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POR:
MARCHENA, THANIA
C.I. N: V-12.018.492
POR:
MARCHENA, THANIA
C.I. N: V-12.018.492
ii
DEDICATORIA
iii
AGRADECIMIENTO
iv
INDICE GENERAL
PP
III
IV
V
IX
XII
XV
XVI
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INDICE GENERAL
LISTA DE CUADROS
LISTA DE GRAFICOS
LISTA DE FIGURAS
RESUMEN
INTRODUCCIN
CAPITULOS
EL PROBLEMA
II
7
12
13
13
13
14
15
16
MARCO TERICO
18
18
25
25
27
42
42
42
43
43
44
44
44
44
44
2.2.4
2.2.5
2.2.6
2.2.7
2.2.8
vi
45
46
46
47
47
48
48
49
50
51
51
53
54
54
55
56
59
61
61
61
61
61
62
62
63
63
63
64
64
66
68
69
70
72
73
74
Modelo de la Investigacin
Fundamentacin Epistemolgico
El mtodo
Tipo y Diseo de la Investigacin
Poblacin y Muestra
3.5.1 Poblacin
3.5.2 Muestra
3.6 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
3.6.1 Entrevista
3.6.2 Cuestionario
3.7 Validez y confiabilidad de los Instrumentos.
3.7.1 Validez
3.7.2 Confiabilidad
3.8 Tcnica de Anlisis de Datos
3.8.1 Procedimiento
3.8.2. Anlisis de los Datos
vii
75
76
77
78
80
80
81
82
82
82
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84
84
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87
89
89
89
90
91
92
95
97
97
97
98
101
101
101
102
102
102
102
103
103
103
104
104
105
106
106
108
116
131
138
143
146
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
147
5.1 Conclusiones
5.2 Recomendaciones
150
151
BIBLIOGRAFA
155
ANEXOS
162
163
169
viii
LISTA DE CUADROS
PP
CUADROS
1
17
108
2
3
110
111
10
11
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ix
117
126
LISTA DE CUADROS
PP
CUADROS
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14
129
15
131
16
132
17
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136
142
LISTA DE CUADROS
pp
CUADROS
25
143
26
144
xi
LISTA DE GRFICOS
PP
GRFICOS
1
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LISTA DE GRFICOS
GRFICO
PP
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
xiii
LISTA DE GRFICOS
GRFICO
pp
20
21
22
23
24
25
xiv
LISTA DE FIGURAS
pp
FIGURA
1
46
50
Gestin y Gerencia.
51
52
Cambios en el entorno.
53
Cambios en la Organizacin.
54
Agregacin de Valor.
58
60
Rentabilidad/Riesgo.
81
10
88
11
Gestin de procesos
89
12
90
xv
Trabajo de Ascenso
Autor: Marchena Gimnez, Thania.
C.I. N: V-12.018.492
Ao: 2009
RESUMEN
El trabajo est dirigido a realizar un diagnstico para detectar la situacin financieras
de las Pequeas y Medianas Empresas, del Sector construccin en el estado Lara, se
enmarc en un proyecto factible apoyado en una investigacin de campo con diseo
cuali-cuantitativo, por cuanto se centra en las propiedades del objeto y a travs de
ella se determin la situacin de las empresas constructoras objeto de este estudio en
relacin al empleo de la gerencia estratgica. La poblacin se conform por cincuenta
y cuatro (54) empresas adscritas a la Cmara de la Construccin del estado Lara, para
la muestra se aplic una frmula estadstica estandarizada, quedando constituida por
treinta y dos (32) empresas constructoras. Como instrumento de recoleccin de datos
se emple un cuestionario conformado por 25 tems en la escala tipo Likert, el cual
aport la informacin necesaria referida a la crisis financiera de las PYMEs. Como
tcnicas de recoleccin de datos se utiliz la observacin directa, la entrevista y como
tcnica de anlisis de datos la estadstica descriptiva y la Matriz de Anlisis Gerencial
FODA. La validacin del instrumento se llev a cabo a travs del juicio de expertos y
para la confiabilidad se utiliz el Coeficiente de Confiabilidad Alpha de Cronbach,
dando como resultado r = 0.91, lo que indica muy alta confiabilidad. Se lleg entre
otras a la conclusin de que en cuanto a las finanzas, existen necesidades prioritarias
econmicas en las PYMES, que repercuten en la crisis financiera que actualmente
padecen las mismas, segn diagnstico realizado.
Descriptores: Gerencia Estratgica-Empresas Constructoras-Situacin Financiera
PYMES.
xvi
INTRODUCCION
A nivel mundial la gerencia estratgica inicia prcticamente en la dcada de
1970, y luego de producirse una serie de hechos y por circunstancias que tuvieron su
origen en los aos posteriores a 1960, como
el estancamiento en la economa
crecimiento,
asimilan y adaptan
CAPITULO I
EL PROBLEMA
existen
la excelencia
debe ser el defensor de la estrategia; por ello debe estar preparado para el cambio que
generalmente es producto de las turbulencias en el entorno, muchas veces para esto,
se hace necesario plantearse nuevos objetivos.
Al respecto, Robbins y Coulter (2000), se plantean las siguientes interrogantes:
Por qu se considera tan importante la administracin estratgica? Porque est
involucrada en muchas de las decisiones que toman los gerentes? (p.236).
Puesto que, en un ambiente dinmico donde han ocurrido grandes impactos
como crisis energticas, la liberacin de muchas industrias, el acelerado cambio
tecnolgico, la creciente competencia mundial, aunado a una gran incertidumbre.
Desde esta perspectiva, se puede decir que, la gerencia estratgica es importante
porque puede proveer a los gerentes de un medio sistemtico y completo para analizar
el ambiente, evaluar las fortalezas y debilidades de su propia organizacin e
identificar las oportunidades para cuyo aprovechamiento podran desarrollar y
aprovechar alguna ventaja competitiva.
Visto as, el gerente como arquitecto de la estrategia requiere de habilidad
analtica, experiencia, creatividad y auto-conocimiento. Si se tiene que disear una
estrategia para el cambio, el lder organizativo tiene que promocionarla y defenderla;
debe integrar los intereses conflictivos que necesariamente surgen a su alrededor;
tiene que comprobar que las necesidades esenciales de la empresa se cumplen, para
as lograr ptimos resultados.
Al respecto Morales, (2002) seala:
La planeacin estratgica no es efectiva si el gerente o el estratega no
manejan una serie de categoras ajenas a la misma tcnica de la
planeacin. Estas categoras o cualidades son: buen juicio, imaginacin,
criterio, creatividad, habilidad para el manejo de recursos humanos y
anticipacin (p. 34).
Al respecto, si el gerente no tiene estas cualidades, debe adquirirlas antes de
preparar cualquier modelo de administracin. Ninguna tcnica incluyendo la
planeacin estratgica, podr sustituir una carencia de alguna de las anteriores
categoras por parte del estratega. Si no se cuentan con estas habilidades, la
10
10
11
ms
11
12
12
13
13
14
1.4. Justificacin
La propuesta de investigacin se justifica desde el punto de vista terico
tcnico dado que la industria de la construccin es un sector rentable y competitivo,
que debe conocer tcnicamente cmo implementar estrategias para tener xito y
mantenerse a lograr operar dentro de estndares modernos de productividad,
empleando con eficiencia, eficacia y efectividad los recursos para satisfacer a los
clientes. Cabe resaltar, que estas empresas deben desarrollar herramientas dentro de
un pensamiento estratgico que les permita sostenibilidad, considerando que la
apertura econmica provoca que el mundo de los negocios sea ms competitivo.
Los resultados de la presente investigacin permitirn disponer de informacin
de primera mano, veraz y actualizada respecto a las actividades realizadas por los
gerentes, las cuales fundamentan las decisiones tomadas por los mismos en el curso
de su labor, la cual se utilizar en primer lugar para diagnosticar los problemas
financieros de dichas empresas as como sugerir soluciones basadas en la Gerencia
Estratgica para la superacin de problemas financieros que generan crisis en las
pequeas y medianas empresas del sector construccin del estado Lara, y la misma
pudiera ser empleada como referencia terica para investigaciones futuras en otras
reas y ser la base para el desarrollo futuro de un modelo terico gerencial.
