Carta 130319085707 Phpapp02

Introduccin a la Empresa
Tema 4. Direccin Estratgica
TEMA 4
DIRECCIN ESTRATGICA
4.1. ELEMENTOS BSICOS DE LA DIRECCIN ESTRATEGICA
4.1.1 Concepto de Estrategia
El trmino estrategia procede del griego starategos, que serva

para designar el arte del generalato, su nombramiento y por extensin sus
habilidades. De aqu pas el trmino al mundo
posteriormente
comenz
aplicarse
todo
tipo
de lo militar y
de
situaciones
competitivas, incluyendo el comercio, los juegos o la gestin empresarial.
Una primera definicin de estrategia es la de Andrews (1977) para

quien la estrategia se puede definir como el patrn de los principales
objetivos, propsitos o metas y polticas y planes esenciales para
lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio
la empresa quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser.
Hax y Majluf (1997) consideran que el concepto de estrategia es

multidimensional ya que abarca todas las actividades crticas de la
empresa, proporcionndola un sentido de unidad, direccin y propsito as
como facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno. Estos
mismos autores consideran que la estrategia se convierte en la estructura
fundamental a travs de la cual la organizacin puede definir su
continuidad vital facilitando, al mismo tiempo su adaptacin a un entorno
cambiante. De este modo, la estrategia se convierte en la direccin
intencionada de cambio hacia la consecucin de la ventaja competitiva en
cada uno de los negocios en los que est comprometida la empresa.
Por ltimo, Segn Johnson y Scholes (1988), la estrategia se ocupa:
De la amplitud de las actividades de la organizacin, es decir, del

mbito de actuacin de la empresa. A este primer nivel, se le conoce
como estrategia corporativa.
De la adaptacin de la empresa a su entorno, para lo cual se requiere

conocer las oportunidades y amenazas del mismo (anlisis externo)
y valorar los puntos fuertes y dbiles de la empresa (anlisis
interno). Este anlisis DAFO sirve para determinar la forma en que
se va a competir en cada uno de los negocios seleccionados. A este
segundo nivel se le conoce como estrategia competitiva.
4.1.2. La Direccin Estratgica
La Direccin Estratgica no es algo distinto de la direccin de

empresas, si bien podemos precisar que es aquella parte de la direccin
empresarial que tiene por objetivo primordial formular una estrategia y
ponerla en prctica. Como parte de la direccin de empresas est
caracterizada
para
a)
la
incertidumbre
acerca
del
entorno,
el
comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes; b)

la complejidad deriva de las distintas formas de percibir el entorno y de
interrelacionarse ste con la empresa y; c) los conflictos organizativos
entre los que toman las decisiones y los afectados por ellas.
En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la direccin

estratgica se ocupara de las decisiones encaminadas a formular
e implantar la estrategia, lo que implica la movilizacin de
recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales, lo
cual incluye tres funciones bsicas:
1. Desarrollo y movilizacin de los recursos y capacidades de
la empresa.
2. Coordinacin de los recursos de distinto tipo materiales,
inmateriales, financieros y humanos- para que estn disponibles
en la cuanta, momento y lugar adecuados.
2
3. Bsqueda de rentas empresariales, es decir, de creacin de

valor, lo que supone que la rentabilidad de los capitales
invertidos sea superior a su coste de oportunidad, siendo ste un
elemento determinante del proceso de decisin empresarial.
Podemos definir la direccin estratgica como el proceso a

travs del cual la empresa analiza tanto su entorno competitivo,
para descubrir amenazas y oportunidades, como sus recursos y
capacidades internas, para terminar sus fortalezas y debilidades
competitivas; para llegar a obtener una ventaja competitiva
sostenible que genere rendimientos extraordinarios.
En definitiva el pensamiento estratgico implica hacerse al menos

cuatro preguntas como son:
1. Dnde competiremos?
2. Qu valor aadido crearemos?
3. Cmo podemos ser superiores a nuestros competidores?
4. Cmo
puede
implementarse
con
xito
la
estrategia
diseada?
Slo contestando a las cuatros preguntas anteriores realizaremos

una gestin que puede ser tildada de estratgica al unir formulacin con
desarrollo. Y, es precisamente de la respuesta a las cuestiones anteriores
de donde surgen los factores determinantes de la naturaleza de los
problemas estratgicos, los cuales pueden ser agrupados en cuatro
grupos:
1. Naturaleza de la industria o sector en el compite la empresa
2. Naturaleza de la empresa
3. Circunstancias en las que se encuentra la empresa
4. Tipo de mercado en el que est operando la empresa
4.1.3. Niveles de la estrategia

Habitualmente, se suele considerar en el pensamiento estratgico
tres niveles de definicin de estrategias, correspondientes a distintos
niveles jerrquicos en la organizacin, a cada uno de los cuales se le
asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones. Estos
tres niveles son: estrategias corporativas o de empresa, estrategias de
negocios o divisionales y estrategias funcionales.
Estrategia corporativa o de empresa: en este primer nivel se

trata de considerar a la empresa con su entorno, plantendose en que
actividades se quiere participar y cul es la combinacin ms adecuada de
stas. La estrategia corporativa constituye el plan general de actuacin
directiva de la empresa diversificada y est referida a las decisiones para
establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usan
para dirigir sus negocios diversificados.
Estrategia de negocio, se refiere al plan de actuacin directiva

para un solo negocio, o mejor dicho, para las llamadas unidades
estratgicas de negocio. Se le llama a esta estrategia tambin divisional,
ya que la mayora de las empresas diversificadas poseen esta estructura
organizativa. En este nivel se trata de definir como competir mejor en un
negocio desarrollando potencialidades internas.
Estrategia funcional, dentro de este ltimo nivel la atencin se

centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada
rea funcional de cada negocio o unidad estratgica, con el fin de
maximizar la productividad de dichos recursos. Las reas funcionales ms
caracterizadas son: produccin, comercializacin, financiacin, recursos
humanos, e investigacin y desarrollo.
4.2
EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATEGICA
El proceso de direccin estratgica que esquematizado en el

siguiente esquema:
Anlisis
externo
Misin y
objetivos
empresa
Diseo de
opciones
estratgicas
Evaluacin y
seleccin de
estrategias
Puesta
en
prctica
Control
Anlisis
interno
Orientacin
bsica de la
empresa
Estrategias
Diagnostico
corporativas
y
DAFO
competitivas
ANLISIS
ESTRATGICO
Adecuacin,
factibilidad y
aceptabilidad
FORMULACIN
ESTRATEGIAS
Soporte,
planificacin
y estrategias
funcionales
Revisin del
proceso de
D.E
IMPLANTACIN ESTRATEGIAS
Estas siete fases pueden ser agrupadas en tres grandes reas:
1. Anlisis estratgico, definido como el proceso mediante el cual es

posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el
entorno presenta a la organizacin, as como el conjunto de
fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a la
direccin
un
diagnstico
evaluacin
de
la
situacin
la
correspondiente formulacin de una estrategia, una vez definidos los

fines, misiones, objetivos y metas de la empresa.
2. Formulacin de estrategias, formulacin o diseo tanto a nivel
corporativo como de negocio o funcional de las posibles alternativas
que se tienen para conseguir la misin y los objetivos que se han
elegido a partir del contexto definido en los anlisis externo e

interno.
3. Implantacin estratgica, proceso por el cual se pone en marcha
la opcin/es estratgica/as elegida/as, teniendo en cuenta otros
factores como la capacidad del equipo directivo para estimular la
actividad de recursos humanos de modo que los objetivos sean
conseguidos efectivamente, as como de la estructura organizativa y
la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantacin. Este
proceso se completa con la planificacin y control estratgico. De tal
forma que se verifiquen los resultados obtenidos con la misin y los
objetivos previamente planteados.
4.2.1 Anlisis Externo
El anlisis externo comprende el anlisis del entorno empresarial.

Concepto de entorno: factores externos a la empresa no controlables y
con influencia significativa en la estrategia empresarial.
El entorno empresarial, comprende dos niveles: el entorno genrico,

comn a todas las organizaciones, y el especfico, referido al sector de
actividad en que acte la organizacin.
Anlisis del Entorno General
El objetivo del entorno general es identificar las factores que desde

la perspectiva del sistema econmico y social general afectan a la
actuacin de la empresa. Este marco genrico determina la prosperidad y
el bienestar de la economa, lo que puede afectar al potencial de
rentabilidad de la empresa.
En una economa de mercado, el entorno genrico se define por un

amplio conjunto de factores econmicos, poltico-legales, socioculturales y
6
tecnolgicos que delimitan las reglas del juego y el marco general en que
las empresas se van a desenvolver. De esta definicin se desprenden los
componentes del entorno genrico y que recogemos en la siguiente figura
citando algunas de las variables que definen dichos componentes.
Factores econmicos
Asignacin de recursos
Nivel de desarrollo
Disponibilidad y
distribucin de recursos
Tasas de crecimiento
Evolucin de los precios
Poltica econmica
Factores socio-culturales
Pautas culturales
Nivel educativo
Variables demogrficas
Distribucin de la renta
ENTORNO
ESPECFICO
Factores poltico-legales
Sistema poltico
Regulaciones
gubernamentales
Promocin de la
actividad empresarial
Factores tecnolgicos
Madurez de las
tecnologas
convencionales
Disponibilidad y acceso
a la tecnologa
Innovacin tecnolgica
El anlisis del entorno general es importante debido a que:

Influye en la capacidad competitiva de las empresas
Constituye una informacin relevante para la eleccin de la
estrategia
Anlisis del Entorno Especfico
Como anteriormente hemos comentado el anlisis del entorno

especfico hace referencia a los factores del medioambiente que
afectan de forma singular a un conjunto de empresas con
caractersticas similares. A este anlisis tambin se le denomina
anlisis de la estructura del sector industrial.
A partir los estudios de economa induistrial, Porter (1982) ha

introducido un modelo conceptual de anlisis que permite identificar las
variables relevantes para conocer el atractivo de un sector industrial. Este
7
modelo identifica las conocidas 5 fuerzas competitivas de Porter: 1)

intensidad de la competencia actual, 2) competidores potenciales,
3) productos sustitutivos, 4) poder negociador de proveedores, 5)
poder negociador de clientes.
Intensidad de la competencia actual
Hace referencia a la actuacin de los competidores existentes en la

industria en un determinado momento. Aqu se estudian las caractersticas
bsicas de la industria que definen el marco genrico para la competencia,
as como posibles acciones y reacciones de las empresas ya establecidas
que puedan alterar la intensidad de la competencia.
A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la

posibilidad de rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la
industria es menor. La intensidad de la competencia es el resultado de
factores estructurales tales como:
Nmero y equilibrio entre competidores: a medida que sea mayor el

nmero de competidores establecidos y el equilibrio entre los mismos,
la intensidad de la competencia ser mayor. Este factor tiene que ver
con el grado de concentracin de la industria. Se dice que una industria
es concentrada cuando pocas empresas tienen una cuota alta de
mercado. Por el contrario se dice que una industria es fragmentada
cuando existe un gran nmero de empresas medianas y pequeas y
ninguna tiene una participacin importante en el mercado, de modo
que es necesario acumular los volmenes de ventas de un gran nmero
de empresas para obtener una cuota de mercado significativa.
Ritmo de crecimiento de la industria: a medida que el ritmo de

crecimiento de la industria se reduce, la intensidad de la competencia
se incrementa.
Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono

de una industria por parte de una empresa, incluso en el caso de
resultados pobres o negativos. La existencia de estas barreras fuerza a
las empresa a luchar por sobrevivir y, por tanto, seguir compitiendo en
la industria por lo que la intensidad de la competencia aumenta. La
existencia de barreras de salida depende de factores tales como: los
activos
especializados
especficos,
costes
fijos
de
salida,
interrelaciones estratgicas, barreras emocionales, y las restricciones

sociales o gubernamentales.
Diferenciacin de productos: a medida que un industria se d un mayor

nivel de diferenciacin de productos, la intensidad de la competencia se
reduce ya que los clientes se fidelizan con los distintos productos
diferenciados. Si no hay diferenciacin de producto, la eleccin de los
compradores se basa en el precio y en el servicio, lo que da como
resultado una intensa competencia en precio y servicio.
Capacidad productiva instalada: a medida que en una industria la

capacidad productiva mnima recomendable para desempear la
actividad sea mayor, la competencia se recrudece. Ello fuerza a todos
los actuantes a movimientos competitivos para dar salida a grandes
volmenes de produccin.
Intereses estratgicos: a medida que ms empresas estn interesadas

simultneamente en lograr el xito en una industria, la competencia se
intensifica, ya estarn dispuestas a desarrollar todo tipo de acciones
que
las
conduzcan
ese
fin,
aunque
tengan
que
sacrificar
temporalmente sus resultados.

