REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

FRANCISCO DE MIRANDA
PROGRAMA POSTGRADO
MAESTRA EN GERENCIA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
U.C: ANALISIS Y MEDICION DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

SIX SIGMA
Maestrantes:
*Garca Arstides
*Silva Auri
*Tambo Esthelmar
Valera Dayana

Santa Ana de Coro, Abril de 2015

INTRODUCCIN
Actualmente nuestra sociedad est pasando por momentos de grandes cambios en todos
los aspectos y sectores laborales. La investigacin, innovacin y aplicacin adecuada de los
nuevos recursos marcan el xito ante las situaciones de cambio haciendo que los resultados
finales sean ptimos y favorables para la empresa.
Como dato objetivo a destacar podemos comentar que la implementacin de la
metodologa Six Sigma se ha realizado, en primer lugar, es decir, en la inmensa mayora de
ocasiones, en industrias manufactureras y de produccin, en segundo lugar, y en menor
grado en el sector de la construccin y de servicios, y en ltimo lugar y de manera
prcticamente inexistente en la Administracin Pblica.
Seis Sigma se ha convertido en una contrastada metodologa e iniciativa estratgica
que las empresas estn utilizando para alcanzar elevados beneficios. Empresas como
Motorola, General Electric, Honeywell y Polaroid estn materializando elevadas ganancias
econmicas gracias a la implementacin de Seis Sigma. Para muchos es como un mito,
algn exclusivo sistema de gestin o programa adecuado nicamente para grandes
empresas. Entender que es Seis sigma es el primer paso para que un directivo logre
acometer su implantacin con xito.
Por otro lado, es comn la idea equivocada de que seis Sigma es simplemente un enfoque
estadstico al anlisis de los problemas. Pero es mucho ms que eso, es una cultura, una
manera de pensar o un conjunto de nuevos comportamientos.
La implementacin de la metodologa Six Sigma ha sido aplicada hasta da de hoy para
ofrecer un mejor producto o servicio al cliente, de una manera ms rpida y al coste ms
bajo posible. Por tanto, las empresas en las que se ha llevado a cabo su implementacin han
conseguido, gracias a su aplicacin, una reduccin drstica tanto en sus fallos como en los
costes de no calidad y algo tan exitoso, no podemos dejar que pase por alto y por ello,
merece ser estudiado y analizado.

1.- Antecedentes de Six Sigma

El concepto de Six Sigma fue acuado por Motorola en la dcada del 80, luego de que
sus ejecutivos advirtieran que la compaa estaba en riesgo, sometida a la competencia de
productos japoneses que contaban con un nivel de defecto significativamente menor. A
partir de all six sigma se convirti en un cono en el mundo de los negocios.
El detonante se produjo en Motorola en 1979 cuando uno de sus ejecutivos mencion en
una reunin que el verdadero problema de la empresa era su calidad. La compaa
destinaba entre el 5 y el 10% de sus ingresos, a veces hasta el 20%, a corregir defectos de
sus productos. Esto equivala a un costo de U$S 900.000.000 al ao.
A partir de 1980 y con un trabajo en TQM como antecedente, Motorola desarroll la
metodologa Six Sigma. Ese ao un ingeniero de la Divisin Comunicaciones estudiaba la
relacin entre la ocurrencia de defectos y el tiempo promedio de fallas. Demostr que si un
producto presentaba defectos durante el proceso de produccin, era muy probable que otras
fallas pasaran inadvertidas y fueran descubiertas por el consumidor durante las primeras
etapas de uso. Si el producto se fabricaba sin errores, esto no sucedera.

Entonces, a partir de la realizacin de clculos estadsticos que motivaron el objetivo de