De igual manera, esta informacin puede ser utilizada como punto de partida
para generar estrategias de mejora del desempeo gerencial que permitan optimizar
los resultados organizacionales de empresas del sector construccin del estado Lara.
Del mismo modo, la informacin de campo recopilada, eventualmente permitir
emprender acciones orientadas a mejorar el desempeo de la gerencia estratgica
actual en las empresas del sector construccin, contribuyendo a lograr empresas
mejor adaptadas al entorno y ms efectivas en sus resultados, as como a la
14
15
15
16
1.6
Sistema de Variables
16
17
Cuadro 1
Identificacin y Operacionalizacin de la Variable
Objetivos Especficos
- Analizar la situacin financiera de las
PYMESs del sector construccin que
permita la evaluacin de posibles
problemas financieros que generan crisis
econmicas a estas organizaciones
Variable
Dimensiones
Corporativa
Financiera
Situacin
Financiera de las
PYMES en
el Sector
Construccin
en el estado Lara
Indicadores
- Misin
- Visin
tem
1
2y3
Polticas
Crecimiento
Reduccin de costos
Utilizacin del Capital
Inversiones Temporales
Inversiones Permanentes
Rendimientos de las
inversiones
- Liquidez
4y5
6
7
8y9
10
11
12
Tiempo
Calidad
Precio
14 y 15
16
17 al 19
Innovacin
Operaciones
Servicio de Postventa
13
Cliente
Procesos
Internos
Estrategia
- Matriz DOFA
17
20 y 21
22
23
24 y 25
18
CAPITULO II
MARCO TERICO
Se consider pertinente hacer una descripcin sucinta de lo que significa el
marco terico en una investigacin cientfica, para lo cual se trajo a colacin a
Ander Egg (2002), quien concepta un marco terico como proposiciones, tcnicas
generales, especficas, postulados y supuestos que sirven de referencia para ordenar la
masa de hechos concernientes al problema motivo de estudio.
Asimismo, Van Dalen (2003), seala que el mtodo cientfico es una poderosa
antorcha para que los investigadores la usen en el descubrimiento de nuevos
conocimientos. En base a lo citado se propone la siguiente definicin: marco terico
es un conjunto de aspectos tericos, conceptuales, metodolgicos y empricos,
organizados de manera coherente y crtica respecto al estado relativo de un sector
particular del conocimiento cientfico, los cuales estn influenciados por factores de
naturaleza ideolgica y tienen la
investigacin.
18
19
19
20
competitivo
caracterizado
por
su
dinmica
de
cambio.
Esta
21
El
gerente colombiano no puede ser ajeno a la realidad del pas, y si tiene visin
estratgica, deber asumir un liderazgo hacia la transformacin poltica, econmica y
social de la nacin para, como consecuencia secundaria, obtener ms oportunidades y
fortalezas para su negocio.
DAuria (2006), en su trabajo realizado sobre un plan estratgico dirigido al
equipo empresarial de la empresa soportado por un diagnstico estratgico y la
21
22
23
23
24
contar con suficientes garantas hace que se torne traumtico o casi imposible para las
organizaciones obtener un financiamiento para sus operaciones.
El antecedente mencionado fortalece la presente investigacin, puesto que se
enfocan hacia diseo de un plan estratgico de financiamiento para fortalecer el
desarrollo de proyectos inmobiliarios, a lo cual esta referida la investigacin
desarrollada.
Acosta, (2009), realiz una investigacin en la Universidad Nacional
Experimental Rafael Mara Baralt, titulada: Las PYMEs en el desarrollo de la
economa social. Factores de xito subsector contratista del Municipio Lagunillas del
estado Zulia, el objetivo de esta investigacin fue identificar los factores endgenos
que han influido en el desarrollo sustentable de las PYMEs del subsector contratista
adscritas a la Cmara de Comercio e Industrial del Municipio Lagunillas del estado
Zulia. La investigacin se ubica en el nivel descriptivo puesto que se identificaron
los factores endgenos de xito de las PYMEs del subsector contratista adscritas a la
Asociacin de Comerciantes e Industriales del Municipio Lagunillas (ACIL). El
diseo es de tipo no experimental y de campo, se utiliz como fuente de recoleccin
de datos la documental y la encuesta.
Para el procesamiento de la informacin se utiliz el anlisis de contenido a travs
de matrices de categoras. Los hallazgos encontrados revelan que los factores
endgenos se ubican en las siguientes categoras: (a) econmicos (b) financieros, (c)
tcnicos, (d) talento humano, (e) gerenciales. Se concluye que los factores internos
incidentes en el desarrollo sustentable de las PYMEs se ubican en las diferentes
reas de funcionamiento de las empresas.
Con relacin a las unidades de observacin, es importante informar que esta
investigacin forma parte de una tesis doctoral, la cual se ha desglosado en varias
fases. En esta primera se trabaj con una prueba piloto tomando en cuenta a 10
empresas de un total de 60 pertenecientes al subsector contratista del Municipio
Lagunillas, teniendo como caracterstica fundamental haber permanecido en el
mercado por ocho o ms aos. Se utiliz la tcnica de revisin documental y la
encuesta. Se aplic un cuestionario con preguntas abiertas con la finalidad de generar
categoras y subcategoras y dar flexibilidad al instrumento. Se aplic la validez de
24
25
2.2.1.
Contabilidad Financiera
25
26
27
As como por ejemplo el Balance General mostrar los recursos (Activos), con
que cuenta la organizacin (Inversiones Temporales y Permanentes) y las fuente de
los recurso es decir las obligaciones que esta tiene con terceros a corto y a largo plazo
(Pasivos), as como las obligaciones que posee con los dueos de la entidad (Capital),
seguidamente el estado de ganancias y perdidas orientar como se estn manejando
los ingresos con respecto a los gastos y si la entidad esta cumpliendo a cabalidad con
lo que presupuesto en el ao, luego el flujo de efectivo mostrar a la gerencia en que
actividades se invirtieron los recurso de la entidad, si fue en actividades de inversin,
de financiamiento o de operacin y finalmente se evaluar el movimiento de
patrimonio de la entidad para observar el comportamiento del patrimonio de la misma
a travs del tiempo.
Toda esta informacin genera una radiografa de la situacin financiera de la
entidad y permite identificar el desenvolvimiento de una futura crisis financiera en la
misma, as como las necesidades de instrumentos financieros y de inversin que
aseguren la rentabilidad de las organizaciones del ramo construccin.
28
forma que puedan llevar al mximo los criterios de competitividad que permitan
alcanzar el xito de los mercados respectivos.
La gerencia estratgica se puede definir como el proceso que permite a una
organizacin (micro, pequea o mediana empresa) ser proactiva en vez de reactiva en
la formulacin de su futuro. El perfil de un empresario puede, en ocasiones, presentar
cuatro caractersticas importantes:
-
inevitable.
- Proactivo: Siempre ve ms all de lo que pueden observar los dems y es audaz
al construir su propio futuro.
Cul de estas caractersticas sobresale en usted, seor Empresario?
La gerencia estratgica es un proceso que requiere investigacin, anlisis, toma
de decisiones, compromiso, disciplina y la voluntad de cambio por parte de
empleados y directivos de la empresa. En la gerencia estratgica no es la misin del
gerente, ni la de los directivos o la de los empleados la que se debe cumplir. Es la
misin de la Empresa y para ello la alta gerencia debe alinear a todos y cada uno de
sus participantes en torno de ese gran propsito institucional. Seor Empresario: La
Misin es un proceso que invita a todos los actores que conforman la organizacin a
la reflexin, al anlisis profundo de su pasado y presente, al estudio de factores
internos y externos que han contribuido en sus xitos y fracasos; es un llamado a la
prctica constante del aprendizaje generativo con el fin de posicionar a la institucin
en un lugar muy especial en la mente de quienes participan en un mercado de alta
competitividad
28
29
30
31
perentorio que una firma analice los factores internos y externos que representan las
bases de sus estrategias actuales; adems de medir el desempeo de la organizacin y
tomar las medidas correctivas requeridas para mejorar la posicin estratgica de la
firma, tanto externa como internamente.