Competidores potenciales
Los
competidores
potenciales
hacen
referencia
las
nuevas
empresas que quieren ingresar a competir en una industria . La existencia

de nuevos entrantes es una amenaza para el sector en el sentido de que
la irrupcin de nuevos competidores intensificar la competencia actual y

reducir, por tanto, el atractivo de la industria.
La presencia de nuevos entrantes depender, en primer lugar, del

atractivo que ofrezca la industria medido por sus niveles de rentabilidad.
Ahora bien, el acceso a la industria para estos nuevos competidores est
condicionado por la existencia de dos tipos de factores: las barreras de
entrada a la industria y al reaccin de los competidores establecidos ante
un nuevo ingreso.
Productos sustitutivos
Los productos sustitutivos hacen referencia a aquellos productos que

satisfacen las mismas necesidades de los clientes que las que satisface el
producto que ofrece la industria. Los productos sustitutivos son todos
aquellos que desempean las mismas funciones desde el punto de vista
de los clientes, independientemente de la industria de la que provengan.
En la medida en que en la industria aparezcan productos sustitutivos el
atractivo del sector se reduce y por tanto sus expectativas de rentas
superiores.
Poder negociador de proveedores y clientes
Estas dos fuerzas restantes del modelo de las cinco fuerzas de

Porter hacen referencia al poder negociador de proveedores y clientes de
la empresa. Este anlisis es importante ya que va a determinar la
capacidad que tienen las empresas de una industria para influir de manera
decisiva en las industrias que le preceden o siguen en el proceso de
produccin.
En general, puede afirmarse que a medida que el poder negociador

de proveedores y clientes sea mayor, el atractivo de la industria
10
disminuye ya que sern ellos quienes impongan sus condiciones en las

transacciones realizadas con las empresas de la industrias analizadas,
captando as una parte de l valor aadido generado por dicha industria.
Por el contrario, una posicin de debilidad en cuanto al poder negociador
de los proveedores y lo clientes facilita a las empresas establecidas en la
industria
la
negociacin
de
las
mejores
condiciones
para
sus
transacciones.
Los factores ms importantes que afectan al poder negociador de

proveedores y/o clientes son los siguientes:
Grado de concentracin en relacin con la industria
Volumen de transacciones realizadas con la empresa
Grado de importancia de las compras efectuadas en relacion con los

costes del cliente
Grado de diferenciacin de los productos o servicios objeto de la

transaccin
Costes de cambio de proveedor
Nivel de beneficios del cliente en relacin con el proveedor
Amenaza real de integracin vertical hacia adelante o hacia atrs
La importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los

productos o servicios del comprador
El producto es o no almacenable
Nivel de informacin que tiene una de las partes en relacin con la

otra.
4.2.2. Anlisis Interno
El
anlisis
interno
persigue
identificar
las
fortalezas
debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuacin

competitiva. El anlisis interno, por tanto, trata de dar una visin de
conjunto sobre los recursos y medios principales de que dispone la
organizacin, as como de sus habilidades para hacer frente al entorno
11
que se acaba de analizar. En definitiva, con el anlisis interno no solo se

pretende identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, sino
tambin se delimitan los recursos y capacidades de la misma.
El diagnstico interno se descompone fundamentalmente en dos
partes: la referente al estudio de la estructura econmica de la empresa y
la relativa al anlisis del estilo directivo. Ambos aspectos se analizan
considerando, lo siguiente:
Inventario de medios materiales: edificios, fbricas, almacenes,

despachos, laboratorios, instalaciones, equipamientos, servicios
sociales, etc.
Estudio de la situacin financiera: fuentes de financiacin,

presupuestos, inversiones, etc.
Anlisis de la oferta propia: oferta de productos y servicios, nivel

de investigacin y desarrollo que potencia, determinacin de la
tecnologa y procesos utilizados, nivel de satisfaccin de los
clientes, resultados alcanzados, etc.
Estudio
de
los
componentes
organizativos:
red
de
comunicaciones, estructura organizativa, estilos de direccin,

sistemas empleados para la adopcin de decisiones, mecanismos
de control, etc.
Anlisis
del
personal:
medios
humanos
en
sus
diferentes
categoras, considerando la necesidad de formacin y reciclaje del

personal,
la
promocin,
la
estructura
organizativa,
las
caractersticas y contenidos de los puestos de trabajo, el sistema

de valoracin del rendimiento y su eficacia, etc.
El anlisis interno de la empresa, pretende identificar sus puntos

fuertes y sus puntos dbiles, frente a las amenazas y oportunidades que
ofrece el entorno. No se trata de contestar qu es lo que se hace bien o
mal, sino qu es lo que se hace mejor o peor que los competidores. Es
decir, lo que se persigue es la localizacin de aquellas ventajas
12
competitivas que la empresa puede esgrimir en el entorno para alcanzar

sus objetivos.
4.2.3. Formulacin de estrategias
En esta fase se trata de formular o disear tanto a nivel de negocio

como a nivel corporativo y funcional- las posibles alternativas que se
tienen para conseguir la misin y objetivos que han elegido a partir del
contexto definido en los anlisis externo e interno.
De este modo, se elegiran las estrategias competitivas liderazgo

en costes, diferenciacin, etc- se definirn las direcciones del desarrollo
futuro de la empresa especializacin, diversificacin- las formas o
mtodos de crecimiento interno o desde la empresa, externo o a travs
de
empresas
la
cooperacin-
el
grado
las
vas
de
internacionalizacin. Estas estrategias sern vistas en profundidad en

apartado 3.3 de este tema
4.2.4. Seleccin, evaluacin e implantacin de estrategias
Una vez que han sido diseadas diversas alternativas estrategicas,

es preciso evaluarlas, mediante la utilizacin de diferentes criterios, de
modo que pueda ser elegida una de ellas para su implantacin posterior.
Los criterios que se utilizan para la evaluacin de estrategias deben ser
capaces de identificar la que, al menos a priori, parece la mejor estrategia
o alternativa posible.
La seleccin y evaluacin de estrategias se har en base a los tres

criterios siguientes:
Adecuacin: intentar conocer cmo las estrategias se adaptan a la
situacin
identificada
en
el
anlisis
estratgico.
Aprovechar
fortalezas y oportunidades y evitar debilidades y amenazas, y

13
ajustarse a los objetivos de la organizacin. El objetivo es establecer

una jerarqua de las opciones estratgicas disponibles. Representan
una primera seleccin de estrategias segn criterios de racionalidad.
Factibilidad: analizar el funcionamiento de la estrategia en la
prctica, conocer las posibilidades de implantacin, disponibilidad de
recursos y capacidades necesarias o la adecuacin al horizonte
temporal. Se puede emprender la estrategia con los recursos
fsicos, humanos y financieros de los que se dispone? Los recursos
son por tanto, la primera limitacin.
Aceptabilidad: Si los resultados esperados de la estrategia son
aceptables o no. Suele estar relacionado con las expectativas de los
grupos participantes en la organizacin (stakeholders), por lo que es
importante identificar para quien son aceptables. Existen dos
perspectivas
de
anlisis:
Econmico-racional
(objetivos
accionariales: creacin de valor, rentabilidad y riesgo) y el de poder

