TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA COSTA GRANDE

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION
FUNCION ADMINISTRATIVA I
UNIDAD 3: ORGANIZACIN COMO FUNCION ADMINISTRATIVA

KITZIA SANCHEZ PINA

JESICA KRISTAL HERNANDEZ VAZQUEZ
AMADO PEALOZA RUMBO
ARIANA RIOS AQUINO
HANNIA MELENDEZ GUIDO
ABRAHAM URIEL NERY PINEDA
ADRIANA NAVARRETE ROJAS
Zihuatanejo, Gro. 11 de abril del 2016

PRESENTACION
La organizacin es la parte del proceso administrativo, junto con la planificacin
indirecta, coordinacin y control.
Se hablara de la organizacin como funcin administrativa para establecer los
objetivos que se pretenden alcanzar y saber cmo hacerlo.
Se encarga de agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar fines
establecidos con la ayuda de los elementos que la comprenden como es la
estructura, la sistematizacin y la jerarqua, en el cual, existen dos tipos de
organizacin, desarrollamos ambas; formal que es la que est escrita en un papel
generalmente aprobada por la direccin y la informal, que es la informacin que se
lleva a cabo y se desarrolla en grupos con actividades variadas pero sin objetivos
especficos.

3.2 CONCEPTO E IMPORTANCIA

Desde siempre, el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de
eficiencia solo es posible atreves del ordenamiento y coordinacin racional de
todos los recursos que forman parte del grupo social; esta actividad corresponde a
la etapa del proceso administrativo denominada organizacin.
Una vez establecido lo que se quiere hacer, dicho de otra manera: los objetivos
que pretende alcanzar durante la etapa de planeacin, ser necesario determinar
como hacerlo, que medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto es posible a
travs de la organizacin.
La palabra organizacin tiene tres acepciones; una etimolgica que proviene del
griego rganon que significa instrumento; otra que se refiere a la organizacin
como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como
un proceso.
Para emitir una definicin formal de este concepto se revisarn algunas de las
definiciones ms reconocidas.
Agustn Reyes Ponce. Organizacin es la estructuracin de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales
y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos sealados.
Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades
necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas,
asignando en sus casos funciones, autoridad, responsabilidad, y jerarqua
estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir.
Joseph L. Massie. La estructura y asociacin por lo un grupo cooperativo de
seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e
integran las actividades hacia objetivos comunes.

Elementos del concepto.

Estructura: la organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en
el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la
correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los
objetivos.
Sistematizacin: todas las actividades y recursos de la empresa, deben
coordinarse relacionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades: organizar,
implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.
Jerarqua: la organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer
niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones: uno de los objetivos bsicos de la organizacin es
establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.
El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de
los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposiciones, correlacin y
agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones
del grupo social.
IMPORTANCIA
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:

Es de carcter continuo: jams se puede decir que ha terminado, dado

que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes
(expansin, contratacin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.
Evita la lentitud e ineficiencia de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
3.3 ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL.

Organizacin formal
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la
diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin
planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de
manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas
y procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.
Organizacin informal:
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que
establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento
de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro
documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre
las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a
partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para
el desempeo de los cargos.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no
han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los
participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la
organizacin formal.
Organizacin Informal
Con base en los estudios de Elton Mayo realizados en Hawthorne, se lleg a
comprender la importancia que tiene la organizacin informal para la empresa.
Chester Bernard, la defini como cualquier actividad de grupo que no tiene
objetivos explcitos, aunque eventualmente pueda contribuir al logro de fines
comunes. (Citado por Koontz y O Donnell, op. cit. p.254)
Los grupos de amigos, de juegos y diversiones, son ejemplos de grupos
informales en la empresa; su funcin principal es apoyar la ejecucin de los planes
institucionales. No obstante, a menudo, se constituyen en grupos de presin en
contra de los directivos, convirtindose en un estorbo para la empresa.

Caractersticas de la organizacin informal

Son reconocidos y promovidos por la organizacin formal.

Son un medio rpido de transmisin de informacin

Funcionan como catalizador de las tensiones y problemas emocionales y

psicolgicos que se generan en el trabajo colectivo.

Estimulan la ejecucin de tareas

Sus integrantes pueden aportar su experiencia a la solucin de los

problemas administrativos y tcnicos de la empresa.

Reducen el control, sustituyndolo por el autocontrol.