A si mismo, con respecto al Proceso de Gerencia Estratgica se emple la
teora de David, (ob.cit), que seala que para llevar a cabo el proceso de gerencia
estratgica, se debe emplear el Modelo de Gerencia Estratgica, el cual es un proceso
que sin pretensin de ser la panacea de todos los dilemas gerenciales, es ms bien una
gua de estudio para la gerencia y direccin estratgica, por cuanto interrelaciona una
serie de componentes propios del proceso de gerencia estratgica.
Para el citado autor, el proceso de gerencia estratgica permite que una
organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las
oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas.
Las actividades de formulacin, de ejecucin y evaluacin de estrategias hacen
posible que una organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.
Por lo ya mencionado, es posible apreciar que los gerentes han encontrado en el
enfoque de la gerencia estratgica un camino ideal para conducir a la organizacin
31
32
33
34
la misin para una empresa, que tenga un efecto cohesionador en los empleados,
puesto que ofrece un norte comn con el que todos pueden sentirse comprometidos.
Asimismo, tiene como ventaja imponer una frontera a su mbito de accin, que
hace explcito a los involucrados, internos y externos, lo que la organizacin hace y lo
que no hace. Por otra parte, puede agregarse que una correcta definicin de la misin
facilita una toma de decisiones acertada que conlleva a la consecucin de sus
objetivos.
Ahora bien, en relacin con los elementos para la formulacin de la Misin,
puede acotarse que en las declaraciones de una misin suelen ser fcilmente
identificables unos elementos que permiten su definicin precisa, al respecto David,
(1992), sostiene que la definicin de una misin debe contener diez elementos:
clientes, productos o servicios, mercados, tecnologa, preocupacin supervivencia,
crecimiento y rentabilidad, filosofa, concepto de s misma , preocupacin por la
imagen pblica, efectividad reconciliatoria y calidad inspiradora, y para su
identificacin es necesario responder a una seria de preguntas relacionadas con ellos.
De manera similar, Robbins y Coulter (ob.cit), proponen ocho elementos a
contemplar en la definicin de la misin: mercado de consumidores, producto y
servicio, dominio geogrfico, tecnologa, preocupacin por la supervivencia,
filosofa, concepto de s misma y preocupacin por su imagen pblica. En todo caso,
las misiones responden a su ambiente y se convierten en participantes activos para
mejorar la calidad de vida de la comunidad.
Las mismas como tal llevan implcito el concepto de la organizacin, la
actividad o producto que se desarrolla, relacin con el cliente a travs de la visin de
un plazo en trminos de que quiere y a quien procura servir. A todo esto una buena
formulacin de misin, debera comunicar sentimientos que guen y motiven a los
interesados en la accin.
En lo que respecta a la visin, Serna, (ob.cit), la define como "un conjunto de
ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo
que una empresa es y quiere ser en el futuro" (p.23).
En este contexto, es vlido definir este concepto como la declaracin amplia y
suficiente de dnde se quiere que la organizacin est en el futuro debe ser
34
35
35
36
36
37
38
38
39
del cliente hasta la solucin final del problema, puede medir la velocidad de respuesta
a los fallos.
Los indicadores de costo pueden evaluar la eficiencia, el costo de los recursos
utilizados, para los procesos de servicios de posventa. Y la productividad puede
medir el porcentaje de solicitudes del cliente que se solucionan con una sola visita, en
lugar de necesitar mltiples visitas para solucionar el problema.
En cuanto a la Dimensin Aprendizaje y Crecimiento, sealan Kaplan y
Norton (ob.cit), permite enfocar las decisiones de formacin de manera ms
sistemtica; estimar las necesidades y los objetivos; disear programas alternativos
para satisfacer esas necesidades y lograr los objetivos que conduzca al desarrollo y
beneficio de dicha organizacin.
De esta manera Serna, (ob.cit), expresa que nicamente a travs de la capacidad
de aprender de su propio actuar, de lanzar nuevos productos y servicios, crear ms
valor para los clientes y mejorar la eficiencia operativa continuamente, la empresa
puede penetrar nuevos mercados e incrementar las ventas y sus mrgenes, crecer y,
sobre todo, crear valor para sus accionistas, sus clientes internos y el consumidor
final.
Esta dimensin se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del
negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como
impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la
oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar
las acciones transformadoras del negocio.
A menudo, como resultado de la focalizacin en objetivos financieros de corto
plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparacin de las
capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologas y procesos
organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves
consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera ms que
de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfaccin de clientes y socios,
39
40
41
42
No les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurre; tienden a
entrar al futuro de cara al pasado, por lo que tienen una visin ms clara del lugar de
donde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen
-
sistemticamente, por lo que pasa por alto las propiedades esenciales del todo y
muchas de las propiedades importantes de las partes individuales.
Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn.
42
43
desarrollarse.
43
44
2.2.3.3
Planificacin Normativa
45
45
46
2.2.7
De igual manera, dicho autor, expresa que definiendo la misin de las empresas en
trminos especficos, le es ms bsico imprimirles direccin y propsitos, y por tanto,
estas funcionan mejor a los cambios ambientales. Entre los aspectos que hacen
importante la Planificacin Estratgica se encuentran:
46
47
planificacin estratgica.
47
48
Planifica
direccin superior
Trata
cuestiones bsicas.
una
Implica un tiempo ms largo que otros tipos de
de
planificacin.
Analiza
el
Externo: para prevenir amenazas y aprovechar
entorno:
ambiente
oportunidades.
interno
y
externo
Interno: contemplar debilidades y fortalezas.
de la empresa.
Fuente: Frances (2001)
2.2.10 Consecuencias de la Falta de Planificacin Estratgica
1)
48
49
Por qu?
49
50
50
51
51
52
52
53
53
54
54
55
55
56
56
57
57
58
58
59
2.2.20
59
60
60
61
2.2.21.3
61
62
62
63
estrategias se
2.2.24.1 Diferenciacin
Las estrategias se comportan diferentes de los dems; ya que de otra forma, la
competencia se diferencia de nosotros. Este logro de diferencias permite obtener
Ventajas Competitivas que diferencian la relacin de cada empresa con su entorno
competitivo. No se puede concebir un entorno en competencia sin diferencias entre
los diferentes competidores.
2.2.24.2 Competencia
La necesidad de adoptar una estrategia nace de las situaciones en competencia.
Se dice que para que se produzca aquella es necesario que exista una situacin de
competencia activa y un deseo de mantener o mejorar nuestra posicin. La accin
revolucionaria y resolutiva permitir al competidor ms hbil aprovechar sus
oportunidades y explotar el consecuente xito, es decir, la competencia es una
herramienta necesaria para adaptarse al entorno y poder seguir existiendo o
mejorando la posicin en el mercado.
Nunca deber perder de vista: los cambios bruscos que ocasionan xitos o
fracasos y las acciones del oponente, quin pudiera estar actuando de idntica forma.
Por tanto, un defensor alerta tiene notables ventajas sobre un atacante.
2.2.24.3 Escenario
Se relaciona con un juego de ajedrez, donde cada jugador elabora un esquema
mental a la vista del escenario que se presenta y que inicialmente supone el
63
64
2.2.24 Comentarios
En el juego de ajedrez, como en el mundo de los negocios, existen una serie de
jugadas o acciones, tanto ofensivas como defensivas, que todo buen competidor
conoce y a las cuales sabe reaccionar y enfrentarse.
Tambin es conocido como una estrategia (global y a largo plazo), siempre vence
a una mera tctica (parcial y a corto plazo).
Una jugada o movimiento original puede mejorar una posicin o hacer
desaparecer un peligro inminente, pero sirve de poco si no va acompaada de una
estrategia consistente y planificada. Ejemplo:
Una ventaja en produccin, va perdiendo fuerza y el ciclo de vida del producto va
transcurriendo y da paso a un mayor valor de otros aspectos como, el bajo costo. El
objetivo de la estrategia gerencial y del ajedrecista es: ganar la partida y obtener una
posicin competitiva favorable y sostenible). Ambos se enfrentan a un universo de
posibilidades difcilmente mesurables, y ante al que deben utilizar su experiencia,
intuicin, y una cierta dosis de riesgo.
64
65
Sin embargo, Dooley (2007), expresa que todos los analistas coinciden en que
estas empresas representan un importantsimo motor de la actividad econmica y que
la nueva revolucin tecnolgica, con su poder descentralizador, los convertir en el
centro neurlgico de la era post-industrial.