(reacciones de los grupos participantes o stakeholders).
Por ltimo la implantacin hace referencia al conjunto de actividades

y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha
una estrategia, de modo que se consigan la misin y los objetivos
estratgicos previamente planteados.
4.3
DISEO DE OPCIONES ESTRATGICAS
A la hora de analizar las opciones estratgicas que tienen las

empresa hay que distinguir entre estrategias competitivas y estrategias de
crecimiento o desarrollo. Las primeras son las estrategias que se definen
para cada uno de los negocios en los que opera la empresa, mientras que
las segundas son estrategias que afectan al conjunto de negocios de la
empresa, ya que supone aumentar, disminuir o reestructurar la cartera
negocios de la empresa.
14
4.3.1
Estrategias competitivas
Estrategia de liderazgo en costes
La estrategia de liderazgo en costes consiste en obtener un coste

global inferior al de los competidores. Hall (1980) establece que la
estrategia de liderazgo en costes se basa en lograr un coste final mnimo
respecto a la competencia, junto con una calidad aceptable y una poltica
de precios que permitan alcanzar un volumen de ventas y un crecimiento
de la cuota de mercado rentables.
El liderazgo en coste genera ventaja competitiva siempre y cuando

se permita fijar una poltica de precios que no anule la ventaja en costes.
As, el lder en costes no puede ignorar las posibles bases para diferenciar
el producto en el mercado, ya que si el producto no se percibe como
comparable o aceptable para los competidores, el lder en costes se puede
ver obligado a reducir en exceso para ganar cuota de mercado, perdiendo
con ello la posibilidad de obtener una elevada rentabilidad.
Los principales determinantes del coste quedan reflejados en la

siguiente figura:
Economas de escala
Relacionados con el
volumen
Efecto experiencia
Grado de utilizacin de la
capacidad instalada
Economas de alcance
Determinantes
estructurales del coste
Relaciones entre
actividades
Dentro de la cadena
Fuera de la cadena
Procesos propios
Localizacin
Otros determinantes
Suministros
15
En cuanto a los determinantes relativos al volumen de actividad

de la empresa se pueden identificar tres factores de gran influencia sobre
el comportamiento de los costes. La escala de actividad, la experiencia
acumulada en una actividad y el grado de utilizacin de la capacidad
instalada.
Estos
tres
determinantes
del
coste
en
la
prctica
se
interrelacionan mutuamente y resulta difcil diferenciar la influencia de

cada uno de ellos, si bien conceptualmente son muy diferentes.
La posesin por parte de una empresa de economas de escala

implica que el coste final se reduce al aumentar la produccin (medida por
el nmero de unidades). Esta reduccin del coste se debe a la distribucin
o imputacin de los costes fijos (aquellos costes en los que la empresa
incurre independientemente del nmero de unidades producto fabricadas)
a un mayor nmero de productos. Por ejemplo supongamos que una
empresa paga 1.000 euros de alquiler mensual de las naves industriales.
Si produccin final es de 100 unidades a cada uno de estos productos se
les imputa de coste fijo por alquiler 10 euros. Si la produccin pase a ser
de 200 unidades el coste fijo imputable al producto sera de 5 euros. Si
esta empresa vende sus productos a 15 euros. Pasa de tener un margen
de 5 euros a 10 euros por producto vendido.
El efecto experiencia se refiere a la observacin emprica de la

reduccin del coste unitario a medida que se acumula experiencia a lo
largo del tiempo. Ahora bien, la ley de la experiencia dista de ser una ley
natural, ello quiere decir que la eficiencia no mejora con la repeticin a no
ser que haya detrs un esfuerzo deliberado de la organizacin para no
incurrir en los errores anteriormente cometidos. Al igual que las
economas de escala el efecto experiencia debe ser analizado de forma
separada para cada una de las actividades de valor. La bsqueda de la
ventaja competitiva mediante el efecto experiencia conlleva la asociacin
entre cuota de mercado y rentabilidad.
16
Por ltimo, la tecnologa incorporada en determinadas actividades

pueden presentar rendimientos crecientes a escala, en cuyo caso la
empresa que quiera reducir costes deber alcanzar el tamao mnimo
eficiente. La desagregacin de la empresa en un conjunto de actividades
interrelacionadas
entre
plantea
la
conveniencia
de
conocer
la
sensibilidad a la escala de cada actividad relevante, y dado que no todas

las actividades que realiza la empresa tienen la misma capacidad de
beneficiarse de un mayor volumen, se pueden presentar cuellos de botella
que obliguen a reconfigurar, parcial o totalmente, la cadena de valor de la
empresa.
Las decisiones acerca de la dimensin productiva instalada no est

influenciada nicamente por su impacto en los costes, otro aspecto
esencial es la demanda y la posibilidad de influir en las expectativas de las
empresas rivales. En aquellos mercados donde el tamao mnimo eficiente
es muy elevado en relacin a la demanda del mismo, el nmero de
empresas que a largo plazo coexisten est limitado. A corto plazo, la
empresa atiene unos costes fijos y, en consecuencia, el grado de
utilizacin de la capacidad productiva instalada afectar al coste unitario,
al distribuirse las cargas de estructura entre el nmero de unidades
producidas. Dado que la demanda puede fluctuar, la empresa deber
prestar una atencin preferente al uso promedio de la capacidad instalada
(pensemos por ejemplo en el caso de la cerveceras, demanda de invierno
frente a la de verano) . La relacin entre los costes fijos y variables
determina la sensibilidad del beneficio ante variaciones en la cantidad
producida y vendida.
Las economas de alcance implican la posibilidad de compartir

costes entre diferentes actividades. As numerosas empresas con una
marca consolidada en el mercado introducen nuevas lneas de productos
al amparo de la misma, ahorrando una parte importante de los costes de
publicidad y logrando fcilmente el acceso a las canales de distribucin. La
17
presencia
de
varias
lneas
de
negocios
susceptibles
de
compartir
actividades puede incidir en los determinantes estructurales del coste

ligados al volumen de actividad.
En cuanto a los enlaces entre actividades, la empresa moderna

