbiles, pasivos competitivos.
2. Estructura:
La estructura de una empresa:
La estructura tiene que ver con la forma en que interactan los distintos miembros de la
organizacin para llevar a cabo su objetivo, esto es, la estrategia. Cmo se comunican las reas,
la forma en que se comparte la informacin, cmo se distribuye el poder, cuales son los
procedimientos habituales para la toma de decisiones son solo algunos de los puntos a
analizar.
18
La estructura depende de la estrategia, ya que es esta la que debe definir el tipo de estructura
necesaria para lograr el propsito estratgico de la empresa. Es en funcin de los objetivos y
metas propuestos que se establecer la estructura ms adecuada.
Las estructuras de reinos tienen su antecedente en las formas tradicionales de
departamentalizacin funcional rgida e inamovible. Estas estructuras funcionaron muy bien en
contextos estables porque estaban preparadas para ello. Con el tiempo esta estructura de
reinos va complementndose con una cultura de reinos.
Al diluirse la idea de autoridad formal inflexible, modificarse los conceptos relacionados con las
jerarquas y establecerse la necesidad de colaboracin y responsabilidad en lugar de los
intereses, es poco probable que resulten estructuras de muchos niveles. La tendencia est
enfocada en estructuras ms achatadas, con menor cantidad de niveles y mayor necesidad de
interaccin horizontal. Diferencias con las estructuras tradicionales:
Comunicaciones e interacciones ms amplias y abiertas

Integracin funcional entre distintas reas
Estructura de redes en lugar de de reinos
Cultura integrada versus subculturas independientes
Responsabilidad hacia proyectos y objetivos en lugar de autoridad formal y jerarquas
inflexibles
Colaboracin en lugar de oposicin de intereses.
Variables de la estructura:
La estructura involucra:
Formalizacin de trabajo: saber qu hacer, funcin bsica de la estructura. Grado en

que las tareas estn estandarizadas.
Divisin del trabajo
Roles y funciones: patrn de comportamiento aceptado, es independiente de las
personas. Conjunto de acciones que debe realizar la persona.
Jerarquas y responsabilidades: lugar que cada individuo, en el sentido formal
(organigrama), ocupa en la estructura.
Polticas: de remuneraciones, de ascensos, de motivacin, etc.
Comunicacin formal: es un proceso organizacional, sigue a la jerarqua. Las redes de
comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin y pueden ser
informales o formales, estos ltimos, son tpicamente verticales y siguen la cadena
jerrquica limitndose a las tareas.
Sistemas: los sistemas gerenciales son el conjunto de procedimientos que ponen a
funcionar a la organizacin. Son la manera en que la organizacin disea y pone en
marcha las relaciones que conducen a la consecucin de las metas.
Procesos: conjunto de actividades que interactan y transforman entradas en salidas.
Procedimientos: indican cmo, la organizacin, concibe sus relaciones de trabajo
productivo. Especifican las formas para llevar a cabo una actividad o proceso.
Evaluacin de desempeo
Centralizacin/descentralizacin
Configuraciones estructurales:
19
Las configuraciones estructurales son modelos muy simples que tratan de transmitir como es la
estructura de la empresa. Tiene bsicamente tres niveles:
El nivel superior (poltico) es la cabeza de la configuracin. Si es grande, significa que el

sistema poltico es complejo.
El nivel medio (tctico) puede ser angosto o ancho, en el primer caso significa que la
empresa est centralizada, es decir, las decisiones se toman tcticas se toman en el
sistema poltico; en caso contrario, la empresa esta descentralizada.
El nivel inferior (operativo) se denomina base de la configuracin, y tiene que ver con
todo el sistema operativo de la empresa, donde puede verse el grado de
departamentalizacin y la cantidad de niveles.
Configuracin estructural
Entrepenurial
Entrepenurial en crecimiento
Burocracia incipiente
Maquina rutinaria
Profesionalizada
Burocrtica
De redes
Principios
Muy flexible
El grado de formalizacin de los canales de
comunicacin es bajo
Pocos elementos formales
Fragmentacin
Poca agilidad
Formacin de distintos niveles con autoridad y
poder fragmentado
Se llevan a cabo decisiones centralizadas
Controles incomprensibles
Decisiones descentralizadas
Fuerte diferenciacin estructural horizontal
Marcada diferenciacin estructural vertical
Inexistencia de comunicaciones rgidas y formales
Baja diferenciacin estructural y vertical
Manejo flexible de los canales de comunicacin
La estructura de redes:
La estructura de redes rompe los modelos clsicos y hace desaparecer conceptos tradicionales.
Quedan sin uso los organigramas, los manuales de funcin, los conceptos de centralizacin y
descentralizacin, etc. Esta configuracin no tiene divisiones entre las tres partes y muestra
una integracin e interrelacin entre todos los elementos de la estructura. Se ubica al gerente
general en el centro del esquema como lder facilitador e interrelacionador. Como satlites del
gerente general se sitan las reas dependientes funcionalmente de este. Cada uno de estos
gerentes ser, a su vez, como un gerente general y, por lo tanto, tendr otras reas satlites y
as sucesivamente.
En este tipo de estructuras; tambin llamada celular, satelital o por procesos; se preservan, de
alguna forma, las jerarquas, pero totalmente integradas e interrelacionadas. Existen reas de
negocios que consideran el proceso completo y reas de soporte. El rea de negocios es
responsable del funcionamiento del negocio completo e integrado. En el caso de las reas de
soporte, stas slo sustentan las reas de negocios, pero estn habilitadas para la toma de
decisiones dentro de cada negocio en particular.
20
Fundamentos del diseo de las estructuras organizativas (Mintzberg):

Coordinacin en cinco:
La estructura involucra dos requerimientos fundamentales: la divisin del trabajo en distintas
reas y el logro de la coordinacin entre esas reas. Hay 5 mecanismos coordinadores que
explican las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: ajuste
mutuo, supervisin directa, estandarizacin de procesos de trabajo, estandarizacin de
producciones de trabajo y estandarizacin de destrezas de trabajadores. Estos deben ser
considerados elementos bsicos de la estructura.
El ajuste mutuo logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de

comunicacin informal. El control del trabajo descansa en las manos de quienes lo
efectan. Es naturalmente usado en las organizaciones ms simples.
A medida que la organizacin sobrepasa su estado ms simple tiende a recurrir a un
segundo mecanismo coordinador. La supervisin directa logra la coordinacin al tener
una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo
instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
El trabajo tambin puede ser coordinado sin ajuste mutuo o supervisin directa, puede ser
estandarizado. La coordinacin es lograda antes de comenzar el trabajo. Existen tres formas
bsicas de lograr la estandarizacin: la estandarizacin de los procesos de trabajo, la
estandarizacin de las producciones del trabajo y la estandarizacin de las entradas al trabajo
(la destreza y conocimientos).
Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo estn
especificados o programados.
Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo est especificado.
Con las producciones estandarizadas, la coordinacin entre tareas es predeterminada.
La destreza, y conocimiento, son estandarizados cuando est especificado el tipo de
capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. La estandarizacin de destreza
logra indirectamente lo que estandarizacin de procesos de trabajo o produccin de
trabajo hace directamente: controla y coordina el trabajo.
A medida que el trabajo organizacional se vuelve ms complicado, los medios preferidos de

coordinacin parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisin directa o estandarizacin,
volviendo finalmente al ajuste mutuo.
La organizacin en cinco partes:
En la base de la organizacin se encuentran sus operarios, que ejecutan el trabajo bsico de
producir, ellos forman el ncleo operativo. A medida que la organizacin crece y adopta una
divisin del trabajo ms compleja, aumenta la necesidad de supervisin directa. Se convierte
en obligatorio tener un gerente que est en lo que llamamos cumbre estratgica y a medida
que la organizacin se vuelve ms compleja, se requieren ms gerentes. Se crea una lnea
media, una jerarqua de autoridad entre el ncleo operativo y la cumbre estratgica.
A medida que contina el proceso de la elaboracin, la organizacin puede girar cada vez ms
a la estandarizacin como un medio de coordinar su trabajo. La responsabilidad de esta
21
estandarizacin recae sobre un grupo de analistas que forman lo que llamamos

tecnoestructura, fuera de la jerarqua de autoridad de lnea. Sustituyendo estandarizacin por
supervisin directa, los analistas debilitan el control que los administradores pueden ejercer
sobre el trabajo de los operarios.
Finalmente, a medida que crece, la organizacin tiende a agregar unidades de staff de una
naturaleza diferente, no para efectuar estandarizacin sino para proveerse de servicios
indirectos, formando lo que llamamos staff de apoyo.
Esto nos da cinco partes de la organizacin: la cumbre estratgica conectada por una lnea
media al ncleo operativo conectadas a travs de una sola lnea de mando de autoridad
formal; con la tecnoestructura y el staff de apoyo a cada lado, separados de la lnea principal de
autoridad e influyendo slo indirectamente sobre el ncleo operativo.
El ncleo operativo: abarca aquellos miembros que realizan el trabajo bsico

relacionado directamente con la produccin. Realizan cuatro funciones principales: (1)
aseguran los insumos para la produccin, (2) transforman los insumos en produccin,
(3) distribuyen las producciones, (4) proveen apoyo directo a las funciones de entrada,
transformacin y produccin.
La cumbre estratgica: aqu se encuentran las personas encargadas de la
responsabilidad general de la organizacin y todos aquellos gerentes de alto nivel
cuyos intereses son globales. La cumbre estratgica est encargada de asegurar que la
organizacin cumpla su misin de manera efectiva; y tambin que satisfaga las
necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la
organizacin. Esto vincula tres tipos de obligaciones:
o La supervisin directa, siempre que la organizacin adopte esta forma, asignan
recursos, emiten rdenes de trabajo, autorizan decisiones importantes,
resuelven conflictos, disean y nombran al personal, controlan el desempeo.
22
La administracin de las condiciones fronterizas de la organizacin, sus