El concepto de pequea y mediana empresa ha variado con el tiempo en
funcin de las sucesivas revoluciones tecnolgicas. Tras una poca caracterizada por
la concentracin industrial con grandes unidades productivas que empleaban a gran
nmero de trabajadores, la aparicin de los robots y la creciente automatizacin de
los procesos favorece la creacin de pequeas empresas basadas en la alta tecnologa.
Es importante aclarar, que desde el punto de vista gerencial hay otra definicin
generalmente aceptada, considerando pequea empresa a aquella en que el gerente,
generalmente propietario, mantiene la responsabilidad en todas las reas funcionales,
no habiendo formado todava un segundo nivel directivo en el que haya delegado
estas responsabilidades.
En este contexto, se consider menester describir las tres categoras de Liles
(2005), respecto alas pequeas empresas:
Empresas marginales: Son aquellas que pueden alcanzar un 80%
y se
65
66
2.2.26
66
67
viviendas
multifamiliares,
comerciales,
industriales,
oficinas
institucionales, y otras.
2) Empresas de construccin de obras de vialidad, hidrulicas, saneamiento
ambiental, electricidad, y obras especiales, tales como, puertos, aeropuertos, obras
ferroviarias, entre otras.
3) Empresas de construccin de partes de obras: fundaciones, estructuras,
albailera, plomera electricidad, pintura, herrera, carpintera, sealizacin,
tratamiento de agua.
4) Empresas productoras de materiales de construccin: asfalto, cemento,
concreto, bloques y otros materiales.
5) Empresas de Servicios profesionales, tales como: consultora, proyectos,
inspecciones, control de calidad y bienes races.
6) Empresas dedicadas al comercio de distribucin y venta de: materiales de
construccin, ferreteras, entre otros.
Con base a esta clasificacin, se puede dimensionar realmente el sector PYMEs
de la construccin y establecer en forma diferenciada programas de apoyo y de
elevacin de la competitividad. Estudios recientes realizados por nuestra cmara,
sealan que de las 15 mil empresas afiliadas, ubicadas a lo largo y ancho del territorio
nacional, el 95% pertenecen a la pequea y mediana industria.
67
68
68
69
69
70
Al respecto,
70
71
71
72
2.2.30
dentro de su ncleo de
operaciones (p.31).
Las empresas del sector construccin como empresas diseadas por las personas
para alcanzar fines individuales y colectivos, tienen hoy en da un gran reto frente a
72
73
los sistemas de control que aplican en las actividades que llevan a cabo diariamente
para su funcionamiento, motivo por el cual deben establecer puntos de soporte como
herramientas necesarias para tener un buen sistema de inspeccin y verificacin, que
en el corto plazo permita evaluar si los procedimientos que se estn implementando
son los adecuados y los que proporcionan el mayor beneficio.
As, estas empresas constructoras pueden planificar e implementar cambios en
su estructura fundamental, tomando importancia los conceptos de eficacia en cuanto
afectan las relaciones entre la organizacin y el entorno y la eficiencia porque afectan
la estructura interna y las actividades operativas de la misma.
inversiones en capital de trabajo, como la caja, los bancos, las cuentas por cobrar, los
inventariosa las inversiones de capital representado en activos fijos como edificios,
terrenos, maquinaria, tecnologa y otros.
Flores (2004) expresa que en la mayora de empresas del sector construccin, las
decisiones financieras son enfocadas o tienen un objetivo claro, la maximizacin del
patrimonio por medio de las utilidades, lo cual debe re-enfocarse sobre un criterio de
maximizacin de la riqueza y de la creacin de valor empresarial. Frente a esto en las
73
74
74
75
75
76
76
77
77
78
78
79
79
80
empresa del sector construccin tiene sus propias ideas y necesidades a la hora de
invertir. El grado de satisfaccin que obtenga con sus inversiones depende en gran
medida de la adecuacin que alcance entre sus objetivos de inversin, y los
productos, mercados y activos financieros que elija para invertir sus ahorros.
2.2.38 Rentabilidad/Tiempo
En cuanto a la rentabilidad y tiempo de las inversiones Steiner (2001), indica que
las diferencias entre unas inversiones y otras est en cuanto puede variar su
rentabilidad en el tiempo, es decir, en el rango de fluctuacin de la rentabilidad. As,
se dice que el riesgo es mayor cuanto ms amplia es la banda de fluctuacin de la
rentabilidad.
80
81
Fig: 9. Rentabilidad/Riesgo
81
82
82
83
El
83
84
subjetiva,
ningn
sistema
de
direccin
estratgica
ser
84
85
85
86
86
87
87
88
88
89
89
90
90
91
91
92
La experiencia de otros pases viene demostrando que este gran esfuerzo solo se
lograr cuando los propios agentes involucrados decidan iniciar este gran plan
(emplear mejor su propia entropa), y cuando el estado de muestras claras de su
voluntad poltica para iniciar un camino sin retorno hacia el fortalecimiento del sector
de la construccin en el Per, basado en un Plan Nacional de Desarrollo de la Calidad
en el Sector de la Construccin.
92
93
93
94
94
95
que se espera den el marco adecuado para que las empresas inviertan en elevar su
competitividad.
2.3
Bases Legales
Segn Mora Bastidas (2003), Venezuela est atravesando una profunda crisis
econmica, motivo por el cual ha tratado de reactivar la economa y para ello ha
implementado polticas para el desarrollo de las pequeas y medianas empresas y as
de esta manera generar fuentes de empleo y reactivar el aparato productivo. Por tal
razn, se ha fomentado la creacin y consolidacin de las pequeas y medianas
empresas (PYMEs) como fuentes generadoras de empleo. En este sentido, la
Constitucin de 1999 publicada en Gaceta Oficial bajo el N 36.860, en su Artculo
112 establece que:
...el Estado promover la iniciativa privada, garantizando la
creacin de y justa distribucin de la riqueza, as como la produccin
de bienes y servicios que satisfagan, las necesidades de la poblacin,
la libertad de trabajo, empresa, comercio, industria sin perjuicio de
su facultad para dictar medidas para planificar, racionalizar y regular
la economa e impulsar el desarrollo integral del pas.
Asimismo, en el Artculo 118 de la Constitucin Nacional se consagra el derecho
para la promocin de las asociaciones y cooperativas, destinadas a la actividad
econmica.
De igual manera, en el Ttulo VI, del Sistema Socioeconmico, Captulo I,
artculo 299 y 308.
Es importante acotar, que la plataforma jurdica que soporta a las pequeas y
medianas empresas en el pas est dada tambin por el Decreto con Fuerza de Ley
para la promocin y desarrollo de la pequea industria publicado en Gaceta Oficial de
la Repblica Bolivariana de Venezuela, bajo el N Extraordinario de fecha doce (12)
de noviembre de dos mil uno (2001); el Decreto con Fuerza de Ley de creacin,
95
96
96
97
CAPTULO III
MARCO METODOLOGICO
legitime. En torno a lo precedente Macionis, (1999), seala que para iniciar una
reflexin sobre la fundamentacin epistemolgica de cualquier investigacin, obliga
a preguntarse acerca del tipo de verdad que se indaga. Esta interrogante conduce
indiscutiblemente al planteamiento epistemolgico, entendiendo a la epistemologa
98
99
procedimientos
estadsticos.
Es por esto, que el investigador al seguir el paradigma cuantitativo se interesa
por descubrir, verificar o identificar relaciones causales entre conceptos que proceden
100
a cabo
101
3.5.1 Poblacin
Segn Sabino (ob.cit), la poblacin es un ...conjunto de unidades que
constituyen el universo (p.104). La poblacin de este estudio est conformada por
cincuenta y cuatro (54) empresas constructoras del estado Lara.
102
3.5.2 Muestra
Ramrez, (1999), seala que una muestra representativa estar integrada por un
grupo relativamente pequeo de una poblacin que presenta caractersticas
semejantes de la misma. (p.78).
En el caso en estudio el muestreo es probabilstico, por cuanto cada uno de los
elementos que integran la poblacin tienen la misma probabilidad de ser
seleccionados, y aleatorio simple para lo cual se empleara una tabla de nmeros
aleatorios. (Ramrez, ob.cit).
