UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DEL TACHIRA

DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

ADMINISTRACION DE PERSONAL

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y MANEJO

DEL EXTRES

Integrantes:
Mara
Pedro
Torres Alexis
San Cristbal 10 de abril de 2016

INDICE

Introduccin.

INTRODUCCIN

El cambio de manera general es hacer las cosas de manera diferente; existen

muchas presiones para el cambio, las mismas que surgen como consecuencia del
proceso de globalizacin. El cambio organizacional que es planeado busca
cambiar tanto el diseo como los procesos de la organizacin para volverla ms
eficiente y efectiva.
Como sabemos vivimos en un mundo globalizado, por lo que las empresas
enfrentan un ambiente dinmico y cambiante que las obliga a adaptarse, es como
dicen, cambiar o morir; existen diferentes fuerzas que nos obligan al cambio, como
lo son la naturaleza de la fuerza de trabajo como el tener ms diversidad cultural,
dar capacitaciones continuas para mantener las habilidades de los empleados
competitivamente y un creciente aumento de profesionistas, tambin se encuentra
la fuerza de la tecnologa que como sabemos es demasiado innovadora, por lo
que las empresas se ven en la necesidad de estar al corriente si no se quieren
volver Organizaciones obsoletas y ponerse a la par que sus competidores.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CO

El comportamiento organizacional es el estudio sistemtico de los actos y las

actitudes que la gente muestra en las organizaciones, es decir con el uso de
evidencias cientficas reunidas en situaciones controladas y medidas e
interpretadas de una manera razonablemente rigurosa para atribuir causas y
efectos y su objetivo es extraer conclusiones precisas.

QUE ESTUDIA EL CO

Actos o conductas y actitudes. Pero no todos los actos ni todas las actitudes. Tres
formas de comportamiento han probado ser determinantes fundamentales del
desempeo de los empleados:
La productividad.
El ausentismo.
La rotacin de puestos.

LA PRODUCTIVIDAD: La importancia de la productividad resulta evidente es

obvio que los gerentes estn preocupados por la cantidad y calidad de los
resultados que cada empleado produce.
EL AUSENTISMO: es difcil que el empleado sea productivo si no est en el
trabajo por lo tanto, est afectando la produccin.
ROTACIN DE PUESTOS: los ndices elevados de rotacin de empleados
aumentan los costos y tienden a colocar en los puestos a gente sin experiencia

FUERZAS PARA EL CAMBIO

En la actualidad ninguna compaa est en un ambiente particularmente estable,

Las compaas que ocupan una participacin dominante en el mercado de sus
industrias deben cambiar, a veces radicalmente. Aun cuando Apple ha tenido xito
con su iPad, el creciente numeroso de competidores en el mercado de las tabletas
sugiere que Apple necesita actualizarse e innovar continuamente para mantenerse
a la vanguardia del mercado.
Cambiar o morir es la consigna que lanzan los directivos en todo el mundo el da
de hoy.
Hay seis fuerzas especficas que actan cmo estmulos para el cambio:

FUERZAS ESPECFICAS QUE ACTAN COMO ESTMULO PARA EL CAMBIO:

FUERZA

Naturaleza de la fuerza
laboral

EJEMPLO

Mayor diversidad cultural

Personal de nuevo ingreso con habilidades
inadecuadas
Envejecimiento de la poblacin

Tecnologa

Computadores y aparatos porttiles ms rpidos

y econmicos
Automatizacin de programas, sitios de redes
sociales.

Problemas
econmicos

Auge y cada del mercado inmobiliario

internacional
Colapso del sector financiero

Competencia

Competidores globales
Mayores regulaciones gubernamentales sobre el
sector comercial

Tendencias sociales

Mayor conciencia ambiental.

Mayor aplicaciones multitarea y conectividad

Poltica mundial

Guerra entre Irak y estados unidos

Apertura del mercado en china

CAMBIO PLANEADO
En esencia hay dos metas

Busca mejorar la capacidad de la organizacin, para adaptarse a los

cambios.

Busca cambiar el comportamiento de los empleados.

