Alumnos :

Vctor Andrs Rodrguez Loyola

Nombre del trabajo: Sintesis del Libro Sindrome del Pajar

Fecha de entrega: 19 de Enero del 2016

Campus: Monterrey

Carrera /Prepa: Ingeniera Industrial y de Sistemas

Cuatrimestre: VIII

Profesor: Ing. Jos Luis Hernndez Gtz

Asignatura: Cadena de Suministros II

870014471

Tabla de Contenidos:
Sinopsis del Libro ........................................................................................................................................... 3
Ideas Principales ............................................................................................................................................ 6
Desventajas o situaciones propuestas por el autor ...................................................................................... 6
Recomendaciones ......................................................................................................................................... 6
Conclusin: .................................................................................................................................................... 7
Bibliografa..................................................................................................................................................... 8

Sinopsis del Libro

Una de las principales preocupaciones a la hora de dirigir una empresa es enfrentarse a la toma
de decisiones; nuestro puesto est en constante juego en el momento en que nos hacemos
responsables de las riendas de un negocio y debemos empezar a decidir cmo y cundo actuar.
A menudo nos encontramos a una mala decisin de salir por la puerta grande o por la puerta
falsa y debemos empezar a entender lo que realmente significa la administracin desde el punto
de vista de la planeacin y ejecucin.
En el libro Sindrome del Pajar, el autor aborda esta problemtica a manera de ejercicio haciendo
participes a los lectores de las decisiones de esta o aquella situacin, que aunque un poco
extremas son muy comunes en el ambiente empresarial.
El objetivo final del libro, propone la creacin de un sistema de informacin y para tal fin el autor
divide el libro en tres grandes partes que componen el proceso para crear un verdadero sistema
de informacin que sirva a la finalidad de la empresa y a lo que realmente debe aportar un buen
sistema de informacin: la toma de decisiones.
Desde la Formalizacin del proceso de toma de decisiones pasando por la Arquitectura de un
sistema de informacin para finalmente concluir con una de las partes ms importantes a la hora
de administrar, la Programacin. Estos tres aspectos componen el libro y cada uno es tratado
mediante estrategias; involucrar al lector y hacerlo parte del problema supone la necesidad, por
parte de ste, de concentrarse en lo que lee.
El libro habla de la diferencia entre datos e informacin, explicando en forma clara y concisa la
diferencia entre uno y otro concepto.
Explica sobre la evolucin de la que viene siendo objeto la administracin, la que nos ha llevado
a nuevas teoras que proponen un cambio en los paradigmas que consigo han trado las teoras
clsicas de la administracin. La Administracin de la Calidad Total (TQM), Justo A Tiempo (JIT)
y la Teora de las Restricciones (TOC) son algunas de las teoras que se revisan en algunos
captulos del libro.
Presenta las semejanzas, especialmente en que se proclaman a s mismas como TODA UNA
NUEVA FILOSOFA ADMINISTRATIVA pero tienen un problema y es que todas son aplicables
solo al campo de la produccin por lo que es una blasfemia incluir la palabra TODA en esta frase
porque al fin de todo siguen siendo slo movimientos locales.
Algo ms importante que estudiar las NUEVAS FILOSOFIAS ADMINISTRATIVAS puede ser
centrarnos en el porqu de la creacin de las empresas, porque para nadie es un secreto que las
empresas se crean para producir dinero ahora y en el fututo, sin importar que en la visin diga
que se quiere ser la mejor empresa de X o Y campo en 5 o 10 aos. Es por esta afirmacin que
el problema de la toma de decisiones se centra principalmente en el impacto que tiene la accin
en el propsito de la organizacin: el dinero.
Y es ac donde nacen los indicadores que no son ms que medidores de que tan cerca se est
de la meta de la compaa, y los encargados de crearlos no son otros que los DUEOS de la
compaa quienes al final son los que definen lo que quieren y la manera de alcanzarlo. La
empresas son mquinas de hacer dinero y como tales se deben medir, si no produce no sirve.

