UNIVERSIDAD AMERICANA

TRABAJO FINAL
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

CURSO: PRODUCCIN

PROFESOR: DANIEL ENRIQUE GUTIRREZ

ESTUDIANTES:
Danny Arias
Deiby Sanabria
Evelyn Chavez
Mara Fernanda Snchez Villegas
Abril 2016

Introduccin
En la actualidad la administracin por objetivos constituye una de las formas de
direccin de empresas ms utilizadas en el mundo entero. Su enfoque en los objetivos
de la organizacin, en vez de la forma y los medios por los que se alcanzan dichos
logros, permite lograr una mayor flexibilidad en la forma en que se dirige el trabajo,
poniendo el nfasis en la planificacin para lograr los resultados, lo cual a su vez
permite manejar de forma ms flexible las instancias medias del proceso productivo.
Este enfoque desplaz poco a poco a las actividades-medio, el mtodo que priorizaba
el proceso y cmo se generaban las diferentes actividades que conforman la
produccin. Se pas del inters por cmo se administra? a por qu administrar?
De manera que se prioriza el logro de la eficacia, identificando el norte al que la
organizacin proyecta llegar y no los medios empleados para lograrlo.
Este giro en el enfoque obliga a perfilar de mejor forma, los mecanismos de
planificacin y de direccin ahora basados en los objetivos, en lugar de hacer ms
compleja la estructura productiva. En el siguiente trabajo se analizara en qu consiste
el enfoque de administracin por objetivos, su origen, sus caractersticas, como surgen
y se conciben los objetivos. Al finalizar se abordar el tema del ciclo de la
administracin por objetivos, y algunas de sus crticas. El tema de la direccin por
objetivos y cmo esta se caracteriza de acuerdo a lo que plantea la teora, cmo se
debe perfilar con respecto a los estudios necesarios para una implementacin
adecuada.

Justificacin
La administracin por objetivos como una tendencia para organizar las estrategias
administrativas de las organizaciones, establece un referente importante, ya que se ha
convertido en un estilo aplicado a nivel mundial. La relevancia de la planeacin
estratgica y de la direccin por objetivos ha provocado el surgimiento de una serie de
crticas, permitiendo a quienes aplican este mtodo, identificar oportunidades de mejora
y desarrollarlo a un mejor nivel.
A pesar de que su uso es difundido, como se seal anteriormente, tenemos un mtodo
en constante transformacin, que a su vez permite ser evaluado y revisado, con el fin
de mejorar su acercamiento a los objetivos planteados. Para nosotros como estudiantes
de la Carrera de Administracin de Empresas, resulta indispensable lograr un
entendimiento de cmo surge y se instaura un modelo como este en una organizacin.
En el tanto permita definir estrategias eficaces en el logro de las metas
organizacionales, la administracin por objetivos se proyecta como un mecanismo
administrativo de conocimiento obligatorio en el campo en el que nos desempearemos
como profesionales.
Un aspecto de gran importancia, aparte de lo ya mencionado, consiste en la
conceptualizacin de esos objetivos o metas. Debido a que exige un nivel de
conocimiento y conciencia de las metas de la organizacin, as como de las condiciones
reales en las que se encuentra para lograrlas, es decir este mtodo, permite hacer una
revisin de las posibilidades reales de la organizacin para lograr sus fines.
En las sociedades modernas y dado el acelerado nivel de competitividad entre las
organizaciones, no solo a nivel local, sino tambin con aquellas que compiten en el
ambiente virtual, contar con una estrategia administrativa que permita lograr una
identificacin de todos los participantes en los procesos productivos, con los objetivos
ltimos que justifican sus operaciones, ofrece la oportunidad de generar una mayor
productividad en mejor tiempo y con un uso ptimo de recursos disponibles. Partiendo
de la participacin comprometida y consciente del personal operativo, que a su vez,

conoce cules son los objetivos que los impulsan a lograr el bienestar de la empresa y
el suyo personal, las empresas procuran contar con una base de apoyo que les permita
asegurarse u nivel de desarrollo y cumplimiento de metas, en un plazo determinado.