AGENTE DE CAMBIO

Es aquella persona que actan como catalizador y asume la responsabilidad de

dirigir las actividades para el cambio.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Miedo a lo desconocido: sustituye la ambigedad y lo incierto por lo desconocido.

Habito: resolver las complejidades de la misma forma
Seguridad: las personas sienten amenazas

ORGENES ORGANIZACIONALES

Inercia estructural: acta en contra los mecanismos para producir estabilidad.

Amenaza a la experiencia: cambios en los patrones que amenazan la experiencia
de los grupos.

VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Educacin y la comunicacin
Participacin
Obtener el apoyo y compromiso
Implementar los cambios con justicia
Manipulacin y cooptacin
Seleccionar a las personas que acepten el cambio
Coercin
CAMBIOS DE PRIMER Y SEGUNDO NIVEL
(Kurt Lewin)

Cambio de primer nivel: es lineal y continuo, implica que no hay cambios

fundamentales en los supuestos que tiene los miembros de la organizacin
Cambio de segundo nivel: es un cambio multidimensional, de multinivel,
discontinuo y radical, que implica el replanteamiento de supuestos acerca de la
organizacin y el mundo en el que opera.

POLTICA DEL CAMBIO

Es ms probable que el impulso para el cambio venga de agentes de cambios
externos como ser empleados nuevos o de gerentes un poco apartados de la
estructura principal de poder.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CONSULTOR EXTERNO COMO

AGENTE DE CAMBIOS

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Conocimiento especializado en teora

y mtodos de cambios

Poco conocimiento de la historia la

cultura y los procesos operativos ,

Perspectiva ms objetiva que el

personal interno

Muy poco conocimiento del personal

de la organizacin

Estn ms dispuestos a iniciar

cambios de segundo orden

ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Modelo de los tres pasos de Lewin:

Descongelamiento
Movimiento
congelamiento

Descongelamiento: Cambiar para superar las presiones de la resistencia

individual y de la conformidad grupal.
Movimiento Proceso del cambio que transforma a la organizacin del statu quo al
estado final que se desea.
Congelamiento Estabilizar la intervencin para el cambio al balancear las fuerzas
que lo impulsan y restringen
EL ESTATUS QUO
Fuerza impulsora
Fuerzas restrictivas
La tercera alternativa es combinar los dos enfoques.

PLAN DE LAS OCHO ETAPAS DE KOTTER PARA IMPLEMENTAR EL CAMBIO

1. Establecer un sentido de urgencia con la creacin de una razn imperiosa por la

que es necesario el cambio.
2. Formar una coalicin con poder suficiente para dirigir el cambio.

3. Crear una visin nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la
visin.
4. Comunicar la visin a toda la organizacin.
5. Dar poder a otros para que acten hacia la visin a fin de que eliminen las
barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con
creatividad.
6. Planear para crear y recompensar triunfos de corto plazo que impulsen a la
organizacin hacia la nueva visin.
7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en
los programas nuevos.
8. Reforzar los cambios al demostrar la relacin entre los comportamientos nuevos
y el xito organizacional.

IMPLANTAR CON XITO EL CAMBIO SEGN KOTTER

INVESTIGACIN DE LA ACCIN:
se refiere al proceso de cambio basado en la obtencin sistemtica de datos. Su
importancia estriba en que brinda una metodologa cientfica para administrar un
cambio planeado.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
Ningn anlisis de la administracin del cambio estara completo si no incluyera el
desarrollo organizacional.

CREACIN DE UNA CULTURA PARA EL CAMBIO

1. Estimular una cultura de la innovacin:

2. Crear una organizacin que aprende

EL ESTRS

El estrs es una condicin dinmica en la que el individuo se ve confrontado con

una oportunidad, demanda o recurso relacionado con lo que el individuo desea.
La mayora de nosotros est consciente de que el estrs de los empleados es un
problema creciente en las organizaciones.