Los indicadores tradicionales como la Utilidad Neta o el Retorno Sobre los Activos Totales nos
dicen algo sobre el comportamiento de la empresa pero no siempre miden que tanto se est
cumpliendo la Meta. Porque la meta es medida de acuerdo a las decisiones que se tomen dentro
de la compaa y es necesario que tener indicadores que nos permitan medir el impacto de las
decisiones que tomamos.
La velocidad con que gana dinero nuestra compaa (Throughput) es el indicador que nos permite
medir el impacto de las decisiones sobre la meta de la compaa; la generacin de Throughput
es lo que debemos tener en cuenta en la toma de decisiones pero primero debemos ser capaces
de romper los paradigmas de la contabilidad de costos que nos liga a unos indicadores que no
nos dicen nada sobre lo que debemos hacer o como lo debemos hacer.
Pero no confundamos el Throughput con las ventas, vendemos un producto en $100 no significa
que nuestro Throughput se incremento en $100 ya que existe la posibilidad que para producir ese
producto hayamos tenido que comprar materia prima, por lo tanto el Throughput sera el precio
de venta menos lo que pago en materia prima para el producto.
Existen otros indicadores que debemos considerar en la toma de decisiones: el inventario y el
costo de operacin, el primero se define como el dinero que captura nuestra empresa en cosas
que se pretender vender mientras que el segundo es el dinero que gastamos en operarla. La
toma de decisiones debe ir encaminada en la reduccin del inventario y la disminucin de los
costos de operacin pero teniendo como principal objetivo la generacin de Throughput; no nos
olvidemos que son tres indicadores y toda decisin debe ser evaluada a la luz de los tres.
Cuando naci la contabilidad de costos era una herramienta muy poderosa, con sus indicadores
tradicionales bridaba a los dueos de las empresas lo que queran saber, pero los tiempos
cambiaron y la solucin de ayer se convirti en el problema de hoy; el desarrollo tecnolgico
producto en gran parte de esta contabilidad se convirti en la razn para que los fundamentos en
que estaba basada la contabilidad de costos dejaran de ser validos, ahora eran necesarios ms
sesos que msculos. No debemos cometer los mismos errores, los indicadores propuestos para
medir el alcance de la meta de la compaa, en algn momento pueden convertirse en los viejos
conocidos y llevarnos a tomar malas decisiones.
Ahora bien, hemos identificado los tres indicadores que nos permiten medir el alcance de la meta
de la compaa, a saber: el Throughput, el inventario, y el costo de operacin, y en una jerarqua
que ubica al Throughput como principal protagonista y objeto de cuidado en la toma decisiones;
la meta es generar y aumentar el Throughput.
Pero la toma de decisiones a partir del Throughput tiene un proceso que se debe seguir para
garantizar que las soluciones actuales no se conviertan en los problemas del futuro. Primero
debemos identificar el eslabn ms dbil de nuestra cadena de produccin para luego aplicar
todo el proceso para tratar de aprovecharnos de l y usarlo en nuestro beneficio siempre
apuntando hacia el crecimiento del Throughput. Cuando decidamos como explotaremos nuestro
eslabn ms dbil (Restriccin) debemos sujetar todo a lo que decidamos hacer con l; la idea
es romper una restriccin pero verificando que no se presenten otras como consecuencia de lo
que hemos hecho.
Identificar las restricciones de nuestro sistema es el primer paso para empezar a tomar decisiones
encaminadas a alcanzar la meta de la compaa. Existen restricciones tanto internas como
internas y el manejo de estas y la planeacin de las actividades de la empresa basadas en ellas,
es la finalidad de un verdadero sistema de informacin que apoye en la toma de decisiones y que

no solamente sea un banco de datos que aporte informacin a los usuarios slo cuando se le
pregunte; necesitamos que nuestro sistema de informacin se capaz de proponer.
Lo descrito anteriormente se conocen como los CINCO PASOS PARA ENFOCAR identificar la
restriccin, explotar la restriccin, sujetar todo a la decisin anterior, elevar las restricciones del
sistema y verificar si se rompi la restriccin y evitar que se creen otras- son la herramienta que
tenemos a nuestra disposicin para la toma de decisiones que nos permita ascender por la escala
de la informacin; al final cuando alcancemos el ltimo paso romper la restriccin- estaremos
hablando de que hemos alcanzado informacin de resultados financieros.
Luego de tener la informacin que realmente necesitamos, despus de aplicar el proceso de
identificar las restricciones y trabajar con ellas, estamos en condiciones de empezar a disear
nuestro sistema de informacin, que es la finalidad de este texto. Debemos cambiar de inmediato
de la nocin de sistema de datos como sistema de informacin, un sistema de informacin deben
estar en la capacidad de responder a las preguntas que impliquen una toma de decisiones para
responderlas.
Uno de las cosas ms importantes para lograr un diseo de un sistema de informacin efectivo,
es tener siempre presente lo que podra pasar. Y es que no solo de informacin vive el hombre,
hay que saber qu hacer con ella y qu hacer sin ella; saber qu hacer cuando pasa algo diferente
es una de las caractersticas que debera tener un sistema de informacin eficiente.
Un sistema de informacin entonces debe estar compuesto por las siguientes partes: mdulos de
PROGRAMA donde se realiza la planeacin de las actividades de toda la compaa, mdulos de
CONTROL donde se detectan las posibles anomalas del sistema y se brindan las respuestas
necesarias para que el siguiente mdulo, SITUACIONES POSIBLES (What - If), sea capaz de
evaluar las diferentes.
Como ya se ha dicho, el sistema de informacin debe apoyar en el proceso de toma de decisiones
de la compaa, por lo que debe estar en capacidad de apoyar la programacin de las actividades
de la compaa, debe poder controlar lo que podra pasar y algo muy importante saber qu hacer
si (Evaluar las situaciones posibles), estas caractersticas componen un sistema de informacin
eficiente para la empresa.
La programacin de las actividades de la empresa es una tarea ardua, pero un buen diseo del
sistema de informacin puede garantizar que deje de ser tarea de semanas o das para
convertirse en algo de horas.
Los beneficios de un sistema de informacin que sea capaz de programar las actividades de la
compaa se vern reflejados en todas las reas que componen la compaa. Saber en todo
momento la disponibilidad de materiales para la produccin o los tamaos de las corridas de una
mquina del rea de operacin son algunas de las ventajas de un sistema que de verdad apoye
todos los procesos de la empresa y que le ayude a la alta gerencia a tomar las decisiones que
realmente le convienen a la empresa, porque la forma de construir este sistema garantiza que la
restricciones polticas sean obviadas para concentrarnos en las internas y en el aprovechamiento
de estas para impulsar el crecimiento del Throughput de la compaa.
Aunque nuestras compaas an se encuentran sumergidas en el mundo de los costos, el
conocimiento del beneficio del mundo del Throughput puede ayudar a cambiar los paradigmas
que tanto tiempo han acompaado las actividades administrativas.

