Modelos Gerenciales Areas 22-04-2015

MODELOS GERENCIALES
Fijar Objetivos
Organizar
Comunicar y Motivar
Medir y Evaluar
Desarrollar y Formar Personas
DESCRIPCIN
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin operativa de Management[1] que se utilizan para
direccionar el sistema estratgico de una empresa u organizacin. Se originan en las diferentes escuelas de
pensamiento administrativo tanto clsicas como de ltima generacin. Las escuelas de administracin no
necesariamente constituyen modelos de gerencia as como tampoco los modelos de Management se
convierten en escuelas de pensamiento. Preferimos resolver este posible dilema, afirmando que los
modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propsito de promover,
mantener o impulsar su efectividad de gestin.
OBJETIVO GENERAL
Estudiar, repasar y vivenciar los principios fundamentales que caracterizan la efectividad operacional de
los diferentes modelos Gerenciales a partir de los aos 80; desde la Planeacin Estratgica y la estrategia
competitiva, hasta la Gestin del Conocimiento.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Analizar las bases epistemolgicas de cada uno de los modelos gerenciales.
Estudiar sus caractersticas de operacin.
Analizar y evaluar los respectivos procesos para su implantacin.
Disear los indicadores y determinar las estrategias para su control y seguimiento.
PROPSITO
Vivenciar de manera experiencial los presupuestos que caracterizan la efectividad operacional de cada uno
de los modelos, e interiorizar los fundamentos bsicos que permiten su comprensin y las posibilidades de
su real implantacin.
COMPETENCIAS A DESARROLLAR
1. Capacidad para distinguir y contrastar los diferentes presupuestos que caracterizan los modelos
gerenciales de ltima generacin.
2. Diagnosticar las condiciones organizacionales y empresariales que se requieren para su
implantacin.
3. Disear las estrategias y formular las posibles acciones para su implantacin.
4. Formular los sistemas para el control y seguimiento orientados a su mantenimiento o cesacin
como estrategia de gestin de la empresa u organizacin.
METODOLOGA
A partir de una breve resea epistemolgica de cada uno de los modelos, la cual incluye el estudio y
revisin de las fuentes bibliogrficas y las consultas en la web segn los links sugeridos, se disean y
realizan talleres a travs de los cuales se vivencian los momentos de verdad que validan cada uno de los
modelos. Esto significa que la estrategia pedaggica utilizada est basada en educacin experiencial.
FUENTES DE INVESTIGACIN
BIBILIOGRFICAS
PREGUNTAS QUE SE RESPONDEN EN LA GUA DE ESTUDIO EN CADA MODELO
GERENCIAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
EN QU CONSISTE?
PARA QU SIRVE?
QUINES LO HAN UTILIZADO?
CUNDO SE IMPLANTA?
CMO SE IMPLANTA?
CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
TEMARIO
1. PLANEACIN ESTRATGICA
1.1 QU ES?
Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral y
organiza las lneas de accin enfocadas al logro de los objetivos organizacionales cuyos resultados
garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada.
La Planeacin Estrategia implica un adecuado anlisis del entorno, un concienzudo estudio del mercado y
la formulacin y diseo de las estrategias que direccionen a la empresa a la consecucin de sus objetivos
de negocio.
1.2 PARA QU SIRVE?
Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los procesos de
manera tal, que los dueos o el gerente estn obligados a estudiar su negocio frente al mercado, a partir de
lo cual se definen planes de accin tendientes al logro de los diferentes objetivos empresariales.
1.3 QUINES HAN UTILIZADO LA PLANEACIN ESTRATGICA?
Hoy en da casi todas las empresas lo utilizan con diversas experiencias de xito o fracaso. Puede decirse
que es el modelo de gestin ms popular, a tal punto que el proceso de formulacin de la visin, la misin,
los valores y objetivos hacen parte del direccionamiento estratgico de todas las organizaciones.
1.4 CUNDO SE IMPLANTA?
En cualquier etapa del ciclo de vida del negocio. Sin embargo, acostumbra a formularse a travs de un
documento denominado Plan Estratgico, el cual contiene de manera pormenorizada, los objetivos
generales y especficos de las empresas. Se revala cada ao, regularmente durante el ltimo trimestre
despus de un anlisis de los resultados del ao en curso y se pondera, a travs de una actividad de
proyecciones los resultados esperados para el ao siguiente.
1.5 CMO SE IMPLANTA?
Se requiere ante todo un anlisis detallado de la situacin actual. Las ciencias de la administracin ofrecen
hoy en da toda una gama de herramientas de anlisis (matrices de diagnstico, comparacin y decisin) y
de tecnologas (softwares de simulacin), los cuales bien manejados, permiten obtener una verdadera
radiografa del negocio y disponer de los lineamientos bsicos para direccionar estratgicamente a la
empresa.
Es una responsabilidad de los dueos del negocio o de la alta direccin, quienes durante una reunin,
formulan el plan general del negocio, el cual contiene los respectivos planes de cada una de las reas
funcionales o de las unidades de negocio.
Una vez acordado y aprobado el plan, se procede a realizar el despliegue de su contenido en todos los
niveles de la empresa. Se controla a travs del seguimiento de los respectivos planes especficos segn el
rea, dependencia o unidad de negocio.
1.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El principal tropiezo de la Planeacin Estratgica es la deficiente participacin de la mayora de los
trabajadores de una empresa. Generalmente solo participan los dueos o la alta gerencia en la formulacin
y diseo de las estrategias. Cuando llega el momento del despliegue, generalmente se puede detectar un
bajo nivel de compromiso de los no-participantes impide que cada trabajador sienta que es dueo o
parte del proceso. Los casos exitosos de la Planeacin Estratgica han demostrado que en la medida en
que la gente participa, tanto en la formulacin como en la implantacin, se consiguen mejores resultados.
Un segundo tropiezo es el solo se disponga de una radiografa de la empresa, ya que la formulacin de
los objetivos se hace con base en los hallazgos encontrados en un momento dado. Puede decirse entonces,
que los procesos de cambio drsticos y las permanentes fluctuaciones del mercado hacen que cada vez se
haga necesaria la revisin de lo planeado
1.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
El beneficio principal est en la capacidad de medir lo que se quiere y mejorar lo que se puede. Adems
permite la formalizacin del proceso administrativo-productivo de la empresa en todas sus variables. Es
algo as, como estar en capacidad para responder a la pregunta de en dnde estamos y para dnde vamos?
2. CALIDAD TOTAL
2.1 EN QU CONSISTE?
Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.)[2] y consiste en promover un proceso continuo que
garantice y asegure el mantenimiento de estndares adecuados (generalmente altos, y segn normas
establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la satisfaccin del cliente y del
mercado.
2.2 PARA QU SIRVE?
Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participacin en el mercado, controlar sus
costos y asumir una mayor responsabilidad en la produccin de bienes y prestacin de servicios, como
consecuencia de la cabal observacin y cumplimiento de estndares y normas.
2.3 QUINES LO HAN UTILIZADO?
Hoy en da se hara difcil hacer una lista de organizaciones que han tenido experiencias exitosas en la
implantacin de la Calidad. Podemos mencionar dos empresas, ambas exitosas en sus respectivos
procesos. General Motors y Organizacin Corona (Alborada 2.000).
Cuando el negocio est orientado al cliente tanto externo como interno (calidad de vida personal y
laboral).
En ambientes externos de alta competencia y competitividad.

Cuando se requiere mejorar integralmente el producto y/o el servicio.
En empresas interesadas en mejorar la administracin de la cadena de abastecimiento

(proveedores y subcontratistas).
Cuando hay inters en crear ambientes internos (cultura) de mejoramiento continuo (Kaizen),
control del desperdicio (Justo a Tiempo), y contencin de costos.
Cuando se trabaja con indicadores de gestin
2.5. CMO SE IMPLANTA?

La fase inicial requiere la creacin de una cultura organizacional enfocada a la calidad de gestin laboral y
a la calidad de vida personal y familiar. Tambin se necesita desarrollar un proceso educativo con diversos
programas (Capacitacin, Entrenamiento y Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la Calidad y
finalmente, se debe hacer una revisin total de los procesos tanto administrativo, como productivo y crear
estndares ambiciosos de gestin y produccin.
Se identifican dos etapas generalmente; la etapa del aseguramiento (proceso educativo y de aprendizaje), y
la etapa de certificacin, la cual, como su nombre lo indica es realizada por un certificador autorizado.
Aqu se aplica el viejo adagio segn el cual nadie da de lo que no tiene. Esto significa que, al igual que
muchos de los modelos gerenciales, la Calidad solo se interioriza cuando se tiene la vivencia de ella.
Luego el principal tropiezo es la inhabilidad de la empresa para lograr un proceso coherente de
implantacin que principie con el mejoramiento de la calidad de vida de la gente.
El segundo gran tropiezo es la llamada informalidad administrativa, entendida sta como la incapacidad
de los trabajadores de la empresa para observar y aplicar mtodos procesos y procedimientos de elemental
organizacin.
El tercer gran tropiezo es la ausencia de polticas y programas de mantenimiento de una cultura orientada
a la calidad y a aquellos procesos ya formalizados en la etapa de aseguramiento y avalados en la etapa de
certificacin.
El cuarto gran tropiezo tiene que ver con la no-continuidad de programas educativos que alguna vez se
realizaron y que necesitan permanente refuerzo.
El quinto tropiezo es la relajacin en la exigencia para mantener los estndares de alto desempeo que
tanto importaron en las etapas de aseguramiento y certificacin.
Competitividad, valor agregado, crecimiento y participacin en el mercado son los principales resultados
de la Calidad. Todo ello se traduce en resultados de utilidades y rentabilidad; luego el mayor impacto se
traduce en la alta valoracin de la empresa en temas de liquidez y solvencia.
3. KAIZEN MEJORAMIENTO CONTINUO

3.1 EN QU CONSISTE?
Modelo proveniente de la gerencia Japonesa tambin semejante a la Calidad. Se diferencia de sta en la
manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como un proceso de choque, mientras que el
Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con un gran nfasis en la participacin de la gente. Trabaja
especficamente tres niveles de la calidad: El mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados
como ptimos, el mejoramiento de aquellos cuyo diagnstico as lo defini, y en tercer lugar la innovacin
de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran participacin por
parte de la gente en todos los estamentos de la empresa de quienes se reciben toda clase de sugerencias y
aportes que afectan positivamente la productividad y la disminucin de los costos.
3.2 PARA QU SIRVE?
Sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de produccin del sector real. Esto no
significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el mejoramiento continuo no solo de la
empresa sino tambin de la gente que labora en ella.
Aquellas organizaciones que no solo se interesan en llevar a cabo un proceso de Calidad que impacte la
empresa misma sino tambin que se promueva el mejoramiento integral de la calidad de vida personal y
familiar de sus trabajadores.
Cuando como parte de un proceso de Calidad la empresa quiera mejorar integralmente el proceso
productivo o de servicio contando con sus trabajadores en todos los niveles.