se caracteriza por la divisin del trabajo y la consiguiente especializacin
de funciones que deben ser coordinadas, al objeto de ofrecer un producto
o servicio competitivo en el mercado. El anlisis de los costes exige
comprender cmo el coste de cada actividad puede verse afectado por la
forma en que se realizan otras actividades conexas. As puede ocurrir que
resulte beneficioso aumentar deliberadamente los costes de una actividad
para reducir el coste conjunto de otras actividades relacionadas. A modo
de ejemplo, el control de calidad reduce los costes de mantenimiento. Una
poltica de personal capaz de incentivar a los trabajadores puede evitar los
costes del absentismo o la baja productividad. Estas ventajas de
coordinacin se extienden a los eslabones de proveedores, canal de
distribucin y compradores o clientes ya que resulta obvio que la manera
en que un proveedor o los integrantes del canal de distribucin realicen
sus actividades afectan al coste de la empresa. Por ejemplo la presencia
de proveedores suficientemente prximos que aseguren el suministro en
un plazo mnimo y de acuerdo a la calidad exigida representa un ahorro
en stock de seguridad.
Entre los otros determinantes del coste destacan: la localizacin,

el acceso en condiciones privilegiadas a algn factor productivo clave y el
control sobre las tcnicas relevantes en el proceso de fabricacin.
La localizacin de las diferentes unidades productivas y actividades

de la cadena de valor de la empresa puede suponer una importante
ventaja en costes. La localizacin afecta directamente al coste del
transporte de materias primas hasta las fabricas y al coste de la
distribucin de los productos finales hacia fases superiores del proceso de
18
creacin de valor por parte de la empresa. Asimismo, el coste de

diferentes factores productivos puede variar entre regiones dentro de un
pas y de forma ms importante entre pases. Este hecho explica cmo
muchas empresas han desplazado las actividades mas intensivas en mano
de obra hacia pases con costes salariales ms bajos.
El acceso a condiciones privilegiadas a los factores productivos

otorga a la empresa que lo logra una clara ventaja competitiva sobre las
dems- Sin embargo, conviene resaltar que el control de los factores
productivos clave requiere anticiparse al mercado, puesto que al tratarse
de recursos escasos su precio subir en proporcin al exceso de demanda.
Frmulas como contratos a largo plazo especificando condiciones de precio
y cantidad pueden permitir adelantarse a otros competidores por el
control de recursos escasos.
Por ltimo, la tecnologa relacionada con el proceso puede otorgar

una clara superioridad a aquellas empresas capaces de desarrollar
innovaciones defendibles frente a la imitacin de la competencia. En este
caso, la empresa puede decidir fabricar en exclusiva explotando la patente
o bien de forma selectiva otorgar licencias a otros fabricantes. En
cualquier caso, ello supone una clara ventaja competitiva sobre sus
competidores.
Condiciones de aplicacin. Esta estrategia es recomendable

cuando:
1.La competencia en precios es la fuerza competitiva dominante
2.El producto est estandarizado y es ofrecido por varios oferentes
3.Existen pocas formas de obtener diferenciacin significativa
4.Se incurren en bajos costes de cambio de proveedor
5.Alto poder negociador los compradores para reducir precios
19
Por ltimo la estrategia de liderazgo en costes no est exenta de

riesgos ya que en algunos mercados dada la imposibilidad de diferenciar
los productos se convierte en la nica estrategia competitiva posible;
adems numerosos mercados van madurando a lo largo del tiempo y ello
conlleva a una estandarizacin de los productos y de los procesos
productivos que se traduce en un paulatino acercamiento a los costes
como elemento clave de la competencia. Entre los riesgos de esta
estrategia destacan:
1. Atencin constante al proceso productivo que lleva a las
empresas a la bsqueda de la eficiencia y les impide la necesaria
flexibilidad para adaptarse a los cambios bruscos en la demanda o
producto
3. Aprendizaje rpido o imitacin
5. No detectar los cambios de la demanda porque se obsesiona con el
precio
6. Competidores en nico segmento pueden ser mas eficientes que las
empresas que se dedican a varios segmentos
Estrategia de diferenciacin
Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrece un producto

o servicio que el comprador percibe como nico en alguno de los atributos
que los definen. La estrategia de diferenciacin persigue lograr poder de
mercado, esto es, conseguir que el mercado acepte un producto a un
precio superior a la competencia o que tenga ms demanda a igual precio.
Las
empresas,
siempre
que
pueden,
tratan
de
eludir
la
homogeneidad respecto a la competencia; la razn es clara: si los

productos son perfectamente sustitutivos, la competencia se basar en
precios. Las empresas conscientes de esto trataran de satisfacer las
necesidades de los mercados ofreciendo alguna diferencia objetivo o
subjetiva a sus clientes que les permita obtener segmentos de mercado
20
fieles a su oferta.
En trminos generales una empresa tiene tres
formas bsicas de diferenciarse no excluyentes y que aparecen en la

siguiente figura:
FUENTES DE DIFERENCIACIN
Caractersticas
del producto
Fsicas: Tamao y Forma

Rendimiento: fiabilidad, seguridad
Complementos al producto principal
Intangibles: social, psicolgico...
Caractersticas
del mercado
Percepcin y valoracin del producto

Variedad gustos y necesidades del
cliente
Caractersticas de
la empresa
Forma de concebir el negocio

Forma de relacionarse con clientes
tica, valores, identidad, estilo...
Prestigio de la empresa
Para que la estrategia de diferenciacin sea viable la empresa

deber buscar aquellas fuentes de diferenciacin que permitan fijar un
precio superior al coste de la diferenciacin.
Esta estrategia permite, hasta cierto punto, aislar a la empresa de la

accin de sus competidores actuales, al tratarse de un producto percibido
como valioso y diferente, por tanto no comparable al de otras empresas
rivales; adems la fidelidad a una marca se convierte en una fuerte
barrera de entrada que debern romper las empresas entrantes mediante
inversiones en publicidad que en caso de fracaso, se convierte en un coste
irrecuperable, aumentando los riesgos del fracaso.
Algunos de los factores que facilitan a una empresa la obtencin de

una ventaja por diferenciacin de productos son los siguientes:
1. Importancia de la calidad del producto para el comprador
2. Posibilidad de aplicar diferentes tecnologas
21
3. Utilizacin del producto para diferenciarse (mediante la imagen de

marca en los productos de moda, por ejemplo)
4. Imposibilidad de apreciar la calidad directamente (importancia del
prestigio de marca)
5. Posibilidad de mejorar un servicio mediante la tecnologa compleja.
La estrategia de diferenciacin impide normalmente una

participacin elevada en el mercado porque exige una percepcin de
exclusividad que en muchas ocasiones es incompatible con una alta cuota
de mercado. Pero a cambio crea una barrera de entrada por la lealtad a la
marca, ya que el competidor tendr que salvar ese carcter nico del
producto percibido por el mercado.
Condiciones de aplicacin. Esta estrategia resulta mas adecuada

cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias:
1. Existe una gran amplitud de criterios para diferenciar el producto
basados en las caractersticas del mismo, las caractersticas del
mercado al que va dirigido o las de la propia empresa.
2. Las costumbres y necesidades de los consumidores son muy
variadas
3. Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciacin
4. Las circunstancias distintivas son difciles de imitar, al menos con
rapidez y de manera econmica.
Por ltimo, en cuanto a los riesgos de la diferenciacin podemos