Ideas Principales
1. Definir primero el propsito global de la compaa.
2. Toda accin que debatamos en cualquier seccin de la compaa debe hacerse a
la luz del impacto que esta cause sobre el propsito global de la empresa.
3. Compruebe siempre los procesos con los que realizan el trabajo no con los que lo
disearon.
4. Identifique las restricciones del sistema y trate de explotarlas al mximo.
5. El proceso genrico de toma de decisiones debe ser parte de un sistema de
informacin integral.
6. Siempre evaluar el impacto de las decisiones sobre los tres indicadores,
Throughput, inventario y costo de operacin.
7. Protegernos contra las perturbaciones desconocidas.
8. Programar las tareas que la empresa debe realizer.
9. Si tenemos dudas identificando si algo es o no una restriccin del Sistema.
10. Asegurarnos que los datos usados para la toma de decisiones sean correctos.

Desventajas o situaciones propuestas por el autor

1. Dispersar la atencin igualmente en todas las porciones del rea de la que somos
responsables, seguro terminaremos concentrndonos solo en detalles.
2. No definir correctamente la informacin.
3. No identificar la diferencia entre datos e informacin.
4. Ignorar las restricciones encontradas en el Sistema.
5. Olvidarnos de las Leyes de Murphy.
6. Incumplir un plazo de entrega y no advertrselo al cliente.

Recomendaciones
El segmento de mercado se divide en empresas medianas y grandes, del sector
financiero porque los inversionistas pueden tener unos conocimientos bsicos del
negocio lo que facilita el desarrollo de un buen sistema de informacin desarrollado a la
medida para tener la informacin precisa en el momento oportuno.
La aplicacin del libro est basada para planes de carcter emprendedor y ms que nada
nos sirve para optimizar la eficiencia de la toma de decisiones de nuestra empresa.
Podemos aplicar sus enseanzas a la hora de planear las actividades de nuestra
compaa o de decidir qu es lo que ms nos conviene a la hora de garantizar el logro
de los objetivos de nuestra empresa.

Conclusin:
Un sistema de informacin debe estar compuesto por mdulos de programacin, de control y
debe ofrecer un mdulo con capacidad.
Hemos definido los datos como simples cadenas de caracteres que describe cualquier cosa de
la vida real e informacin como la respuesta a la pregunta hecha. Existe informacin necesaria
y los datos necesarios para derivar esa informacin se denominan datos requeridos.
Los sistemas de informacin a diferencia de los sistemas de datos, deben brindar informacin
que necesita de un proceso de decisin para ser deducida, esta informacin puede prevenir de
diferentes niveles del sistema por lo que los sistemas deben ser construidos con estructuras
jerrquicas. El sistema de informacin debe contener las etapas de CONTROL, PROGRAMA y
SITUACIONES POSIBLES y cada una de stas pertenece a un nivel jerrquico dependiendo de
su finalidad.
La etapa de PROGRAMA debe ejecutarse primero que las dems, seguida del CONTROL que
garantiza que las posibles situaciones anormales sean detectadas para poder pasar a evaluar las
SITUACIONES POSIBLES para resolver la anomala.

Bibliografa
Goldratt, E. (1993). El sindrome del pajar. Madrid: Diaz de Santos.