Administracin por Objetivos

Conceptualizacin
Es un tipo de enfoque administrativo basado en la participacin de gerente y
colaboradores en la definicin de metas y planeacin para lograrlas, dentro del marco
de la toma de decisiones colectivas. El trabajo que realicen los colaboradores debe ser
evaluado tanto antes de poner en prctica la planeacin como despus, pues de esta
manera se pueden medir las tareas realizadas y en qu medida, la participacin en la
definicin de dichas metas, permite una efectiva identificacin del personal con la
organizacin, el surgimiento de valores como compromiso y lealtad, y el logro de la
eficacia deseada.
De esto se desprende que la planeacin establece en forma conjunta, los aspectos
prioritarios para la organizacin, necesarios para alcanzar las metas planteadas, dentro
de un plazo establecido.
Cada uno de los participantes en el proceso conoce la planeacin y los resultados o
productos que se esperan de ellos en un plazo determinado, pues ellos no solo han
participado en su definicin sino que, en la medida en que su compromiso aumente,
ser posible redefinir las metas en bsqueda de mayor rendimiento y calidad.
Se efecta un seguimiento del desempeo de los colaboradores y de los procesos
productivos que permita hacer ajustes en aquellos que no cumplan con lo esperado o
que necesiten ajustes en trminos de procesos.
En la actualidad, este concepto se ha nutrido gracias a los anlisis de los especialistas
quienes lo han puesto a prueba y han observado aspectos que pueden mejorar su
aplicabilidad. Cada una de sus observaciones procura expandir las posibilidades con
las que este mtodo puede aplicarse en diferentes contextos.

Origen del concepto

Es un modelo de administracin de reciente surgimiento en el ao de 1954, dentro de la
propuesta de la teora neoclsica, caracterizada por principios de la poca como el
acceso democrtico a la participacin productiva y el pragmatismo.
Su principal representante y quien se considera padre de esta propuesta es Peter
Ferdinand Drucker (1909 2005), educador y consultor, pensador y filsofo, quien
dedic su pensamiento a las teoras modernas de negocios corporativos. Se considera
que el fund la escuela de desarrollo de administracin educativa y tambin se le ha
reconocido como el fundador de la administracin moderna
Este modelo surgi de un estudio de evaluacin y control que se aplic sobre el
desempeo de reas y organizaciones de rpido crecimiento. Mientras que desde la
ptica ms tradicional el nfasis se centraba en cmo se deba realizar los procesos
con el fin de optimizarlos, estos estudios sugirieron que era mejor descentralizarlos y
darle un mayor nfasis a los resultados. De aqu surge la importancia de estar claros en
las metas, en qu es lo que la organizacin quiere conseguir, pues se identific que
orientados a los fines, se mejoraba ms la eficacia de la organizacin.
Esto significa que en vez de controlar a los empleados sobre cmo deban trabajar en
cada proceso y subproceso, se les invitaba a formar parte de las metas de la institucin,
a identificarse con ellos, logrando lealtad y dedicacin hacia la organizacin.
Este mecanismo facilit otros procesos que reforzaban la participacin de los
empleados logrando un mayor empoderamiento en sus funciones. Los colaboradores
se enfocan mejor en la consecucin de las metas si se ven identificados en ellas, por
medio del proceso participativo de definicin de las mismas. Y se desplaza tensin del
proceso de vigilancia y observacin sobre la ejecucin del trabajo, dndole un rango de
libertad al colaborador, permitindole flexibilidad en la escogencia de cursos de accin,
con el fin de que se oriente al logro de las metas.

Caractersticas de la Administracin por Objetivos.

La administracin por objetivos tiene como eje central la definicin de las metas de la
organizacin de manera colectiva, en la que tanto gerentes como subordinados sean
conscientes y tengan pleno conocimiento de su funcin y de su alcance como
ejecutores de procesos de logro de las metas. El involucramiento de ambas partes en el
proceso de definicin de metas genera en el colaborador, sea gerente o subordinado,
un compromiso reconocido por ambas partes en el que se compromete a cumplir lo que
se espera de l, de acuerdo a su rol en la organizacin.
Entre sus principales caractersticas estn:
1. Establecimiento de un conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
Tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin
de objetivos. Sin hacer distincin de la forma en que se desglose la jerarqua, se espera
que el personal defina los objetivos y metas que quieren alcanzar, siempre contando
con la direccin y la gua de los encargados y jefaturas.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin
Los objetivos se establecen de acuerdo a niveles de gerencia. En los rangos ms altos
los objetivos pueden denominarse, propsitos, metas, finalidades, no obstante en el
fondo suponen lo mismo. Indiferentemente del cargo que lo asuma, un objetivo es el
resultado que un cargo debe alcanzar.
Los objetivos deben ser medibles en forma cuantitativa, aunque es posible que a nivel
de personal operativo se definan otro tipo de objetivos, dependiendo de las finalidades
que se persigan en ese rango de personal.
Se pueden definir de cuatro a diez objetivos para cada una de las posiciones
especficas.