relaciones con su ambiente.
o El desarrollo de la estrategia de la organizacin. La estrategia debe ser vista
como una fuerza mediadora entre la organizacin y su ambiente. La
formulacin de la estrategia involucra la interpretacin del ambiente y el
desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de decisiones
organizacionales para tratar con l. As, al administrar las condiciones
fronterizas de la organizacin, desarrollan una comprensin de su ambiente; y
al cumplir con las obligaciones de la supervisin directa, buscan conformar la
estrategia a sus fuerzas y necesidades, tratando de mantener un ritmo de
cambio que responda al ambiente.
La lnea media: la organizacin necesita toda esta cadena de gerentes de lnea media
en la medida en que sea grande y confe en la supervisin directa para la coordinacin.
As es construida una jerarqua organizativa, a medida que un supervisor de contacto
es puesto a cargo de una cantidad de operadores para formar una unidad orgnica
bsica, otro es puesto a cargo de una cantidad de estas unidades para formar una
unidad de mayor nivel y as sucesivamente. Cada gerente de lnea media debe
mantener contactos de enlace con otros gerentes analistas, miembros del staff de
apoyo, y otros externos. Se encarga de formular la estrategia de su unidad, aunque
esta estrategia es afectada por la estrategia de la organizacin total. Las tareas
administrativas cambian de orientacin a medida que descienden en la cadena de
autoridad, volvindose ms detalladas y elaboradas, menos abstractas y mas centradas
en la corriente de trabajo.
La tecnoestructura: en este sector encontramos a los analistas que sirven a la
organizacin afectando el trabajo de otros, estn fuera de la corriente de trabajo
operacional. Existen los analistas encargados de la adaptacin, de cambiar la
organizacin para adecuarla al cambio ambiental, y aquellos encargados del control, de
estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organizacin. Los analistas de
control sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin en la organizacin.
Podemos distinguir tres tipos de analistas de control: analistas de estudio de trabajo,
estandarizan los procesos de trabajo; analistas de planeamiento y control, estandarizan
producciones; y analistas de de personal, estandarizan destrezas. En una organizacin
totalmente desarrollada, la tecnoestructura puede desempearse en todos los niveles
de la jerarqua. En los niveles ms bajos, estandarizan la corriente de trabajo
operacional. En niveles medios, buscan estandarizar buscan estandarizar el trabajo
intelectual y efectan estudios de investigacin operativa de tareas informativas. En la
cumbre estratgica disean sistemas de planificacin estratgica y desarrollan sistemas
financieros para controlar las metas.
El staff de apoyo: son unidades, especializadas, que existen para suministrar apoyo a la
organizacin fuera de su corriente de trabajo operacional. Ninguna es parte del ncleo
operativo. Cada una existe para suministrar apoyo indirecto a las misiones bsicas.
Pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarqua, dependiendo de los
receptores de los servicios que brinden.
o
El funcionamiento de la organizacin:
23
La organizacin como un sistema de autoridad formal: la corriente de poder formal bajando

por la jerarqua. Aun cuando el organigrama no muestra relaciones informales, puede
representar una imagen exacta de la divisin del trabajo, mostrando: que posiciones existen,
como estn agrupadas en unidades y como fluye entre ellas la autoridad formal.
La organizacin como una red de flujos regulados de trabajo de produccin a travs del ncleo
operativo, de rdenes e instrucciones bajando por la jerarqua administrativa para controlar el
ncleo operativo, de informacin realimentada apoyada en los resultados y de informacin y
asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Esta es una visin
compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarqua, poniendo ms nfasis sobre
la estandarizacin que sobre la supervisin directa.
La organizacin como un sistema de comunicacin informal, enfatizando el papel del ajuste
mutuo en coordinacin. Existen centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las
grandes redes de comunicacin informal suplementan y a veces burlan los canales de
autoridad y regulacin.
La organizacin como un sistema de constelaciones de trabajo, la gente se agrupa con sus
pares para hacer su trabajo. Cada grupo trata con distintas decisiones apropiadas a su propio
nivel en la jerarqua y est unido solo flojamente con los otros.
La organizacin como un sistema de procesos de decisin ad hoc
Configuraciones bsicas:
Configuracin
Estructura simple
Burocracia mecnica
Burocracia profesional
Forma divisional
Adhocracia
Caractersticas
Basada en la supervisin directa, en la que la cumbre estratgica
es la parte clave
Basada en la estandarizacin de procesos de produccin, en la
que la tecnoestructura es la parte clave
Basada en la estandarizacin de destreza, en la que el ncleo
operativo es la parte clave
Basada en la estandarizacin de producciones, en la que la lnea
media es la parte clave
Basada en el ajuste mutuo, en la que el staff de apoyo es la parte
clave
La Adhocracia:
La innovacin requiere una configuracin capaz de fusionar expertos extrados de diferentes
disciplinas en grupos de proyectos ad hoc, esta configuracin es la adhocracia. La adhocracia
tiene una estructura altamente orgnica, con poca formalizacin de comportamiento; alta
especializacin horizontal de tarea basada en capacitacin formal; una tendencia a agrupar los
especialistas en unidades funcionales para propsitos internos pero a distribuirlos en pequeos
grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo; una confianza en los
dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave; y
descentralizacin selectiva hacia y en estos equipos, que estn ubicados en varios lugares en la
organizacin e incluyen varias mezclas de gerentes de lnea y expertos operativos y staff.
24
La organizacin innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarizacin para la

coordinacin. Los procesos de informacin y decisin fluyen flexible e informalmente, adonde
sea necesario para promover la innovacin, sobrepasando, si es necesario, la cadena de
autoridad.
La adhocracia debe contratar profesionales cuyos conocimientos y destrezas han sido
altamente desarrollados en programas de capacitacin. No puede confiar en las destrezas
estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinacin, porque eso conducira a
estandarizacin en lugar de innovacin. Debe tratar los conocimientos y destrezas existentes
solo como bases sobre las que producir nuevos.
En lugar de permitir la especializacin del experto o la diferenciacin de la unidad funcional
para dominar su comportamiento, la adhocracia debe atravesar los lmites de la especializacin
y diferenciacin convencionales. Los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos
multi-disciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto de innovacin especifico.
La adhocracia tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para
agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades
funcionales para propsitos internos, pero luego son desplegados en grupos de proyecto para
llevar a cabo su trabajo bsico de innovacin.
El ajuste mutuo es el mecanismo coordinador principal. Se establecen gerentes integradores y
posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos
de proyecto; los grupos mismos son establecidos como fuerzas de tareas y se favorece la
estructura matricial. La mayora de los gerentes actan en una capacidad de enlace y
negociacin, coordinando el trabajo lateralmente entre los distintos grupos y entre stos y las
unidades funcionales.
La adhocracia es descentralizada, los expertos son distribuidos a travs de la estructura, en los
rangos de staff de apoyo y gerenciales as como en el ncleo operativo. La centralizacin es la
que llamamos selectiva, el poder de decisin est distribuido entre gerentes y no-gerentes, en
todos los niveles de la jerarqua, de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a
tomarse.
Existen dos tipos de adhocracia: la adhocracia operativa y la adhocracia administrativa.
La Adhocracia Operativa:
La adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes,
sus grupos de expertos generalmente trabajan bajo contrato. Para cada adhocracia operativa,
hay una burocracia profesional correspondiente.
Adhocracia Operativa
Realiza un esfuerzo creativo para encontrar
una solucin original
Se compromete en pensamiento divergente
dirigido a la innovacin
Interpreta cada contrato como un reto
creativo
Burocracia Profesional
Realiza un esfuerzo para encasillar el
problema en una contingencia conocida a la
que aplicar un programa estndar
Se compromete en pensamiento convergente
dirigido a la perfeccin
Interpreta cada contrato como la necesidad
de divisionalizar la estructura del cliente o
25
Est preparada para considerar una cantidad

infinita de contingencias y soluciones
Sus
especialistas
deben
interactuar
informalmente por ajuste mutuo en grupos
de proyecto orgnicamente estructurados
fortalecer su sistema de planeamiento, o

ambas
Solo se restringe a unas pocas
Cada especialista puede funcionar por s
mismo, estando su trabajo automticamente
coordinado con los otros en virtud de sus
conocimientos y destrezas estandarizados
Un rasgo clave de la adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y operativo

tienden a fusionarse en un solo esfuerzo.
La Adhocracia Administrativa:
La adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a s misma. Hace una aguda
distincin entre su componente administrativo y su ncleo operativo. El ncleo operativo es
truncado, separado directamente del resto de la organizacin, para que el componente
administrativo pueda ser estructurado como una adhocracia.
Este truncamiento, puede tener lugar en una cantidad de formas, primero, cuando una
organizacin tiene especial necesidad de ser innovativa pero su ncleo operativo debe ser
mecnico burocrtico, el ncleo operativo puede establecerse como una organizacin
separada. Truncando el ncleo operativo el componente administrativo principal de la
organizacin puede ser estructurado orgnicamente para innovacin. Segundo, puede dejarse
de lado el ncleo operativo. Esto deja libre a la organizacin para concentrarse en el trabajo de
desarrollo. Una tercera forma de truncamiento se origina cuando el ncleo operativo se
automatiza.
El componente administrativo de las adhocracias:
En la adhocracia hay poca necesidad de que los gerentes de lnea ejerzan estrecha supervisin
directa sobre los operarios. Los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos
de proyecto, con especial responsabilidad de efectuar coordinacin entre ellos. No tiene
sentido distinguir a los que tienen poder formal para decidir de quienes slo tienen poder
informal para aconsejar.
El staff de apoyo juega un rol importante en la adhocracia ya que aloja la mayora de los
expertos de quienes depende. El componente administrativo de la adhocracia emerge como
una masa orgnica de gerentes de lnea y expertos staff, trabajando juntos en relaciones
siempre cambiantes sobre proyectos ad hoc.
Formacin de estrategias en la adhocracia:
En la burocracia profesional, el proceso de formacin de estrategias est controlado
primeramente por las asociaciones profesionales fuera de la estructura, segundo por los
profesionales mismos del ncleo operativo, y por ltimo por los administradores. El proceso es
de abajo hacia arriba y de afuera hacia adentro. En la adhocracia el control del proceso de
formulacin de estrategias no est claramente ubicado.
26
Es mejor considerar el proceso como una formacin de estrategia, porque la estrategia es