Muy parecido a la Calidad Total pero con un gran nfasis en el proceso educativo dirigido a todos los
empleados de la organizacin. En cuanto a la implantacin operacional se le da un gran nfasis al proceso
denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer, Revisar y Actuar). Se promueve la generacin espontnea de los
llamados crculos de participacin a los cuales acuden de manera voluntaria los trabajadores de la
empresa para presentar sus sugerencias de mejora. La diferencia entre los crculos de calidad
(esencialmente conformados por iniciativa de sus miembros) promovidos en la Calidad Total los crculos
de participacin se impulsan de alguna manera por parte de la empresa y se mantienen con el liderazgo
de la misma y con la buena voluntad de sus miembros.
En la cultura Japonesa la vida laboral es una prolongacin de la vida familiar de los trabajadores. Luego el
sentido de pertenencia y el compromiso de los trabajadores de la empresa son inmanentes a la misma.
Nuestra cultura (generalmente confrontativa entre trabajadores y dueos) no facilita ese nivel de
identificacin de los trabajadores con su trabajo. Luego los procesos de Calidad y Kaizen en nuestra
cultura generalmente deben ser implantados con desde los valores, principios y creencias que caracterizan
a los trabajadores de nuestras empresas. Eso hace que muchos de los procesos no hayan tenido xito como
consecuencia de no haberse cultivado primeramente una cultura de Calidad y Mejoramiento Continuo al
igual que muchas de las empresas japonesas.
Definitivamente el mayor impacto consiste en la creacin y mantenimiento de una cultura basada en la
exigencia por mantener altos estndares de gestin y produccin. Los negocios que deciden adoptar estos
modelos, si perseveran en su prctica y mantenimiento, tienen garantizadas la generacin de valor y por
ende su competitividad, adems de cumplir una funcin social como es la de mejorar totalmente la calidad
de vida de sus empleados.
4. JUSTO A TIEMPO JUST IN TIME (J. I. T.)

4.1 EN QU CONSISTE?
Es un modelo de Calidad esencialmente diseado para los procesos de produccin. Originalmente fue
implantado por la Toyota en Japn y toma los presupuestos de la Calidad y el Kaizen con nfasis en dos
factores: La gestin de tiempos productivos y el control del desperdicio. Enfatiza una filosofa de calidad
en la fuente, queriendo significar que deben hacerse bien las cosas desde la primera vez con un control
adecuado del proceso de alistamiento. En la industria automotriz esto es indispensable, ya que ello permite
mantener la satisfaccin de las expectativas de los clientes.
4.2 PARA QU SIRVE?
Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de produccin en lnea. Permite
establecer estndares e indicadores en el manejo del tiempo de produccin y reducir los procesos
improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima.
La Toyota se adjudica la creacin del modelo. Desde entonces las empresas que intentan mantener
procesos de Calidad y Kaizen le agregan un nuevo componente a sus procesos: El control del desperdicio
y la adecuada administracin del tiempo.
Cuando se intenta mejorar ostensiblemente el proceso de produccin de la empresa. Subprocesos claves en
la lnea de produccin son la sincrona, el equilibrio y el control de flujos, en el manejo de la materia
prima, los tiempos de alistamiento, la identificacin de los cuellos de botella y el control del desperdicio.
Al igual que la Calidad y el Kaizen, se necesita una gran intervencin en la dimensin de cultura y
aprendizaje. Participan todos los trabajadores de la empresa en la identificacin de los problemas de
produccin, se detectan los cuellos de botella y se disean sistemas efectivos de medicin.
Es importante integrar a la produccin la estrategia de stock 0 o cero inventarios, por ello es importante
utilizar el poder de negociacin con los proveedores.
Mantener el paradigma de la produccin en lnea (en oposicin al modelo sincrnico) y no haber creado
una cultura de calidad en la empresa; en estos tiempos los procesos de produccin esbelta es la decisin
estratgica de produccin ms importante y para ello se necesita aplicar el Justo a Tiempo. Carecer de
sistemas de medicin confiables y una inadecuada planeacin de la produccin y de las operaciones
constituyen los tropiezos ms significativos.
La formalizacin de la produccin y de los sistemas de operaciones es el resultado ms evidente en la
aplicacin del modelo. Tiene un impacto fundamental en el control de los costos y en los mrgenes de
rentabilidad. Permite programar de manera sistemtica y coherente las decisiones de modernizacin de las
plantas y de nuevas inversiones en la optimizacin de la cadena de produccin.
El control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de manufactura y aclara los
verdaderos componentes de agregacin de valor en el producto y el servicio.
5. BENCHMARKING
5.1 EN QU CONSISTE?
Es un proceso sistemtico, estructurado, formal, analtico, organizado, continuo y a largo plazo, que sirve
para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores prcticas comerciales, productos,
servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que consideramos
lderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia.
5.2 PARA QU SIRVE?
Tal como su nombre lo indica un Benchmark (mojn o seal) el cual sirve como una marca puesta en
la tierra la cual se utiliza como un punto de la referencia del nivel en el que nos encontramos y la manera
como se observa el terreno en relacin con su permetro y los eventos que ocurren alrededor de l. Luego
el Benchmarking constituye una estrategia de inteligencia empresarial que sirve para compararnos con la
competencia y con aquellas empresas que consideramos lderes del mercado por su demostrada excelencia
en todas sus prcticas.
A partir de los aos 90 todas las empresas lo utilizan. En los principios de su aplicacin se elaboraban
cuadros de anlisis de la competencia con base en los cuales se tomaban decisiones estratgicas. Hoy en
da se dispone de softwares que permiten practicar el Benchmarking de manera sistemtica y
organizada. En ausencia de tecnologa siempre podr llevarse a cabo a partir de una adecuada utilizacin
en hojas de clculo Excel.
La presin de la competencia, el surgimiento de nuevos productos y servicios, la homologacin de los ya
existentes, hace que sea absolutamente imperativo la utilizacin de una estrategia de Benchmarking. En un
mundo en donde la facilidad de las comunicaciones como consecuencia de la tecnologa traducida en
Internet, Extranet e Intranet, no hay razn vlida para no aplicarlo. Adicionalmente las empresas de hoy
reconocen la importancia de trabajar mancomunadamente y compartir algunos de sus procesos en un
mundo globalizado.
Es una labor de primer nivel. Requiere de un grupo colegiado e interdisciplinario que pueda analizar
productivamente los hallazgos, pero siempre bajo la coordinacin y el liderazgo de personas conocedoras
del negocio y con un sentido de pertenencia evidente por su empresa y negocio. Si se quiere, tambin ya
est ocurriendo, se pueden conformar grupos de Benchmarking interempresarial cuyos socios estn
dispuestos a compartir informacin que sea beneficiosa para todo el gremio.
El egosmo y la miopa empresarial son los principales impedimentos para hacer un adecuado
Benchmarking. El egosmo hace que creamos que somos nicos y la miopa es una ausencia de realismo y
desdn por la eficiencia de las comunicaciones en este siglo. Hoy en da es muy difcil ser totalmente
innovadores en un mundo en donde la velocidad de la informacin se ha incrementado tanto, que es
prcticamente factible conseguir lo que sea en tiempos muy cortos. Por eso se dice que el nuevo concepto
de competencia est en el servicio y en la gestin del conocimiento. Se necesita entonces que los
responsables de la estrategia de Benchmarking sean rigurosos, profundamente analticos y lo
suficientemente perseverantes para mantener a la organizacin actualizada sobre los ltimos
acontecimientos de la competencia o de las mejores prcticas de las empresas consideradas excelentes.
Hoy en da el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas estratgicas y de las decisiones de
negocio para trabajar como clusters (agrupamientos) en aras de lograr una mayor competitividad.
Sirve tambin como autoanlisis para saber cmo estamos frente a la competencia o de cara a aquellas
empresas que han eficientizado su inversin de manera tal que su participacin en el mercado y su
crecimiento demuestran un acertado direccionamiento estratgico.
6. REINGENIERA
6.1 EN QU CONSISTE?
Es la revisin y replanteamiento fundamental de la organizacin enfocada al rediseo radical y rpido de
toda clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar
mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la productividad
(eficiencia ms eficacia), y la optimizacin de las tareas.
6.2 PARA QU SIRVE?