Para determinar el tamao de la muestra que se designa por n, se aplic la
siguiente frmula:
NK2
n=
=
(N 1)E2 + K2
La muestra qued constituida por treinta y dos (32) empresas constructoras
adscritas a la Cmara de Industriales del estado Lara.
103
3.7.1 Validez
La validacin se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la
variable que pretende medir.
La validez de contenido se determin antes de la aplicacin del instrumento,
sometiendo el mismo al juicio de expertos. En este caso, se someti a consideracin
de dos (02) especialistas en Gerencia Estratgica y a un (01) Metodlogo.
3.7.2 Confiabilidad
Por confiabilidad se consider lo planteado por Hernndez, Fernndez y Baptista
(2004), como la capacidad que tiene un instrumento al ser aplicado una serie de
veces a un grupo de sujetos y por diferentes investigadores, obteniendo los mismos
resultados con un mnimo de exactitud y predictibilidad (p.317).
De acuerdo a lo planteado, la confiabilidad del instrumento, se determin a
travs de una prueba piloto aplicada a un grupo de diez (10) Gerentes de las PYMEs
en el sector construccin, los cuales tienen caractersticas similares a la muestra de
estudio, pero no formaron parte de la misma.
De all, que a la alternativa Siempre se le asign un criterio de 5 (cinco),
Casi siempre (4);Algunas veces tres (3); Casi nunca (2) y Nunca (1) y
basndose en la consistencia interna, se utiliz el Mtodo Alpha de Cronbach, que
segn Hernndez, Fernndez y Baptista, (ob. cit), atendiendo a las caractersticas de
los factores o dimensiones se determin a partir de la siguiente frmula:
104
Si 2
K
a=
1
2
K 1
St
Donde:
k
Si =
St
CRITERIOS
Baja confiabilidad
Moderada confiabilidad
Alta Confiabilidad
105
106
CAPITULO IV
significan
los
resultados?
Cmo
surgieron
los
resultados?
107
reducir los datos de manera comprensible, para poder interpretarlos y poner a prueba
las relaciones de los problemas estudiados.
Al hablar de interpretacin, la misma est referida a realizar inferencias de las
relaciones estudiadas y extraer conclusiones en cuanto a los hallazgos encontrados.
Estos grupos aseguran de manera efectiva, la descripcin, el diagnstico del problema
atendiendo al contexto donde se sita a fin de evaluar los principales aspectos y
hallazgos vinculados a la variable de estudio.
Para llevar a cabo el tratamiento de los datos obtenidos en campo se estim un
conjunto de acciones donde fue preciso aplicar tcnicas estadsticas y lgicas para la
interpretacin y anlisis de resultados.
Inicialmente se procedi al registro y tabulacin bsicos de los datos, lo cual
permiti tener una visin global de los resultados, procediendo a establecer las
correlaciones entre las diferentes preguntas, con las cuales se persegua explorar y
describir el problema de la crisis financiera en las pequeas y medianas empresas del
sector de la construccin en el estado Lara.
El registro de las tabulaciones bsicas se llevaron a cabo agrupando mediante
operaciones de recuento las opiniones de los investigados por cada tem
108
FRECUENCIA
02
20
10
32
%
6.3
62.5
31.2
100
Siempre
Casi siempre
6,3%
Algunas veces
62,5%
Casi nunca
31,2%
Nunca
109
110
Cuadro 3
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el tem 2.
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Marchena (2009).
FRECUENCIA
32
32
%
100
100
Siempre
100%
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Grfico 2. Valores porcentuales, segn el tem 2: Considera usted que las PYMEs
son una buena opcin para mejorar la calidad de vida de la gente en el pas?
Al realizar el anlisis respectivo, se puede notar que la totalidad de los gerentes
manifest que, Siempre las PYMEs son una buena opcin para mejorar la calidad
de vida de la gente en el pas, dado que las mismas generan empleos para la gente,
dentro del sector y del rea publica y privada, adems son la clave para que la
regin crezca.
tem 3. Ha afectado a su empresa las Polticas financieras en el pas? Los
resultados fueron:
111
Cuadro 4
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el tem 3.
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Marchena (2009).
FRECUENCIA
32
32
%
100
100
Siempre
100%
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
que su empresa
112
FRECUENCIA
05
20
07
32
%
15.6
62.5
21.9
100
113
Siempre
15,6%
Casi siempre
62,5%
Algunas veces
21,9%
Casi nunca
Nunca
114
hasta
gobiernos,
organizaciones
no
gubernamentales
(ONG),
tienen
mayor responsabilidad en el deterioro del medio ambiente, ya que varias de las ramas
estn catalogadas como de potencial impacto ambiental por el Banco Mundial (BM) y
115
Cuadro 6
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el tem 5.
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Marchena (2009).
FRECUENCIA
10
20
02
32
%
31.3
62.5
6.2
100
Siempre
31,3%
Casi siempre
62,5%
Algunas veces
6,2%
Casi nunca
Nunca
116
117
Cuadro 7
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el tem 6.
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Marchena (2009).
FRECUENCIA
20
12
32
%
62.5
37.5
100
Siempre
62,5%
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
37,5%
Nunca
118
FRECUENCIA
32
32
%
100
100
119
Siempre
100%
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Grfico 7. Valores porcentuales, segn el tem 7: Cree usted que se deben reducir
los costos de pagos a proveedores y establecer fechas determinadas de pagos?.
Respecto a los resultados obtenidos, el 100 por ciento de los gerentes investigados
respondi que, Siempre se deben reducir los costos de pagos a proveedores y
establecer fechas determinadas de pagos, dado que esto le garantizar a la empresa
tener suficiente liquidez al momento de cancelar su obligacin con terceros.
Sin embargo, apuntar a la reduccin de gastos en el sector construccin, no hace
ms que abrirles el camino a los competidores y perder posicionamiento en el
mercado.
Hay dos cuestiones fundamentales que muchos dirigentes e inclusive asesores no
comprenden: no se trata de reducir los costos totales, sino los costos por unidad de
ingreso. La cuestin debe centrarse en el mejoramiento de la productividad de tal
forma incluso con incrementos en los costos totales pueden obtenerse incrementos
superiores de ingresos.
La segunda cuestin es que no se trata en realidad de reducir costos, sino ms
bien de eliminar sus causas; para ejemplificar este ltimo concepto puede tomarse el
caso de una mquina fotocopiadora en una empresa, con la cual se emiten gran
cantidad de fotocopias innecesarias o no atinentes a la actividad de la empresa, sera
totalmente errneo reducir tales costos alquilando una fotocopiadora ms barata o
utilizando papel de menor calidad, de lo que realmente se trata es de evitar la
incorrecta utilizacin de la fotocopiadora.
Debe reconocerse s claramente aquellas situaciones en las cuales la empresa
debido a la falta de liquidez se ve forzado a restringir los egresos, an en esta
120
situacin mejorar la utilizacin de los recursos de tal forma de generar mas ingresos
que egresos permitir superar la falta de liquidez.
Ello no implica que no deba analizarse la relacin de ingresos y egresos en el
tiempo, lo cual dara lugar no solo a la necesidad de restringir de manera metdica y
sistemtica los egresos de forma tal de evitar daar la solvencia de la compaa, sino
adems modificar polticas en materia financiera y de ventas (como precios,
descuentos por pronto pago, retrasar el pago a proveedores, plazos de pagos a
clientes, entre otros). En estos casos la reduccin de costos se da dentro de un proceso
de rehabilitacin financiera de la empresa, por lo que tan slo representa uno de sus
componentes dentro de la estrategia de recuperacin.
tem 8. Su empresa ha intentado acceder a las lneas de financiamiento de
entidades de crditos en los ltimos tres meses?.Los resultados fueron:
Cuadro 9
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el tem 8.
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Marchena (2009).
FRECUENCIA
25
07
32
%
78.1
21.9
100
Siempre
78.1%
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
21,9%
121
de los gerentes
122
Por su parte, los gastos y las comisiones, se han encarecido en los ltimos tres
meses para el 67,5% de las empresas (834.000), y las exigencias de garantas y avales
han aumentado para el 82,3% (1.016.000 compaas). Del total, al 28,9% de las
pequeas y medianas empresas se les ha requerido garanta de carcter personal,
adems, se ha dilatado el plazo de la respuesta de la entidad financiera para el 47,3%
de las PYMESs (584.000 empresas), mientras que al 8,5% (105.000 compaas) se
les ha exigido un plazo de devolucin ms reducido.