Reproducen los valores culturales que convienen a la empresa.

Fomentan la autoestima y la automotivacin de los trabajadores.

Desventajas de la organizacin informal

Como decamos, los grupos informales pueden convertirse en un obstculo para
los fines de la empresa. Terry y Franklin (op. cit. pp.309-310) identifican cuatro
desventajas:
1. Resistencia al cambio. Actualmente el cambio es parte de la cotidianeidad.
Los grupos informales son un obstculo al cambio continuo, puede ser por
temor, por tradicin cultural, por pereza, por conservar privilegios, o
simplemente porque consideran negativos los cambios. Uno de los
problemas ms lgidos de la Reingeniera es precisamente la resistencia al
cambio.
2. Conflicto de funciones. Los grupos informales se pueden embelesar con
sus fines polticos o de diversin y con ello desentenderse del cumplimiento
de su trabajo.
3. Rumor. La transmisin de informacin falsa dentro de los grupos informales
puede crear efectos funestos para la empresa: Puede frustrar, desmotivar, o
generar violencia.

4. Conformidad. Los compaeros pueden impedir el progreso de los dems;

pueden ahogar la iniciativa y la creatividad, as como fomentar el bajo
desempeo de las funciones.

3.4 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION

Existen nuevos principios que proporcionan la pauta para establecer una
organizacin racional, se encuentran inmediatamente relacionados y son:
Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin
deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa, es decir, la
existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar realmente los
objetivos. Este principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad
muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de
costos y esfuerzos intiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino
que, al contrario, solo ocasionan gastos innecesarios. No hay que confundir a los
sistemas organizacionales con sistemas burocrticos o de papeleo excesivo; la
organizacin es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo.
Especializacin: este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 aos;
afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
ejecucin de una sola actividad.
El trabajo se realizar ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente
relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de
accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
Jerarqua: es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto
ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es
una jerarqua.
Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha

responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por

determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.
Unidad de mando: este principio establece que, al determinar un centro de
autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los
subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un
empleado reciba ordenes de dos o ms jefes solo ocasionara fugas de
responsabilidad.

Difusin: para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de

cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse,
por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan
relacin con la misma.
Amplitud o tramo de control: hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados
que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que este pueda realizar las
unciones eficiente mente.
Tyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de
cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargando, y que
este en la posibilidad de a tender otras funciones ms importantes.
De la coordinacin: las unidades de una organizacin siempre, debern
mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servir
contar con departamentos de mercado tecina y finanzas muy eficientes, si la
trasportacin es tan mala que la compaa difcilmente desplaza sus mercancas.
En otras palabras, el administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas
las funciones de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede
ocasionar serios problemas; la empresa es un sistema que para funcionar con
eficacia necesita de todas sus partes, a su vez que funcionen correctamente.
La estructura organizacional debe propiciar la armona y la adecuada
sincronizacin de los recursos que interna a la empresa para cumplir con los
objetivos generales. Todas las funciones deben apoyarse completamente y
combinarse, a fin de lograr un objetivo comn: en esta forma, la organizacin
funcionara como un sistema armnico en el que todas sus partes actuaran
oportuna y eficaz mente, sin ningn antagonismo.

Continuidad: una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere

mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio. La organizacin
es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo
posteriormente; por lo mismo alguien debe tener asignada la responsabilidad de
observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones
necesarias.

3.5 PROCESO DE ORGANIZACIN:

ETAPAS DE ORGANIZACIN

Divisin del trabajo

Coordinacin

Es importante resaltar que, si el proceso de organizacin se presenta en este texto

en seccin aparte de los tipos de organizacin, as como de los principios y las
tcnicas organizacionales, es con fines meramente didcticos, ya que de esta
manera se facilita su estudio y compresin. Para llevar a cabo el proceso de
organizacin, es necesario aplicar simultneamente las tcnicas y los principios
organizacionales, as como delimitar que tipo de organizacin es la idnea en la
situacin especfica que se est manejando.

3.5.1 DIVISIN DEL TRABAJO

Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una
funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la
especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes
etapas:

JERARQUIZACIN
TIPOS DE AUTORIDAD
DEPARTAMENTALIZACIN
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES

3.5.2 JERARQUIZACIN
Jerarqua proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal
en la jerarqua eclesistica.
El termino jerarqua fue empleado, originalmente, para describir el sistema de
gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados.