Es un volver a empezar desde ceros. Esto significa que la decisin estratgica de la empresa conlleva a un
nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado total de los procesos de la empresa y una
vez obtenido el diagnstico se establece con claridad los cmos volver a hacerlo de manera tal, que ese
nuevo comienzo represente un cambio fundamental a partir del cual se logren niveles ptimos de
efectividad administrativa, comercial y operacional.
Multiplicidad de empresas de todo tipo la han implantado con pocos resultado de xito, debido a que en
Colombia se utiliz como un pretexto para licenciar personal y reducir considerablemente las plantas
orgnicas. Existe una estadstica (revista Clase Empresarial) que en el momento de ser publicada sostena
que solo el 30% de las empresas tuvieron xito relativo con la Reingeniera.
Conforme a la definicin, se lleva a cabo cuando se pretende lograr mejoras espectaculares en todos los
procesos de la empresa. Existe una dimensin en la cual se justifica la aplicacin de esta estrategia y es
cuando la productividad ha bajado de tal manera que se hace necesario un diagnstico y el rediseo total
de la organizacin. No puede considerarse como una estrategia de salida del negocio, pero s como una
herramienta de anlisis profundo y total con las consecuentes recomendaciones para aplicar ajustes de
toda clase y en todos las reas de la empresa.
Se conforma un equipo de Reingeniera con el suficiente liderazgo, credibilidad y conocimiento de la
organizacin que est en capacidad, en un tiempo relativamente rpido, de presentar sus hallazgos y
recomendaciones. Generalmente se manejaba funcionalmente a un nivel de Gerencia de Reingeniera.
Una vez conformado el grupo de reingeniera, preferiblemente, deber cumplirse los siguientes pasos:
Diseo de las herramientas de diagnstico que se utilizarn en el anlisis de la organizacin. Se
hacen pruebas piloto para validar su efectividad.
Se inicia el proceso de anlisis en aquellas reas o dependencias de mayor sensibilidad, o en
aquellos procesos que sean de inters inmediato para ser revaluados.
Una vez recopilada la totalidad de la informacin se procede a replantear (en el papel) los
procesos de una manera tal que se minimicen aquellos trmites o pasos innecesarios que lentifican
los procesos o que se consideren improductivos. La pregunta clave es: Se afectara el producto
final si se eliminaran los siguientes pasos, tareas, funciones o trmites?
Se presentan las propuestas de cambio radical eliminando los pasos improductivos detectados y
que han sido clasificados como susceptibles de aplicrsele reingeniera.
Se llevan a cabo las pruebas piloto y se registran los resultados los cuales se comparan con los
estndares de eficacia y eficiencia no solo en el rea especfica sino en la forma como interactan
con otras reas o procesos.
Si los resultados son positivos, se toma la decisin de formalizar e implantar de manera definitiva
los cambios propuestos.
Se procede a aplicar los pasos anteriores en otras reas o departamentos, o a otros procesos en la
organizacin.
En este punto se supone que se ha reinventado la empresa a travs de las mejoras espectaculares que se
han puesto en marcha.
El principal tropiezo es utilizar la Reingeniera como un pretexto para salir de personas y saturar a los que
quedan con un mayor nmero de tareas y funciones. Esto impacta en la baja motivacin de la gente y en
un fenmeno denominado miedo organizacional.
Una de las principales consecuencias aun antes de iniciar el proceso y que ocurre con solo comunicar que
se llevar a cabo una intervencin de reingeniera es la desmotivacin generalizada de la gente y su
consabido temor de ser indemnizados o licenciados como consecuencia de dicho proceso.
Otro tropiezo corriente es la inadecuada escogencia del equipo en cuanto a su conocimiento de la empresa,
del negocio o del impacto hacia fuera (impacto comercial) que pueda tener la intervencin. Es importante
tener en cuenta que la mejor seleccin es aquella en donde concurren diversos profesionales y trabajadores
con diferentes perspectivas y enfoques del negocio de la empresa. Los ingenieros organizacionales no solo
deben saber sobre rediseo de procesos sino tambin del comportamiento del negocio y de los clientes
tanto internos como externos.
Finalmente no debe hacerse Reingeniera por pedazos generando fragmentaciones en la empresa que antes
de beneficiarla la convierten en una colcha de retazos. Es cierto que no se puede hacer la intervencin
de manera total y simultnea pero si se recomienda la mayor celeridad en el proceso total.
Los casos exitosos de Reingeniera han demostrado que el primer impacto es la disminucin de trmites
inoficiosos y la agilizacin de procesos que en ltimas van a beneficiar a los clientes. Los costos se
disminuyen como consecuencia del mejoramiento de la productividad y de los gastos en tiempo, recursos
de toda clase y papeleo. Al eficientizarse la empresa sta mejora sus cifras de crecimiento, rentabilidad y
productividad. No se descarta la posibilidad de recorte de personal ms no como una estrategia de
reduccin consciente sino como una evidencia de un mal diseo y planeacin del capital humano
(manpower planning).
7. DESARROLLO A ESCALA HUMANA
7.1 EN QU CONSISTE?
El Desarrollo a Escala Humana es un modelo originado en la sociologa del desarrollo y en la economa
denominada descalza, ambas promovidas por le premio Novel de Economa alternativo 1983, Doctor
Manfred Max Neef. El presupuesto fundamental se basa en un cambio radical del concepto de la
participacin de las personas en el proceso productivo de las empresas que tradicionalmente ha tenido
denominaciones como recursos humanos, talento humano o bien, capital humano. Bajo este
concepto las personas son medios o factores de produccin (mano de obra). Pues bien, bajo el modelo de
Desarrollo o Administracin a Escala Humana el hombre no es medio sino fin, y esto cambia
fundamentalmente el paradigma tradicional. Significa entonces que la Economa debe estar de manera
consciente al servicio del hombre y de esta manera cambia drsticamente los indicadores de productividad
de las organizaciones dando paso a la prevalencia de la calidad de vida como elemento esencial para la
generacin de riqueza.
Promueve la autodependencia y obviamente la autosostenibilidad como principios generadores de calidad
de vida familiar y laboral.
El D. E. H.implica entonces, el reenfoque de cuatro paradigmas tradicionales: El concepto de riqueza
(ser en vez de tener); el concepto de progreso de los seres humanos (solidaridad y colaboracin en
vez de competencia ambiciosa); la forma como vemos el mundo (holismo en vez de mecanicismo);
y finalmente la manera como hacemos ciencia y llegamos a verdades fundamentales (pensamiento
sistmico en vez de pensamiento lineal).
7.2 PARA QU SIRVE?
Nos permite tener una clara diferencia entre el concepto de progreso (crecimiento indiscriminado) y
desarrollo (crecimiento sostenible con calidad de vida). Aunque aparentemente se ve como una utopa,
sirve como puntos de referencias confiables y alcanzables, sin descuidar la dimensin de rentabilidad,
crecimiento y productividad.
Aunque nos parezca imposible nuestra empresa Colombiana de Petrleos intent en una oportunidad
adoptar dicho modelo sin ningn xito destacable. Existen experimentos en Per, Ecuador y Chile sobre
todo en empresas agroindustriales con ciertos resultados positivos. Cabe aclarar que el modelo como tal
no se ha implantado de manera integral. Como ya se dijo anteriormente, ha servido como lineamiento para
el diseo confiable de procesos de desarrollo humano y laboral.
El da en que las empresas consideren pertinente reenfocar sus paradigmas clsicos de teora econmica
posiblemente considerarn adecuada la adopcin de este modelo o de algunos de sus postulados. Puede
decirse entonces, que ante una organizacin progresista que haya interiorizado un nuevo paradigma con
base en el cual a mayor calidad de vida mayor generacin de riqueza; ste modelo constituira una opcin
de desarrollo organizacional. Solo cuando las empresas evolucionen al punto de darle al hombre un lugar
preeminente (no como recurso sino como sujeto activo y beneficiario principal de y para el desarrollo)
habr llegado el momento de aplicacin de este modelo.
Se deben tener en cuenta tres postulados bsicos:
Que el desarrollo se refiere a las personas y no a los objetos.

Que las necesidades humanas son universales, solo se diferencia la manera como las satisfacemos; a
estas maneras de satisfacer nuestras necesidades se les denomina satisfactores.
No se debe gastar o malgastar ms all de lo que estamos en capacidad de reponer; a esto se le llama
sostenibilidad.
Con base en esos tres postulados se disea una nueva ingeniera humana con base en la cual se crea una
taxonoma novedosa que se aplica en forma matricial: Condiciones Existenciales (eje de la X) en el SER,
TENER, HACER Y ESTAR, y las Condiciones Axiolgicas (eje de la Y) en SUBSISTENCIA,
PROTECCIN, AFECTO, ENTENDIMIENTO, PARTICIPACIN, OCIO, CREACIN, IDENTIDAD Y
LIBERTAD.
Una vez diligenciada la Matriz para una Administracin a Escala Humana se procede a disear un mapa
estratgico de las intervenciones organizacionales que se llevarn a cabo.