3,4 defectos por milln, es decir llegar al nivel Six Sigma, lograran dos objetivos
primordiales: Mayor satisfaccin de los clientes; y amplias reducciones de costos. Entre
1987 y 1994 Motorola redujo su nivel de defectos por un factor de 200. Redujo sus costos
de manufactura en 1,4 billones de dlares. Increment la productividad de sus empleados
en un 126% y cuadruplic el valor de las ganancias de sus accionistas.
Los resultados de Motorola luego de la implantacin fueron los siguientes: Increment la
productividad en un 12,3% anual, redujo los costos de mala calidad un 84%, elimin
99,7% de los defectos en sus procesos, ahorr costos de manufactura del orden de los 11
billones de dlares y creci a una tasa del 17% anual.
No obstante la elocuencia de las cifras expuestas, Motorola ha visto caer, aumentar y
nuevamente caer su rendimiento a pesar de la progresiva prctica de Six Sigma, lo que nos
hace pensar que el sistema no es garanta de xito. Tambin debemos pensar que el nivel
de defecto de 3,4 por milln es una meta difcilmente alcanzable, toda vez que la empresa
lder en aplicar la metodologa Six Sigma admite que an no la ha alcanzado en varios
procesos de la compaa. Otras empresas han seguido el ejemplo de Motorola, aunque en
realidad todava son bastante pocas. Una de ellas es General Electric (GE) que aplica la
metodologa desde 1996 y es la nica que muestra un rendimiento superior constante. Su
presidente ejecutivo, Jack Welch, describi a Six Sigma como la iniciativa ms importante
que encar la compaa en toda su historia.
La aplicacin de Six Sigma fue respaldada por un sistema de recompensas, un 60% de la
gratificacin se basaba en los resultados financieros y el 40% restante en los resultados de
Six Sigma. Los empleados que se estaban formando como black belts fueron los nicos que
accedan a opciones de compra de acciones. Tambin se estableci que para un puesto
gerencial no se considerara a nadie que no tuviera como mnimo un entrenamiento de
green belt.
Los progresos anunciados por Motorola y GE sirvieron de sustento publicitario al Six
Sigma. Por lo menos el 25% de las empresas listadas en Fortune 2000 asegura tener un
proyecto serio en esa direccin. Entre estas empresas podemos mencionar a Ford, Chrysler
y General Motors; quienes en julio de 1994 publicaron conjuntamente un manual de
referencia para la planificacin avanzada de la calidad (PAC). Este manual proporciona

unas guas tiles para producir un plan de calidad que debe apoyar el desarrollo de un
producto o servicio que satisfaga a los clientes. PAC ms que una herramienta para el
planeamiento es una filosofa que debe atravesar a toda la organizacin determinando las
necesidades y expectativas de los clientes y definiendo los pasos a seguir para su
satisfaccin. Adems, Ford Motors capacit a 2.500 black belts y tiene casi 2.000 proyectos
en marcha.
Otras empresas en seguir este camino son el Bank of America, Eastman Kodak, Du Pont,
American Express, Allied Signal, Polaroid, Xerox, Bombardier y Toshiba.
Como ya se dijo para el caso Motorola, algunas empresas como Xerox, Kodak y Polaroid
tambin sufrieron serios reveses en sus negocios a pesar de estar aplicando Six Sigma y
existen otras como IBM que resurgi a mediados de los 90 luego de haber abandonado la
prctica de Six Sigma. Cabe agregar que la implantacin total de un programa de Six Sigma
puede tardar entre 18 meses y 3 aos y la inversin que se ha requerido en las grandes
empresas para lograrla ha sido de entre el 1 y 2 % de los sueldos. Es aplicable tanto a
grandes como a Pequeas y Medianas Empresas, obviamente con diferentes planes de
implantacin.
El objetivo sealado por todos aquellos que utilizan la metodologa Six Sigma se
concentra en dos metas a saber;
1

Aumento de las Ganancias de la empresa, que se manifiesta a travs de:

Reduccin de los costos operativos

Mejora en la rentabilidad de los negocios

Mayor eficiencia en todos los procesos de la compaa

Satisfaccin de los clientes que se traduce en:

Mayor fidelizacin hacia los productos de la empresa

Aumento de la participacin en el mercado

Mayor competitividad

2.- Significado de Seis Sigma

Los impulsores de esta herramienta definen a Six Sigma (o seis sigma) como una
metodologa de calidad aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al
costo ms bajo, centrando su foco en la eliminacin de defectos y la satisfaccin del cliente,
entendiendo como tal la concepcin japonesa del mismo (es decir tanto el cliente interno
como el externo). Sigma ( ) es una letra del alfabeto griego que representa a la S,
utilizada por los estadsticos para medir una variacin.
Cuando se aplica a un proceso de negocio, una calificacin Sigma indica una unidad o
valor de eficacia en procesos y procedimientos. Cuanto mayor sea una calificacin Sigma,
menos defectos habr. La metodologa Six Sigma se basa en la curva de distribucin
normal para conocer el nivel de variacin de cualquier actividad.
La mayora de los procesos productivos siguen una distribucin normal, con una
distribucin de frecuencias siguiendo la campana de Gauss, y con una probabilidad de que
algunos valores queden fuera de los lmites superior e inferior, esta probabilidad es lo que
se entiende como probabilidad de defecto. El proceso ser ms confiable cuanto ms
centrada respecto a los lmites y cuanto ms estrecha y alta sea la campana. Una campana
achatada y descentrada es consecuencia de grandes probabilidades de defectos. De forma
grfica el rea de la campana de Gauss que queda fuera de la zona marcada por los lmites
superior e inferior es justamente la probabilidad de defecto.