De las PYMESs que solicitaron recursos externos en los ltimos tres meses, el
90,3% experiment un retraso en los pagos de sus clientes, mientras que el 68,5% de
las proveedoras de la Administracin Pblica tuvo problemas para efectuar el cobro
(en mayo este porcentaje fue del 66,7%). En concreto, el 54,8% tuvo problemas con
la Administracin Local, el 28,8% con la autonmica y el 9,6% con la estatal. El
retraso medio en la Administracin se situ cerca de los seis meses y medio.
Revela la Cmara que el 8% de las PYMESs han recurrido en los ltimos tres
meses a sociedades de garanta recproca. Asimismo, asegura que al 39,8% de las
empresas que han obtenido financiacin no se les ha concedido la totalidad de lo
solicitado.
Los planteamientos anteriores corrobora que la crisis financiera no solo es de las
PYMESs en el sector construccin sino en la totalidad de las mismas.
tem 9: Ha paralizado su empresa proyectos de inversin por falta de
financiamiento? Los resultados fueron:
Cuadro 10
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el tem 9.
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Marchena (2009).
FRECUENCIA
28
04
32
%
87.5
12.5
100
123
Siempre
Casi siempre
87,5%
12,5%
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
124
125
Cuadro 11
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el tem 10
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Marchena (2009).
FRECUENCIA
26
02
04
32
%
81.3
6.2
12.5
100
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
81,3%
6,2%
12,5%
-
126
FRECUENCIA
%
87.7
6.2
6.2
100
28
02
02
32
Siempre
Casi siempre
87,7%
Algunas veces
6,2%
Casi nunca
6,2%
Nunca
127
128
Cuadro 13
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el tem 12
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Marchena (2009).
FRECUENCIA
26
02
04
32
%
81.3
6.2
12.5
100
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
81,3%
6,2%
12,5%
-
Grfico 12. Valores porcentuales, segn el tem 12. Considera usted que el capital
invertido en su empresa le ha generado una tasa de rendimiento superior al costo del
mismo?
El 81.3 por ciento de los gerentes investigados respondi que, Casi siempre el
capital invertido en su empresa le genera una tasa de rendimiento superior al costo del
mismo.
Segn Fermn (2009), el riesgo se premia con ganancias cuando hay xito, pero
se castiga con la ruina cuando hay prdidas. Pero ambas sirven de estmulo para
arriesgarse y mover la economa hacia adelante. El mismo autor, seala que sin
movimientos especulativos los mercados no funcionaran adecuadamente. Que
dichos movimientos especulativos generan algunos resultados indeseables, incluso de
tipo moral? , por supuesto que s, parte de las ganancias de las empresas no va ni a los
generadores primarios de esos valores, como obreros y gerentes, ni a los propietarios
del capital; sino a la enorme "industria" de especulacin con los valores de capital,
que no genera ninguna riqueza a cambio de la que adquiere.
129
Asimismo agrega, que el mayor inters que puede tener una empresa de que sus
acciones suban de precio es que as genera ganancias adicionales a sus accionistas, es
decir, que hasta las mismas empresas participan en el juego de la especulacin, acota,
que es necesario y posible estimular el desarrollo de empresas concentradas en dar
ganancias a quien lo merece a cambio de generar riqueza. Sobre la exportacin de
ganancias en moneda nacional dicho autor expone que el mecanismo es simplemente
la convertibilidad de la moneda local en moneda extranjera (p.56).
Es decir, si una empresa invierte en un pas, en cualquier actividad, espera sacar
parte de su ganancia en una moneda extranjera. Si hubiera un control de cambio
estricto de manera que no se puede extraer la ganancia, no habra inversin.
tem 13: Considera usted que la falta de liquidez de su empresa es la causa de la
crisis financiera en el sector construccin? Los resultados fueron:
Cuadro 14
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el tem 13
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Marchena (2009).
FRECUENCIA
10
22
32
%
31.2
68.8
100
Siempre
31.2%
Casi siempre
68,8%
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Grfico 13. Valores porcentuales, segn el tem 13. Considera usted que la falta
de liquidez de su empresa es la causa de la crisis financiera en el sector
construccin?.
130
Cabe sealar, que el 68.8 por ciento de los gerentes considera que, Casi
siempre la falta de liquidez de su empresa es la causa de la crisis financiera en el
sector construccin. Es de hacer notar, que el grado en que una empresa puede hacer
frente a sus obligaciones corrientes es la medida de su liquidez a corto plazo.
La liquidez implica, por tanto, la capacidad puntual de convertir los activos el
lquidos o de obtener disponible para hacer frente a los vencimientos a corto plazo
(Ruiz, 2008).
Algunos autores se refieren a este concepto de liquidez con el trmino de
solvencia, definindola como la capacidad que posee una empresa para hacer frente a
sus compromisos de pago.
Una falta de liquidez puede significar que la empresa sea incapaz de aprovechar
unos descuentos favorables u otras oportunidades rentables, tambin puede suponer
un freno notable a la capacidad de expansin, es decir, la falta de liquidez a este nivel
implica una menor libertad de eleccin y, por tanto, un freno a la capacidad de
maniobra, significa adems que la empresa es incapaz de hacer frente a sus
compromisos de pago actuales.
Esto puede conducir a una disminucin del nivel de operaciones, a la venta
forzada de bienes de activo o, en ltimo trmino, a la suspensin de pagos o a la
quiebra.
Por lo tanto, para los propietarios de la empresa, la falta de liquidez puede
suponer: Una disminucin de la rentabilidad,
la imposibilidad de aprovechar
131
Cuadro 15
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el tem 14
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Marchena (2009).
FRECUENCIA
10
20
02
32
%
31.2
62.5
6.3
100
Siempre
31,2%
Casi siempre
62,5%
Algunas veces
6,3%
Casi nunca
Nunca
Grfico 14. Valores porcentuales, segn el tem 14. El capital invertido por su
empresa en una obra de construccin, es afectado por el tiempo de entrega de la
misma?
Al realizar el anlisis respectivo, se puede notar que el 62,5 por ciento de los
gerentes manifest que, Casi siempre el capital invertido por su empresa en una
obra de construccin, es afectado por el tiempo de entrega de la misma.
Es de sealar, que la inflacin en el pas ao tras ao se va comiendo poco a
poco el valor de los ingresos y los ahorros del venezolano as como los incrementos
desmedidos en los materiales de construccin, los cuales cada da se promueve desde
el gobierno una nueva oleada de nacionalizaciones en la industria y/o se presente una
132
FRECUENCIA
03
24
05
32
%
9.4
75
15.6
100
133
Siempre
Casi siempre
9,4%
Algunas veces
75%
Casi nunca
15,6%
Nunca
FRECUENCIA
27
02
03
32
%
84.4
6.2
9.4
100
134
Siempre
Casi siempre
84,4%
Algunas veces
6,2%
Casi nunca
9,4%%
Nunca
Grfico 16. Valores porcentuales, segn el tem 16. El servicio y los productos
que ofrece su empresa a los consumidores son de calidad y llena las expectativas de
los mismos?
En cuanto a los resultados obtenidos, el 84.4 por ciento de los gerentes
encuestados respondi que, Casi siempre el servicio y los productos que ofrece
su empresa a los consumidores son de calidad y llena las expectativas de los
mismos.
calidad de los servicios sino tambin de las expectativas del cliente. El cliente est
satisfecho cuando los servicios cubren o exceden sus expectativas.
Al respecto, Kotler (1996), define la satisfaccin del cliente como el nivel del
estado de nimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de
un producto o servicio con sus expectativas (p.67).
135
Cuadro 18
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el tem 17
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Marchena (2009).
FRECUENCIA
28
04
32
%
87.5
12.5
100
Siempre
87,5%
Casi siempre
12,5%
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
136
FRECUENCIA
05
27
32
%
15.6
84.4
100
137
Siempre
15,6%
Casi siempre
84,4%
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Grfico 18. Valores porcentuales, segn el tem 18. Cree usted que su empresa
tiene precios asequibles para los clientes, diferentes a los de sus competidores?