Desde el punto de vista administrativo: jerarquizacin es la disposicin de las

funciones de una organizacin por orden de un rango, grado o importancia.
Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el
grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la
funcin que realicen.

La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del

establecimiento de centros de autoridad (comunicacin) que se relacione entre s
con precisin.
Jerarquizacin de una cocina:

Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.

Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social

deben ser los mnimos e indispensables.

Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada
nivel.
Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser
los mnimos e indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional
y/o staff).

Autoridad de lnea
Autoridad de personal
Autoridad funcional

Autoridad de lnea
Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de
un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de
la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena
de mando".

Autoridad de personal
Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la
especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario
crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y
aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable de un supermercado no puede
manejar en forma directa y eficiente la administracin y las compras, para lo cual
crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad
sobre los trabajadores de ese departamento.
Autoridad funcional
Es la autoridad que tendra en administrador del supermercado sobre todos los
empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal.
Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada
"cadena de mando".
Autoridad y lmites de esta Autoridad:
Es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin para
dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin
de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los
objetivos del grupo.

3.5.3 TIPOS DE AUTORIDAD

1. Formal. Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un

superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser:
a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.

b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.
2. Tcnica o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien los posee.
3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo.
Delegacin de autoridad y responsabilidad
Es la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un
subordinado.
Ventajas:
1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto
que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
2. A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativa.
3. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.
4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
Requisitos para Delegar
1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente
por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad,
etc.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa,
creatividad y lealtad hacia la organizacin.
5. Convenir sobre las reas de no delegacin.
6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin
con la funcin relegada.

7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.

Centralizacin Y Descentralizacin
Relacionada con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la
delegacin de autoridad y de responsabilidad que stas suponen, se plantea el
problema de la centralizacin o descentralizacin administrativa.

Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total

centralizacin como la descentralizacin completa; la administracin ms
centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios, aunque sea las
mnimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralizacin
forzosamente exige que los jefes supremos controlen, aunque sea parcialmente
los resultados finales.
El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o
descentralizar.
Por consiguiente, se trata de tendencias ms o menos acusadas hacia uno de
stos dos extremos, a los que de hecho nunca se llega.
La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el
mximo control, reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones.
La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de
decidir, y conserva slo los controles necesarios en los altos niveles.
El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos
factores, entre los que cabe destacar:

a) El tamao de la empresa. En la pequea empresa (quiz la que tiene un solo

nivel jerrquico intermedio) es ms posible, y an conveniente, mayor
centralizacin, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones
concretas y las tcnicas aplicables. Por el contrario, en la gran empresa conviene
ms la descentralizacin porque el contacto personal del administrador es
imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es
imposible que abarque todas las tcnicas aplicables, por ello es conveniente que
las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas.
b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.
c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado
de delegacin debe corresponder un establecimiento de control.
Ventajas de la descentralizacin:
La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades
situadas en los niveles ms bajos de la organizacin proporcionando un
considerable aumento de eficiencia, por qu;

a) Los jefes estn ms cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo
que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.
b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los
funcionarios, evitando que rehyan la responsabilidad.
c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor
importancia, dejando las menos importantes a los niveles ms bajos.
d) Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms
conscientes de sus resultados operacionales.
Desventajas de la descentralizacin:
a) Falta de uniformidad en las decisiones.
b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se
necesita la asesora de la oficina matriz.
c) Falta de jefes capacitados.
Centralizacin: Existe el rgimen de centralizacin administrativa cuando los
rganos se agrupan colocndose unos respecto a otros en una situacin de
dependencia tal que entre todos ellos existe un vnculo que, partiendo del rgano
situado en el ms alto grado de ese orden, los vaya ligando hasta el rgano de
nfima categora, a travs de diversos grados en los que existen ciertas facultades.
La relacin jurdica que liga a los diversos rganos colocados en la situacin que
se acaba de describir, constituye lo que se denomina relacin de jerarqua.
Mediante dicha relacin se explica cmo se mantiene la unidad del poder
administrativo, a pesar de la diversidad de los rganos que lo forman.
La relacin de jerarqua consiste en una relacin de dependencia que implica
ciertos poderes de los rganos superiores sobre los inferiores, en cada grado de la
jerarqua, hasta el Presidente de la Repblica, que es el jefe jerrquico superior de
la administracin pblica federal. En Mxico, el rgimen centralizado, constituye la
forma principal de la organizacin administrativa. Su estudio viene a ser el de la
organizacin del Poder Ejecutivo, en cuyas manos se concentra principalmente la
mayor parte de la funcin administrativa.
El Presidente tiene, segn la Constitucin, un doble carcter: de rgano poltico y
de rgano administrativo. Su carcter de rgano poltico deriva de la relacin
directa e inmediata que guarda con el Estado y con los otros rganos