Los modelos econmicos tradicionales no son propiamente tropiezos pero si se consideran
condicionadores ideolgicos que impiden dar el salto cuntico a lo que podra considerase modelos de
desarrollo futuristas. Y decimos futuristas puesto que de manera imperceptible o evidente todo el planeta
tiende hacia una nueva visin y abordaje de la realidad. En cierta manera, de una forma u otra, todos los
modelos econmicos han fallado y el mundo como tal tiende hacia la sustentabilidad; cada da hacen
presencia movimientos transdisciplinares que optan por la experimentacin de nuevos paradigmas de los
cuales se puede evidenciar un cambio de mentalidad a travs de la cual los seres humanos se autoperciben
como partes de un todo global. La palabra ya existe y la estrategia tambin: se llama Conectividad.
Puede decirse que la implantacin de este modelo se debate entre quince polaridades:
PARADIGMA CLSICO
Las personas deben ajustarse al perfil de sus
puestos de trabajo.
Los objetivos del negocio se formulan y se
disean desde las altas esferas de la empresa.
Se privilegia la especializacin.
Se promueve el competitivismo y el
individualismo como alternativa de progreso.
El trabajo es un medio para lograr ingresos.
Manipulacin, dominio y explotacin
indiscriminada de la naturaleza.
Se da ms prevalencia al anlisis de tipo
cuantitativo.
Anclas de carrera basadas en motivaciones
econmicas.
Prcticas de polticas de supervisin, auditaje y
seguimiento y control.
Estructuras jerarquizadas y verticales.
Mediciones basadas exclusivamente en los
D. E. H.
Las personas encuentran en su trabajo una
oportunidad de autorrealizacin segn su
vocacin.
Los objetivos del negocio se compatibilizan con
los objetivos y metas personales de la gente.
La interdisciplinariedad tiene valor en la gestin
productiva.
Se privilegia el reconocimiento, la solidaridad y la
interdependencia como alternativa de eficiencia.
El trabajo es un medio de autorrealizacin.
Se promueve una cultura de ecologa y
preservacin de medio ambiente.
Se integra lo cualitativo a lo cuantitativo.
Anclas de carrera originadas en desarrollo y
crecimiento personal.
Generacin de condiciones para la autonoma de
gestin, creatividad e innovacin.
Organizaciones planas y empoderadas.
Valoracin del desempeo en basadas en el
resultados.
Dictadura de la tecnologa.
esfuerzo individual y grupal.

La tecnologa como herramienta de la inteligencia
y del conocimiento.
Mediciones finales de productividad.
Creacin y administracin de condiciones para el

logro de la productividad en los procesos.
Administracin de carcter sistmico y preventivo.
Soluciones de carcter aloptico y

generalmente inmediatistas.
Liderazgo de empuje(push) don de mando
y autoridad.
Liderazgo de arrastre (pull) ejemplo,

testimonio y conocimiento.
Los mayores tropiezos surgen en la medida en que las empresas prefieren ubicarse en la polaridad del
paradigma clsico.

El principal beneficio se obtiene en el sentido de darle al ser humano el reconocimiento de fin y no de
medio. Aunque existen organizaciones que no habiendo aplicado integralmente el modelo se orientan
hacia una cultura de gestin humana a travs de la cual se le da relevancia al desarrollo y crecimiento de
las personas. En estos casos se hacen evidentes los beneficios y los resultados positivos del modelo o de
las aproximaciones a l.
8. EMPODERAMIENTO EMPOWERMENT
8.1 EN QU CONSISTE?
Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de direccin) cuya
prctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una capacidad de autonoma
en su desempeo y adems demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin
necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presin de una supervisin. Se sabe que una
persona est empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de
decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y orientacin al logro.
Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de direccin) cuya
prctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolla en la gente una capacidad de autonoma
en su desempeo y adems demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin
necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presin de una supervisin. Se sabe que una
persona est empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de
decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y orientacin al logro.
8.2 PARA QU SIRVE?
El Empoderamiento tiene como propsito el desarrollo integral de las competencias de los seres humanos
de manera tal que estn en capacidad para desempearse con autonoma, asumir riesgos de manera
calculada y desempearse con motivacin sin que medie necesariamente presencia de autoridad o
supervisin.
Hoy en da la mayora de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de altos niveles de
autodependencia y empoderamiento de ellos mismos y de su gente a cargo. El Empoderamiento es una
habilidad gerencial pero tambin constituye la meta final de los programas educativos de las empresas, los
cuales estn diseados para la adquisicin o potencializacin de la competencia en sus trabajadores.
Estamos en una poca en donde se busca conseguir resultados de negocio importantes con una austera
poltica de costos. Eso implica organizaciones con estructuras organizacionales horizontales, capital
humano bien preparado y un mnimo de gestin basada en poder. El poder hoy en da se asimila ms a la
capacidad organizacional para sistematizar el conocimiento y la experiencia (Gestin del Conocimiento);
Esto significa que en el desempeo de los trabajadores de una empresa se hace necesario contar con una
mayor capacidad de maniobra para tomar decisiones, con menos supervisin y mayores atribuciones, las
cuales dependen en gran manera de la forma como a los empleados se les prepara. Para lograrlo es
necesario tener empleados empoderados.
En conclusin, es vital para las organizaciones del siglo XXI contar con talento humano empoderado,
motivado y orientados a la consecucin de logros importantes para su empresa. En ingls se les denomina
go getters.
Definitivamente uno de los momentos clave para detectar el nivel de empoderamiento de una persona es
en su proceso de seleccin. El otro momento de verdad es durante las etapas de evaluacin del desempeo,
si la empresa tiene como prioridad la presencia de esta competencia en sus trabajadores.
El Empoderamiento, como proceso tiene dos componentes: Uno relacionado con el proceso formal de
educacin del talento humano al interior de la empresa, y el otro en se refiere a una decisin o postura
organizacional con base en la cual se debe decidir la clase de organizacin que se desea. Hay
organizaciones cuya cultura se caracteriza por el control y la auditora. En empresas en donde el control y
la auditora son exagerados, jams dar resultado un proceso de Empoderamiento. Cuando las decisiones
de los seres humanos se ven amenazadas por la sancin (como consecuencia del control y la auditora) o
por el temor a equivocarse, es muy difcil el surgimiento de seres humanos empoderados. Para empezar
entonces las organizaciones deben hacerse una autoevaluacin sobre los estilos de liderazgo y gestin
administrativa. Si estn dispuestas discrecionalmente a permitir que sus empleados se equivoquen como
parte de infundir creatividad y capacidad de exploracin, posiblemente estarn en la ruta a formar
empleados empoderados. Obviamente que esa actitud deber estar acompaada con procesos de formacin
y desarrollo efectivos en la optimizacin del aprendizaje organizacional. Si los programas de capacitacin
no estn acompaados de la creacin de una cultura enfocada al empoderamiento, entonces la empresa
posiblemente no evolucione a la adquisicin de dicha competencia. No basta con conocer cognitivamente
la competencia, es necesario interiorizarla a travs de la vivencia cotidiana de ella.
El principal tropiezo es creer que El Empoderamiento es un problema de capacitacin. Hay una diferencia
entre capacitar y formar. Se capacita a la gente en la tarea o en una funcin (dimensin operativa); se
forma a la gente cuando afectamos su ser y por ende su crecimiento personal (dimensin de desarrollo
humano). Para efectos de lograr empoderamiento se necesitan diseos curriculares que contengan el
segundo componente. Igual, se necesitan programas de desarrollo gerencial enfocados a la adquisicin de
la competencia de los directivos hacindola extensiva tambin al personal a su cargo.
El segundo tropiezo es mantener culturas organizacionales de sancin, como resultado de una exagerada
supervisin y auditora.
Finalmente, nadie da de lo que no tiene. Una persona empoderada es el resultado de una excelente
preparacin en el campo ocupacional y profesional. Recordemos que experiencia y conocimiento sn el
resultado de adecuado aprendizaje a todo nivel.
El resultado ms destacado del Empoderamiento es la percepcin y conviccin de que las personas
vuelan solitas. Eso significa que los jefes pueden dedicar ms tiempo al verdadero objetivo de sus
cargos; gerenciar, planear, crecer el negocio, vender y todo aquello que mejore el crecimiento del negocio.
Las funciones de control disminuyen, generando en la empresa un clima laboral y una cultura de confianza
y apertura. Se evoluciona de una administracin basada en tareas, funciones, manuales y delegaciones, a
una administracin por procesos. La estructura orgnica cambia radicalmente de vertical a aplanada al no
requerirse lneas de mando y autoridad que vigilen los procedimientos y las atribuciones que a la gente se
le ha asignado en el cumplimiento de los objetivos de sus responsabilidades adscritas a los puestos de
trabajo.
9. OUTSOURCING SUBCONTRATACIN, TERCIARIZACIN O EXTERNALIZACIN 9.1 EN QU CONSISTE?