encontrar los siguientes:
La diferencia de costes entre los competidores que siguen una

estrategia de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser
demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia
la marca. En este caso los clientes renunciarn a alguna de las
22
caractersticas, servicios o imagen prestados por la empresa

diferenciada para conseguir ahorro en costes.
Se puede reducir la necesidad o la apreciacin del comprador por el

factor determinante de la diferenciacin.
La imitacin de los competidores limita la diferencia percibida, lo

que es bastante frecuente a medida que la industria madura.
Los competidores con estrategia de segmentacin pueden lograr

mayor diferenciacin en los segmentos que cubren.
4.3.2. Estrategias de desarrollo
Cuando hablamos de estrategias de crecimiento o de desarrollo

estamos haciendo referencia al nivel de la estrategia corporativa. Es decir,
las estrategias de crecimiento o desarrollo afectan a la empresa en su
conjunto mediante la redefinicin del campo de actividad o negocio/os en
los que la empresa opera o quiere operar.
Para establecer una topologa de las estrategias de crecimiento o
desarrollo seguiremos una de las mas seguidas y definida por Ansoff. Este
autor fundamenta su clasificacin en funcin en la relacin que existe
entre la situacin actual o tradicional de la empresa y los nuevos
desarrollos, tanto en lo que se refiere a productos como a mercados. As
se identifican dos estrategias bsicas que podemos denominar como
expansin y diversificacin.
Tipos de crecimiento
Mercados
Tradicionales
Productos
Tradicionales
Nuevos
Nuevos
Expansin
Diversificacin
23
La primera y ms fcil forma de crecer que tiene la empresa es la

expansin, ya que al menos mantiene una de las variables de anlisis
tradicionales (bien sea los mercados o los productos o ambos a la vez). Un
anlisis de la estrategia de expansin aparece en la siguiente figura:
Estrategia de expansin
Mercados
Tradicionales
Productos
Tradicionales
Nuevos
Nuevos
Penetracin en
el mercado
Desarrollo de
mercados
Desarrollo de
productos
Mediante la penetracin en el mercado la empresa trata de

conseguir mayores ventas a base de incrementar el volumen de las
mismas dirigindose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar
nuevos clientes para sus actuales productos. La obtencin de una mayor
participacin en el mercado se puede conseguir con variables comerciales
(campaas
publicitarias,
promociones,
reducciones
de
precio,
etc).
Tambin se puede conseguir incrementando la frecuencia de uso de los

productos
Con la estrategia de desarrollo de productos la empresa se

mantiene en el mercado actual pero desarrolla productos que poseen
caractersticas nuevas y diferentes que permiten mejorar la realizacin de
la funcin para la que sirven mediante por ejemplo las innovaciones
tecnolgicas. El desarrollo de productos tambin puede conseguirse
atendiendo mejor a las diversas necesidades de los clientes mediante, por
ejemplo, la ampliacin de la lnea de productos de la empresa en su actual
mercado.
Con la estrategia de desarrollo de mercados, la empresa trata

de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. De esta
forma la empresa aprovecha la tecnologa y las capacidades de produccin
24
existentes o nuevas para vender sus productos en mbitos distintos de los

actuales. Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden
atender a un triple sentido: nuevas reas geogrficas en las que la
empresa puede vender sus productos, nuevos mercados funcionales se
trata de adaptar los productos actuales para nuevas funciones- o nuevos
segmentos o grupos de clientes por razn de renta, canal de distribucin,
etc- de un mismo mercado en sentido amplio.
Una segunda forma que la empresa tiene para crecer es la

diversificacin. Se produce cuando, simultneamente, la empresa
aade
nuevos
productos
entra
en
nuevos
mercados
simultneamente, de forma que la empresa opera en mercados

competitivos nuevos con factores de xito distintos a los tradicionales.
Entre las distintas razones que hacen que las empresa diversifiquen
encontramos las siguientes:
1. Reduccin del riesgo global de la empresa, la empresa corre menos
riesgos ya que, aunque alguno de las actividades fracase, es difcil
pensar que todas ellas vayan mal.
2. Saturacin del mercado tradicional. En este caso esta estrategia
tiene un carcter defensivo y constituye la opcin natural de
crecimiento ante las escasa perspectiva que ofrece el sector en el
que la empresa opera actualmente.
3. Por oportunidades de inversin de excedentes financieros.
4. Para reforzar la posicin competitiva mediante la bsqueda de
sinergias que permitan aprovechar mejor recursos y habilidades
infrautilizadas.
Podemos hablar de dos tipos genricos de diversificacin:
Diversificacin relacionada: la empresa mantiene una cierta relacin

con la situacin anterior a la diversificacin, bien sea, por similitud de
25
productos (tecnolgica), por similitud de mercados, o por ambas cosas

a la vez. De esta forma se aprovechan conocimientos, habilidades o
recursos disponibles en la empresa para generar sinergias (explotacin
de economas de gama: surgen cuando los costes de produccin
conjunta de dos bienes son menores que los costes de produccin de
cada uno de ellos por separado).
Diversificacin no relacionada: supone un mayor grado de ruptura

con la situacin anterior a la diversificacin, ya que los nuevos
productos
mercados
no
mantienen
relacin
alguna
con
los
tradicionales de la empresa. La principal razn utilizada para una

diversificacin de este tipo es la reduccin del riesgo global de la
empresa (no poner todos lo huevos en la misma cesta).
Ejemplos de diversificacin
Canon: domina un nmero limitado de competencias esenciales, como

la ptica fina, la microelectrnica y los mecanismos de precisin, que
aplicadas de forma combinada dan lugar a una amplia variedad de
productos
calculadoras
como
y
cmaras
fax
entre
fotogrficas,
otras
impresoras,
(diversificacin
copiadoras,
relacionada
en
tecnologas genricas: el dominio de estas pueda dar origen a su

explotacin entre diferentes lneas de productos).
Zara: ropa de nios, de hombre y de mujer (relacionada).
3M: es el ejemplo tpico de diversificacin no relacionada ya que

fabrica una amplia variedad (gama) de productos; aproximadamente
45.000: papel, celofn, lijas, abonos, material mdico, fotocopiadoras,
post-it, retroproyectores, etc.
Como caso especial de la diversificacin aparece la Estrategia de