representativos del mismo Estado. Dentro de la esfera que le seala la ley, su

voluntad constituye la voluntad del Estado.
Como autoridad administrativa, el Presidente de la Repblica constituye el jefe de
la administracin pblica federal. Ocupa el lugar ms alto de la jerarqua
administrativa, concentrando en sus manos los poderes de decisin, de mando y
jerrquico necesarios para mantener la unidad en la administracin.
Descentralizacin Gabino Fraga define la descentralizacin en los trminos
siguientes:
Al lado del rgimen de centralizacin existe otra forma de organizacin
administrativa:
La descentralizacin, la cual consiste en confiar la realizacin de algunas
actividades administrativas a rganos que guardan con la administracin central
una relacin que no es la de jerarqua y concluye: el nico carcter que se puede
sealar como fundamental del rgimen de descentralizacin es el de que los
funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonoma orgnica y no
estn sujetos a los poderes jerrquicos. As aparece, una diferencia fundamental
entre la descentralizacin y la centralizacin administrativas, ya que en esta ltima
todos los rganos que la integran estn ligados por la relacin jerrquica que
implica una serie de poderes superiores respecto de los actos y de los titulares de
los rganos inferiores.
La descentralizacin administrativa se distingue de la descentralizacin poltica
que se opera en el rgimen federal, porque mientras que la primera se realiza
exclusivamente en el mbito del Poder Ejecutivo, la segunda implica una
independencia de los poderes estatales frente a los poderes federales. Adems,
en tanto que la descentralizacin administrativa es creada por el poder central, en
la descentralizacin federal los estados miembros son los que crean al Estado
federal, participan en la formacin de la voluntad de ste y su competencia no es
derivada, como es la de los rganos administrativos descentralizados, sino que,
por el contrario, es originaria en el sentido que las facultades son atribuidas
expresamente al Estado federal se entienden reservadas a los Estados miembros.
Para el diccionario de la Lengua Espaola, la palabra descentralizacin significa
accin y efecto de descentralizar y esta ltima: Transferir a diversas
corporaciones u oficios parte de la autoridad que antes ejerca el gobierno
supremo del Estado.

Descentralizacin para el derecho administrativo es una forma jurdica en que se

organiza la administracin pblica, mediante la creacin de entes pblicos por el
legislador, dotados de personalidad jurdica y patrimonio propio, y responsables de
una actividad especfica de inters pblico. A travs de esta forma de organizacin
y accin administrativas, que es la descentralizacin administrativa, se atienden
fundamentalmente servicios pblicos especficos. Por su parte, Andrs Serra
Rojas explica que descentralizar no es independizar, sino solamente dejar o
atenuar la jerarqua administrativa, conservando el poder central limitadas
facultades de vigilancia y control.
La autonoma de los rganos descentralizados presupone no estar sujetos a la
administracin central, esto es, no estar sujetos a las decisiones jerrquicas de
sta. Dotar de personalidad jurdica y patrimonio propios, a los entes
descentralizados es una forma de asegurar en parte esa autonoma, pero falta su
autonoma econmica consistente en la libre disposicin de los bienes que forman
su patrimonio propio y en la aprobacin y ejecucin que hagan de su presupuesto
sin injerencia de ninguna autoridad central.
La descentralizacin ha adoptado tres modalidades diferentes, que son:
Descentralizacin por regin. Consiste en el establecimiento de una
organizacin administrativa destinada a manejar los intereses colectivos que
correspondan a la poblacin radicada en una determinada circunscripcin
territorial.
Esta modalidad de la descentralizacin se adapta de una manera ms efectiva a
las aspiraciones democrticas, y, adems, desde el punto de vista de la
administracin, significa la posibilidad de una gestin ms eficaz de los servidores
pblicos, y por lo mismo, una realizacin ms adecuada de las atribuciones que al
Estado corresponden. Los organismos descentralizados por regin son aquellos
que atienden y satisfacen las necesidades pblicas de una regin, como es el
municipio.