DEMASIADO TRABAJO Y MUY POCO TIEMPO

Una encuesta nacional realizada entre empleados estadounidenses arroj lo

siguiente:
Sienten que trabajan demasiado 54%
Se sienten abrumados por su carga de trabajo 55%
Les falta tiempo para la reflexin 59%
No tienen tiempo de terminar su tarea 56%
Deben trabajar demasiado en varias cosas 45%

FUENTES POTENCIALES DEL ESTRS

DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Algunas personas se desempean bien en situaciones de estrs, mientras que

otras se ven superadas por stas.
La percepcin moderar la relacin entre una condicin de estrs potencial y la
reaccin de un trabajador ante ste.

CONSECUENCIAS DEL ESTRS

Sntomas fisiolgicos
Sntomas psicolgicos
Sntomas de comportamiento

LOS 10 TRABAJOS MAS EXTRESANTES Y MENOS EXTRESANTES

EXTRESANTES

MENOS EXTRESANTES

Profesor de bachillerato en una ciudad

Guardabosques

Oficial de polica

Encuadernador

Minero

Trabajador de lneas telefnicas

Controlador de trafico

Fabricante de herramientas

Interno de medicina

Molinero

Agente de bolsa

Reparador

Periodista

Ingeniero civil

Trabajador de servicio al cliente o en el

departamento de quejas

Terapeuta

Secretaria

Cientfico de la naturaleza

Mesero

Representante de ventas

MANEJO DEL ESTRS

Desde el punto de vista de una organizacin, a la administracin no debe

preocuparle si los empleados experimentan niveles de estrs de bajos a
moderados. ya que tales niveles son funcionales y conducen a un rendimiento
ms alto del trabajador.
Algunos de los principios ms conocidos de administracin del tiempo son:
Elaborar listas diarias de las actividades por hacer.

 Dar prioridad a las actividades segn su importancia y urgencia.

Programar las actividades de acuerdo con las prioridades.

ENFOQUES INDIVIDUALES
Un empleado tiene la responsabilidad personal de reducir sus niveles de estrs.
Muchas personas administran mal su tiempo. El empleado bien organizado, igual
que el estudiante bien organizado, con frecuencia logra lo doble que la persona
mal organizada.

ENFOQUES ORGANIZACIONALES

Algunos de los factores que causan estrs en particular las demandas de la tarea
y rolos, estn controlados por la administracin, por lo que pueden ser modificados
o cambiados. Las estrategias que la administracin puede considerar incluyen:

Mejor seleccin de personal y colocacin en el trabajo

Capacitacin

Planteamiento realista de metas

Rediseo de trabajos

Mas involucramiento del empleado

Mejor comunicacin organizacional

Oferta de periodos sabticos a los empleados

Establecimiento de programas de bienestar corporativo.

CONCLUSIN

El cambio es un proceso natural y continuo pero a la vez genera resistencia y

temor. Se necesita de una buena estructura y planificacin para poder implantar
un buen proceso de cambio que logre satisfacer las necesidades de la
organizacin y vencer la resistencia que se presenta en el proceso. Es el lder la
persona responsable y con dominio de la situacin al que corresponde emprender
el proceso con cautela y sabidura. El lder efectivo es el que produce un cambio
efectivo. Vimos que la existencia de estrs en el trabajo, por s mismo no
necesariamente implica un rendimiento bajo. Las evidencias indican que el estrs
tiene una influencia positiva o negativa sobre el desempeo de los empleados,
una afirmacin conclusa se puede decir que si la persona no es organizada va a
generar estrs en ella misma y en las dems personas que la rodeen.

BIBLIOGRAFIA:

Un libro:
STEPHEN P, Robbins y TIMOTHY A, Judge. Comportamiento organizacional. 13
ed. PEARSON EDUCACION, Mxico, 2009.
Un libro:
IVANCEVICH, John M. Comportamiento organizacional. 6 ed. PEARSON
EDUCACION, Mxico 2002.
Obtenido el 10 de Abril de 2016, desde
http://www.freelibros.org/administracion/comportamiento-organizacional-15vaedicion-stephen-p-robbins-y-timothy-a-judge.html
Obtenido el 10 de Abril de 2016, desde
http://www.buenastareas.com/ensayos/Cambio-Organizacional-y-Manejo-De-Estr
%C3%A9s/70173.html

ANEXOS