Proceso planificado de transferencia de actividades para que stas sean realizadas por subcontratistas o
terceros. Opera a travs de la asociacin entre una compaa principal y un tercero, a quien se le delega
procesos que no generan valor agregado al negocio principal de la empresa.
9.2 PARA QU SIRVE?
Hay un decir popular que dice zapatero a sus zapatos, queriendo significar que la empresa debe
dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta manera se optimiza
integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisin de dedicarse de manera exclusiva al
negocio de la empresa eliminando todo aquello que no le genera valor agregado.
Hoy en da el Outsourcing constituye factor esencial de las polticas estratgicas de la organizacin.
Todas las empresas disponen de un cuadro de proveedores que actan como subcontratistas que suplen los
procesos, productos o servicios que complementan el negocio principal.
Cuando la empresa descubre que se est presentando un desgaste sistemtico de esfuerzos en la
produccin del producto o del servicio como consecuencia de estar enfocando sus actividades a temas que
no pertenecen al giro normal del negocio se debe iniciar un estudio de viabilidad para la implantacin del
Outsourcing. Los informes contables y los reportes de productividad son herramientas adecuadas que
permiten determinar si se estn realizando procesos, o produciendo productos o prestando servicios que
representan un desperdicio de esfuerzos, tiempo o dinero. Otra de las maneras prcticas de tomar una
decisin de Outsourcing es cuando en el proceso de cumplir con los objetivos del negocio se evidencia
la dedicacin a actividades que merman la atencin enfocada a satisfacer las demandas del mercado y a
cumplir con las expectativas del cliente. La empresa entonces debe estar en capacidad de diagnosticar lo
ms rpidamente posible los baches / brechas (gaps) que impiden una mayor excelencia en el logro de
los objetivos del negocio.
Una vez diagnosticada la necesidad de poder disponer con un cuadro de subcontratistas para llevar a cabo
una estrategia de Outsourcing se sugieren seguir los siguientes pasos:
Conformar un comit o equipo de Outsourcing.
Llevar a cabo un estudio de productividad que incluya el anlisis del capital humano de la empresa y
su impacto en dicha productividad.
Realizar un estudio de la productividad de los bienes de capital que se utilizan en el negocio.
Recopilar la informacin y presentar recomendaciones tanto a nivel de la fuerza laboral, como
tambin en bienes de capital, sobre qu factores podran realizarse a travs de una estrategia de
Outsourcing.
Recopilar la informacin necesaria y presentar un informe que permita conocer las condiciones y
posibilidades que ofrece el mercado en cuanto a proveedores.
Hacer un estudio completo de proveedores el cual incluye visitas y/o entrevistas de profundidad para
recopilar datos que no detectados en el estudio.
Se construye un cuadro de posibles proveedores y se disean los modelos contractuales de
subcontratacin.
De manera escalonada, en el comienzo, se transfiere a los subcontratistas aquellos procesos que se
consideran prioritarios para mejorar la productividad integral del negocio.
Todo cuadro de proveedores debe contar con un sistema de informacin que permita disponer de los
indicadores pertinentes y aplicar un adecuado control y seguimiento de la gestin de los
subcontratistas.
La transferencia de los dems procesos se llevar a cabo conforme al xito o fracaso de la gestin de
los subcontratistas seleccionados.
Se recomienda mantener una comunicacin efectiva con los subcontratistas de la empresa.
El principal tropiezo se traduce en la incapacidad o inhabilidad de la empresa para disponer de la
informacin pertinente para conformar un adecuado cuadro de proveedores. El segundo tropiezo y ya
durante la etapa de ejecucin del Outsourcinga menudo se detecta la inhabilidad de los subcontratistas
para mantener la reputacin, la eficiencia y la cultura de la empresa (para el caso de las instituciones de
servicios). Por esta razn se recomienda disear un programa de induccin y capacitacin dirigido a
proveedores orientados exclusivamente a mantener los estndares, la cultura, la calidad y dems improntas
que hacen parte de la organizacin.
Eficiencia y eficacia operativas son algunas de las ventajas del Outsourcing. Optimizacin de recursos
de toda clase y control de costos tambin hacen parte de los resultados positivos en la utilizacin de sta
estrategia gerencial.
El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisicin de la capacidad empresarial para dedicarse a
optimizar a lo que se le llama core business de la empresa. Cuando una empresa tiene la posibilidad de
dedicarse a su negocio principal puede y debe enfocar todos sus esfuerzos a mantener su competitividad,
su crecimiento y rentabilidad, y a incrementar su participacin en el mercado.
10. SERVUCCIN PRODUCCIN DE SERVICIOS

10.1 EN QU CONSISTE?
Es el proceso de fabricacin o manufactura del servicio. Se utiliza los trminos utilizados en el proceso
de produccin convencional del sector real para significar que la prestacin de servicios es un proceso tan
serio y formal como aquel que se cumple en la creacin de un producto. Se trata entonces de la creacin
de uno o varios servicios. El neologismo se compone de unir dos trminos: servicio y produccin para
obtener produccin de servicios de donde se origina el trmino Servuccin.
Es un modelo creado por los franceses y adoptado por varios pases mediante la aplicacin de las normas
de control de calidad (normas ISO), las cuales, para el caso colombiano corresponde a la ISO 9004
(antigua ISO 9004 2).
10.2 PARA QU SIRVE?
Sirve para llevar a cabo una verdadera ingeniera del servicio en todo tipo de empresas ya que los
presupuestos para su implantacin as lo contemplan:
Segn el nivel de interaccin y grado de participacin de cuatro componentes: Servicio, producto (s lo
hubiere), cliente o beneficiario y obviamente el prestatario o proveedor del servicio. A este proceso se le
denomina Sistemas de Base y se clasifican segn el tipo de combinaciones a que haya lugar.
Conforme a la capacidad de la empresa para disear un sistema de elaboracin del servicio que
incluya todos los componentes que sugiere el modelo.
De acuerdo con la decisin estratgica de la empresa para orientarse a una cultura de servicio
como parte de su visin y misin organizacionales.
De alguna manera la tan trillada frase de estar en la era de la informacin y del servicio solo se concreta
cuando la decisin estratgica de las empresas de formalizar los procesos merchandising, de postventa y
recompra. Es un imperativo para toda clase de empresa hoy en da disponer de unos criterios que los lleve
a optimizar los tres factores: En la actividad de Merchandising al referirnos al desarrollo de la capacidad
empresarial para literalmente vender en los puntos de venta y en los puntos en donde se presta el
servicio.
En cuanto al Proceso Postventa temas como la garanta y los reclamos implican la existencia de un sistema
de Servuccin.
Y en el Proceso de Recompra se requieren acciones determinantes a mantener la fidelidad de los clientes.

Empresa que no disponga de un verdadero sistema que abarque los tres factores es posible que afecte sus
ventajas comparativas y competitivas.
Todos los negocios estn amenazados por una gran competencia nacional e internacional. Eso significa
que de alguna manera todos deberan tener un sistema de Servuccin. El servicio es inherente al producto
y viceversa. En cualquier tiempo todo negocio debe estar en capacidad de disponer de un modelo de
servicio si desea mantenerse competitivo.
Lo primero es identificar a qu sistema de base tipo pertenece el negocio:
TIPO 1 - Participan tres componentes: El prestatario del servicio, el beneficiario de l y el beneficiario.
TIPO 2 - A los componentes anteriores se le agrega uno o varios productos tangibles.
TIPO 3 - A los componentes de los dos primeros tipos se le agregan mltiples participantes con un obvio
incremento del nivel de complejidad en la prestacin del servicio.
Despus de lo anterior se lleva a cabo el diagnstico y replanteamiento y de los siguientes elementos
constitutivos de la Servuccin:
Cliente, Consumidor o Usuario.
Soporte Fsico.
Personal en Contacto.
Producto.
Sistema de Organizacin Interna.
Impacto dems Clientes.
Servicio.
Una vez aplicada una reingeniera a cada uno de stos elementos se puede decir que la empresa est
debidamente documentada para llevar a cabo con xito un proceso de Servuccin.
Una recomendacin final tiene que ver con la capacidad de la empresa para disponer de un sistema de
informacin que permita hacer una adecuada auditora del servicio, el cual a su vez permitir hacer los
ajustes y modificaciones al sistema para mejorar integralmente el proceso.
El principal tropiezo es cultural; creer que porqu se tiene un servicio o un producto competitivo no se
necesita un Sistema de Servuccin.
El segundo gran tropiezo es pretender implantar el modelo sin que medie la creacin de una cultura de
servicio la cual se logra slo cuando en la organizacin se evidencia una evidente orientacin al cliente.
Los mejores procesos de implantacin se llevan a cabo cuando la empresa decide llevar a cabo
previamente una intervencin de transformacin cultural basada en garantizarle al futuro proceso de
Servuccin un talento humano dispuesto y unos recursos fsicos enfocados al cliente.
Finalmente, existe un componente esencial para que funcione el proceso y es la tecnologa, con el
componente de poder disponer de un sistema de informacin efectivo tanto interna como externamente.
Una poltica de servicio a travs de medios electrnicos y pginas web, si estn bien diseados, da paso a
una adecuada plataforma de servicio.
Competitividad es el principal resultado de disponer de un sistema de servuccin. Se es competitivo
cuando nos movemos adecuadamente en la creacin o mejoramiento de la cadena del valor. Disponer de
un sistema de servuccin es participar activamente en la generacin de valor agregado:
Logstica interna.
Produccin de manufactura o produccin de servicio.
Logstica externa.
Mercadeo y Ventas.
Servicio Postventa.
Como se puede apreciar la Servuccin aparece en todos los momentos de la creacin de valor.
11. TEORA DE RESTRICCIONES TOC (Theory of Constraints)