Descentralizacin por servicio. El Estado tiene encomendada la satisfaccin de

necesidades de orden general, que requiere procedimientos tcnicos slo al
alcance de funcionarios que tengan una preparacin especial.
La forma de conseguir ese propsito es dar independencia al servicio y constituirle
un patrimonio que sirva de base a su economa. Los organismos descentralizados

por servicio son aquellos que prestan determinados servicios pblicos (Comisin
Federal de Electricidad, Ferrocarriles Nacionales de Mxico, Instituto Mexicano del
Seguro Social, Universidad Nacional Autnoma de Mxico, etc.).
Descentralizacin por colaboracin. Constituye una modalidad particular del
ejercicio de la funcin administrativa con caracteres especficos que la separan
notablemente de los otros dos tipos anteriores de descentralizacin. La
descentralizacin por colaboracin se origina cuando el Estado adquiere mayor
injerencia en la vida privada y cuando, como consecuencia, se le presentan
problemas para cuya resolucin se requiere una preparacin tcnica de que
carecen los funcionarios polticos y los empleados administrativos de carrera. Para
tal evento, se impone o autoriza a organizaciones privadas su colaboracin,
hacindolas participar en el ejercicio de la funcin administrativa.
De esta manera, la descentralizacin por colaboracin es una de las formas del
ejercicio privado de las funciones pblicas. En estos tres tipos de
descentralizacin no hay caracteres idnticos y uniformes, pues a diferencia de la
centralizacin, aquel rgimen constituye una tendencia de alcances muy variables.
Sin embargo, y reconociendo todos los matices que pueden revestir los
organismos descentralizados, la doctrina ha tratado de fijar algn carcter esencial
comn para todos ellos. As pues, el nico carcter que se puede sealar como
fundamental del rgimen de descentralizacin es el de que los funcionarios y
empleados que lo integran gozan de una autonoma orgnica y no estn sujetos a
los poderes jerrquicos caractersticos del rgimen centralizado en el que las
autoridades superiores tienen determinadas facultades con relacin a las personas
y a los actos de los empleados inferiores.

3.5.4 DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la
empresa a desempear con eficiencia sus diversas actividades.

A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades

especficas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de
departamentalizacin.
A. Secuencia de la departamentalizacin.
Al departa mentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia

Listar todas las funciones de la empresa

Clasificarlas
Agruparlas segn un orden jerrquico
asignar actividades a cada una de las areas agrupadas o departamentos
especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre
las funciones y los puestos.
Establecer lneas de comunicacin e interpretacin, entre los
departamentos.
El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento
debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la
empresa, y de las funciones involucradas.

B. Tipos de departamentalizacin.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, es posible aplicar
diversos tipos de departamentalizacin; los ms usuales son:

Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las

actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la
especializacin y, con ello una mayor eficiencia del personal.

Por productos: Es caracterstica de las empresas que se dedican a la

fabricacin de diversas lneas de productos. La departamentalizacin se
hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre s.

Geogrfica o por territorio: Proporciona un instrumento lgico y eficiente

cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores
alejados fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal
supervisado es muy extenso y est disperso en reas muy grandes.

Clientes: Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los

distintos compradores o clientes, por lo general se aplica en empresas

comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede tambin

utilizarse con base en determinados mercados.

Por proceso o equipo: Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se

haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales,
sobre todo si reporta ventajas, econmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo,
etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o por
que el proceso lo requiera.

Secuencia: Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores,

muchas empresas, por razones tcnicas o econmicas, es necesario
departamentalizar por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo; as,
una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupcin, puede
establecer secciones que controlen cada uno de los turnos.

3.5.5 DESCRIPCIN DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y OBLIGACIONES

Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la
empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que
habrn de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de ltima etapa de
la divisin del trabajo y consiste en la recopilacin ordenada y clasificada de todos
los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un
trabajo; la descripcin de funciones se realiza, primordialmente, a travs de las
tcnicas de anlisis de puestos y de la carta de distribucin del trabajo o cuadro de
distribucin de actividades.
COORDINACIN
La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos
para realizar eficientemente una tarea. Si durante la primera etapa del proceso de
organizacin se realiza la divisin de trabajo, con todas sus ventajas inherentes,
es indispensable que esta se complemente con la coordinacin, que no es ms
que lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se
desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se sincronicen.
La importancia de la coordinacin, que como ya se estudi, se fundan en un
principio de organizacin, puede ejemplificarse, de una manera sencilla, con la
organizacin de un equipo de futbol: de nada servir contar con magnficos