formada implcitamente por las decisiones que stos toman, una a la vez. Es en las decisiones
especficas dentro y acerca de proyectos que surgen las estrategias, cuando el propsito central
de una organizacin es innovar, los resultados de sus esfuerzos nunca pueden ser
predeterminados. Cualquier proceso que separa la concepcin de la accin dificulta la
flexibilidad de la organizacin de responder creativamente a su cambio de ambiente dinmico.
En la adhocracia operativa la estrategia nunca se estabiliza realmente, sino que cambia
continuamente a medida que cambian los proyectos. La formacin de estrategias es controlada
por quienquiera que decida qu proyectos se llevarn a cabo y cmo.
En la adhocracia administrativa el proceso de elaboracin de la estrategia es ligeramente ms
prolijo, tiende a concentrar su atencin sobre menos proyectos, que involucran ms gente en
relaciones interdependientes. La adhocracia administrativa se estructura a s misma como un
sistema de constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarqua
proporcionado a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar. Cada constelacin utiliza
los gerentes de lnea y especialistas de staff que necesita y les distribuye poder segn la pericia
que se requiera en las decisiones que deben tomarse. Por eso, es descentralizada
selectivamente tambin en las dimensiones horizontal y vertical.
Los roles de la cumbre estratgica:
Los altos gerentes pueden no dedicar mucho tiempo a formular estrategias explicitas, pero
deben dedicar mucho tiempo a las luchas que surgen sobre elecciones estratgicas, y a
manejar otros problemas que se originan en todas estas estructuras fluidas.
Tambin dedican gran parte de su tiempo en controlar los proyectos. Debe haber un cuidadoso
control personal de proyectos para asegurarse que stos son completados de acuerdo con las
especificaciones, el tiempo y las estimaciones proyectadas.
El rol individual ms importante del alto gerente de la adhocracia, especialmente en el caso de
la operativa, es el de enlace con el ambiente externo. Los gerentes de la cumbre estratgica
deben dedicar una gran parte de su tiempo a asegurar una corriente continua y equilibrada de
ingreso de proyectos.
3. Cultura:
La cultura corporativa tiene que ver con un conjunto de normas o modos tradicionales de
comportamiento que un grupo de personas ha desarrollado a lo largo de los aos. La cultura es
un elemento propio de cada organizacin, que surge de la combinacin de personalidades,
conocimientos y actitudes de los miembros de una empresa, y la forma de interactuar entre
ellos.
Es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la
distingue de otras. Este sistema, es un conjunto de caractersticas bsicas que valora la
organizacin.
27
El reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa que

no haya una subcultura. Casi todas las organizaciones tienen una cultura dominante y
numerosas subculturas:
Cultura dominante: expresa los valores centrales que comparten la mayora de los
miembros de la organizacin.
Subculturas: estn definidas por la divisin de departamentos y la separacin
geogrfica. Incluye los valores centrales de la cultura dominante mas los valores
propios.
La cultura se puede considerar como un sustituto de la formalizacin. Una organizacin muy

formalizada tiene orden, es congruente y previsible. Una cultura fuerte consigue el mismo
efecto sin la necesidad de documentos escritos. Cuanto ms fuerte sea la cultura de una
organizacin, menos necesita la administracin preocuparse por establecer reglas y normas
que orienten el comportamiento.
La cultura involucra:
Liderazgo: es la capacidad de influir en un grupo para la consecucin de metas. La

fuente de esta influencia puede ser formal, dada desde la gerencia; o informal, surge
de la interaccin de los integrantes del grupo. Existen diferentes tipos de liderazgo:
o Democrtico: participativo, toma de decisin en conjunto.
o Autocrtico: todas las decisiones por el gerente.
Nivel de conflicto: el conflicto surge cuando una parte percibe que otra ha afectado, o
est por afectar negativamente algo que es de su importancia.
Trabajo en equipo: un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs del
esfuerzo coordinado de manera que el resultado de este tenga un nivel de desempeo
mayor que la suma de las contribuciones individuales.
Negociacin
Comunicacin informal
Motivacin: es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas
condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
Compromiso: es el grado en que un individuo se identifica con la organizacin y sus
metas, y desea mantener la membreca en la organizacin.
Alineamiento: indica la manera en que la organizacin busca cumplir con los objetivos
empresariales, adems de la forma en que los transmite junto con los valores.
Funciones de la cultura:
En primer lugar, define los lmites, establece distinciones entre una organizacin y las otras.
Segundo, transmite una sensacin de identidad a los integrantes. En tercer lugar, facilita la
aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses personales. Cuarto, aumenta
la estabilidad del sistema social. La cultura mantiene unida a la organizacin al darle los
criterios apropiados sobre lo que los empleados deben decir y hacer. Por ltimo, la cultura sirve
como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las
actitudes y comportamientos de los individuos de la organizacin.
Cultura como inconveniente:
28
Barrera al cambio: la cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no

son los que acrecentaran la eficacia de una organizacin. Ocurre sobre todo cuando el
entorno es dinmico.
Barrera a la diversidad: las organizaciones buscan y contratan empleados de orgenes
diversos por el nuevo vigor que aportan. Pero estas fuerzas y conductas diversificadas
menguan en las culturas fuertes porque la gente trata de adaptarse. Las culturas
fuertes pueden ser un inconveniente cuando eliminan las ventajas de la diversidad de
orgenes.
Barreras a adquisiciones y fusiones
Cambio organizacional:
Las metas del cambio planeado son mejorar la capacidad de la organizacin de adaptarse a las
alteraciones del entorno y modificar el comportamiento de los empleados.
Para que una organizacin sobreviva debe responder a los cambios del entorno. Los esfuerzos
por estimular las innovaciones, facultar a los empleados y formar grupos de trabajo son
ejemplos de actividades de cambio planeado dirigidas a responder a los cambios en el entorno.
Los responsables de dirigir las actividades de cambio en las organizaciones son los agentes del
cambio, personas que ejercen como catalizadoras y asumen la responsabilidad de manejar las
actividades de cambio. Pueden ser gerentes o no, empleados de la organizacin o consultores
externos.
Resistencia al cambio:
La resistencia al cambio puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil
enfrentar una resistencia abierta e inmediata. La mayor dificultad es manejar la resistencia
implcita o retrasada. Esta se da cuando el cambio produce al inicio lo que parece ser apenas
una reaccin mnima, pero luego la resistencia aparece ms tarde.
Las fuentes de la resistencia pueden ser individuales u organizacionales.
Resistencia individual:
Hbitos
Seguridad
Factores econmicos
Miedo a lo desconocido
Procesamiento selectivo de la informacin: los individuos procesan selectivamente la
informacin para dejar intactas sus percepciones
Resistencia organizacional: por su naturaleza, las organizaciones son conservadoras, se

resisten activamente a los cambios. Existen 6 fuentes de resistencia organizacional:
Inercia estructural: las organizaciones incorporan mecanismos para producir la

estabilidad. La capacitacin y otras tcnicas refuerzan determinados requisitos, roles y
habilidades. La formalizacin da descripciones de puestos, reglas y procedimientos que
los empleados deben obedecer. Cuando una organizacin enfrenta un cambio, la
inercia estructural acta como contrapeso para conservar la estabilidad.
29
Enfoque limitado en el cambio: las organizaciones estn compuestas por varios

subsistemas interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar los otros. Los
cambios que se limitan a subsistemas quedan nulificados por el sistema general.
Inercia de los grupos: incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las
normas de los grupos actan como restricciones.
Amenaza a la destreza: los cambios en los esquemas de las organizaciones pueden
planteas una amenaza a la destreza de grupos especializados.
Amenaza a las relaciones establecidas de poder: cualquier redistribucin de la
autoridad para tomar decisiones significa un peligro para las relaciones de poder
establecidas en la organizacin. La introduccin de la toma participativa de decisiones
o de equipos auto dirigidos es la clase de cambio que supervisores y gerentes medios
ven como amenaza.
Amenaza a la asignacin establecida de recursos: los grupos de la organizacin que
controlan recursos cuantiosos ven el cambio como un riesgo, tienden a estar contentos
con el estado actual de las cosas.
Se han propuesto 6 tcnicas para que los agentes de cambio manejen la resistencia al cambio:
Educacin y comunicacin
Participacin
Facilitacin y apoyo
Negociacin
Manipulacin y cooptacin
Coercin
Enfoques sobre la administracin del cambio organizacional:
Modelo de tres etapas de Lewin: para completar un cambio las organizaciones deben
recorrer tres etapas: descongelamiento de estado de las cosas, movimiento a un
nuevo estado y recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente. El statu
quo puede ser considerado un estado de equilibrio. Para alejarse de este equilibrio,
superar las posiciones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los
grupos, es necesario descongelar, lo que se consigue de tres maneras. Las fuerzas
impulsoras, que estn directamente relacionadas al statu quo, pueden ser
incrementadas, las fuerzas restrictivas, que estorban el movimiento fuera del estado de
equilibrio pueden ser disminuidas. La tercera alternativa consiste en combinar los dos
mtodos. Una vez realizado el cambio de la consolidacin, la nueva situacin debe ser
recongelada para que perdure al paso del tiempo. El objetivo del recongelamiento es
estabilizar la nueva situacin compensando las fuerzas impulsoras y restrictivas.
Investigacin de la accin: se refiere a un proceso de cambio basado en el acopio
sistemtico de datos y la seleccin de una accin de cambio fundada en lo que indica el
anlisis de los datos. Proporciona una metodologa cientfica para manejar un cambio
planeado. Consta de 5 etapas: diagnostico, indagacin; anlisis, sintetizacin de la
informacin en preocupaciones principales, mbitos problemticos y acciones
posibles; retroalimentacin, compartir lo que se descubri en los pasos anteriores para
desarrollar planes de accin para emprender los cambios; accin y evaluacin.
Desarrollo organizacional: es un conjunto de intervenciones de cambio planeado,
fundadas en los valores humanistas y democrticos, para mejorar la eficacia de la
30
organizacin y el bienestar de los empleados. Este paradigma valora el crecimiento de

los individuos y la organizacin, los procesos de colaboracin y participacin y un
espritu de indagacin. Los valores en los que se funda son: respeto por las personas;
confianza y apoyo; distribucin del poder; confrontacin; participacin.
La estrategia de negocios y la estrategia informtica (Saroka):
El planeamiento estratgico consiste en un esfuerzo de planificacin que implica la exploracin,
a mediano o largo plazo, de los factores de contexto, a fin de identificar nuevas reas en las que
las habilidades de la organizacin puedan ser aplicadas, as como detectar las debilidades que
deben ser contrarrestadas. Requiere una investigacin de las oportunidades que se presentan
en un marco mucho ms amplio que el que rodea a las operaciones corrientes. Este
planeamiento est asociado con el xito de las organizaciones. Concurrentemente, ese xito
depende tambin, en grado marcadamente creciente, de la capacidad de manejar o procesar la
informacin.
Los recursos informticos presentan dos aspectos decisivos desde el punto de vista estratgico.
En primer lugar, en la medida que resultan esenciales para la administracin eficiente, deben
responder estrechamente al plan estratgico general de la organizacin. Y, en segundo lugar y a
partir de ese marco, deben ser objeto de la formulacin de su propio plan estratgico.
La estrategia informtica:
El planeamiento estratgico de sistemas implica la bsqueda del mximo desarrollo de las
capacidades potenciales de la organizacin mediante la aplicacin de tecnologas de
informacin. Su enfoque abarca el uso de tal tecnologa para la reduccin de costos y la
generacin de una alta eficacia en la administracin general y en la direccin superior, pero
asigna similar relevancia al papel que los recursos informticos y los sistemas diseados para su
aplicacin pueden desempear en la produccin de utilidades o en la satisfaccin de otros
objetivos estratgicos de las organizaciones.
Los sistemas de informacin cumplen un rol decisivo en cualquiera de las alternativas
estratgicas de las organizaciones, ya sea la estrategia del productor de ms bajo costo, la
diferenciacin del producto o la identificacin y satisfaccin de las necesidades de nichos
especficos. En las organizaciones, se trata de que la estrategia de la tecnologa de la
informacin se encadene con la estrategia de negocio.
El plan estratgico de sistemas est orientado a satisfacer los siguientes puntos:
Determinar la mejor alternativa del uso de los recursos informticos