En las tablas de distribucin normal encontraremos una relacin entre esta rea y la
distancia Z definida como:
Z= (x-X)/ s.

Siendo Z el Valor Sigma; X la media y s la desviacin tpica.

La relacin entre la probabilidad de defecto (rea de la curva de Gauss que queda fuera
de los lmites superior e inferior) y Z (distancia desde el valor medio a este lmite) para una
distribucin normal se encuentra en las tablas correspondientes.La probabilidad de defecto
total ser la suma de la probabilidad de exceder el lmite superior ms la de exceder el
lmite inferior. En este caso, para el clculo del valor de Z se suman ambas probabilidades.
El nmero Z es lo que en Six Sigma se denomina valor sigma cuando nicamente se
tiene un lmite superior. Cuando existe un lmite superior y otro inferior, se calcula un
nmero sigma equivalente sumando las probabilidades de defecto de ambos extremos y con
este se busca el valor Z.1
Six Sigma es una medida especfica de calidad: 3,4 defectos por milln de
oportunidades.
Una oportunidad se define como una ocasin para la disconformidad, o de nocumplimiento de las especificaciones requeridas.
Este nmero surge del estudio de la capacidad de proceso a travs de un
ndice de capacidad, el lmite de diseo de Six Sigma, y da como resultado 3,4 defectos por
milln.

Por consenso las empresas han aceptado como norma niveles sigma

tres ( 93,32% - Estndar Histrico equivalente a casi 67.000 defectos por milln de
oportunidades) o sigma cuatro (99,38% - Estndar Actual equivalente a casi 6250
defectos por milln de oportunidades). Alcanzar sigma seis equivale a sufrir menos de 4
defectos por cada milln de oportunidades (99,99966%), lo que significa poner la vara a un
nivel ms alto.
Esta metodologa puede aplicarse a todas las actividades que conforman la cadena de
valor interna, en las que se considera defecto todo aquello que provoca insatisfaccin del
cliente.

En la prctica Six Sigma se ha convertido en el nombre de un conjunto de metodologas y

tcnicas que se aplican para reducir los costos, y que en un enfoque disciplinado erradican
los desperdicios y errores habituales en las operaciones, tanto en procesos tcnicos (de
fabricacin, por ejemplo) como en los no tcnicos (administrativos, servicios, etc.). Ataca
las causas de los problemas, mide y analiza detenidamente las operaciones a fin de
determinar con exactitud cmo y por qu se producen los defectos, y luego toma medidas
para abordar esas causas.
Este sistema se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el primero de ellos se
utilizan herramientas estadsticas para elaborar la medicin de variables de los procesos
industriales con el fin de detectar los defectos; en el segundo se analizan los procesos
utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y
servicios.

3.- Principios de Seis Sigma

Para entender est innovadora y sugerente metodologa de trabajo, debemos tener en
cuenta una serie de principios en los que se sustenta la base de la organizacin y
estructuracin del proceso y que son los siguientes:

 Enfoque genuino en el cliente. El enfoque principal es prioridad al cliente. Las mejoras

Seis Sigma se evalan por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin del valor
para el cliente.
Direccin basada en datos y hechos. El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo
cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su
posterior anlisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos
de una forma ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que
los originan y no sus sntomas.
Los procesos estn donde est la accin. Seis Sigma se concentra en el, as pues
dominando stos se lograran importantes ventajas competitivas para la empresa.
Direccin proactiva. Esto significa hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas
frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas y
cuestionarse por que se hacen las cosas de manera en que se hacen.
Colaboracin sin barreras. Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que
impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin. Logrando de tal forma
mejor comunicacin y mejor lujo en las labores.
Busque la perfeccin. Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr
una calidad cada da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses
ocasionales.