Integracin Vertical
26
Otra forma de crecimiento de la empresa es la integracin

vertical1, la cual supone la entrada de una empresa en actividades
relacionadas con el ciclo de produccin completo2 de un producto o
servicio convirtindose as la empresa en su propio proveedor o cliente.
Puede ser de dos tipos:
Integracin vertical hacia atrs o aguas arriba: la empresa se

convierte en su propio proveedor, es decir, va a tener el control y la
propiedad de sus propios inputs.
Integracin vertical hacia delante o aguas abajo: la empresa se

convierte en su propio cliente.
Ejemplo de integracin vertical
Crianza de vacas
MATADERO
Carniceras
Proveedor
Cliente
(hacia atrs)
Por
ltimo,
(hacia adelante)
la
estrategia
de
Internacionalizacin
puede
analizarse como un caso particular de la expansin cuando nicamente

constituye una simple extensin territorial del negocio que se estaba
desempeando en el mercado nacional como un caso diversificacin si
aade nuevos productos en nuevos mercados internacionales.
Entre
las
razones
que
pueden
buscar
las
empresas
para
internacionalizarse se encuentran:
1. Reduccin de costes
2. Bsqueda de un tamao mnimo eficiente
3. Bsqueda de recursos
1
Destacar que la frontera entre la estrategia de diversificacin y la de integracin no es muy clara.

Concepto de cadena de valor: instrumento para el anlisis interno de la empresa que nos permite efectuar una
particin de la empresa en actividades separables y conocer como cada actividad contribuye a alcanzar los
objetivos deseados.
2
27
4. Disminucin del riesgo global

5. Demanda externa
6. Restricciones legales
7. Globalizacin de la industria
La existencia de un proceso acelerado de internacionalizacin

provoca que cada vez ms las empresas estn interesadas, o incluso sea
necesario para su supervivencia, la actuacin en mercados exteriores
distintos a los de su pas de origen. Es decir, se plantea la conveniencia de
seguir una estrategia de internacionalizacin de la empresa.
Para
una
empresa
internacionalizacin,
entrada
en
los
se
que
pueden
nuevos
ha
decidido
plantear
mercados,
seguir
un
proceso
de
distintas estrategias de
que
no
son
mutuamente
excluyentes, tales como: exportacin, sistemas contractuales (licencia,

fraquicia, joint venture), y subsidiarias de produccin.
Exportacin: es la venta de un producto en un territorio distinto al

local (como podra ser la venta en otra regin geogrfica del mismo
pas), pero con la complicacin inherente del traspaso de fronteras,
trmites de aduanas, y la diferencia de monedas, idiomas, legislacin y
entorno econmico y comercial. Comentar que en trminos muy
simples, la exportacin implica la produccin de los bienes en cuestin
en el pas de origen, y su envo por tierra, mar o aire para ser
comercializados en el pas de destino.
Pueden diferenciarse dos tipos de estrategia de exportacin:
La exportacin indirecta o pasiva. La empresa exporta por medio

de intermediarios independientes, quienes se hacen cargo del
manejo logstico de las mercancas desde la fbrica hasta el cliente,
el papeleo de comercio exterior, los trmites de aduanas, la
28
apertura de la carta de crdito u otro medio de pago, etc., mientras

la empresa se limita a producir y vender como lo hace con sus
clientes locales. El intermediario est localizado en el pas de la
empresa exportadora (pas de origen). En sentido estricto es como
si la empresa no exportara, ya que simplemente vende sus
productos a un intermediario.
La exportacin directa o activa. La empresa entra en contacto
con intermediarios o compradores finales en el extranjero y se hace
cargo de todos los aspectos burocrticos, logsticos, y financieros
que
conlleva
una
exportacin.
Para
poner
en
marcha
esta
estrategia, el departamento comercial de la empresa contrata

personal experto en comercio exterior y con experiencia en
contactos internacionales, y cuando las actividades de exportacin
adquieren un cierto volumen, se suelen crear departamentos de
exportacin.
Licencia: en el contexto internacional, una licencia es un acuerdo

contractual entre dos empresas de distintos pases, por medio del cual
la empresa local concede a la empresa extranjera, el derecho a usar un
proceso productivo, un patente, una marca registrada y otros activos
intangibles a cambio de un pago fijo inicial, uno peridico (como puede
ser una cantidad fija por cada unidad vendida, o un tanto por ciento
sobre las ventas totales o sobre el beneficio), o ambos. Por ejemplo,
Lacoste
fabricante
francs
de
ropa,
fabricada
por
empresas
independientes en cada uno de los pases donde se venden las

prendas, pero con el diseo y bajo el control de calidad de la casa
central francesa.
Franquicias: es otro acuerdo contractual, que constituye una variacin

al concepto de licencia estudiado anteriormente. Las franquicias
consisten en un tipo especial de licencia para la distribucin al detalle,
segn el cual la empresa franquiciadora no se limita simplemente a
29
autorizar el uso de su marca, como ocurre en el caso de una licencia

tradicional, sino que provee a la empresa franquiciada de un producto
(franquicia de producto), o de un sistema estandarizado de
operaciones y de marketing en el punto de venta (franquicia de
montaje del negocio). Es decir, en ambos tipos de franquicia, la
empresa franquiciadora se ocupa de perfeccionar y estandarizar el
sistema hasta sus ltimos detalles, as como de la publicidad que
refuerza la imagen de marca de la cadena como un todo. Por ejemplo,
franquicias de producto seran todas las empresas internacionales que
venden al detalle combustibles (BP), ropa (Benetton), refrescos o
automviles. Franquicias de montaje del negocio, en los que se licencia
slo el sistema de operaciones y marketing, encontramos en las
cadenas internacionales de hamburguesas y comida rpida en general
(McDonals,
Burguer
King....),
en
pequeos
supermercados
abiertos las 24 horas (Seven -Eleven).
Empresa conjunta (Joint Venture): es un acuerdo contractual entre

dos o ms empresas. En el plano internacional, consiste en una
empresa extranjera y una empresa local que aportan capital y otro tipo
de activos (tecnologa, maquinaria, etc.) para crear una nueva empresa
en el mercado de la empresa local, compartiendo la propiedad y el
control de la misma. Normalmente, la empresa extranjera aporta
capital y tecnologa mientras que el socio local aporta capital,
conocimientos del mercado local y acceso al mismo. Comentar que en
muchos pases, las empresas internacionales no pueden invertir en
instalar una empresa a no ser que lo hagan en asociacin con una
empresa local; ya que muchos gobiernos de pases en desarrollo, como
es el caso de la India, exigen que las empresas internacionales formen
empresa conjuntas con las locales, en las que estas ltimas deben
poseer ms del 50% del capital de la nueva sociedad. Esta es la razn
por la cual Coca-Cola abandon el mercado de la India, tras dcadas de
operaciones rentables.
30
Subsidiarias propias de produccin: la empresa puede producir en