Consolidar el desarrollo de la influencia positiva que los sistemas de informacin
pueden ejercer sobre la organizacin
Considerar el impacto de los sistemas de informacin en la performance de la
organizacin
Apuntar a la determinacin de los cursos de accin estratgica en materia de sistemas
de informacin transaccionales, para el planeamiento y el control, y sistemas de apoyo
a la decisin
Orientar el fortalecimiento del uso de la tecnologa informtica para crear y consolidar
ventajas competitivas, fundamentalmente en lo vinculado con la diferenciacin del
31
producto, la creacin de barreras de entrada y el mejoramiento de la segmentacin de

los mercados
Analista simblico: se encarga de reconocer las necesidades de informacin y generar una
solucin en tecnologas de informacin que genere valor para la organizacin. Esta tecnologa
de informacin debe estar alineada con la estrategia.
Tipos de sistemas de informacin:
Las empresas han debido reaccionar con un cambio en su visin tradicional de la informtica y
una nueva idea de las tecnologas de informacin: tuvieron que integrar los sistemas de
informacin en el negocio y ampliar su gama de aplicaciones con la incorporacin de tales
sistemas a todos los niveles de las decisiones. Las distintas clases de sistemas de informacin
surgen de la satisfaccin de diferentes necesidades.
Las organizaciones se pueden estructurar en tres niveles: el nivel operativo, constituido por los
procesos fsicos de produccin y distribucin; el nivel tctico y el nivel estratgico. A partir de
los tres niveles, surgen necesidades de decisiones diferentes, lo cual implica una diferencia en
el alcance de las decisiones as como una diferencia en cuanto al tipo de informacin
requerida. Mientras el nivel operativo requiere informacin interna de tipo histrico, el nivel
estratgico requiere informacin externa y elaboracin de proyecciones de situaciones futuras.
El nivel estratgico se desenvuelve en el largo plazo. Sus decisiones presentan un alto riesgo y
un proceso complejo, debido a que manejan datos, intuiciones y percepciones subjetivas del
entorno. No hay nada cierto y el cambio es continuo. En este contexto, resultan decisiones no
estructuradas, creativas, innovadoras, arriesgadas, no programadas ni rutinarias.
Para el nivel operativo resulta inmediata cualquier aplicacin informtica, ya que el plazo que
se maneja es corto, el riesgo es relativamente bajo para la organizacin y escasa la complejidad
de los problemas. La informacin en la que se basan las decisiones suele estar disponible ya
que es interna e histrica. Las decisiones resultan repetitivas, rutinarias y, sobre todo,
programables, son decisiones estructuradas.
Al combinar los niveles de decisin de la pirmide con la estructuracin de las mismas, pueden
asignarse a cada escaln unas aplicaciones concretas de los sistemas de informacin que
contemplen estas premisas. Aparecen as tres tipos de decisiones: no estructuradas, semiestructuradas y estructuradas. Slo estas ltimas permiten generar una aplicacin basada
exclusivamente en datos histricos, que proporciona salidas perfectamente conocidas y
permite disminuir los mrgenes de error con facilidad. Las decisiones no estructuradas, en
cambio, requieren un cierto grado de intuicin, sentido comn y objetividad. Los pasos aqu se
complican a la hora de generar una aplicacin.
32
Nivel estratgico: se caracterizan por trabajar con grandes volmenes de datos, usan las
tcnicas adecuadas para analizar dichos datos y extraer el conocimiento. Tienen un alto nivel
de abstraccin.
Inteligencia de negocios (BI): se define como la combinacin de tecnologa,

herramientas y procesos que permiten transformar los datos almacenados en
informacin til, esta informacin en conocimiento y este conocimiento dirigido a un
plan o una estrategia comercial. Debe ser parte de la estrategia empresarial, esta le
permite optimizar la utilizacin de recursos, monitorear el cumplimiento de los
objetivos de la empresa y la capacidad de tomar buenas decisiones para obtener
mejores resultados.
DataWarehouse: es una tecnologa y una disciplina orientada a la construccin de una
coleccin de datos que permita y facilite el acceso a la informacin segn lo requieran
los procesos de toma de decisiones. Es el soporte a una diferencia competitiva en el
corto/medio plazo que, a largo plazo, puede asegurar la supervivencia.
Minera de datos (Data Mining): es la prctica de buscar y explorar en grandes
almacenes de datos dando por resultado el descubrimiento de patrones significativos y
reglas. Utiliza tcnicas estadsticas, de automatizacin de conocimientos y del
reconocimiento de patrones. Es el proceso de extraer conocimiento til y comprensible
desde grandes cantidades de datos almacenados en distintos formatos.
Sistemas de Soporte a las Decisiones (DSS): son sistemas, casi siempre interactivos,
que estn diseados para asistir a un ejecutivo en la toma de decisiones. Incorporan
datos y modelos para ayudar a resolver un problema que no est totalmente
estructurado. Los datos pueden provenir de los sistemas transaccionales o de un
repositorio de datos o de alguna fuente o base de datos externa.
Nivel tctico:
ERP (Planificacin de los recursos de la empresa): son sistemas integrales de gestin

para la empresa. Estn compuestos por diferentes partes integradas en una nica
aplicacin, estas partes o mdulos, son de diferente uso (produccin, ventas,
contabilidad, etc.). La integracin de todos estos datos es una base de datos
33
centralizada permite la optimizacin de los procesos y la obtencin de la informacin

de manera ms rpida y precisa.
CRM (Administracin de la relacin con los clientes): es un trmino que cubre
conceptos usados por las empresas para gestionar sus relaciones con los clientes,
incluyendo la coleccin, almacenamiento y anlisis de la informacin de sus clientes.
Una parte fundamental es la de recopilar la mayor cantidad de informacin de los
clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las
necesidades de sus clientes y as poder brindar un servicio de mayor valor.
Nivel operativo: utiliza sistemas de base transaccional: la informacin es desagregada, existe

un gran volumen de informacin, existe un alto nivel de repeticin en los datos y un bajo nivel
de abstraccin. Son sistemas que tienen bajo impacto en la toma de decisiones.
Proceso de implementacin apropiacin de una tecnologa de informacin:
El proceso de implementacin apropiacin comienza con el correcto anlisis de la situacin
actual de la empresa el cual es previo a la implementacin propiamente dicha. En ese
momento se lleva a cabo una descripcin detallada de los aspectos fundamentales de la
gestin de la empresa, especificando los aspectos principales desde el punto de vista
estratgico, estructural y cultural.
Este proceso se debe realizar utilizando la Comunicacin y el Liderazgo. A travs de estos
elementos se pueden desintegrar la resistencia al cambio que puede surgir al intentar
implementar/apropiar una nueva tecnologa.
Como todo proceso de implementacin tecnolgica o cualquier tipo cambio que afecte de
alguna manera el proceso de negocio de una empresa, puede conllevar a la deteccin de
ciertos inconvenientes que se suceden, generalmente en el mbito cultural de la organizacin.
El primer paso en el proceso de implementacin consistira en la identificacin de los
stakeholders y el mapeo entre stos y la estrategia tecnolgica seleccionada.
A continuacin se desarrollara un proceso de sensibilizacin a travs del cual, y desde la
cumbre estratgica hacia los niveles inferiores, se comunicara a todos cual es el objetivo final
del proceso de implementacin apropiacin y como esto colaborara en la consecucin de los
objetivos empresariales. Adems, sera necesaria una tarea de capacitacin profunda en
cuanto a las caractersticas de la tecnologa, las ventajas de su aplicacin, su alcance y su modo
de operacin, en todos los niveles involucrados, especialmente en aquellos identificados como
jugadores clave.
Proceso del TP:
El proceso de implementacin apropiacin comienza con el correcto anlisis de la situacin
actual de la empresa el cual es previo a la implementacin propiamente dicha. En ese
momento se llevo a cabo una descripcin detallada de los aspectos fundamentales de la
gestin de la empresa, especificando los aspectos principales desde el punto de vista
estratgico, estructural y cultural.
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Este proceso se debe realizar utilizando la Comunicacin y el Liderazgo. A travs de estos

elementos puedo desintegrar la resistencia al cambio que puede surgir al intentar
implementar/apropiar una nueva tecnologa.
Como todo proceso de implementacin tecnolgica o cualquier tipo cambio que afecte de
alguna manera el proceso de negocio de una empresa, puede conllevar a la deteccin de
ciertos inconvenientes que se suceden, generalmente en el mbito cultural de la organizacin.
A partir del anlisis llevado a cabo, y atendiendo a los objetivos, estratgicos y tcticos, que se
relevaron en el anlisis, se decidi por implementar un sistema ERP que acompae a la
empresa en la consecucin de sus objetivos para la realizacin de la estrategia empresarial.
A modo de resumen y como recordatorio de lo analizado anteriormente, a continuacin se
detallan los objetivos estratgicos y tcticos de la empresa bajo estudio:
Objetivos estratgicos:
Conseguir la diferenciacin de la empresa.

Formar parte de las empresas lderes dentro de los productos de elaboracin propia.
Objetivos tcticos:
Brindar un servicio de calidad a los clientes.