4.- Mtricas Six Sigma

La metodologa que sigue Six Sigma establece la utilizacin de mtricas para evaluar el
estado de los diferentes indicadores de calidad. La utilizacin de mtricas tiene los
siguientes objetivos:

Medicin de las opiniones de los clientes

Establecimiento de los factores Crticos de Calidad (CTQ's)

Obtencin de los resultados del producto, tales como: Rendimiento, Rendimiento

Acumulado, Rendimiento Normalizado)

Medicin de los resultados debido a la interaccin entre procesos y los indicadores

econmicos de la organizacin
El principal objetivo es el de monitorizar y controlar todas las entradas y salidas, a

todos los niveles de la empresa, que influyen sobre los resultados financieros de la
organizacin. Estos niveles se resumen en:

Mtricas a nivel Empresa

Mtricas a nivel Operaciones

Mtricas a nivel Proceso

Qu Mtrica de Seis Sigma Debo Utilizar?

Seis Sigma utiliza varias mtricas comunes de calidad para enfatizar la consistencia de
los productos, los servicios y de sus procesos asociados:

Defectos por milln de oportunidades (DPMO): (1,000,000 x cantidad de

defectos)/(cantidad de unidades x cantidad de oportunidades por unidad).

Cpk: distancia desde el promedio de proceso hasta el lmite de especificacin ms

cercano/3 , dnde 3 representa la des-viacin estndar del proceso.

Costo de mal calidad (COPQ): es un porcentaje de las ventas; los costos de la

mala calidad son los costos asociados a los retrabajos, al desperdicio, a las
soluciones, a la prevencin y a la evaluacin.

Nivel Sigma: nmero de las desviaciones estndar,

, desde el promedio del

proceso a la especificacin mas cercana.

Estas mtricas son bien entendidas por los practicantes de la calidad, pero muchos en el
terreno de Seis Sigma los confunden. Por esta razn, RBX Industries creo un baco para
ayudar a aplicar las herramientas de Seis Sigma con un propsito orientativo.

5.- Metodologas de Seis Sigma

La metodologa DMAIC, tiene como objetivo el mejorar de manera puntual una o dos
caractersticas crticas de calidad que el proceso no est satisfaciendo de acuerdo a los
requerimientos del cliente. Los pasos de la metodologa son Definir el alcance del proyecto,
Medir la capacidad actual del proceso, Analizar e identificar las causas raz de variabilidad
y rendimiento, Incrementar / Mejorar y eliminar los defectos a partir de proponer
soluciones y mejoras a los componentes que afectan directamente el rendimiento del
proceso y por ltimo Controlar y reforzar el diseo del proceso a travs de tcnicas de plan
de contingencia y anticipacin de errores.
Pasos de la metodologa
D Define (Definir)
Cul es el problema?
Definir las necesidades del cliente y precisar los objetivos a conseguir, cuadrar el proyecto.
Define es la primera etapa del mtodo. Permite definir el permetro del proyecto, los
considerandos, los recursos, y los plazos necesarios.
M Measure performance (Medir)
Cul es la capabilidad del proceso considerado?
Colectar los datos representativos, medir la prestacin, identificar las zonas de progreso.
Evaluacin de la prestacin actual y de su variacin (tendencia, ciclo).
A Analyze (Analizar)
Cundo, dnde y cmo se producen los defectos?
Utilizacin de las herramientas analticas y estadsticas para identificar las causas de los
problemas. En esta etapa del desarrollo del mtodo, debemos entender los problemas para
poder luego formular las soluciones susceptibles de llenar la separacin entre la situacin
actual y los objetivos clientes.
I Improve performance (Mejorar)
Cuales son las soluciones de mejora et cmo ponerlas en prctica para alcanzar los
objetivos

de

performance

fijados

Identificacin y puesta en prctica de las soluciones para eludir los susodichos problemas.

Esta fase especialmente importante puede desarrollarse en ciertos casos precisos en varias
etapas. Esto con el fin de tomarse el tiempo de someter a prueba y de validar las soluciones
las ms adecuadas.
C Control performance (Controlar)

Como

guiar

las

claves

variables

para

sostener

mantener

la

ventaja?