jugadores especialistas en su rea, y el haberles asignado su posicin en el

equipo (divisin del trabajo) si no existe sincronizacin, armona, comunicacin y
coordinacin entre los integrantes, en el momento de desarrollarse el partido. Por
ms hbiles que sean los jugadores individualmente, sus esfuerzos se nulificaran
si no existe coordinacin.
La eficacia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la
coordinacin, misma que se obtiene a travs del establecimiento de lneas de
comunicacin y auditorias fluidas. La funcin bsica de la coordinacin es lograr la
combinacin y la unidad de esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo
social.
La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo
social, con el fin de lograr oportunidad, unidad armona y rapidez, en el desarrollo
y la consecucin de los objetivos.

TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN
Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos
organizacionales que se pueden implantar en un grupo social.

de

estructuras

La determinacin de la clase de organizacin ms adecuada, depende de factores

tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivo, tipo y volumen de
produccin, etc.
Los tipos de organizacin ms usuales son:
Organizacin lineal o militar
Se caracteriza por que la actividad decisional se concentra en una sola persona,
quien toma todas las decisiones y tiene responsabilidad bsica del mando. El jefe
superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan
a un solo jefe. Se le conoce como organizacin lineal o militar por que,
precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable tambin su
aplicacin en pequeas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten
ntegramente por una sola lnea.

Gerente General

Supervisor

Empleados

En la figura el supervisor recibe del gerente general, la autoridad y responsabilidad

suficiente para lograr los objetivos. cuando el director quiere transmitir una ordena
los obreros, tendrn que comunicarla primeramente al supervisor, y conferirle la
suficiente autoridad para que este la delegue a los obreros.
Ventajas:

Mayor facilidad en la toma de decisiones y a la ejecucin de las mismas.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad
Es claro y sencillo
til en pequeas empresas
La disciplina es fcil de mantener

Desventajas:

Es rgida e inflexible
La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
No fomenta la especializacin
Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a labores directivas sino de operaciones simplemente.
3.6 ESTRUCTURAS DE DEPARTAMENTOS O REAS

Funcional: es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las

actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin
y con ello una mayor eficiencia del personal.

Finanzas

Contabilida
d

Tesorera

Presupues
to

Por productos: es caractersticas de las empresas que dedican a la fabricacin

de diversas lneas de producto. La departamentalizacin se hace con base de un
producto grupo de productos relacionados entre s.

Geogrfica o por territorios. Este tipo de departamentalizacin proporciona un

instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan
actividades en sectores alejados fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones
y de personal supervisado es muy extenso y est disperso en areas muy
grandes. Se utiliza principalmente en el rea de ventas.

Ejemplo:

Clientes: consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los

distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas
comerciales, principal mente en los almacenes, aunque puede tambin utilizarse
con base en determinados mercados.

Por Procesos o Equipo: al fabricar un producto, el proceso o el equipo o el

equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades
departamentales, sobre todo si reporta ventajas, econmicas, de eficiencia, ahorro
de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o
porque el proceso lo requiera. El agrupamiento de tornos en un departamento y el
de fresadoras en otro, es un claro ejemplo de la departamentalizacin por equipos.

La divisin de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de su
proceso como: funcin, ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la
departamentalizacin por procesos.

Secuencia: este tipo de departamentalizacin se utiliza por lo general en niveles

intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones tcnicas o
econmicas, es necesario departamentalizacin por secuencias alfabticas,
numricas o de tiempo; as una empresa productiva que trabaja por turnos sin
interrupciones, puede establecer seccionen que controle que controle cada uno de
los turnos.

3.7 SISTEMAS Y MODELOS DE ESTRUCTURAS

Organizacin funcional o de taylor
Su creador fue Frederick Taylor, quien observo que la organizacin lineal no
propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera
entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran
autoridad, cada uno en su propi campo, sobre la totalidad del personal que
realizaba labores relacionadas con su funcin.

La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la

especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero,
ejecute el menor nmero posible de funciones.
Ventajas:

Mayor especializacin
Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona
La divisin del trabajo es planeada y no incidental
el trabajo manual se separa del trabajo intelectual
disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con
que cuenta la organizacin.