Ampliacin del mercado incorporando nuevos productos y extendiendo el rea
geogrfica de ventas.
Garantizar la entrega a tiempo de los productos.
Vale aclarar que la tecnologa de informacin seleccionada est alineada a los objetivos tcticos
de la empresa referidos a la entrega a tiempo de productos y a brindar un servicio de calidad a
los clientes. Estos se encuentran, a su vez, alineados de manera directa a conseguir la
diferenciacin de la empresa.
El uso de esta tecnologa servira para mejorar en esos aspectos tcticos con respecto a los
clientes, otorgando una mejor planificacin en cuanto a todo lo referido a los pedidos de los
clientes. Para medir el desempeo de la empresa en torno a estos, se han definido los
siguientes indicadores de gestin, que sern utilizados como medida de la mejora del
rendimiento en la aplicacin de la tecnologa como apoyo al proceso de negocio:
Cantidad de quejas de los clientes debido al servicio de atencin.

Demora en entrega de los pedidos realizados por los clientes.
El primer paso en el proceso de implementacin consistira en la identificacin de los

stakeholders y el mapeo entre stos y la estrategia tecnolgica seleccionada. En este sentido
podemos decir que los stakeholders que juegan el papel de jugadores clave dentro del proceso
son aquellas personas directamente relacionadas al rea de ventas de la empresa, ya que en un
primer momento se llevara a cabo la implementacin de un mdulo de ventas y distribucin
de un sistema ERP, con el cual estaran totalmente involucrados. Otro de los stakeholders que
entra en esta categora, es el mismo dueo de la empresa, ya que la informacin generada por
la tecnologa en cuanto a promociones, planificaciones de entrega, anlisis de entregas y
dems informacin para la toma de decisiones, estara destinada a l.
35
A continuacin se desarrollara un proceso de sensibilizacin a travs del cual, y desde la

cumbre estratgica hacia los niveles inferiores, se comunicara a todos cual es el objetivo final
del proceso de implementacin apropiacin y como esto colaborara en la consecucin de los
objetivos empresariales. Adems, sera necesaria una tarea de capacitacin profunda en
cuanto a las caractersticas de la tecnologa, las ventajas de su aplicacin, su alcance y su modo
de operacin, en todos los niveles involucrados, especialmente en aquellos identificados como
jugadores clave.
El proceso mencionado anteriormente, comenzara en la cumbre de la organizacin, haciendo
que el dueo se interiorice en las tareas de anlisis de la informacin generada por la
tecnologa con vistas de obtener una visin ms amplia de la organizacin dentro del entorno
en el que se desarrolla, y a partir de dicho anlisis, formular estrategias a corto plazo que estn
alineadas con la consecucin de los objetivos estratgicos para la consecucin de la estrategia y
la realizacin de la visin empresarial. Para ello es necesario que el dueo delegue ciertas
funciones relacionadas a lo anterior y se centre en aspectos ms relacionados al
gerenciamiento.
El paso siguiente seria comenzar a trabajar en los niveles o reas tcticas de la empresa, en los
cuales la tecnologa tendra un alto impacto. En estos niveles sera necesario una
reorganizacin de las tareas en cuanto a la manera en que se llevan a cabo las operaciones que
se encuentran directamente relacionadas con la tecnologa a aplicar para que las mismas se
lleven a cabo de la manera ms adecuada a los requerimientos de informacin necesarios para
la generacin posterior de resultados apropiados para la toma de decisiones llevadas a cabo
por la direccin. En este aspecto, y dado que de lo analizado en la etapa previa a la
implementacin se pudo observar cierto grado de falta de un proceso uniforme en cuanto a las
ventas se refiere, sera apropiado y necesario especificar y formalizar un procedimiento de
ventas apropiado y acorde a la tecnologa.
Por ltimo, sera importante recalcar que todo cambio que se desprende de un proceso de
implementacin apropiacin de tal magnitud, lleva aparejado una cierta resistencia al cambio
por parte de los involucrados que sera muy contraproducente para el proyecto si no se
resolvieran. Esta situacin est ligada de manera directa a la cultura de la empresa, por lo tanto
sera apropiado detallar y especificar claramente los nuevos comportamientos necesarios y
requeridos para que el proyecto prospere. Estos cambios estaran representados por cambios
de hbito en el desempeo de las tareas, disminuciones en los niveles de conflicto, aumento
en las motivaciones para tratar de reducir los impactos ante los cambios, etc.
Para concluir y poder afirmar que el proceso de implementacin apropiacin ha sido exitoso,
se mediran los valores de los indicadores de gestin propuestos y se concluira que el mismo
ha prosperado en caso de que:
El nmero de quejas de los clientes ha disminuido en un 20% como mnimo.

Las demoras en las entregas de los pedidos realizados por los clientes ha disminuido en
un 20% o ms.
Reingeniera de procesos (Hammer y Champy):

36
Definicin formal:
La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
Palabras clave:
Fundamental: la reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por
sentado. Determina primero qu debe hacer una compaa, luego, cmo debe hacerlo.
Radical: redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas, no efectuar
cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado. Implica descartar
todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras nuevas de
realizar el trabajo.
Espectacular: la reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o
incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. La mejora espectacular
exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
En este sentido se han identificado tres clases de organizaciones que emprenden la
reingeniera. Las primeras son aquellas que se encuentran en graves dificultades, por lo
que necesitan mejoras inmensas, necesitan reingeniera. En segundo lugar estn las
empresas que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya administracin
tienen la previsin de detectar que se avecinan problemas. stas tienen la visin de
empezar a redisearse para evitar los problemas. En tercer lugar estn las empresas
que se encuentran en ptimas condiciones, no tienen dificultades visibles ahora ni en
el horizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y energa. Estas empresas
emprenden la reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre sus
competidores.
Procesos: un proceso de negocios se define como un conjunto de actividades que
recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Las empresas y
sus administradores se concentran en tareas individuales del proceso y tienden a
perder de vista el objetivo grande. Las tareas individuales dentro del proceso son
importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso
global no funciona.
Nivel de cambio
Punto de partida
Frecuencia de cambio
Tiempo requerido
Participacin
Alcances tpicos
Riesgo
Tipo de cambio
Herramientas bsicas
Qu no es la reingeniera:
Mejora de calidad
Incremental
Proceso actual
nico o continuo
Corto plazo
A partir de niveles inferiores
Limitados, dentro de las
funciones
Moderado o bajo
Cultural
Control estadstico
Reingeniera
Radical
Objetivo
nico
Mediano a Largo plazo
A partir de niveles superiores
Amplios, abarcando diversas
funciones
Moderado o alto
Estructural y Cultural
Tecnologa de la informacin
37
La reingeniera tiene poco o nada en comn con los programas de mejoras de negocios. En
primer lugar, a pesar del papel destacado de la informtica en la reingeniera, debe estar claro
que la reingeniera no es lo mismo que automatizacin. La automatizacin ofrece maneras ms
eficaces de hacer las cosas.
Tampoco se debe confundir la reingeniera de negocios con la reingeniera de software, que
significa reconstruir sistemas obsoletos de informacin con tecnologa ms moderna, lo que
produce sofisticados sistemas computarizados que automatizan sistemas obsoletos.
Redisear una organizacin tampoco es lo mismo que reorganizarla. El problema que enfrentan
las compaas no proviene de su estructura organizacional sino de la estructura de sus
procesos. La manera de eliminar la burocracia y aplanar la organizacin es redisear los
procesos de manera que no estn fragmentados.
La reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad. La mejora de calidad busca el
mejoramiento incremental del desempeo del proceso. La reingeniera busca avances
decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descartndolos por completo y
cambindolos por otros totalmente nuevos.
Reconstruccin de los procesos:
Algunas caractersticas comunes y temas recurrentes que se encuentran con frecuencia en los
procesos de reingeniera rediseados:
Varios oficios se combinan en uno: desaparece el trabajo en serie, muchos oficios o

tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Se puede hablar
de un solo individuo responsable del proceso desde el principio hasta el fin
denominado trabajador de caso. No siempre es posible comprimir todos los pasos de
un proceso largo en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En algunos casos un
grupo de personas que entre ellas renen todas las destrezas necesarias para llevar a
cabo el proceso. Este grupo se denomina equipo de caso. Por medio de esta
reorganizacin se eliminan los errores, las demoras y se reducen los costos de
administracin indirectos.
Los trabajadores toman decisiones: las empresas que emprenden la reingeniera no
slo comprimen los procesos horizontalmente, utilizando trabajadores de caso o
equipos de caso, sino tambin verticalmente. La compresin vertical significa que en
aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenan que acudir al superior
jerrquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: en los procesos rediseados, el
trabajo es secuenciado en funcin de que es necesario hacerse antes o despus. La
deslinearizacion de los procesos los acelera en dos formas: muchas tareas se hacen
simultneamente; si se reduce el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los
ltimos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que podran volver
obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior.
Los procesos tienen mltiples versiones: para hacer frente a las demandas del
ambiente contemporneo, necesitamos mltiples versiones de un mismo proceso,
cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o insumos.
38
El trabajo se realiza en el sitio razonable: un tema recurrente en los procesos

rediseados es el desplazamiento del trabajo a travs de fronteras organizacionales. El
cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso a fin de
eliminar los pases laterales y los costos indirectos.
Se reducen las verificaciones y los controles: los procesos rediseados hacen uso de
controles solamente hasta donde se justifican econmicamente.
Un gerente de caso ofrece solo punto de contacto: este mecanismo resulta til cuando
los pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible
integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. Actuando como
amortiguador entre complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta
ante el cliente como si fuera responsable de la ejecucin de todo el proceso, aun
cuando en realidad no lo es. Este gerente necesita acceso a todos los sistemas de
informacin que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, la capacidad
de ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando
sea necesario.
Prevalecen operaciones hibridas centralizadas-descentralizadas: Combinar las
ventajas de centralizacin y descentralizacin en un mismo proceso. La informtica le
permite funcionar como unidades autnomas y la organizacin disfruta de la
centralizacin como las economas de escala. La estructura descentralizada asegura
que cada divisin se concentre en los productos y servicios en que ms tiene
experiencia.
El nuevo mundo del trabajo:
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de