Cmo guiar las claves variables para sostener y mantener la ventaja? Seguimiento de las
soluciones establecidas. Es importante eludir toda vuelta atrs. Por otra parte, los resultados
no siempre son visibles inmediatamente. El esfuerzo debe ser constante incluso cambiado
de orientacin. Se trata de la fase la ms delicada, propia de todos los procesos de progreso
continuo. La vuelta atrs representa una amenaza constante. Sostener el esfuerzo pasa
necesariamente por la implantacin de una cultura generalizada de la medicin.
DMADV
Se preferir el mtodo DMADV para establecer nuevos procesos. Este mtodo bastante
similar a DMAIC se compone de las siguientes fases : Define (Definir), Measure (Medir),
Analyze (Analizar), Design (Disear), Verify (Verificar).
La fase Design : Define en el detalle el proceso con el fin de estar en perfecta concordancia
con las expectativas de los clientes.
La fase Verify: Verifica que la performance y la capacidad estn conformes a los objetivos
y a las expectativas de los clientes.
Existen tambin otros mtodos y variantes de estas ltimas.

6 Sigma no se limita al proceso de produccin. Por extensin, esa necesidad de

regularidad se revela provechosa en muchos otros dominios de la empresa. Asi 6
Sigma puede ser desplegada con las precauciones de uso en el seno mismo de
empresas de servicios como las compaias de seguros, los bancos, los centros de
llamadas.

La pertinencia de la colecta de datos, la calidad de la medicin y el tacto en el

pilotaje del proyecto son puntos clave del buen desarollo del mtodo. La
cooperacin de la totalidad del personal tambien es una de las reglas del xito. La

formacin sistemtica de la totalidad del personal concernado por el proyecto

pendiente es en efecto un condicin
6.- El personal en los equipo Six Sigma
- Direccin general:
La direccin ejecutiva debe implicarse en el esfuerzo, del mismo modo que, en el ejemplo
del ftbol, es preciso lograr que el dueo del club se comprometa en aqul.
-Six Sigma Champion: Elegidos por el campen ejecutivo, lideran y motivan al equipo, y
se esfuerzan por implantar el esquema Seis Sigma en la empresa.
- Project champion o lder de proyecto: Supervisan, apoyan y buscan financiacin y
personal para los proyectos Seis Sigma.
-Master Black Belt: Es el maestro de cinturones negros: Suele ser un consultor externo y
sobre l recae la responsabilidad de inducir unos cambios duraderos en todos los niveles del
sistema operativo de la empresa.
-Black Belts o Cinturones negros: Son los verdaderos lderes de Seis Sigma. Poseen
habilidades de gestin y destrezas tcnicas y son capaces de entusiasmar a su equipo y
ganarse la confianza de la alta direccin. Convierten en realidad el concepto de Seis Sigma
y la aspiracin de hacer que las cosas marchen. Hacen de mentores para los cinturones
verdes, y normalmente dedican todo su horario de trabajo a llevar a cabo proyectos Six
Sigma.
Green Belts o Cinturones verdes: Son los miembros del personal de la empresa, que
han sido formados en la filosofa y mtodos Six Sigma y lo emplean en su trabajo diario.
- Miembros de los equipos de Proyecto: el resto de la organizacin se ve involucrada en
los proyectos de los cinturones verdes y negros, y van, poco a poco, impregnndose de la
filosofa Six Sigma.
- Dueos de los proceso son los responsables de las reas o departamentos de la empresa
en los que se implanta un proyecto. Una vez terminado dicho proyecto son los responsables
de que la mejora se mantenga en el tiempo. Esto ha de ser auditado peridicamente,
normalmente por los black belts. Normalmente las empresas establecen un programa de
incentivos a la hora de motivar a los empleados para involucrarse en programas Six

Sigma.De manera bastante habitual, se concede a los miembros y lder del equipo un
porcentaje (~1%) en los ahorros conseguidos por determinados proyectos.

7.- Qu herramientas se utilizan en el sistema seis sigma?

Por un lado se tienen las herramientas destinadas a la generacin de ideas y organizacin
de la informacin. Entre ellas podemos mencionar a: la tormenta de ideas, diagrama de
afinidad, estructura en rbol, mapa de proceso a primer nivel, diagrama de flujo de proceso
y diagramas de causa-efecto (espina de pez).En cuanto a las herramientas para la obtencin
de datos tenemos: el muestreo estadstico, VDC (mtodos para obtener la voz del cliente),
hojas y grficos de control, anlisis del sistema de medida.
Si de herramientas para el anlisis del proceso y de los datos se trata, podemos mencionar
entre las ms utilizadas: el anlisis del flujo del proceso, anlisis del valor aadido,
diagrama y grficos, diagrama de Pareto, histogramas, grfico de tendencias y diagrama de
dispersin. Luego tenemos las herramientas para el anlisis estadstico (por ejemplo diseos
experimentales o modelos de regresin), y las herramientas para la implementacin y
gestin de los procesos. Entre stas ltimas herramientas se encuentran: los Mtodos de
Gestin de Proyectos, el Anlisis de Problemas Potenciales , el Anlisis del Modo de Fallo
y sus Efectos (AMFE), Anlisis de los grupos afectados, Diagramas de Campo de Fuerzas,
Documentacin del proceso, Cuadro de Mando Integral e indicadores del proceso.