3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos

En la definicin de los objetivos es posible correlacionar objetivos de tipo comercial con
los de tipo productivo. Esta interrelacin es casi automtica y tiene sentido en la medida
en que las diferentes secciones del sistema se combinen una con otra, en el desarrollo
del proceso productivo.
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la
medicin y el control
Con el fin de lograr los objetivos planteados, se desarrollan planes tcticos a nivel de
departamento, y estos a su vez se descomponen en planes operacionales.
Uno de los nfasis de este tipo de administracin se basa en la cuantificacin, medicin
y control. Si un objetivo no se puede medir, sus resultados no podrn ser evidenciados.
Si un objetivo no puede ser controlado, no ser sensible a evaluacin. Por lo tanto en la
definicin de objetivos se debe ser muy cuidadoso, para que la aplicacin de este
modelo no sea en vano.
5. Evaluacin permanente revisin y reciclaje de los planes
Todos los planes que se aplican en este modelo deben ser sensibles a revisin y
evaluacin con el fin de determinar precisiones, modificaciones o replanteamientos.
Inclusive en el caso en que se alcancen las metas, el modelo debe ser lo
suficientemente flexible para permitir una reformulacin de las metas y continuar con el
crecimiento.
Estos procesos de revisin y evaluacin son comunes en este modelo, pues es de
suma importancia medir el progreso logrado.
Esto quiere decir que se puede esquematizar un ciclo de la aplicacin de este modelo
de la siguiente forma:

El ejecutivo establece su plan tctico que le permita establecer los objetivos que
desea alcanzar, los objetivos fijados por departamento.

El ejecutivo se rene con los encargados de los departamentos para generar los
planes operacionales, centrales para organizar las tareas.

Los resultados de la aplicacin se evalan constantemente y se comparan con

los objetivos originales.

De acuerdo a los resultados recibidos se revisa y ajustan los planes con el fin de
redirigir esfuerzos; o bien se modifican los objetivos establecidos

Tomando como base los resultados del primer ciclo se desarrollan reuniones
para establecer las metas para el segundo ao.

Se vuelve a iniciar el ciclo.

6. El Rol de la Direccin
Los gerentes definen cules son los objetivos, considerando los resultados del ao
anterior adems de la informacin adicional producto de estudios consultoras y
procesos de auditoras que se hallan aplicado durante el periodo de referencia. Estos
directores a su vez determinan, en las siguientes reuniones, qu es lo que se va a
realizar considerando la jefatura de cada departamento y de esta forma se desarrolla
toda una dinmica participativa en la generacin de estrategias para cumplir con las
metas.
El superior se encarga de tomar decisiones con respecto a la medicin y evaluacin del
progreso de la organizacin, esta faceta se distingue como un control por objetivos.
7. Rol del personal operativo
El xito de este modelo depende en gran medida del papel del personal operativo, de
su coordinacin y esfuerzo.

El esfuerzo de un rea, en el desarrollo del cumplimiento de los objetivos puede anular

el esfuerzo de otra, por lo que lo ideal es que el uso de los recursos se haga de manera
conjugada, produciendo un efecto sinrgico en el desempeo del personal.
Uno de los aspectos importantes en este mbito consiste en evaluar los resultados de
manera clara, por medio de un sistema de resultados globales establecidos
previamente de acuerdo a divisiones, reas, departamentos, etc. De manera que los
logros converjan en una misma direccin.