proceso. Una vez reestructurado, los equipos de proceso resultan ser la manera lgica
de organizar el personal que realiza el trabajo. Los equipos de proceso no incluyen
representantes de todos los departamentos funcionales interesados, sino que
reemplazan la antigua estructura departamental.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. Las compaas que se han
rediseado no buscan empleados que sigan reglas, quieren gente que haga sus propias
reglas. Cuando la administracin confa a la los equipos la responsabilidad de
completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad
para tomar medidas conducentes.
La preparacin para oficio cambia: de entrenamiento a educacin. Las compaas
tradicionales hacen hincapi en entrenar a los empleados, ensearles a realizar
determinado oficio o a manejar una situacin especfica. En las que se han rediseado,
el nfasis se traslada de entrenar a educar, o a contratar personal que tenga una
buena educacin.
El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a
resultados. En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento
son las bases principales de la remuneracin. El rendimiento se mide por el valor
creado, y la compensacin debe fijarse de acuerdo con ello.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. El ascenso a un nuevo
puesto dentro de la organizacin es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un
cambio, no una recompensa.
39
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. La reingeniera conlleva un

cambio tan grande en la cultura de una organizacin como en su configuracin
estructural. Exige que los empleados crean profundamente que trabajan para sus
clientes, no para sus jefes. Esto lo creern slo en el grado en que lo refuercen las
prcticas de recompensas de la compaa.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Los jefes tradicionales disean
el trabajo y lo asignan. Los gerentes tienen que pasar a actuar como facilitadores,
como capacitores y como personas cuyo deber es el desarrollo del personal y de sus
habilidades, de manera que esas personas sean capaces de realizar ellas mismas
procesos que agregan valor.
Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas. Cualquier
estructura organizacional que quede despus de la reingeniera tiende a ser plana,
pues el trabajo lo ejecutan equipos formados por personas esencialmente iguales unas
a otras, que operan con gran autonoma y tienen el apoyo de unos pocos gerentes.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes. Las organizaciones ms
planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo
que agrega valor. Los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los
valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. Los ejecutivos
tienen la responsabilidad global del desempeo de los procesos rediseados, sin tener
control directo sobre las personas que los ejecutan y que trabajan ms o menos en
forma autnoma.
Denominamos los cuatro puntos del diamante del sistema de negocios a: Procesos de
negocios, Oficios y estructuras, Sistemas de administracin y medicin y Valores y creencias.
Los procesos determinan los oficios y estructuras, la forma en que se realiza el trabajo
determina la naturaleza de los oficios y como se agrupan y organizan las personas. Estas
personas tienen que evaluarse y pagarse por medio del Sistemas de administracin y medicin,
y estos son los principales formadores de Valores y creencias. Por valores y creencias
entendemos las cuestiones y preocupaciones que se consideran importantes. Los cuatro
puntos tienen que concordar entre s, o la compaa ser defectuosa.
El papel capacitador de la informtica:
La informtica es parte de cualquier esfuerzo de reingeniera, un capacitador esencial, porque
les permite a las compaas redisear sus procesos. El mal uso de de la tecnologa puede
bloquear la reingeniera porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de
comportamiento.
La mayora de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en forma deductiva. Es decir, saben
definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para
aplicar la informtica a la reingeniera de negocios es necesario pensar en forma inductiva: la
capacidad de reconocer primero una solucin poderosa y enseguida buscar los problemas que
ella podra resolver. La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es
explotar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas.
Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades de la
tecnologa.
40
Pensar deductivamente sobre la tecnologa no slo hace que la gente desconozca lo que es
realmente importante en ella, sino que tambin la hace entusiasmarse con tecnologas y
aplicaciones que son triviales o carecen de importancia. El verdadero poder de la tecnologa
est en ofrecer soluciones para problemas que la organizacin ni siquiera sabe que tiene. El
poder real de la tecnologa no est en hacer funcionar mejor los viejos procesos, sino en que
les permite a las organizaciones romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar. Romper
reglas es lo recomendable para que la gente aprenda a pensar en forma inductiva acerca de la
tecnologa durante el proceso de reingeniera. Buscar la vieja regla o reglas que la tecnologa
permite romper, y luego ver qu oportunidades se crean al romperlas. Es este poder
destructivo de la tecnologa lo que hace que sta sea tan importante para las compaas que
buscan ventajas competitivas.
A continuacin se dan una serie de ejemplos de algunas reglas relativas a la realizacin del
trabajo, que se pueden romper valindose de diversas tecnologas de informacin:
Regla antigua: la informacin puede aparecer solamente en un lugar a la vez.

Tecnologa destructiva: bases de datos compartidas.
Nueva regla: la informacin puede aparecer simultneamente en tantos lugares como
sea necesaria.
Regla antigua: slo los expertos pueden realizar el trabajo complejo.

Tecnologa destructiva: sistemas expertos.
Nueva regla: un generalista puede hacer el trabajo de un experto
Regla antigua: los negocios tienen que elegir entre centralizacin y descentralizacin.
Tecnologa destructiva: redes de telecomunicaciones.
Nueva regla: los negocios pueden obtener simultneamente los beneficios de la
centralizacin y de la descentralizacin.
Regla antigua: los gerentes toman todas las decisiones.

Tecnologa destructiva: instrumentos de apoyo a decisiones.
Nueva regla: la toma de decisiones es parte del oficio de todos.
Regla antigua: el personal que normalmente trabaja fuera de la empresa necesita

oficinas en que reciba, almacene, recupere y transmita informacin.
Tecnologa destructiva: radiocomunicacin y computadoras porttiles.
Nueva regla: el personal que trabaja fuera de la empresa puede enviar y recibir
informacin donde quiera que est.
Regla antigua: el mejor contacto con un comprador potencial es el contacto personal.

Tecnologa destructiva: videoconferencias.
Nueva regla: el mejor contacto con un comprador potencial es el contacto eficaz.
Regla antigua: uno tiene que descubrir dnde estn las cosas.
Tecnologa destructiva: identificacin automtica y tecnologa de rastreo.
Nueva regla: las cosas le dicen a uno dnde estn.
Regla antigua: los planes se revisan peridicamente.

Tecnologa destructiva: computadoras de alto rendimiento.
41
Nueva regla: los planes se revisan instantneamente.
Capitulo 1: Reingeniera: conceptos bsicos

El ncleo conceptual de la reingeniera es la nocin del pensamiento discontinuo, que consiste
en reconocer e ignorar las reglas y supuestos bsicos ya inaplicables que rigen las
operaciones corrientes, y que se refieren a tecnologas, personal y objetivos empresarios,
segn pticas invalidadas por nuevas experiencias. La idea no es investigar formas de mejorar
el proceso actual sino verificar cuales de sus operaciones realmente agregan valor y entonces
buscar las mejores oportunidades para obtener los resultados.
Definicin:
Hammer y Champy definen la reingeniera como la revisin fundamental y el rediseo radical
de procesos de negocios para alcanzar mejoras espectaculares en medidas (o factores) crticas
y contemporneas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Fundamental: La reingeniera debe comenzar sin ningn concepto preconcebido. Determinar
primero que debe hacerse y luego como.
Radical: La reingeniera es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo con cambios
superficiales.
Espectacular: Si cualquiera de las mejoras que se consideran importantes por la situacin
actual no supera beneficios previsibles del 10%, no es un caso para reingeniera. No se trata de
obtener economas marginales, sino de dinamitar lo existente y cambiarlo enteramente por
algo nuevo y mejor.
Procesos: Un proceso es una serie de actividades que, tomadas conjuntamente, producen un
resultado valioso para el cliente. Se define un proceso de negocios como un conjunto de
actividades que recibe uno o ms insumos (inputs) y crea un producto o servicio de valor para
el cliente.
Principios de la reingeniera:
1. Organizar por objetivos, no por tareas.
2. Los usuarios de los resultados de un proceso ejecutan dicho proceso.
3. Unificar las tareas de procesamiento de la informacin con el trabajo que realmente
produce la informacin.
4. Tratar recursos geogrficamente dispersos como si fueran centralizados. (uso de bases
de datos, redes de telecomunicacin).
5. Vincular actividades paralelas en lugar de integrarlas en sus resultados.
6. Asignar poder de decisin donde se ejecute el trabajo y establecer controles en el
proceso.
7. Capturar informacin solo una vez y en su frente original.
Impulsores de la reingeniera:
Cuatro parmetros objetivos:
a) Calidad.
42
b) Costo
c) Tiempo de ciclo
d) Servicio
Un anlisis primario de las razones que inducen a los dirigentes empresarios a obrar de
acuerdo con las propuestas de la reingeniera permite identificar los siguientes factores como
elementos decisivos del cambio hacia una nueva poca.
El cliente
La competencia
Los costos
La tecnologa
Los accionistas
Aparte de los factores mencionados como impulsores, es preciso citar otros como la poltica
nacional e internacional, la legislacin y las reglamentaciones vigentes.
Vinculacin con otras tcnicas:
La reingeniera es su faz practica se apoya en tcnicas de mejoramiento que han sido
desarrolladas anteriormente. Es posible distinguir dos grandes grupos, el primero incluye las
que podran denominarse convencionales que se caracterizan por la aceptacin indiscutida del
principio de la divisin del trabajo y en lo industrial por los sistemas de empuje que organizan
y programan la produccin segn una secuencia lineal. Es el segundo grupo de tcnicas
empresarias las que mayor inters presentan como apoyo y complemento de la filosofa
rectora de la reingeniera, por su carcter esencialmente renovador. Sus principales exponentes
son:
Anlisis del valor: La diferencia fundamental con las tcnicas convencionales de

reduccin de costos es la forma de atacar los problemas. El A.V. se orienta hacia la
funcin de productos y servicios, y no trata exclusivamente la reduccin de material,
mano de obra y gastos. Es precisamente este estudio funcional y sistemtico lo que
genera ideas y provoca notables resultados, a veces espectaculares.
Otro concepto: Es una metodologa dirigida a estudiar productos, entendidos como
resultados de una actividad, que pueden ser un material, un servicio, un sistema, una
obra, un proceso industrial o administrativo o cualquier combinacin de estos, con el
objeto de obtener el menor costo total posible, compatible con las exigencias de
funcionamiento, confiabilidad y mantenimiento.
Just in time: Es una metodologa de produccin que tiende a eliminar ineficiencias

en todo el ciclo industrial, desde abastecimiento hasta distribucin. JIT no solamente
mejora los costos y la calidad sino que tambin permite reducir drsticamente los
tiempos de respuesta del sector de produccin a los cambios requeridos por el
mercado.
Control total de la calidad (TQM): El sistema TQM abarca todas las fases de una
organizacin, desde diseo e ingeniera hasta expedicin y tiende a asegurar que no
se produzcan artculos defectuosos. La calidad de un producto se define como las
caractersticas de ingeniera (diseo) y manufactura (conformacin) que determinan
el grado en el que el producto cumplir con las expectativas del mercado.
43
Investigacin operativa: Procede y avanza en funcin de uso racional y discreto de

modelos matemticos, entendindose por tales las representaciones explicitas y
analticas de la realidad aptas para indicar, al menos aprox., aquellos aspectos del
fenmeno que se desea investigar. Las principales reas de aplicacin son: Control de
existencia, Programacin lineal, fenmenos de espera, simulacin.
Informtica: Es precisamente la tecnologa de la informacin aplicada racional e

intensamente en la reinvencin de los procesos la base de sustentacin de todas
las innovaciones.
Captulo 4: La empresa frente al cambio