Desventajas:

dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la

disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de
las rdenes.
Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y
conflictos.
La no clara definicin de la autoridad da lugar a razonamientos entre jefes
3.7.1 Organizacin lineo-funcional

En esta se combinan los dos tipos de organizacin estudiados, aprovechando las

ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ah el nombre de
organizacin lineo-funcional, ya que se conserva:
a) De la organizacin lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se
trasmite atreves de un solo jefe para cada funcin en especial. (cadena de
mando)
b) De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.
Este tipo de organizacin es la ms aplicada en la actualidad, por ser la ms
ventajosa.

Obsrvese que el gerente general debe seguirlos canales de comunicacin lineal

adecuados para cada una de las are ms e actividad, as mismo como cada una
de estas conservas autoridadresponsabilidad especfica dentro de su
especialidad, ejemplo el departamento de mercadotecnia tiene plena autoridad
sobre las secciones que lo reportan.

Organizacin Staff
La organizacin staff surge como consecuencia de las grandes empresas y de
avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el
manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar
informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea.
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer
sus decisiones. La figura siguiente muestra una organizacin en la cual se ha
colocado el departamento de asesora a la derecha del nivel correspondiente.
Ntese cmo la lnea de autoridad esta o tcnica se representa por medio de
lneas punteadas mientras que la autoridad lineal se presenta con lnea continua.
Por lo general este tipo de organizacin no se da por si sola si no que existe
combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y por lo
general en empresas de mediana y gran magnitud.

Ventajas:

Lograr que los conocimientos expertos influyan sobre manera de resolver

los problemas de direccin.
Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especializacin del esta.

Desventajas:

Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan

claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una
Confusin considerable en toda la organizacin.
Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, por
falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
Pueden existir razonamientos con los departamentos de la organizacin.

Organizacin por comits

Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos administrativos
a un cuerpo de personas que se renen y se compromete para discutir y decidir en
comn los problemas que se les encomienda. Al igual que el anterior tipo de
organizacin, la organizacin por comits generalmente se da en combinacin con
otros
tipos.

Clasificacin:
1. Directivo: representa a los accionistas de una empresa que se encarga de
deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma.
2. Ejecutivo: es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los
acuerdos que ellos toman.
3. De vigilancia: personal de confianza que se encarga de inspeccionar las
labores de los empleados de la empresa.
4. Consultivo: integrado por especialistas, que, por sus conocimientos o
estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:

Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de

varios criterios.
Se comparte la responsabilidad ente todos los que integran el comit, no
recayendo sobre una sola persona.
Permite que las ideas fundamenten y critiquen
Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados

Desventajas:

Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.

Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo.
En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen
del comit para que se hagan responsables de sus propias actuaciones.

Organizacin Multidivisional
Cuando una empresa crece, se diversifica y se incrementa su complejidad. La
empresa est dividida en unidades organizativas o subdivididas que funcionan de
forma casi autnoma estando coordinadas por una direccin central.
Por Ejemplo.
Cada subunidad se asemeja a empresas independientes que son coordinadas y
controladas por la direccin general para evitar que surjan problemas como en las
burocracias.

Ventajas:
1. Mejora la coordinacin de los objetivos en cada divisin.
2. Libera a la alta direccin permitindole prestar ms atencin al largo plazo
(nuevas estrategias)
3. Permite buena formacin de futuros miembros de la alta direccin (se
refiere a los gerentes de cada subunidad)
Desventajas
1. Posible riesgo de duplicidad de las actividades. Esto supondra un
incremento en el coste de funcionamiento por lo que perjudicara en la
eficiencia de la empresa.
2. Posibles conflictos organizativos entre las divisiones de coordinacin

3. Este tipo de estructura lo llevan empresas con altos porcentajes de

diversificacin de productos y que tenga tecnologas diferenciadas en cada
divisin y de gran tamao.
Organizacin o Estructura Holding
Es un paso descentralizado ms de la estructura divisional. Si la estructura
divisional es tpica de organizaciones que ofrecen productos-servicios
diversificados pero relacionados, la estructura de holding es la tpica de empresas
que ofrecen productos-servicios diversificados y no relacionados. Esto significa
que cada actividad empresarial representa un negocio cuasi independiente, con
sus propias estructuras y que tan solo depende de la matriz mediante una relacin
de control simple, centrado sobre todo en lo econmico-financiero.