Determinacin de Objetivos
Un objetivo debe ser medible cuantitativamente, debe ser importante en relacin a las
funciones de la institucin, debe tener cierto grado de complejidad con respecto a lo
que exige lograr y compatible, es decir debe mostrar coherencia con las metas
institucionales y con los otros objetivos.
Se expresan por medio de una declaracin escrita, sencilla que busca establecer
condiciones de idoneidad con respecto a las situacines actuales previamente
estudiadas. Y mediante dicha declaracin los esfuerzos de todos los colaboradores se
guan entorno a su cumplimiento.
Cuando se redacten los objetivos se sugiere hacerlo en trminos imperativos, en modo
infinitivo, con una redaccin de tono positiva, concisa y breve.
Se deben establecer ciertas reglas bsicas para formular los objetivos tal como
establecerlos en funcin de los resultados que puedan ser modificados si es necesario.

Para definir los objetivos se debe tomar en cuenta:

-

El decir objetivo de la empresa no es la forma correcta para referirse a las

metas establecidas, se debe decir ms bien que son los propsitos de las
personas que ejercen el liderazgo en ella.

Se debe visualizar los objetivos como necesidades insatisfechas que es

necesario resolver.

No se debe confundir esas necesidades de la organizacin con las

necesidades personales de los colaboradores.

Aquellas necesidades y metas que se plantea de manera personal un

colaborador, no son las mismas que se definen para las empresas.

Caractersticas estructurales de los objetivos:

-

Los propsitos se definen de acuerdo a plazos segn la consideracin de los

ejecutivos.

Se redactan como resultados finales y no como labores pendientes.

Cada uno de los objetivos se deben correlacionar con las funciones y

caractersticas de las reas que las desarrollan.

Caractersticas comportamentales son:

- El compromiso de los colaboradores es fundamental para el logro de las metas.
- El autocontrol y el autoanlisis del desempeo son muy importantes a la hora
de evaluar los resultados obtenidos. Por lo tanto el autocontrol juega un papel
muy importante en el desempeo de las funciones de cada uno de los
colaboradores en la consecucin de las metas.
- En el desempeo de las labores pueden generarse desviaciones de los
resultados con respecto a lo que se quiere lograr segn las metas. En estos
casos podra ser necesaria la reflexin sobre el desempeo personal o bien la
intervencin del superior para orientar las acciones.

Criterios para la seleccin de objetivos

a. Los objetivos deben enfocarse en actividades que tengan mayor impacto
sobre los resultados.
b. Debe apuntar especficamente a datos concretos.
c. Enfocar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e. Redactare en un lenguaje que resulte claro para los gerentes.
f. Los objetivos se deben enmarcar dentro de los principios administrativos.
g. El objetivo seala el resultado por alcanzar.
h. No debe restringir las posibilidades de escoger los mejores medios para
alcanzar los resultados.
i. El objetivo debe representar cierto reto para alcanzarlo, de manera que
implique una tarea que justifique el trabajo de un ao (ejercicio fiscal.)
Jerarqua de objetivos
Los objetivos se ordenan en funcin de la importancia o prioridad que tengan los
resultados a los que apuntan.
Tal disposicin puede cambiar de forma variable, ya sea en su posicin relativa con
respecto a la importancia o bien en su contenido, por otro objetivo diferente.
Los objetivos tienen la tarea de establecer las grandes metas a las cuales aspira la
organizacin. Por lo tanto, deben lograr que cada una de las reas que participan en su
cumplimiento contribuya con una importante cantidad de esfuerzo, sin la cual no se
conseguiran.

En su constitucin los objetivos deben ofrecer la posibilidad de ofrecer diferentes

formas de lograr su ejecucin, de manera que no generen una camisa de fuerza,
sealando como se debe lograr la meta.
Limitaciones y Alcances
Los objetivos al ser puntuales y dirigirse a resultados especficos, es posible que
instancias intermedias, inclusive algunos departamentos, encargados por ejemplo de
actividades logsticas, no se vean identificados en su rol, con respecto al logro de las
metas. Por esta razn se propone desarrollar una red de objetivos que permitan
vincular todas estas acciones. De esta forma, al comprender cul es el aporte de todas
y cada una de las reas, se puede identificar el beneficio mutuo que genera su
desempeo.

Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica hace referencia a una estrategia que busca lograr los
objetivos planteados en un plazo definido de tiempo. Por lo general, estos plazos son
largos e implica una serie de acciones que involucran a toda la organizacin.
Formulacin de los objetivos
Primera fase se definen los objetivos que se desean alcanzar, el plazo y el orden de
prioridades que se van a atender.
Fortalezas y limitaciones de la empresa
Anlisis de las condiciones internas de la organizacin, identificando los aspectos
fuertes y dbiles de su constitucin.
El contexto
Se aplica un estudio al ambiente externo, en el que se examina los desafos y
oportunidades que impone el medio. Las reas a las que se dedica dicho estudio son:

- Los mercados atendidos por la empresa.