La fuerza de las tres C: Actan tres factores decisivos en el nuevo modelo de los negocios, que
impulsan a las empresas a navegar en aguas desconocidas.
Clientes: Al evolucionar el carcter del mercado, que pasa a ser definitivamente

comprador, la relacin proveedor-cliente cambia sustancialmente. Los clientes
asumen el mando. Los clientes, esperan un trato distinto, y sus pautas, que incluyen
no solamente productos sino tambin los servicios postventa, la financiacin y
eventualmente el plazo de entrega, marcan el ritmo de los negocios como nunca
anteriormente haba ocurrido. Los clientes se ubican en posiciones ventajosas frente
a sus proveedores habituales al disponer de mayor y mejor informacin sobre
productos, servicios, marcas, canales de distribucin y calidades.
Competencia: La competencia registra notables cambios no solo por una mayor
concurrencia, sino tambin por los distintos atributos que caracterizan los mercados
segn precios, calidades y servicios de postventa que imponen nuevos criterios de
seleccin. Al no existir fronteras comerciales, obliga a toda empresa a competir con
la mejor, sea pequea o grande.
Cambio: El ritmo de cambio se ha acelerado, y la vida comercial de muchos
productos se ha reducido por lo que se hace imprescindible limitar los tiempos de
desarrollo para mantener niveles de competitividad aceptables.
El mensaje de la reingeniera es que ya no es imprescindible ni recomendable que las empresas

organicen sus trabajos considerando el principio de la divisin de trabajo. Los oficios dirigidos a
tareas puntuales finamente divididas son obsoletos en el mundo de las C, que requieren una
organizacin basada en los procesos.
El concepto de Paradigma:
El paradigma (conjunto de reglas segn las cuales una organizacin procede en procura de sus
objetivos) tiene componentes que actan efectivamente al cambio, cerrando las posibilidades
a innovaciones que no son seriamente consideradas ni apoyadas, frecuentemente por provenir
de fuentes externas a la empresa o de distintos departamentos.
Al aumentar en complejidad la esencia de los negocios, cada sector crea sus propias reglas,
informales, que rigen las actividades, y las ms de las veces poco tienen que ver con las normas
escritas. Se plantea as uno de los problemas iniciales en los proyectos de reingeniera, como es
el de detectar y describir la verdadera anatoma y fisiologa de la empresa, para luego
intentar su rediseo.
44
El efecto dominio:
La experiencia ha demostrado que cambios en un sector provocan cambios en otros
vinculados.
El cambio de paradigmas no significa trabajar sin reglas, lo cual llevara al caos, sino la
eliminacin de las trabas para cambiar, favoreciendo de ese modo la innovacin y las nuevas
actitudes.
La administracin del cambio:
La metodologa de la reingeniera se encuadra en 3 niveles.
Anlisis de situacin: Tiende a ubicar a la empresa en su realidad actual y sus

probables proyecciones.
Direccin del proyecto: Esta comprende:
o Seleccin y asignacin de recursos humanos.
o Metodologa de conduccin.
o Planeamiento y programacin.
o Informes de avance e informe final.
Reingeniera: Aporta su metodologa para reinvencin de los procesos de acuerdo
con la siguiente secuencia de actividades:
o
o
o
o
o
o
o
o
Analizar y evaluar el impacto inicial del proyecto.

Definir los objetivos y lmites del proyecto.
Identificar y describir funciones y procesos.
Generar alternativas.
Evaluar alternativas.
Seleccionar las mejores alternativas.
Implementar las alternativas seleccionadas.
Evaluar los resultados.
Por que cambiar:

Existen 3 razones estrategias para justificar procesos de cambio:
1. Adquirir una ventaja competitiva.
2. Ejecutar decisiones de la alta direccin o cumplir con disposiciones legales.
3. Apoyar fusiones o adquisiciones.
Las metas de cambio que promueven un proyecto de reingeniera son especficas y se
relacionan normalmente con los siguientes temas:
1.
2.
3.
4.
Reduccin de costos.
Mejoramiento de la calidad.
Mejor servicio al cliente.
Racionalizacin de operaciones (eliminar tareas redundantes).
Anlisis de situacin:
45
El anlisis de situacin precede a la reingeniera, investiga datos crticos del mercado y ubica al
negocio para la correcta aplicacin de la metodologa.
El anlisis del mercado:
Este es un requisito preliminar para encarar proyectos de reingeniera de importancia. Por
mercado se entiende, en este contexto, la confluencia de las fuerzas de la oferta y la demanda
que actan simultneamente en las operaciones de compraventa de bienes y servicios a
precios establecidos. Las conclusiones respecto del anlisis de mercado a que debiera llegarse
previamente para la aplicacin correcta y efectiva de la reingeniera derivan del estudio
sistemtico de cuatro variables fundamentales:
Demanda: cantidad de bienes y servicios que el mercado solicita para satisfacer

necesidades a un precio determinado.
Oferta: la suma de bienes y servicios que los productores ponen a disposicin del
mercado a un precio determinado. Tres tipos de ofertas: Oferta de libre concurrencia,
Oligopolio, Monopolio.
Precios: hay distintos enfoques para el anlisis y la fijacin de precios:
Costo ms incrementos: el precio se fija agregando un porcentaje al costo de la
mercadera.
Costo ms incrementos variables: toma en cuenta variables previsibles en el ciclo
de negocios y modifica gradualmente los precios bsicos en consecuencia.
Costos intuitivos: su aplicacin vara de precios fijados en suposiciones subjetivas a
otros basados en el examen de datos histricos y tendencias de costos y demanda.
Precios experimentales: este procedimiento consiste en seleccionar una muestra
de mercados potenciales y mediante pruebas llegar a un precio que optimiza las
utilidades.
Mtodos de comercializacin: Es el conjunto de actividades cuyo objetivo es poner al
alcance de los consumidores los productos requeridos en los lugares y fechas que
satisfagan sus necesidades.
Capitulo 5: METODOLOGIA.
Un modelo de procesos de negocios es una representacin grafica de la estructura orgnica y
operaciones que muestra las relaciones entre las etapas de trabajo y su secuencia. Un Proceso
es una serie de actividades que a partir de insumos ejercen transformaciones para convertirlos
en un producto o servicio.
Las herramientas para trazar modelos de negocios:
Diagrama de Flujo: Es una representacin grafica de la secuencia de tareas o

actividades, en las que cada una se indica con smbolos correspondientes a su tipo.
Modelos de Redes: Una aplicacin muy difundida de modelo de red es PERT. En este
diagrama la lnea horizontal continua indica el camino critico.
Modelos matemticos y de simulacin.
Diagramas de actividad de negocios (DAN): Son diagramas de flujo de diseo
especiales, que identifican y describen actividades y representan grficamente el flujo
de trabajo y las interrelaciones entre operaciones. Los DAN muestran todas las
decisiones y sus ramificaciones. La lgica del diagrama se complementa con
46
comentarios de referencia. Los DAN se aplican en los proyectos de reingeniera en los

cuatro puntos siguientes:
o
o
o
o
Anlisis de situacin para identificar y describir el flujo de trabajo actual.

Reconstruccin de los modelos de trabajo.
Apoyo al modelamiento y simulacin del flujo de trabajo.
Implementacin de los procesos rediseados.
Diagramas de Relacin (DDR): Permiten visualizar la forma segn la cual se realiza una
operacin. Describe la relacin entre el trabajo realizado por una persona y los
sistemas que le sirven de apoyo. Estos se elaboran con posterioridad a los de actividad
de negocios.
Capitulo 6: Anlisis de situacin.

Planteada la necesidad de aplicar la metodologa de la reingeniera se comienza con un proceso
denominado anlisis de situacin. Tiene por objeto ubicar a la empresa en su realidad
presente y sus probables proyecciones. Se trata de preparar el camino de la reingeniera. Uno
de los principales objetivos consiste en identificar y analizar las tendencias, fuerzas y
fenmenos clave que tienen un impacto potencial en la formacin e implementacin de
estrategias. En el anlisis de situaciones se aplican los diagramas de DAN y DDR.
Benchmarking:
Se define Benchmarking como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes
de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejores organizaciones. El proceso de
Benchmarking se utiliza para investigar cmo adaptar los estndares de excelencia a la propia
organizacin.
Existen 3 tipos de Benchmarking:
Interno: es el punto de partida para la comprensin de los estndares de performance

de la propia empresa.
Competitivo: de gran utilidad para un anlisis de situacin que ubique a la empresa
dentro del sector.
Genrico: es el tipo ms comn de Benchmarking, y se concentra en el descubrimiento
de las mejores prcticas de cualquier industria, aun ajena al sector.
Proceso de Benchmarking:
La metodologa del proceso sigue cuatro fases: Planear, hacer, verificar y actuar.
47
Capitulo 7: Rediseo de los Procesos

La aplicacin prctica de la reingeniera no tiene como metas producir resultados que
configuren economas del 5% o 10%, sino proponer y obtener mediante el rediseo de los
procesos, mejoramientos del 50% al 100% o aun ms, concretando cambios radicales, que
requieren el uso concreto de nuevas herramientas. Los procesos son la estructura segn la cual
una organizacin hace lo necesario para producir valor. Se reconocen como estratgicas, tres
razones principales que justifican y promueven la reingeniera:
Reduccin de costos
Obtencin de innovaciones radicales
Destacar en competitividad
Procesos por redisear:

Es discutible la cantidad de procesos adecuados para una organizacin. Rockart y Short
identifican y describen solo tres procesos principales:
Desarrollo de productos
Entrega de productos a clientes
Direccin de la relaciones con clientes
Es evidente que cuanto menos y ms amplios fueren los procesos rediseados, mayores sern
las posibilidades de obtener innovaciones radicales mediante la integracin de funciones y a la
vez, mayores sern los problemas de implementacin y evaluacin de los cambios que se
propagan.
Importancia estratgica de los procesos:
Cuatro criterios bsicos pueden servir de gua en la seleccin de procesos para reingeniera:
Procesos vinculados con la ejecucin de las principales estrategias de la empresa