Al realizar el anlisis respectivo, se evidenci que el 84.4 por ciento de los
gerentes respondi que Casi siempre, su empresa tiene precios asequibles para los
clientes, diferentes a los de sus competidores, ya que una de las ventajas de las
PYMEs, es que producen y venden artculos a precios competitivos, dado a que sus
gastos no son muy grandes y sus ganancias no son excesivas, por lo que se infiere,
que su estrategias est orientada a satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes.
tem 19: Considera usted que el precio estipulado al inicio de una obra, debe
mantenerse hasta la entrega final de la misma? Los resultados fueron:
Cuadro 20
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el tem 19
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Marchena (2009).
FRECUENCIA
32
32
%
100
138
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
100%
Grfico 19. Valores porcentuales, segn el tem 19. Considera usted que el precio
estipulado al inicio de una obra, debe mantenerse hasta la entrega final de la misma?
El 100 por ciento de los gerentes investigados respondi que Nunca el precio
estipulado al inicio de una obra, debe mantenerse hasta la entrega final de la misma,
dado al riesgo cambiario que corresponde a la fluctuacin de la moneda interior del
pas en el que se desarrolla el proyecto, por afectaciones internas o externas, inciden
en la tasa de cambio internacional.
Es por ello, que el precio estipulado al inicio de una obra, no debe mantenerse
hasta la entrega final de la misma.
4.1.4 Dimensin: Procesos Internos
tem 20: Cuenta su empresa con un plan de financiamiento por alguna entidad
financiera? Los resultados fueron:
Cuadro 21
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el tem 20
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Marchena (2009).
FRECUENCIA
26
06
32
%
81.3
18.7
100
139
Siempre
81,3%
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
18,7%
Grfico 20. Valores porcentuales, segn el tem 20. Cuenta su empresa con un
plan de financiamiento por alguna entidad financiera?
Se evidencia en los resultados que un porcentaje altamente significativo del 81.3
por ciento de los gerentes investigados respondi que Siempre su empresa cuenta
con un plan de financiamiento por alguna entidad financiera.
Muchas personas tienen grandes ideas y proyectos de negocio pero el principal
obstculo es la falta de capital, por consiguiente una de las formas de volverlo
realidad es solicitando algn plan
quieren invertir en proyectos rentables donde estn seguros que la empresa podr
retornar el dinero financiado a tiempo, segn el acuerdo establecido, lo que hace
suponer que un porcentaje significativo de las PYMEs del sector construccin se
encuentran adeudadas con entidades financiera, lo cual podra incidir en la crisis
financiera de las mismas.
tem 21: Su empresa est produciendo los bienes y ofreciendo los servicios que el
mercado demanda? Los resultados fueron:
Cuadro 22
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el tem 21
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Marchena (2009).
FRECUENCIA
26
02
04
32
%
81.3
6.2
12.5
100
140
Siempre
Casi siempre
81,3%
Algunas veces
6,2%
Casi nunca
12,5%
Nunca
FRECUENCIA
04
28
32
%
12.5
87.5
100
141
Siempre
12,5%
Casi siempre
87,5%
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Grfico 22. Valores porcentuales, segn el tem 22. Es efectiva la atencin del
personal de la empresa al cliente, al momento de hacer las solicitudes de compra,
entre otras operaciones?
En los resultados se observa que un 87.5 por ciento de los gerentes investigados
respondi que, Casi siempre es efectiva la atencin del personal de la empresa al
cliente, al momento de hacer las solicitudes de compra, entre otras operaciones.
Es importante destacar, que la calidad de atencin al cliente le va a permitir a la
gerencia lograr el mximo grado de entendimiento de las caractersticas del negocio
del cliente, por ser el nico medio para estar en condiciones de conocer sus
necesidades y prestar un asesoramiento adecuado a los deseos y necesidades
existentes.
Es valido sealar, que la satisfaccin del cliente depende no slo de la calidad
de los servicios sino tambin de las expectativas del cliente. El cliente est satisfecho
cuando los servicios y los productos cubren o exceden sus expectativas.
Al respecto, Kotler (1996), define la satisfaccin del cliente como el nivel del
estado de nimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de
un producto o servicio con sus expectativas (p.67).
importancia que las PYMEs monitoree regularmente las expectativas de los clientes
para determinar: si estn dentro de lo que la empresa puede proporcionarles, si estn a
la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la competencia, o si
coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a comprar.
tem 23: El servicio de postventa que ofrece la empresa son de calidad y
diferentes a los ofertados por otros proveedores? Los resultados fueron:
142
Cuadro 24
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el tem 23
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Marchena (2009).
FRECUENCIA
03
27
02
32
%
9.4
84.4
6.2
100
Siempre
9,4%
Casi siempre
84,4%
Algunas veces
6,2%
Casi nunca
Nunca
Grfico 23. Valores porcentuales, segn el tem 23. El servicio de postventa que
ofrece la empresa son de calidad y diferentes a los ofertados por otros proveedores?
Los resultados encontrados revelan que un 84.4 por ciento de los gerentes
manifest que, Casi siempre el servicio de postventa que ofrece la empresa son de
calidad y diferentes a los ofertados por otros proveedores.
Es de resaltar, que una de las maneras de agregar valor a un producto es mediante
el desarrollo de un buen servicio postventa que incluso, si es deficiente, puede afectar
negativamente la opinin del cliente y disminuir los niveles de las ventas.
Despus de la venta una empresa no puede olvidarse de sus productos y servicios
pues el comportamiento de estos durante su uso o consumo y la percepcin de los
clientes al respecto es imprescindible para la mejora continua de los procesos que
desarrolla, lo cual va a permitir medir su actuacin aplicando los indicadores de
tiempo, calidad y costo. De este modo, la duracin de los ciclos, desde la solicitud del
cliente hasta la solucin final del problema, puede medir la velocidad de respuesta a
los fallos. Como actividades posteriores a la venta se incluyen: Manejo de quejas,
adiestramiento para el uso, instalacin, mantenimiento y reparacin.
143
Es por ello, que el servicio postventa tiene marcada importancia para el logro de
la calidad pues es el ltimo proceso de la espiral de la calidad y garantiza el paso a un
nivel superior en cuanto a la calidad, al permitir conocer la opinin de los clientes e
identificar oportunidades de mejora, as como evaluar los productos y procesos
garantizando la retroalimentacin necesaria.
En el sector productivo el servicio postventa puede realizarlo la misma empresa
productora, sin embargo con frecuencia lo realiza otra organizacin que representa a
la que produce. En la esfera de los servicios la actividad postventa es ms especfica
s la realiza el propio proveedor de este y tiene una estrecha relacin con el resto de
los procesos claves que aseguran la calidad.
4.1.5 Dimensin: Estrategias
tem 24: Cuenta su empresa con un programa que les permita transformar los
riesgos en oportunidades? Los resultados fueron:
Cuadro 25
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el tem 24
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Marchena (2009).
FRECUENCIA
04
24
04
32
%
12.5
75
12.5
100
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
12,5%
Casi nunca
Nunca
75%
12,5%
Grfico 24. Valores porcentuales, segn el tem 24. Cuenta su empresa con un
programa que les permita transformar los riesgos en oportunidades?
144
Cuadro 26
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el tem 25
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Marchena (2009).
FRECUENCIA
26
06
32
segn el
%
81.3
18.7
100
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
81,3%
Nunca
18,7%
145
146
147
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El desarrollo de la investigacin como estudio fenomenolgico - hermenutico,
permiti arribar a conclusiones y recomendaciones referidas al objeto de estudio en
s, a las respuestas de las interrogantes y los objetivos a otras de carcter especfico;
as como a las referidas a la aproximacin al modelo de transformacin social y
financiero.
Est objeto de estudio discutido en los objetivos investigativos, permiti crear
escenarios posible para reconstruirlos ante la demanda social-legal que tiene dentro
de los lineamientos jurdicos-constitucionales: en tal sentido la identificacin de
elementos epistmicos, tericos y metodolgicos de transformacin social estn
basados en el positivismo y en el constructivismo social, holstica, la hermenutica
de validacin y la hermenutica crtica, dado que existe correspondencia entre los
principios doctrinales, y los principios constitucionales y los derechos humanos.