el pas de destino por medios propios estableciendo una subsidiaria de
produccin. Esta subsidiaria, puede realizar distintas actividades como
por ejemplo acabado final del producto, embalaje y empaquetado
segn las normas o requerimientos de ese pas, hasta la produccin de
piezas y partes, ensamble o montaje, control de calidad, etc. lo que
implica la fabricacin total. Esta estrategia de entrada tambin se
conoce como inversin directa en el extranjero (obviamente, sta
no es la nica forma de inversin, pues el establecimiento de una filial
de ventas con su almacn, una delegacin y oficina de representacin,
tambin involucran una inversin, aunque de menor importancia). Por
ejemplo, la empresa norteamericana Nike, tiene ubicadas las distintas
actividades
de
produccin
en
pases
asiticos,
realizando
en
Norteamrica solo el diseo de sus productos deportivos.
NOTA: A la hora de decidir la estrategia ms conveniente para afrontar la

internacionalizacin, se deben comparar las distintas alternativas con
relacin a los siguientes factores: compromiso de recursos de la empresa,
riesgo, grado de control sobre las operaciones y potencial de beneficios.
Normalmente en las primeras etapas del proceso de internacionalizacin,
la empresa utiliza estrategias de entrada que no implican un gran
compromiso de recursos y riesgos, pero tampoco un gran potencial de
beneficios y control (figura 2).
31
Figura 2. Eleccin estrategia internacionalizacin

Alto
Subsidiaria de
Produccin
Joint-Venture
COMPROMISO DE
Franquicia
RECURSOS Y RIESGO
Licencia
Exportacin
Exportacin
Bajo
Bajo
Alto
GRADO DE CONTROL Y POTENCIAL DE Bfo.
Las ventajas e inconvenientes de las formas de salida a los

mercados exteriores o estrategias de entrada pueden resumirse en la
siguiente tabla:
32
Tabla 1. Ventajas e inconvenientes de las distintas estrategias de internacionalizacin

Modo de Ingreso
Exportacin Indirecta o
Pasiva
Exportacin Activa o
Directa
Licencias
Franquicias

Ventajas
Poca o ninguna inversin
Poco riesgo
Mayor flexibilidad para la
empresa
Mayor potencial de ventas
Mayor
aprendizaje
exportador
Bajos costes y riesgos
Alternativas para empresas
con poco capital o que no
desean
comprometer
recursos
Bajos costes y riesgos

Empresas conjuntas

Subsidiarias propias

Acceso al conocimiento del

socio local
Reparto de costes y riesgos
Aceptacin poltica y
gubernamental
Proteccin de la tecnologa
Posibilidad de compromiso
en
una
coordinacin
estratgica global y para
realizar
economas
de
localizacin
Desventajas
Dependencia total de los
intermediarios
Poco
aprendizaje
del
negocio exportador
Menor potencial de ventas
Mayor riesgo
Falta de control sobre la
tecnologa
Inhabilidad
para
comprometerse en una
coordinacin estratgica
global
para
realizar
economas de localizacin
y curva de experiencia
calidad
Inhabilidad para una
global
tecnologa
Inhabilidad
para
comprometerse en una
global
para
realizar
economas de localizacin
y curva de experiencia
Altos costes y riesgos
33

Carta 130319085707 Phpapp02

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Carta 130319085707 Phpapp02

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Introduccin a la Empresa

Tema 4. Direccin Estratgica

4.1. ELEMENTOS BSICOS DE LA DIRECCIN ESTRATEGICA

4.1.1 Concepto de Estrategia

El trmino estrategia procede del griego starategos, que serva

competitivas, incluyendo el comercio, los juegos o la gestin empresarial.

Una primera definicin de estrategia es la de Andrews (1977) para

Hax y Majluf (1997) consideran que el concepto de estrategia es

Por ltimo, Segn Johnson y Scholes (1988), la estrategia se ocupa:

De la amplitud de las actividades de la organizacin, es decir, del

De la adaptacin de la empresa a su entorno, para lo cual se requiere

4.1.2. La Direccin Estratgica

La Direccin Estratgica no es algo distinto de la direccin de

comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes; b)

En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la direccin

3. Bsqueda de rentas empresariales, es decir, de creacin de

Podemos definir la direccin estratgica como el proceso a

En definitiva el pensamiento estratgico implica hacerse al menos

Slo contestando a las cuatros preguntas anteriores realizaremos

4.1.3. Niveles de la estrategia

Estrategia corporativa o de empresa: en este primer nivel se

Estrategia de negocio, se refiere al plan de actuacin directiva

Estrategia funcional, dentro de este ltimo nivel la atencin se

EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATEGICA

El proceso de direccin estratgica que esquematizado en el

Estas siete fases pueden ser agrupadas en tres grandes reas:

1. Anlisis estratgico, definido como el proceso mediante el cual es

correspondiente formulacin de una estrategia, una vez definidos los

elegido a partir del contexto definido en los anlisis externo e

4.2.1 Anlisis Externo

El anlisis externo comprende el anlisis del entorno empresarial.

El entorno empresarial, comprende dos niveles: el entorno genrico,

Anlisis del Entorno General

El objetivo del entorno general es identificar las factores que desde

En una economa de mercado, el entorno genrico se define por un

El anlisis del entorno general es importante debido a que:

Anlisis del Entorno Especfico

Como anteriormente hemos comentado el anlisis del entorno

A partir los estudios de economa induistrial, Porter (1982) ha

modelo identifica las conocidas 5 fuerzas competitivas de Porter: 1)

Intensidad de la competencia actual

Hace referencia a la actuacin de los competidores existentes en la

A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la

Nmero y equilibrio entre competidores: a medida que sea mayor el

Ritmo de crecimiento de la industria: a medida que el ritmo de

Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono

interrelaciones estratgicas, barreras emocionales, y las restricciones

Diferenciacin de productos: a medida que un industria se d un mayor

Capacidad productiva instalada: a medida que en una industria la

Intereses estratgicos: a medida que ms empresas estn interesadas

temporalmente sus resultados.

empresas que quieren ingresar a competir en una industria . La existencia

la irrupcin de nuevos competidores intensificar la competencia actual y

La presencia de nuevos entrantes depender, en primer lugar, del

Los productos sustitutivos hacen referencia a aquellos productos que

Poder negociador de proveedores y clientes

Estas dos fuerzas restantes del modelo de las cinco fuerzas de

En general, puede afirmarse que a medida que el poder negociador

disminuye ya que sern ellos quienes impongan sus condiciones en las

Los factores ms importantes que afectan al poder negociador de

Grado de concentracin en relacin con la industria

Volumen de transacciones realizadas con la empresa

Grado de importancia de las compras efectuadas en relacion con los