- La competencia.
- Los factores externos.
Alternativas estratgicas
La generacin de los posibles escenarios en los que la organizacin se puede
desempear mejor, dadas las condiciones analizadas en el contexto y en consideracin
de sus posibilidades internas, facilita la posibilidad de enfocar los objetivos a metas
realizables.
La planeacin estratgica debe considerar decisiones que afectan el futuro de la
organizacin. Las principales decisiones que plantea una planeacin estratgica
pueden ser:
- Objetivos organizacionales globales.
- Las actividades seleccionadas.
- El mercado previsto por la empresa.
- Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.
- Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
- Integracin vertical.
- Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.
Desarrollo de los planes tcticos
La planeacin tctica se deriva de la planeacin estratgica:
- Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos
globales.

- Planeacin del desarrollo del producto/mercado.

- Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
- Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y
la comercializacin.
La lgica de la implementacin de estos planeamientos implica que se estructuren en
planes operativos ms especficos. La planeacin tctica tiene una proyeccin de
mediano plazo mientras la operacional, se aplica en periodos ms cortos.

Ciclo de la APO
A raz de los resultados de la evaluacin de cada periodo, es posible realizar ajustes y
correcciones en el planeamiento, de manera para el siguiente ciclo se facilita el manejo
y la ejecucin de los diferentes planes. A esto se le conoce como ciclo de la
Administracin por Objetivos. Diferentes autores hacen nfasis en las diferencias de los
contenidos de los modelos:
1. Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la Administracin por Objetivos como "un sistema dinmico que
busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de
lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un
estilo de gerencia exigente y estimulante" (Humble, 1972). Basado en los siguientes
factores:
- Examen crtico de los planes estratgicos y tcticos de la organizacin.
- Aclaracin a cada gerente de los principales logros y la expectativa de desempeo
que se espera de l.
Dichos factores estn vinculados con los objetivos del departamento y las diferentes
secciones aumentando su compromiso y contribucin a estos objetivos:

- Definicin de un plan que mejore las funciones, en la consecucin de los resultados

claves y el plan de mejoramiento.
- Desarrollar herramientas de evaluacin del desempeo, para ayudar a los gerentes a
asumir las oportunidades de mejora que surjan y a potenciar sus fortalezas, bajo el
principio de responsabilidad por auto desarrollarse.
- Dado el aumento en las responsabilidades encargadas al gerente su nivel de
motivacin va a aumentar como resultado de un mejor desarrollo de su carrera y
mejores planes salariales.
2. Modelo de ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas. (Odiorne,
1970)
1. Establecimiento de medidas de desempeo de la organizacin y delineamiento de los
objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas
de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, proponen objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los
objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la etapa 4.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de
sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su
desarrollo.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

Crticas a la Administracin por Objetivos

Uno de los aspectos ms difciles que plantea la APO consiste en coordinar las
funciones de planificacin con las de direccin, de cuyo resultado se espera proyectar,
en base a un modelo ordenado y sistemtico, el futuro de la organizacin. A
continuacin se sealan algunas de las complicaciones que diferentes autores
encuentra en el momento de desarrollar esta coordinacin.
1. Los diez pecados capitales de la APO
Los diez factores por los que la APO puede fracasar segn Humble:
1. Aplicarlos a los rangos operativos sin tomar en cuenta la alta gerencia.
2. Suponer que la APO es una tcnica omnipotente que lo resuelve todo.
3. Aplicar la APO en una organizacin de manera acelerada.
4. Definir solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Desarrollar esta tcnica en reas o departamentos aislados sin que participe la
totalidad de la empresa.
7. Responsabilizar todo el esquema de accin del APO a los niveles operativos
inferiores.
8. Focalizarse en individuos e ignorar los asuntos relevantes que se desarrollan
en las colectividades.
9. No aplicar un seguimiento al desarrollo del planeamiento con la suficiente
atencin, con la que se inici el proceso.
10. No considerar los intereses de los gerentes, enfocndose solamente en los
objetivos de la empresa. (Humble, 1972)