8.- Qu se requiere para implantar Seis Sigma?

Se requiere de varios factores, los cuales se pasan a detallar a continuacin:
*

Primero y fundamental una profunda toma de conciencia por parte de los directivos en

primera instancia y con posterioridad del los niveles medios e inferiores. Es menester la
concientizacin a los efectos de que tomen debidamente en cuenta la necesidad de los
clientes y consumidores, el coste que significa para la compaa no generar productos y
servicios bien a la primera.

En segundo lugar un apoyo total de la Direccin destinado a liderar con fuerza,

compromiso y entusiasmo los cambios necesarios. Debe generarse un compromiso total con
la mejora continua.
*

Tercer lugar para el cambio cultural, condicin a todas luces fundamental. No slo

basta con tomar conciencia, es adems fundamental cambiar la cultura, tpica de las
empresas tradicionales, y generar una nueva cultura organizacional, propia de las nuevas
empresas competitivas. Es crtico a tales efectos los cambios de paradigmas en la gestin de
los recursos humanos.
*

Se requiere de una mentalidad amplia que vaya ms haya de las medidas estadsticas o

la visin metrolgica, para contemplar con seriedad todos los aspectos vinculados al
comportamiento organizacional.

9.- Estrategia de implantacin de Seis Sigma

Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una de las
cuales esta constituidas por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse en forma paralela)
1 Decisin del Cambio
2 Despliegue de Objetivos
3 Desarrollo del Proyecto
4 Evaluacin de Beneficios

Decisin del cambio

Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca de
la imperiosa necesidad del cambio, ello se lograr mejor si se muestra la evolucin de los
mercados en general y de la industria especifica en especial, tanto a nivel mundial como
nacional y regional. En segundo lugar debe mostrarse claramente lo que acontece con la
empresa, describiendo su evolucin y comparndola con la de los actuales y futuros

competidores. Debe dejarse en claro donde estar la empresa dentro de cinco o diez aos de
no efectuar cambios y donde estarn las empresas que si realicen tales cambios.
Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y de reingeniera si
es necesario para cubrir rpidamente brechas de performances, el paso siguiente es
demostrar las caractersticas y cualidades de Seis Sigma, mostrando adems las diferencias
de este en relacin a otros sistemas de calidad y mejora continua.
De estar aplicando ya la empresa algn otro sistema o mtodo de mejora continua se
hace menester evaluar los resultados que los mismos estn brindando, para lo cual un buen
mtodo es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos actualmente y compararlos
(benchmarking) con los competidores globales. La etapa siguiente consiste en el cambio de
paradigmas de los directivos y personal superior de la empresa. Es necesario que eliminen
de sus mentes que los errores son algo admisible y propios de la produccin.
Se planifica estratgicamente definiendo claramente cuales son los valores, misin y
visin de la empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para hacer factible los
objetivos de ms largo plazo. En funcin de ello se debe lograr una visin compartida con
la cual se alcance la energa suficiente para lograr un trabajo en equipo que permita lograr
ptimos resultados en la puesta en marcha de Seis Sigma. En funcin de los planes se
asignan partidas presupuestarias a los efectos de su puesta en marcha y funcionamiento.Se
seleccionan los Lderes y Cinturones, en funcin de sus conocimientos, capacidades y
puestos que actualmente ocupan.
Se debe proceder a la capacitacin y entrenamiento de los diversos niveles de cinturones
y liderazgos, como as tambin al resto del personal. Esta capacitacin incluir diferentes
aspectos dependiendo ello de las funciones y niveles que cubra dicho personal. Se incluirn
aspectos vinculados con el significado y funcionamiento de Seis Sigma, los mtodos de
resolucin de problemas y toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo y motivacin,
creatividad, control estadstico de procesos, diseo de experimentos, herramientas de
gestin, AMFE, estadstica y probabilidades, muestreo, satisfaccin del consumidor,
calidad y productividad, costo de calidad, sistemas de informacin, utilizacin de software
estadstico, supervisin y diseo de proyectos, entre otros.