Filosofa administrativa compuesta por un conjunto de mtodos sustentados en el principio de causa y
efecto enfocados al mejoramiento de la eficiencia operativa a partir de la identificacin de los cuellos de
botella que surgen en la lnea de produccin, la forma como se enfrentan, y si es posible, la manera
como debern eliminarse.
11.2 PARA QU SIRVE?
Se basa en el principio con base en el cual una cadena ser tan fuerte como el ms dbil de sus
eslabones; esto significa que la Teora de Restricciones puede utilizarse en la administracin de la
materia prima, el manejo de inventarios, la planeacin de la produccin y el gerenciamiento de la cadena
de abastecimiento (logstica).
En resumen, sirve para armonizar y sincronizar los diferentes recursos del sistema para que mediante los
anlisis de causa y efecto se promueva un proceso de mejoramiento continuo en la empresa.
Existe una organizacin en varias partes del mundo que se encarga de promover y divulgar los principios
de la T. de R. Principios que se encuentran en libros escritos por Eliyahu M. Goldratt como La Meta).
En el caso Colombiano se llama Instituto Pinsalo, el cual se encarga de capacitar a los facilitadores
(Jonahs) y a preparar a las empresas para la aplicacin del modelo.
Cuando se evidencia restricciones (cuellos de botella) en el proceso de produccin de bienes o servicios
que impiden adecuados niveles de manejo de la materia prima, rendimiento, desempeo, productividad y
rentabilidad en y Throughput (velocidad del sistema en generar dinero a travs de las ventas). Este
trmino puede ser traducido de manera general como facturacin, siempre y cuando se entienda como
facturacin de ventas netas.
CONCEPTO DE META
Se entiende por meta el objetivo ltimo productivo que cumple todo sistema; se refiere entonces a la
direccin que depende de las acciones de los recursos que se utilizan.
Un sistema sin meta se vuelve catico, desordenado y se colapsa. Ejemplo: La meta final de formacin de
un proceso de aprendizaje ser lo que el participante o beneficiario del aprendizaje estar en capacidad de
hacer (competencia), una vez terminado de proceso educativo. Una vez definida la meta se debe evaluar
el rendimiento del sistema respecto a su meta. Volviendo al ejemplo, la evaluacin del participante nos
indicar el nivel de aprovechamiento (achievement) alcanzado; es decir, su capacidad para practicar y
ejercitarse en los temas aprendidos.
CONCEPTO DE CUELLO DE BOTELLA O RESTRICCIN
El cuello de botella es todo aquello que impide a un sistema alcanzar un mayor rendimiento en relacin
con su meta. Se presenta cuando el recurso que lo genera hace que la capacidad del sistema sea igual o
inferior a la demanda requerida de l. La ausencia de cuellos de botella implica que la capacidad de ese
recurso es superior a la demanda requerida de l.
Eliminar un cuello de botella significa equilibrar el flujo del sistema, no su capacidad. Se recomienda
entonces no presionar los puntos del proceso que no generan cuellos de botella y no activar un recurso
que no se va a utilizar ya que los recursos ptimos de un sistema son ptimos en su conjunto, ms no
administrados o utilizados de manera independiente. Se dice entonces como ejemplo que una hora perdida
por un cuello de botella es una hora perdida en el todo el sistema; y una hora ganada en un punto de
ptimo comportamiento del recurso en el sistema, es un espejismo ya que eso generara una perdida del
equilibrio en todo el sistema.
Se trata entonces de seguir los siguientes cinco pasos:
Identificar las restricciones del sistema y establecer prioridades.
Analizar y decidir cmo romper la restriccin.
Aplicar todos los recursos para romper la restriccin.

Volver al primer paso para evitar la inercia causante de nuevas restricciones.
A partir de ah buscar la siguiente restriccin y as sucesivamente.
Las lecturas aisladas de las fluctuaciones estadsticas, ya que las variaciones en el comportamiento
y rendimiento de los recursos en un sistema no deben estudiarse de manera aislada.
Considerar los recursos como independientes cuando es evidente que en un sistema la
interdependencia de ellos es la clave de su efectividad.
Reconocer que las restricciones son solo internas cuando tambin son externas.
Reduce los inventarios y gastos operativos: concepto de stock 0.
Incrementa el Throughput, o sea la velocidad con que la empresa recibe el dinero originado en
sus ventas netas (facturacin).
Optimiza el comportamiento de la contabilidad de costos.
Optimiza la gestin de inventarios
Incrementa la productividad al incrementar el sistema su velocidad de respuesta.
Mejora la atencin de la demanda de productos o servicios.
Impacta positivamente la satisfaccin del cliente.
12. GESTIN LOGSTICA

Es la gerencia de la cadena de abastecimiento desde la compra o acopio de la materia prima hasta lograr la
satisfaccin del consumidor final. Esto significa que es necesario formalizar el flujo recorrido de un
producto desde el momento en que es fabricado hasta que el cliente lo adquiere en el punto de venta,
pasando el procesamiento de la materia prima, la produccin, empaque del producto terminado, transporte,
almacenamiento y finalmente las ventas.
12.2 PARA QU SIRVE?

Hay unas tendencias mundiales:
La desaparicin de las ventas tradicionales en la tienda de la esquina o en las plazas de los
pueblos, aunque en Colombia algo de ello se conserva y se utiliza.
La aparicin de nuevas formas de comercializacin de bienes y servicios: Venta directa, mercadeo

multinivel, ventas por catlogo, ventas por Internet.
La gran afluencia de los llamados hipermercados, supermercados, almacenes por departamentos y
centros comerciales.
La funcin que cumplen los call centers en los procesos de venta, postventa y recompra.
La generalizacin de las franquicias en todas partes del mundo.
La necesidad de permanecer competitivos manteniendo la participacin en el mercado.
La importancia cada vez mayor del proceso de servicio.
El aumento de los recursos de apoyo en la distribucin.
Finalmente el gran proceso de especializacin de la gestin de distribucin.
Con base en estas nuevas tendencias se puede concluir que era necesario tecnificar todo el proceso que
abraca la cadena de abastecimiento.
Sirve entonces para:
Racionalizar los puntos de compra, venta y acopio de la materia prima, y para ubicar
estratgicamente los puntos de venta de los almacenes.
Reducir, racionalizar o mejorar la productividad: N de horas hombre frente a los insumos que se
necesitan
Manejo de inventarios.
Aumentar la capacidad de servicios traducida en los tiempos de entrega.
Elimina los cuellos de botella en tiempo, volmenes de pedidos y transporte.
Hoy en da todas las empresas ya sean del sector real o de servicio tienen por lo menos una poltica o un
plan de logstica.
Cuando se requiere formalizar la cadena de abastecimiento. Eso significa que la empresa ha detectado la
necesidad de operar con un ptimo sistema de compras, manejo de inventarios y de distribucin. Todo el
proceso, orientado a lograr la satisfaccin de del cliente o consumidor final. En una sola palabra podra
decirse que la Gestin Logstica es necesaria cuando se desea permanecer competitivos.
Se debe realizar un estudio de la cadena de abastecimiento para determinar cmo proveer el producto
correcto, en la cantidad requerida, en las condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido,
a un costo razonable y a la entera satisfaccin del cliente. Esto significa que se debe tener informacin
confiable sobre:
El flujo recorrido de un producto desde el momento en que es fabricado hasta que el cliente lo
adquiere en el punto de venta, pasando por la transformacin de la materia prima, produccin,
producto terminado, distribucin, transporte, almacenamiento y ventas.
Costo total distribucin, almacenamiento, y transporte por unidad.
Costo del proceso para evitar faltantes de inventario.
Porcentaje de productos que faltan por obsolescencia y/o por devoluciones.
Nmero de pedidos que no han sido atendidos con errores.
Porcentaje de nuevos clientes y de clientes perdidos.
Promedio de das acordados en los tiempos para la entrega.
Desviacin en los tiempos de entrega.
Una vez se disponga de esta informacin la empresa tiene dos alternativas, desarrollar su propio sistema
de logstica o contratar a un tercero (third parties) a travs de una estrategia de Outsourcing para que
la administre su cadena logstica.
No disponer de la informacin necesaria en el giro normal del negocio o no medir los momentos de
verdad de la cadena de abastecimiento constituyen los principales tropiezos. Cuando una empresa ha
crecido mucho como consecuencia de sus ventas significa que posiblemente requiere de una estrategia de
logstica.
Generalmente la gestin logstica no hace parte de la competencia central del negocio, por esta razn casi
siempre se trabaja con terceros subcontratistas. Luego aqu se aplican los mismos debilidades descritas en
el Outsourcing con un factor adicional, por ms bueno que sea el producto o servicio si hoy en da no se
dispone de una estrategia de logstica, cuando sta se requiera, es posible que se afecte el negocio total.
Los principales efectos de una adecuada gestin logstica son:
Mejoramiento del proceso de produccin al manejar la informacin e los insumos adecuados en los
momentos oportunidades programados.
Disponer del empaque ideal para el producto, la mejor manera para transportarlo y almacenarlo
(cross-docking) tanto nacional como internacionalmente.
Capacidad para definir la operacin de acuerdo con los lugares de venta y canales de distribucin.
Poder costear los precios de manera eficiente.
Disponer de una poltica adecuada de promocin en la actividad de mercadeo determinando si lo
que se necesita es una estrategia pull (esfuerzo de promocin enfocado al cliente o consumidor
final); o push (esfuerzo promocional que se hace a travs de los intermediarios) en los productos
o servicios.
Finalmente, permite simplificar el manejo de materiales e informacin, sistematizar las
operaciones y la informacin con la automatizacin integral de todas las operaciones.
13. HOSHIN KANRI ADMINISTRACIN POR POLTICAS