Crticas de LEVINSON
Levinson utiliza una metfora relacionada con un conejo, con respecto al rol de los
gerentes en el logro del xito de una APO. Este autor seala que el gerente solamente
tiene dos caminos con respecto al xito de su APO, o encuentra el camino y come al
final del laberinto o bien pasa hambre.
Este autor seala que existen 5 etapas que deben lograrse al poner en prctica una
APO:
1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de
funciones hechas por el propio subordinado.
2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto
momento.
4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
5. Anlisis entre superior y subordinado, al final de determinado plazo, para
evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
Para el autor los procesos de definicin de desempeo por medio de la evaluacin y de
la administracin por objetivos no puede derivar en el desarrollo y xito organizacional,
debido al enfoque inmediatista basado en la recompensa y el castigo, con el fin de
lograr la colaboracin del subordinado. Segn Levinson esta condicin limita la
posibilidad de establecer objetivos amplios y efectivamente desafiantes en beneficio de
la organizacin. Evidentemente y como se ver en las conclusiones, los procesos que
plantean las APO exigen el desarrollo de nuevos enfoques de evaluacin del
desempeo que permitan la aplicacin de escalas diferentes en funcin de los aspectos
necesarios para el logro de la propuesta de objetivos en vigencia (Levinson, 1972.)

3. Crticas de LODI
Lodi seala que la implementacin de la APO exige una preparacin previa del personal
ejecutor. Este mecanismo exige mucho de las personas y por lo tanto no puede ser
aplicado de la noche a la maana, sin una previa introduccin a las personas que lo van
a desarrollar.
Adems apunta a que existe un conflicto entre la administracin a largo y a corto plazo.
Los objetivos a largo plazo:

Permiten una mejor comprensin del impacto de las decisiones a tomar,

Mayor conciencia del contexto en el que se desenvolvern los procesos y sus

consecuencias en lo econmico y social.

La posibilidad de modificar las reas en que sea necesario intervenir para aplicar
la planeacin.

Incremento en la velocidad de la informacin ms importante que puede

determinar el xito de las decisiones futuras.

A corto plazo,

Existe un sistema de reconocimiento del aporte ms inmediato de los

colaboradores, que pierde de vista el aporte a largo plazo de sus esfuerzos.

Otras Crticas
1. La superficialidad de los objetivos que no reflejen los aspectos e intereses esenciales
de la organizacin.
2. Es necesario un periodo de preparacin. En el caso que no se cuente con la
experiencia en este sistema, la implementacin puede ser incompleta o a destiempo.

3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan

con todo el proyecto.
4. Las empresas no aplican efectivamente las medidas necesarias al revisar y evaluar
el plan en los casos en que sus condiciones varen, se generen fluctuaciones
econmicas o se experimenten cambio en las tendencias sociales.

Direccin por Objetivos

Diversos autores han caracterizado el desarrollo de la Direccin por Objetivos, como un
proceso cambiante en el tiempo, cuyas caractersticas han sido:

Integracin de los objetivos organizacionales con los personales.

Establecimiento de los objetivos como resultado de la relacin entre los jefes y

los subordinados.

Integracin de los objetivos con los diferentes niveles jerrquicos.

La DPO como un proceso de cambio y como un Sistema de Direccin.

(Chiavenato, 2012)

Si bien el diseo de modelos de DPO bajo la concepcin de un sistema, pretenden

integrar etapas y volver realmente productiva la administracin, este sistema no se
encuentra debidamente integrado y se presenta bajo la forma de tcnicas operativas en
forma de recetas, que se pueden aplicar pero que no garantizan un proceso de cambio.
Tales recetas se pueden aplicar en las organizaciones pero al hacerlo se deben ajustar
a las caractersticas propias de cada una de las estructuras, por cuanto estas
determinan el grado de xito de eso planes.
La posibilidad de ajustar cada uno de los planes a las condiciones de la organizacin es
la base de la comprensin de que existen diversas formas de implementar este mtodo.
Esto quiere decir que hay que hacer estudios de lo que condiciona el desarrollo del

negocio: el anlisis acertado del nivel macro y el micro, con el fin de ajustarlos a la
especificidad de cada organizacin.
Criterios para el anlisis de las etapas de una exitosa Direccin por Objetivos:
1. Etapa evolutiva; segn los rasgos de mayor relevancia empleados en el proceso;
2. Estilo de direccin que requiere o genera el funcionamiento del proceso;
3. Momentos en que se concibe y se establece la participacin;
4. Implicados en la filosofa de direccin;
5. Rasgos estratgicos de la concepcin;
6. Carcter del procedimiento;
7. Nivel de implicacin tcnico - organizativa para las organizaciones que adoptan
dichos procedimientos.