Despliegue de objetivos
Se establecen los sistemas de informacin, capacitacin y supervisin apropiados al
nuevo sistema de mejora. Se incluyen en los sistemas de informacin y control (Cuadros de
Mando Integral los objetivos, indicadores e inductores relativos a Seis Sigma). De no
existir un Cuadro de Mando Integral se procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de
Seis Sigma.
Se forman los primeros grupos de trabajo en funcin de los proyectos seleccionados. Los
proyectos son seleccionados en funcin de los beneficios tanto para la empresa, pero
fundamentalmente para el incremento en la satisfaccin de los clientes y consumidores.
Es conveniente comenzar con proyectos pilotos para poner a prueba las tcnicas y
conocimientos aprendidos, y demostrar adems al resto de la organizacin acerca de los
logros en la implementacin del sistema.
Desarrollo del proyecto
Es primordial antes que nada definir los requerimientos de los clientes externos e
internos, y la forma en que se medirn el logro de dichas especificaciones. Los crculos de
calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a aplicar la metodologa
DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar). Se mantiene informado a los
directivos acerca de la marcha de los diferentes proyectos.

Evaluacin de beneficios
Se determinan las mejoras producidas luego de la implementacin de los cambios
resultantes del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles de
rendimientos, como en niveles de sigma, DPMO y ahorros obtenidos. Es conveniente hacer
un seguimiento constante de los niveles de satisfaccin tanto de los clientes internos como
externos.

CONCLUSIONES
Nos queda claro que se ha posicionado al Six Sigma como una poderosa herramienta, y
que las empresas consultoras y las productoras de software estn realizando con su
aplicacin y venta un espectacular negocio; adems de los cursos de capacitacin que
forman parte de la publicidad y de otros ingresos.
Debiera tambin quedar claro que la herramienta no es novedosa, y que toda su propuesta
est basada en La calidad total y su correlato con la mejora continua; Los controles
estadsticos de proceso; La reingeniera; El costo standard ptimo; El
benchmarking.
El Six Sigma es una visin absolutamente parcial de la Calidad Total, y no slo no llega
a superarla, sino que siquiera puede alcanzarla.
Nos cuesta mucho trabajo pensar que el comportamiento del personal en una
organizacin pueda llegar a cambiar solamente por alejar la meta a alcanzar; y somos
propensos a pensar en forma diametralmente opuesta a ese postulado.
Reconocemos que cualquier esfuerzo por alcanzar mejoras en la calidad, en la
productividad y en la satisfaccin de los clientes es elogiable; pero necesitamos resaltar que
la novedad no da por tierra con las herramientas anteriores.
Si nos animamos a descubrir, describir y criticar a Six Sigma, es solamente porque
entendemos que; por ser un producto tan bien posicionado; contar con el aval de
prestigiosos autores y contar con la difusin de importantes empresas y universidades,
pronto nos veremos obligados a tratarlo en el mbito acadmico y empresarial, y no
deseamos ser sorprendidos.
A raz de las crticas que hemos elaborado, y pensando en una mayor solidez conceptual,
es que nos animamos a efectuar una propuesta que desde lo tcnico y acadmico denota
menos fisuras.

REFERENCIAS
Chase, Aquilano, Jacobs. Administracin de produccin y operaciones
Editorial: Irwin Mc. Graw Hill
Vzquez, Juan Carlos. Costos
Editorial Aguilar
Plotkin, Hal. Six Sigma - Qu es y cmo utilizarlo?
Harvard Business Review
Di Stefano, Alderete, Colombo. Calidad Total Competitividad
Costos y Gestin N 39 Marzo 2001.
Kjell Magnusson - Seis Sigma como instrumento para mejorar la calidad.
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Gustavo Lpez - Metodologa Six Sigma: Calidad Industrial
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Revista Gestin 2 Marzo-Abril 2003.
Michael Hammer Bajo el mismo paraguas
Revista Gestin
Marchione, Julio Cmo hablar de la estrategia y el control de gestin usndolos solo
como sustantivos?
XXIV Congreso argentino de profesores universitarios de costos Crdoba 2001

Melndez, Horacio Estrategia: Definiciones para un entorno competitivo y complejo.

Editorial Universitas