Cada empresa tiene su director general y su funcionamiento y la relacin con la

matriz es puramente de control. La empresa matriz ve el resto de empresas del
holding como lugares donde invertir y, dependiendo de sus intereses, emplear
ms o menos inversiones en cada uno de estos negocios. Las nicas sinergias
entre las empresas del holding son las derivadas de los criterios financieros
relativamente unificados y del conocimiento de los profesionales financieros, as
como de una cierta visin global y estratgica de toda la corporacin.

Esta estructura es muy tpica de grandes empresas que van creciendo de manera
externa mediante compras y que permiten a las empresas compradas seguir
operando en su mercado con su antigua estructura.

Ventajas:

1. Estn las capacidades de los inversores de ver toda su cartera de negocios

e invertir con visin global all donde ms rentable sea y el
aprovechamiento de los conocimientos y recursos financieros de todo el
holding.

Desventajas:

1. Sealar la prdida de posibilidades de aprovechar ms sinergias entre

algunos grupos del holding.
2. La dificultad de obtener informacin dispar sobre negocios tan diferentes, el
flujo de informacin deficiente y las dificultades de implantar culturas
comunes.

Organizacin matricial
Esta forma de organizacin tambin se conoce como organizacin de matriz, de
parrilla, de proyecto o administracin de producto
Consiste en combinar la departamentalizacin por proyecto con la de funciones.
De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las de funciones. De esta
manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherente al
departamento, con una sobre posicin de un gerente de proyecto. Se distingue de
otros tipos de organizacin, en que se abandona el principio de la unidad mando
en favor del sistema de mando mltiple o de dos jefes. El sistema de mando

mltiple requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos

especiales de apoyo basados en una modificacin a los esquemas tradicionales
de comportamiento organizacional.
La organizacin matricial surge como una respuesta al crecimiento de las
organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la
intervencin de especialistas de distintos departamentos, lanzamiento de un nuevo
producto, creacin de una empresa filial, generacin de utilidades en relacin con
un producto etc. Los especialistas reportan al jefe de proyecto para el desarrollo
del proyecto y al jefe funcional para las labores inherentes a su departamento.
Este tipo de organizacin puede adoptarse en un rea o en toda la empresa, su
implantacin es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero
bien administrada de la organizacin tradicional con las ventajas de la flexibilidad
de la administracin por proyectos.
Organizaciones Transnacionales o Globales:
Modelo transnacional de la estructura de la organizacin puede presentarse
multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos pases y que tratan
de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnologa y el control funcional.
El modelo transnacional no puede recibir una definicin precisa, pero las
siguientes caractersticas lo distinguen y separan de una estructura matricial.
1.- Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes
clases.
2.-Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se
convierten en estrategias de toda corporacin.
3.- La unificacin y la coordinacin se logran por medio de la cultura corporativa, la
visin y los valores compartidos y un estilo gerencial, ms que por la jerarqua
vertical.
4.- Se establecen alianzas con otras partes de la compaa y con otras.

Empresas Multinacionales o Transnacionales:

Las empresas multinacionales (EMN) o empresas transnacionales son aqullas
que no slo estn establecidas en su pas de origen, sino que tambin se
constituyen en otros pases para realizar sus actividades mercantiles tanto de
venta y compra como de produccin en los pases donde se han establecido.

Las multinacionales estn en capacidad de expandir la produccin y otras

operaciones alrededor del mundo, as como de movilizar plantas industriales de un
pas a otro. Los procesos de fusin y las alianzas entre ellas, les permiten alcanzar
un creciente poder e influencia en la economa mundial.
Su filosofa tiene un concepto global, mantienen un punto de vista mundial en sus
negocios sobre los mercados (clientes), servicios y productos, bajo el cual
conciben al mundo entero como su mercado objetivo. Estas empresas se
caracterizan por el empleo de trabajadores tanto del pas de origen como del pas
en el que se establecieron.
El trmino "multinacional" debe entenderse en lo que a mercado se refiere no a la
naturaleza de la compaa: de hecho, es habitual que se califique el trmino
"multinacionales" de engaoso y se prefiera llamarlas "transnacionales", ya que,
aunque operen en varios pases, su sede y principales directivos, as como el
origen de su estrategia y la administracin en general, se decide en su pas de
origen sin ninguna influencia de sus filiales de ultramar. Se argumenta as que por
el hecho de que, por ejemplo, McDonald opera en mltiples pases no deja de ser
una empresa estadounidense y no "multinacional".