La observacin de eventos especiales y la revisin del basamento legal,
permitieron interpretar como las pequeas y medianas empresas (PYMEs), en
Venezuela, pueden hacer frente a la crisis financiera por la cual estn atravesando, el
sector construccin.
La gerencia moderna, especialmente la que nos concierne la de las PYMEs
venezolana, en ste sector, no puede pasar por alto las caractersticas que en los
actuales escenarios empresariales presentan, en donde se manifiesta una dinmica
competitividad en donde la calidad y productividad son requisitos fundamentales para
permanecer en los mercados.
Es sabido que en Venezuela las PYMEs aportan ms del 13% del PTB, y dan
empleo al 55% de toda la poblacin activa, quedando el 17% empleado en la gran
148
149
150
5.1.
Conclusiones
planteados en este trabajo, las variables de estudio, las interrogantes formuladas y los
resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento a los gerentes, objetos de
estudios, se presenta un cuerpo de conclusiones que resume los hallazgos ms
relevantes de la investigacin, en cuanto a las dimensiones y objetivos propuestos en
la misma:
1) La situacin del pas se torna cada vez ms difcil, hablando en todos los
entornos, pero en el sector de la construccin se est tornando an ms difcil, dado
que las micros, pequeas y medianas empresas nacionales, estn en desventaja con
las grandes empresas, sobretodo con las transnacionales, haciendo que stas no
puedan competir contra ellas y llevndolas as (en muchos casos) al cierre de las
mismas.
2) En cuanto a las finanzas, se observo que existen necesidades prioritarias,
manifestando entre otras las siguientes preocupaciones: las formas de proveerse
recursos econmicos para impulsar sus actividades de crecimiento, la planeacin de
presupuestos para los recursos, asesora tcnica y liquidez, baja capacidad de
acumulacin de capital, es claro que la representacin de las demandas de las
necesidades prioritarias tiene implicaciones, repercusiones e impactos en otras
151
152
produccin que hoy requieren, debe desde luego la gerencia motivarlos a saber usar
su talento creativo, habilidades y destrezas.
5.2. Recomendaciones
En atencin a los
153
154
instrumentacin de una poltica de estado, que a su vez, promueva entre las PYMEs
la creacin de asociaciones, consorcios, alianzas estratgicas, su actualizacin
tecnolgica, la capacitacin del personal en todos lo niveles y el acceso a nuevos
mercados y productos, que les permitan cumplir con los requerimientos econmicos y
tcnicos para la obtencin de financiamiento y asegurar la calidad exigida para las
obras y de esta manera, competir en una economa abierta, que permitan ampliar el
acceso al mercado, como consecuencia de mayores volmenes de comercializacin
conjunta y, por lo tanto, obtener descuentos por volmenes de compra.
9) Evitar seguir anclados en tecnologas que no garantizan una buena calidad de
los productos y contar con la productividad requerida para garantizar una ptima
productividad que satisfaga la demanda dentro de un costo que garantice el saber usar
adecuadamente la variable precio. Se sugiere la aplicacin de tcticas gerenciales que
permitan el mximo aprovechamiento de esta poderosa herramienta de informacin,
con el fin de optimizar algunos procesos dentro de la empresa a objeto de mejorar la
productividad dentro de la misma y le permita as proyectarse hacia nuevos
horizontes.
10) Desarrollar e implementar un modelo terico a futuro que contribuya a
mejorar la crisis financiera de las PYMEs en el sector construccin, en el estado
Lara.
155
BIBLIOGRAFA
Acosta, I. (2009). Las PYMEs en el desarrollo de la economa social. Factores de
xito subsector contratista del Municipio Lagunillas del estado Zulia.
Universidad Nacional Experimental Rafael Mara Baralt, Estado Zulia.
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Briceo, M. (2004). Propuesta de estrategias gerenciales para la pequea y
mediana empresa. Mrida. Universidad de los Andes. Mrida.
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Empresa basadas en la Planificacin Estratgica. Universidad Fermn Toro.
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Zulia. (LUZ).
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Cerda, H. (1996). La investigacin total. Santa F de Bogot. Edic. Magisterio.
Certo, S. y Peter, P. (2006). Direccin estratgica. Mxico. Edit. McGraw Hill.
156
157
158
Sypal.
159
160
161
REFERENCIAS ELECTRNICAS
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Acceso en http: bvs.sid.w/revistas/aci/vol14_2_06aci
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en http:/www.lapaginadelprofe.clguiatesis3licua/litativ
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Rojas, S. (2003). El Capital Humano y la Gestin Por Competencia.
Acceso.www.wikilearning.com/monografias/alianzas estrategicas/
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Paz, J. (2004). Planeacin y la Direccin Estratgica: Futuro de la
EmpresaColombiana.Paicologiacientifica.com/artcujlos/ar-ororgei .htm-57k.
Zorrilla, J. (2004). La Importancia de las PYMES en Mexico y para el Mundo.
Acceso en Gestiopolis, 06 de mayo de 2004. En http://wwwgestiopolis.
162
ANEXOS
163
ANEXO A
INSTRUMENTO APLICADO A LA GERENCIA DE LAS PYMES
164
CUESTIONARIO
Sector
165
CUESTIONARIO
Instrucciones: Marque con una X, dentro del parntesis, la opcin que considere
ms acertada de acuerdo a los criterios:
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
S
N
1
DIMENSIN: COORPORATIVA
Considera usted que su empresa satisface las necesidades de
los clientes del sector pblico y privado.
Cree usted que las PYMES son una buena opcin para mejorar
la calidad de vida de la gente en el pas.
Es poltica de su empresa
n= 32
CS AV CN
166
Instrucciones: Marque con una X, dentro del parntesis, la opcin que considere
ms acertada de acuerdo a los criterios:
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
S
DIMENSIN: COORPORATIVA
10
11
12
13
n= 32
CS AV CN
167
CUESTIONARIO
Instrucciones: Marque con una X, dentro del parntesis, la opcin que considere
ms acertada de acuerdo a los criterios:
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
S
DIMENSIN: CLIENTE
14
15
16
17
18
19
n= 32
CS AV CN
168
Instrucciones: Marque con una X, dentro del parntesis, la opcin que considere
ms acertada de acuerdo a los criterios:
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
S
20
21
22
23
24
25
n= 32
CS AV CN
169
ANEXO B
VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
170
171
CUESTIONARIO
indicadores
los
tems
presentados.
Sus
observaciones
recomendaciones como juez competente de esta validacin, sern de gran ayuda para
la elaboracin final del instrumento, por lo que le agradezco altamente su
colaboracin.
Gracias
172
173
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Diagnosticar la situacin financiera de las PYMESs del sector construccin del
estado Lara.
Objetivos Especficos
- Analizar la situacin financiera de las PYMESs del sector construccin que
permita la evaluacin de posibles problemas financieros que generan crisis
econmicas a estas organizaciones.
- Determinar mediante matriz de Anlisis gerencial DOFA las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que los problemas financieros representan
para las PYMESs de la construccin del estado Lara.
- Proponer soluciones
174
Financiera
Situacin
Financiera de las
PYMES en
el Sector
Construccin
en el estado Lara
- Misin
- Visin
1
2y3
Polticas
Crecimiento
Reduccin de costos
Utilizacin del Capital
Inversiones Temporales
Inversiones Permanentes
Rendimientos de las
inversiones
- Liquidez
4y5
6
7
8y9
10
11
12
Tiempo
Calidad
Precio
14 y 15
16
17 al 19
Innovacin
Operaciones
Servicio de Postventa
13
Cliente
Procesos
Internos
Estrategia
- Matriz DOFA
20 y 21
22
23
24 y 25
175
MATRIZ DE VALIDACIN
Ttulo: Diagnstico para detectar la situacin financiera de las Pequeas y Medianas
Empresas del Sector construccin, en el estado Lara.
temes
1
Congruencia
SI
NO
Claridad
SI
NO
Tendenciosidad
SI
NO
Observaciones
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Evaluado
por:
Profesin:
OBSERVACIONES GENERALES:
Cargo:
Fecha:
Firma
176