Estado actual de los procesos, en trminos de efectividad
Calificacin del proceso
Alcances manejables de los procesos
48
Procesamiento para la reingeniera de procesos:

Tenemos tres etapas:
Planteo estratgico
Rediseo
Implementacin
Planteo Estratgico: Se examina el negocio con el objetivo de investigar la oportunidad y los

alcances de los proyectos de reingeniera, definiendo las posibilidades de apuntar a cambios
radicales en algunos aspectos definidos.
La etapa de planteo inicial se concreta en las actividades de crear, evaluar, seleccionar y decidir.
En ellas la direccin define los procesos que sern objeto de rediseo como prioridades, se
integra un equipo multidisciplinario con representantes de distintas funciones y se decide
sobre las tcnicas de descripcin de los procesos actuales y presentacin de los propuestos.
El proyecto de reingeniera es de mediano a largo plazo. El rediseo de procesos solo tiene
sentido si es coherente con la estrategia de la empresa. La definicin de un plan estratgico
debe considerarse como requisito previo para la seleccin y rediseo de procesos.
Los objetivos de la reingeniera de procesos incluyen la definicin de la meta global a
obtenerse, tipos especficos de mejoramientos deseados, plazos en los que deberan
obtenerse, y una cuantificacin monetaria de las economas esperadas.
Rediseo de los Procesos: Al ingresar a esta etapa el equipo del proyecto de reingeniera,
propuesto en el planteo estratgico, ser confirmado o modificado. Antes de proceder con el
rediseo de los procesos, es preciso analizar y documentar los actuales.
Las actividades ms destacadas en la secuencia del rediseo son las siguientes:
Creatividad para generar alternativas de diseo

Evaluar las alternativas en trminos de factibilidad, riesgo y beneficio
Seleccionar el mejor diseo de proceso
Disear el prototipo del nuevo proceso
Desarrollar un programa de migracin
Implementacin: La implementacin exitosa de las innovaciones de los procesos de

reingeniera depende en gran medida de las actividades gerenciales, el cambio estructural y
cultural y la sensibilidad del personal para comprometerse con las novedades en un decidido
apoyo para obtener resultados. Considerando que los cambios radicales puede implicar
riesgos, se recomienda, en primera etapa de implementacin, al prever la adquisicin de
nuevos equipos y sistemas, la elaboracin de un plan de contingencias, que pueda cubrir
falencias importantes.
Innovaciones Radicales:
49
Una innovacin radical se define como la obtencin de excelencia en uno o varios aspectos
reconocidos concretamente por el mercado y en el que los resultados significan incrementos
desproporcionados y sostenidos respecto de la performance anterior.
Dentro de una empresa, de cualquier tipo o sector, es probable desarrollar innovaciones
radicales en las siguientes reas de operaciones principales:
Mercado
Producto
Valor
Finanzas
Capitulo 8: Aplicaciones de la Reingeniera

El objetivo de la reingeniera son los procesos, no las organizaciones. La aplicacin de
reingeniera en una empresa, como mtodo para generar e implementar cambios drsticos, se
define en tres niveles:
Alta direccin.
Equipos que desarrollan, evalan y proponen los elementos del rediseo de los
procesos.
El personal que pone en prctica los cambios.
Los campos de aplicacin de la reingeniera se hacen evidentes al tratar separadamente las
principales reas de actividades de empresas tpicas.
Actividades gerenciales: si se intentara redisear procesos gerenciales, hay que tener

en cuenta creatividad, intuicin, y el principio de excepcin.
Recursos humanos: dado el carcter estratgico de la fuerza laboral en el xito de los
proyectos de reingeniera, esta rea debe recibir la mayor atencin en el planeamiento,
desarrollo e implementacin.
Tecnologa de la informacin.
Investigacin y desarrollo de productos y servicios: los principales objetivos para
redisear los procesos de investigacin y desarrollo son costo y tiempo.
Procesos de manufactura: a pesar de que la velocidad de produccin ha sido
tradicionalmente la meta de mejoramiento en la actividades manufactureras, otros
aspectos importantes pueden considerarse como aplicaciones factibles de la
reingeniera, tales como la calidad, la flexibilidad para producir distintos tipos o lneas
de productos, confiabilidad en la programacin de entregas y la reduccin de los
costos.
Relaciones con clientes.
Capitulo 9: Proyectos de Reingeniera

Condiciones del entorno
El esfuerzo inicial decisivo para el xito debe ser precedido por los siguientes elementos:
1) Acertada eleccin del proyecto de acuerdo con criterios tcnicos, econmicos, de
mercado y de recursos disponibles.
2) Cumplida la etapa de capacitacin preliminar en todos los sectores y niveles afectados.
50
3) Definicin precisa de los alcances del proyecto.

4) Especificacin de los objetivos.
5) Asegurar que el equipo de desarrollo y ejecucin haya asimilado correctamente los
principios y tcnicas.
6) Participacin en el proyecto de las personas ms capaces disponibles.
Direccin de un proyecto
Dirigir un proyecto consiste en controlar y coordinar las actividades, recursos y restricciones
segn un plan que posibilite su conclusin en tiempo optimo, al menor costo posible y con el
menor riesgo.
El plan debe ser dinmico, como se ilustra a continuacin:
La manera ms apta para dirigir un proyecto de reingeniera es la utilizacin de redes de PERT.

Planteo de un proyecto:
El planteo de un proyecto, con miras a producir cambios radicales, sigue el esquema que se
muestra a continuacin.
Clasificacin esquemtica de los componentes de procesos:

Los procesos de los cuales se seleccionaran los que sern objeto de proyectos de reingeniera,
se clasifican en dos grandes grupos:
51
Procesos operativos: abarcan todas las actividades de una empresa de produccin y

distribucin, sus componentes pueden desglosarse en los siguientes tipos genricos:
Procesos directivos y de apoyo:
Desarrollar y dirigir recursos humanos.

Administrar informacin.
Administrar recursos financieros y fsicos.
Dirigir el programa de medio ambiente.
Conducir las relaciones externas.
Administrar el cambio.
El equipo de trabajo:
El rediseo de los procesos existentes tiene como objetivo optimizar globalmente la
performance de una empresa o institucin. Con ese fin se crean equipos de trabajo en dos
niveles: directivo y ejecutivo. Los equipos directivos son responsables de las decisiones clave y
de la revisin de los resultados, mientras que los equipos ejecutivos supervisan los proyectos.
Los equipos de proyecto realizan el trabajo de detalle en el rediseo de los procesos,
incluyendo relevamiento de informacin para la seleccin de proyectos, bsqueda de
benchmarking, planteo del proyecto y desarrollo de prototipos y etapas de transicin.
El equipo de reingeniera estar integrado por una cantidad de especialistas que oscilar entre
cinco y diez personas, entre las que se contarn miembros internos, y externos (consultores),
expertos en reingeniera y/o temas especficos objeto del rediseo.
En cuanto a la duracin total de un proyecto, se estimara que los equipos no podrn expedirse
antes de un ao, plazo suficiente para la ejecucin del primer plan piloto que incluir las
innovaciones desarrolladas.
Dificultades tpicas en los proyectos de reingeniera:
Resistencia al cambio.
Limitaciones de sistemas existentes.
Falta de consenso general.
Capacidad inadecuada del equipo de proyecto.
Expectativas no realistas.
Falta de integracin funcional en el equipo.
52

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Tanto la cultura como la estructura se integran al concepto de estrategia, formando un sistema

Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la

Los niveles de la estrategia:

Los tres niveles bsicos de la estrategia son:

Estrategia corporativa: es la estrategia de ms alto nivel. Las decisiones se relacionan

Anlisis estratgico: se trata de analizar e identificar el efecto del entorno, la capacidad

3 y 4 poder formal implica descentralizacin vertical.

El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa en un sector industrial, es encontrar

Desventajas en costo independientes de las economas de escala: las empresas establecidas

Tecnologa de producto patentado

Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicacin en

Devenga bajas utilidades

e) Poder de negociacin de los proveedores:

Anlisis estructural y estrategia competitiva:

Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la

Estrategias competitivas genricas (M. Porter):

Liderazgo total en costos

c) Enfoque o alta segmentacin:

Requisitos de las estrategias genricas:

Habilidades y requisitos necesarios

combinacin de habilidades nicas

Combinacin de las polticas

necesidad de coordinar las actividades. La optimizacin puede lograr eliminar

Mejor Producto (MP)

El posicionamiento correspondiente al Mejor Producto (MP) se fundamenta en la forma

Los productos en estos casos son normalmente estandarizados y se venden separadamente.

Las distintas dimensiones del triangulo:

referencia relevantes necesariamente deben incluir a estas empresas complementarias; la

Factores crticos de xito (FCE):

La industria o rama de actividad en la que la organizacin acta. Cada industria tiene

administracin, predominarn los factores de seguimiento, mientras que en los sistemas de

Fortalezas: son recursos, capacidades, habilidades y/o ventajas que posee la

Cuando mencionamos variables externas nos referimos a:

Oportunidades: son factores positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir

El anlisis bsicamente intenta construir un balance estratgico de la organizacin, donde los

Comunicaciones e interacciones ms amplias y abiertas

Formalizacin de trabajo: saber qu hacer, funcin bsica de la estructura. Grado en

El nivel superior (poltico) es la cabeza de la configuracin. Si es grande, significa que el

Fundamentos del diseo de las estructuras organizativas (Mintzberg):

El ajuste mutuo logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de

A medida que el trabajo organizacional se vuelve ms complicado, los medios preferidos de

estandarizacin recae sobre un grupo de analistas que forman lo que llamamos

El ncleo operativo: abarca aquellos miembros que realizan el trabajo bsico

La administracin de las condiciones fronterizas de la organizacin, sus

La organizacin como un sistema de autoridad formal: la corriente de poder formal bajando

La organizacin innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarizacin para la

Est preparada para considerar una cantidad

fortalecer su sistema de planeamiento, o

Un rasgo clave de la adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y operativo

Es mejor considerar el proceso como una formacin de estrategia, porque la estrategia es

El reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa que

La cultura se puede considerar como un sustituto de la formalizacin. Una organizacin muy

Liderazgo: es la capacidad de influir en un grupo para la consecucin de metas. La

Barrera al cambio: la cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no

Resistencia organizacional: por su naturaleza, las organizaciones son conservadoras, se

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