Caractersticas:

Como los pasos y etapas se desarrollan al mismo tiempo, no existe un enfoque

definido de sistema que revele su operacin como sistema de direccin.

Se desarrolla un estilo de direccin de tipo consultivo, que distancia este modelo

de una concepcin de modelo basado en los procesos de direccin.

Solamente se conciben formas elementales de participacin asociadas al

proceso de determinacin de objetivos.

La participacin en la determinacin de los objetivos por parte de los niveles

base de la organizacin es limitada o casi nula. Son los niveles de jefes y
subjefaturas o encargados los que definen los objetivos.

Se limita el desarrollo estratgico de la organizacin, a la aplicacin de la

planificacin estratgica.

Generalmente, los modelos establecen las reglas bsicas del proceso de

elaboracin de objetivos; sin embargo, no es comn el desarrollo de
procedimientos para la conduccin sistemtica de estos procesos.

En algunos casos se reconoce la implantacin de la DPO como un proceso de

cambio, pero no se establecen fases y orientaciones sobre cmo conducir el
cambio y qu modificaciones requieren las organizaciones para asimilar la DPO.

Aunque existen diferentes tendencias en los modelo de DPO, se pueden identificar

algunos rasgos comunes asociados a la teora; (Chiavenato, 1994)
1. Establecimiento de objetivos entre los ejecutivos y superiores.
2. Establecimiento de objetivos para cada nivel.
3. Integracin vertical de objetivos.
4. Establecimiento de etapas para la revisin, retroalimentacin y ajuste.
5. nfasis en la medicin y control.
6. Participacin actuante de la jefatura.
7. Apoyo intenso del staff durante los primeros perodos.

A estos criterios pueden aadirse:

8. Finalidad en los resultados.
9. Diseo y ejecucin de planes.

10. Delimitacin de responsabilidad.

11. Entrenamiento del personal.
12. Descentralizacin.

Conclusiones

Sin duda se puede escribir extensamente sobre la administracin por objetivos, pues
como se ha podido constatar, su variedad est definida en proporcin directa con las
diferentes caractersticas que tienen las organizaciones que las adoptan. Tal vez esta
sea una de sus fortalezas ms rescatables: la APO establece una serie de
procedimientos que permite hacer un planeamiento con miras a considerar el desarrollo
de la organizacin, dentro de sus propios trminos, bajos sus condicionamientos nicos
y especficos.

Esta condicin a su vez permite ofrecer una forma de planificacin ordenada y

sistemtica que se define en funcin de los objetivos que persiguen las organizaciones.
Las posibilidades de organizacin y de xito dependern, como se ha sealado, de la
capacidad de los niveles directivos de convertir dicha planeacin en un compromiso
para todos los componentes que participan en ella.
Varios debates se desprenden del material revisado, que permiten enfocar la atencin
en aspectos que probablemente, al confrontarlos con seriedad, permitan mejorar la
forma de implementar este modelo. Uno de estos debates tiene que ver con la
naturaleza de las decisiones. Se cuestiona la participacin efectiva de los
colaboradores en la definicin de los objetivos, siendo que, en realidad quienes definen
estos aspectos son los directivos y encargados del personal.
Las posibilidades del impacto de la planeacin estratgica, como eje que gue el
accionar de los colaboradores, solo ser efectiva en la medida que stos se vean
reflejados en esas propuestas. De otra forma, sera indispensable un proceso de
preparacin del personal, para asimilar el modelo que a todas luces est siendo
impuesto por quienes ostentan las posiciones directivas.
Las crticas sealadas a este modelo, enfocadas a una mejor adaptabilidad de ste a la
organizacin, permiten adoptar perspectivas alternativas sin tener que llegar a la
descalificacin de su propuesta. Es decir se convierten en elementos que nos ayudan a
identificar factores en los que este modelo se puede revisar y mejorar. Para efectos
didcticos conocer estos argumentos como estudiantes de la Carrera de Administracin
de Empresas, nos ofrece herramientas de anlisis que adecuan este modelo a la
especificidad de las organizaciones en las que podamos aplicarlo eventualmente.
Finalmente, si bien es un modelo que se utiliza ampliamente en las organizaciones
modernas, es muy posible sealar algunos aspectos como la transformacin de la
Direccin por Objetivos como una mutacin de la APO que pueda llevar a nuevos
desarrollos de este modelo. Las posibilidades de xito de las APO, a pesar de su
flexibilidad, no parecen estar determinadas por la sistematizacin o seriedad en la
implementacin de los planes y las medidas, sino ms bien, a la capacidad de los