El modelo toma del idioma Chino las palabras HO que significa mtodo o forma de hacer las cosas, SHIN
que significa brjula o sistema de orientacin y la palabra KANRI que quiere decir control. Por lo tanto en
su conjunto HOSHIN KANRI se traduce como un hacer las cosas bien en el camino correcto, con la
orientacin adecuada, y aplicando el control apropiado. En Ingls se conoce el mtodo como Policy
Deployment o Management by Policies; en ambos casos se traduce como Administracin por
Polticas lo que implica el adecuado despliegue de las decisiones estratgicas que la empresa va a
ejecutar. En conclusin el Hoshin Kanri se reconoce como una filosofa gerencial que busca el despliegue
estratgico de sus decisiones (efecto de cascada) mediante la participacin de todos los miembros de la
organizacin desde la alta direccin hasta la base operativa con un adecuado nivel de empoderamiento en
la gente para lograr los objetivos organizacionales con la debida divulgacin y apropiacin de las polticas
estratgicas.
13.2 PARA QU SIRVE?
El logro principal del Hoshin tiene que ver con la capacidad organizacional para formular, disear y
ejecutar estrategias a travs de la divulgacin (comunicacin) y despliegue (publicidad) escalonados. Una
de las crticas que tradicionalmente se le hace a la Planeacin Estratgica es que la formulacin la hace la
alta gerencia y que solo se comunican (sin despliegue) las metas y objetivos del ao. Significa esto que no
hay apropiacin por parte de la gente en cuanto a sentirse copartcipes de la implantacin de las
acciones estratgicas. Luego el Hoshin sirve exactamente para involucrar a las personas en todas las reas
de la empresa asegurando de esta manera su participacin activa e identificacin con el proceso de
ejecucin de las decisiones estratgicas (entindase polticas) de la empresa. Lo que significa que el
Hoshin Kanri garantiza de una manera u otra que se logre un nivel de empoderamiento en la gente como
parte de su proceso de implantacin.
En su mayora las multinacionales de una manera u otra lo implantaron en la dcada de los noventa; hoy
en da hace parte de una estrategia combinada para el despliegue y apropiacin de cualquier modelo de
gestin gerencial.
La necesidad de involucrar a la gente en la ejecucin de los planes estratgicos hace que el Hoshin sea
uno de los modelos ms recomendados. Podemos decir entonces que independiente de cual sea el modelo
de gestin que la empresa adopte, en el Hoshin encuentran un excelente modelo para lograr la
participacin toda la gente en todos los niveles de la empresa garantizando de esta manera su
identificacin con los planes y polticas de la misma.
Como todos los modelos se requieren, antes de su implantacin, procesos formales de formacin en
Hoshin, liderazgo y empoderamiento.
Una vez cumplida esta etapa formativa se realiza un proceso parecido al de la Planeacin Estratgica, con
una diferencia, en cada rea debe haber un proceso de formulacin de la visin, misin y valores alineados
con el Plan Estratgico General de la Compaa. Esto quiere decir que el proceso de despliegue se cumple
de la siguiente manera:
Comunicacin y despliegue del Plan Estratgico de la empresa. El Qu estratgico general de
toda la empresa.
Apropiacin de la parte que a cada rea o dependencia le corresponde. La manera como se
operacionalizara ese Que en un Cmo implantable por esa rea o dependencia. Se necesita
entonces la conformacin de grupos de trabajo o equipos de Hoshin, debidamente
empoderados.
Hay que entender que cada Qu de arriba implica un Cmo en el nivel siguiente.
Cada rea, dependencia o unidad de negocio hace lo propio hasta llegar a la base operativa de la
empresa. En un proceso de recibir los Ques de arriba, e implantar los Cmos abajo.
La prueba clave de que el Hoshin funcion es evaluar si en la base operativa se reflejan de manera
juiciosa todos los Ques y Cmos que se han venido divulgando y desplegando desde la
primera lnea. El no reflejo de las polticas significa que posiblemente el Hoshin no se realiz con
la debida tcnica de implantacin sugerida arriba.

El tropiezo ms comn, al igual que muchos de los modelos gerenciales, es pretender implantar el modelo
sin la debida preparacin de la empresa. El Hoshin requiere ante todo haber trabajado primero y
formalmente procesos de empoderamiento o liderazgo. Existe una expresin que el Hoshin Kanri utiliza:
pasar la bola (shut the ball en Ingls). Eso significa que la efectividad operativa en el despliegue de
polticas, al igual que en un juego de ftbol o bsquetbol, no solo depende de hacer el pase en la forma
correcta sino tambin recibirlo en la forma correcta. Para evitar los tropiezos, las personas en las
organizaciones en donde se practica el Hoshin son receptores e implantadores simultneamente de las
decisiones estratgicas.
En conclusin, la carencia de liderazgo, la falta de trabajo en equipo y la ausencia de empoderamiento
constituyen los principales obstaculizadores del Hoshin.
Uno de los principales beneficios tiene que ver con el replanteamiento de la estructura organizacional
(como efecto del empoderamiento). Se evidencia un compromiso total de la organizacin con su
direccionamiento estratgico. Permite la efectiva definicin y propagacin de guas corporativas en forma
de cascada y la formacin de grupos de trabajo interfuncionales. Se logra la integracin de metas y
polticas vertical y horizontalmente. Orienta a la empresa a un proceso de formacin permanente. Da paso
a un reciclaje de procesos en un contexto de permanente aprendizaje organizacional.
14. PROSPECTIVA
Es un modelo diseado por los franceses y en especial por Michel Godet quien en su libro De la
Anticipacin a la Accin nos presenta el marco conceptual de esta ciencia. Se define entonces como la
identificacin de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad, y que depende
nicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiere emprender en el
presente.
Se basa en que el futuro es la razn de ser del presente; y que su comprensin debe entenderse como una
realidad mltiple susceptible de ser modificada por del hombre.
Existen dos principios que determinan el futuro; el de inercia, entendido ste como la fuerza de
permanencia de un cuerpo en estado de reposo o en estado de movimiento rectilneo o uniforme; y el
principio de cambio como aquella fuerza generadora de transformacin.
Aunque algunas de las tcnicas prospectivas pueden hacerse manualmente, se recomienda la utilizacin de
software o al menos, hojas de clculo en Excel.
14.2 PARA QU SIRVE?
En el mbito de la gerencia se utiliza como complemento de la Planeacin Estratgica. La Planeacin
Estratgica es la instantnea que permite trabajar el estado actual de una empresa (anlisis situacional);
la Prospectiva es la foto en movimiento (variable dinmica modificable) que acta sobre las
modificaciones que se hacen al direccionamiento estratgico de la empresa.
A travs de las diferentes tcnicas prospectivas entonces se realizan los diagnsticos y se disean los
futuros deseables y probables que habrn de orientar a la empresa al logro de sus objetivos estratgicos.
Los mtodos de Prospectiva ms comunes son:
El baco de Francois Regnier permite detectar la percepcin o posicin de un grupo de expertos
con respecto a un determinado tema y facilita la ordenacin de problemas segn su importancia.
El Anlisis Estructural nos seala la manera como los diferentes factores influyen sobre otros, y
nos indica cules son los ms impactantes. Estudia aquellas variables de motricidad (influencia) y
dependencia (subordinacin).
El Juego de Actores muestra la posible evolucin de los problemas y la aparicin de
potencialidades, segn el grado de liderazgo o influencia de unas personas sobre otras.
Las Matrices de Impacto Cruzado nos permiten apreciar la probabilidad que tienen los eventos de
aparecer en el futuro, segn su ordenamiento y priorizacin.
Construccin de Escenarios probables y deseables. Es un mtodo que permite analizar eventos
probables y metas de desarrollo, algo as como definir cul es la mejor combinacin de factores
para lograr las mejores estrategias de desarrollo en la construccin de futuros.
A medida que la Prospectiva se va conociendo, cada vez ms empresas la utilizan como una ciencia que
complementa los beneficios de cualquier modelo de gestin. Es muy comn que los encargados del
direccionamiento estratgico adopten algunos de los mtodos para obtener una mayor certeza de cmo
construir el futuro.
Si consideramos las diferentes etapas de la gerencia estratgica: diagnstico y recoleccin de datos;

comparacin y ejecucin, llegamos a la conclusin de que en cualquier momento se puede utilizar uno o
varios de los mtodos. Una caracterstica principal tiene quien gestione un proceso de utilizacin de
mtodos prospectivos: Desarrollar la competencia de construir futuros viables y probables.
En un proceso de Planeacin Estratgica convencional se requiere tener toda la informacin posible en
dos aspectos importantes de toda empresa: Conocer el nivel de competitividad (anlisis de Benchmarking)
y en segundo lugar conocer qu tan atractivo es el producto o el servicio (anlisis de atractividad). Con
esta informacin bsica se procede a definir cul es exactamente el direccionamiento estratgico que la
empresa necesita en el proceso de construir el futuro y se toma la decisin sobre el mtodo prospectivo a
aplicar.
El principal tropiezo es no disponer de la informacin pertinente. Se recomienda tener el anlisis matricial
bsico que generalmente se hace para la Planeacin Estratgica.
El beneficio principal es eliminar el concepto mgico del futuro como algo que est bajo las fuerzas
desconocidas del destino. Con la Prospectiva se consigue ver el futuro como algo que se puede construir y
hasta cierto punto controlar.
15. MODELO DEL SISTEMA VIABLE