colaboradores de identificarse con tales fines y desarrollarlos. De aqu que la tarea de la

administracin se debe enfocar, no solo en generar planeamientos adecuados a una
gran serie de factores vinculados con la organizacin, como conjunto de procesos
productivos, sino tambin a identificar y mantener interesado al colaborador quien se
debe entregar a su trabajo, y desarrollarlo en la consecucin de las metas definidas.

Recomendaciones
Como parte de la reflexin que ha generado este tema y considerando una aplicacin
del mismo en los contextos laborales en los que nos desempeamos, a continuacin se
seala una serie de recomendaciones sobre la implementacin de este modelo:

La participacin de las diferentes secciones del personal en la definicin de los

objetivos, constituye uno de los ejes centrales del modelo, siendo que para los
colaboradores es ms satisfactorio trabajar sobre la base de acuerdos en cuya
construccin hayan participado. De esta forma se facilita la identificacin y la
entrega del personal en la misin de cumplir con los objetivos por ellos mismos
planteados.

Es recomendable evaluar a profundidad la naturaleza y la condicin de la

organizacin en la que se va a aplicar este modelo. Puede consistir en una
aplicacin de anlisis FODA por ejemplo, que permita perfilar las fortalezas y
oportunidades de mejora, as como los diferentes contextos en los que se
desenvuelve la organizacin. Dicho estudio es medular para el xito de la
aplicacin del modelo.

Es muy importante considerar las modalidades de evaluacin de desempeo que

tiene la organizacin, ya que este es un eje que permite contar con informacin
sobre los diferentes aspectos que pueden influir en la implementacin del modelo
desde la perspectiva del personal.

De acuerdo a la informacin revisada se puede afirmar que al asumir la

Administracin por Objetivos, se deben aplicar algunos cambios en los estilos de
Direccin de la organizacin en los que la condicin de jefe o encargado de
personal, tiene dimensiones muy diferentes a las de otros estilos de direccin de
empresas.

La organizacin debe procurar mecanismos de comunicacin que faciliten la

asimilacin de la informacin y la identificacin del personal en los procesos
definidos como importantes, para el logro de los objetivos. Esos mecanismos
deben transmitir efectivamente datos relacionados con los resultados, las
evaluaciones y posibles modificaciones que se le realicen a los diferentes
planeamientos aplicados en la empresa.

Bibliografa

Druker Peter F. La prctica de la administracin Editorial Fondo de Cultura.1962

Humble, John W. Administracin por objetivos. Consultado en lnea. (1972)
Idalberto Chiavenato. Introduccin a la teora general de la administracin McGraw Hill,
Stima edicin. 1994
Levinson Harry. Administracin por Objetivos, de quin? Consultado en lnea PP. 5562
Odiorne George. Administracin por objetivos Consultado en lnea (1970)

ndice

Portada

Introduccin

Justificacin

Administracin por objetivos. Conceptualizacin

Origen del concepto

Caractersticas de la Administracin por Objetivos

Determinacin de objetivos

10

Caractersticas estructurales de los objetivos

11

Caractersticas comportamentales

11

Criterios para la seleccin de objetivos

12

Jerarqua de objetivos

12

Limitaciones y Alcances

13

Planeacin Estratgica
Desarrollo de planes tcticos
Ciclo de la APO

13
15
15

Modelo de Humble

16

Modelo de Odiorne

16

Crticas a la Administracin por Objetivos

17

Los diez pecados capitales de la APO

17

Crticas de Levinson

18

Crticas de Lodi

19

Otras Crticas

20

Direccin por Objetivos

Caractersticas

21
22

Conclusiones

24

Recomendaciones

26

Bibliografa

28

ndice

29