El modelo del Sistema Viable pertenece a una lnea pensamiento administrativo denominada Ciberntica
Organizacional (estudio de la operacin de la comunicacin y el control en sistemas complejos) la cual se
le adjudica al ingls Stafford Beer como uno de sus mayores exponentes. A travs de este modelo se
explica las caractersticas estructurales de una organizacin social que aprende a adaptarse rpidamente a
las exigencias del entorno y a producir respuestas apropiadas que garanticen su supervivencia. Un sistema
viable est constituido como una red de subsistemas viables, los cuales estn contenidos en un sistema
viable mayor (Caja de KatiusKas). La viabilidad de los sistemas es el resultado de una interaccin
sostenible entre los diferentes tipos de sistemas viables que comparten un contexto vital comn. Un
sistema viable es aquel que es capaz de mantener una existencia independiente; y al mismo tiempo
descentraliza las funciones administrativas en cinco bsicas:
IMPLEMENTACIN: Funcionamiento de los diferentes procesos que realizan las reas funcionales o las
unidades de negocio frente al entorno. (Ambiente externo versus ambiente interno).
COORDINACIN: Administracin, divulgacin y despliegue coherente (en todos los niveles de la
organizacin) de la informacin a travs de los sistemas de informacin gerencial.
CONTROL: Monitoreo, identificacin y solucin de desviaciones o deficiencias en tiempo real.
INTELIGENCIA: Definicin de la misin, objetivos y polticas (Planeacin) una vez reconocidos los
cambios (polticos, tecnolgicos, de mercado, del entorno), y de esta manera llevar a cabo llevar a cabo las
actividades necesarias para su cumplimiento.
POLTICA: Establece el equilibrio entre las dos funciones anteriores generando un proceso de adaptacin
organizacional a travs del cual se atienden solo aquellas intervenciones que se consideren pertinentes
para la organizacin. Es un filtro que solo permite redireccionar aquello que sea importante y viable para
la empresa.
Finalmente, es necesario tener en cuenta el concepto de recursividad a travs del cual se dice que un
sistema es viable, cuando ste desarrolla su capacidad de adaptacin.
15.2 PARA QU SIRVE?
El enfoque ciberntico permite observar e interactuar con las organizaciones de manera sistmica. En ese
observar y diagnosticar los problemas organizacionales se pueden sugerir nuevos sistemas de
comunicacin y diseos organizacionales (estructura) ms adecuados ya que promueve la independencia y
al mismo tiempo la interdependencia entre las diferentes reas o unidades de negocio. Hace nfasis en el
mejoramiento de la comunicacin interfuncional a travs del uso eficiente de la tecnologa (sistemas de
informacin). Permite abocar la gestin del cambio incluyendo el componente ms importante de la
empresa como es el capital humano e incluye el diseo de los escenarios aptos para la aplicacin de dos
modelos importantes en estos tiempos: La Prospectiva y la Gestin del Conocimiento.
En la era de la informacin, del servicio y del conocimiento, de todas maneras de manera directa o
indirecta se utiliza ste modelo. Tanto empresas colombianas como extranjeras han diagnosticado y
reorientado su gestin estratgica con el SMV. Hay experiencias Colombianas (Contralora General de
Nacin, Caja Agraria, Uniandinos y Direccin Nacional del Tesoro en Minhacienda) que han tenido
experiencias exitosas con este modelo.
Este modelo va acompaado de dos elementos que permitiran su implantacin exitosa: Un sistema de
informacin formal con asistencia de tecnologa y una estructura organizacional lo suficientemente
flexible que admita el cambio.
El SMV podra implantarse cuando las empresas de verdad deseen procesos de cambio acordes con el
entorno nacional o global. En tiempos de integracin regional y de los recursos que nos da el Internet
(WWW), o los Intranets (Internet de la empresa), o aun los Extranets (Internet de los gremios) es
necesario observar la organizacin de manera ciberntica en un proceso de cambio permanente orientado a
un aprender a aprender.
Estudiar la estructura de la organizacin y establecer los procesos crticos.
Se disea, se implanta y se evala un prototipo.
Se definen los ajustes y se establece un adecuado sistema de comunicacin.
Se disea un proceso de formacin orientado al cambio organizacional.
Se disean y se ejecutan acciones educativas orientadas a generar el cambio organizacional.

Se adecua la nueva estructura a la organizacin que se quiere crear conforme al entorno de
economa, de poltica y de mercado.
Se procede a llevar a cabo el proceso de cambio de cultura organizacional.
Se establecen indicadores de control y seguimiento (monitoreo) el cual va informando sobre los
ajustes necesarios.
Se ejecutan los cambios a que haya lugar.
El principal tropiezo es no disponer de una cultura cuyos miembros (directivos y personal) tengan una
mirada holstica de la empresa. Competencias como la conectividad hacen que desarrollemos esa
capacidad para autopercibirnos como partes de un todo global. Eso significa que hay una necesidad
organizacional de desarrollar el llamado Pensamiento Sistmico, entendido ste (como su nombre lo
indica) como una dinmica o enfoque para analizar - y un lenguaje para comprender y describir - las
fuerzas e interrelaciones que moldean el comportamiento de los sistemas. Afortunadamente hoy en da la
mayora de procesos de formacin gerencial incluyen en sus currculos el tema de Pensamiento
Estratgico con enfoque sistmico.
La organizacin adquiere una nueva competencia: capacidad de maniobra para afrontar el cambio a travs
de la adquisicin de una nueva forma de abordar la realidad de la empresa. El antiguo esquema
burocrtico de la estructura se diluye y se convierte en una organizacin aplanada e interfuncional. Se
mejora ostensiblemente el proceso de comunicacin y la cultura de la empresa, orientando sta a un
modelo adecuado a las nuevas tendencias de negocios, a la globalizacin y a la integracin de las regiones.
16. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Es la capacidad de recolectar datos del entorno, transformar esos datos en informacin y, a su vez,
transformar esa informacin en conocimiento. Eso significa que existen dos factores importantes que toda
empresa debe gestionar: El conocimiento y la experiencia acumulados de su gente y de su know how
tcnico, tecnolgico, de produccin, comercial, financiero, administrativo y/o de gestin humana. El
propsito ms importante de la gestin del conocimiento es entonces su competencia para sistematizar su
conocimiento y su experiencia.
16.2 PARA QU SIRVE?
Sirve para analizar los datos brutos acumulados por las empresas y extraer informacin til de ellos. La
gestin del Conocimiento tambin conocida como K M (Knowledge Management) complementa la toma
de decisiones dentro de la empresa con informacin correcta, til, en el momento justo y apropiado, en el
lugar adecuado, dndole la oportunidad de tomar mejores decisiones de negocios.
Sirve tambin como estrategia de diferenciacin en productos y servicios y demostrarle al cliente una
diferencia frente al competidor y ayudarle a identificar oportunidades de ahorro y beneficios.
Tambin ayuda a mejorar la estrategia empresarial a travs de un mejor anlisis de mercado; con un
acceso fcil a herramientas para realizar ordenes, contabilidad, servuccin, entregas, servicio al cliente y
bases de datos externas, los encargados del mercadeo pueden encontrar respuestas a preguntas criticas
frente a los factores claves de xito.
Promueve el empoderamiento a la fuerza de ventas ya que se pueden obtener mejores resultados mediante
el anlisis de patrones de comportamiento (ventas globales y compras de clientes especficos) Las ventas
se pueden analizar con base en marcas, clientes y distribuidores. Finalmente, sirve para compartir
informacin ya que la organizacin puede lograr mayor fidelidad por parte de clientes y asociados, si
comparte informacin pertinente para todos.
Hoy en da puede considerare una estrategia global aplicada por todas las empresas. La pregunta clave es
si siempre se necesita tecnologa para hacer K M, la respuesta es no. Basta un krdex y un creativo sistema
para registrar informacin inteligente. Obviamente, son ya muy pocos los negocios que no pueden
disponer de un P C que es lo mnimo que se necesita para guardar informacin.
Se implanta cuando la abrumadora cantidad de procesos e informacin demandan por parte de la empresa
una forma de sistematizacin inteligente.
La competencia es tan alta y la necesidad de permanecer competitivos nos obligan a disponer de datos
frescos e informacin pertinente para que nuestro conocimiento y experiencia se conviertan en verdaderas
ventajas comparativas y competitivas.
No se trata de comprar aplicaciones de software; se trata de identificar la clase de tecnologa que se
necesita. Hay desde la tecnologa ms sencilla hasta las ms sofisticadas. La pregunta clave siempre debe
ser: Cul es la mejor manera de sistematizar nuestra experiencia y nuestro conocimiento? La respuesta es
la clave para definir el tipo de tecnologa que necesitamos.
Veamos su arquitectura bsica:
RECOLECCIN DE DATOS: Deben centralizar las mltiples fuentes de informacin y cargarlas en una
tecnologa.
MANEJO DE LA INFORMACIN: Las herramientas de K M ayuda a mejorar el nivel y tipo de anlisis
que se realiza de la informacin para mejorar el nivel de entendimiento que se tiene de la empresa y de su
operacin.
GESTIN DEL CONOCIMIENTO: De acuerdo con la informacin recogida con la tecnologa
seleccionada y segn los criterios de anlisis, se deben redistribuir los recursos y formular estrategias.
Algunas de las tecnologas son:
DATA WAREHOUSE: Es un almacn de datos en el que se recopila toda la informacin que existe en una
empresa y se coloca en un sistema de administracin de Base de Datos. La explotacin de los datos se
hace por medio de la consulta exploratoria, flexible y fcil, de donde se generan reportes dinmicos para
las diferentes necesidades de las reas. Las fuentes de datos del Data Warehouse son los archivos en
cualquier formato, datos externos e Internet.
DATA Mining (MINERA DE DATOS): Permite buscar patrones que expliquen acontecimientos pasados
para predecir eventos en el futuro, es decir, se puede predecir que va a pasar con las operaciones de una
organizacin en el futuro.
DATA MARTS: Son copias temticas, a los cuales se conectan los diversos grupos de usuarios. La
informacin contenida en los Data Marts es explotada para generar indicadores de gestin y para facilitar
el anlisis exploratorio de los datos (Consulta ad-hoc) y para investigar agregaciones, propensiones,
secuencias, probabilidades y tendencias.
Son dos. El primero es creer que se necesita un presupuesto alto para poder implantar un modelo de K M;
y segundo haber desarrollado una aversin bsica por la tecnologa. Se equivocan las empresas cuando
dan por cierto que se requiere grandes cantidades de dinero ya que las tecnologas se pueden comprar con
la excelente asesora que prestan los especialistas en K M. Finalmente, ya es hora de despertar y reconocer
que la tecnologa, las comunicaciones y el servicio es el lenguaje que da paso a nuestra posibilidad de
movernos en la cadena del valor y la innovacin en nuestros das.
Definicin de las categoras productos donde se concentrar la estrategia.
Definicin de los segmentos en los que se va a incursionar.
Logstica.
Gestin de productos.
Gestin de canales de ventas.
Gestin de canales de promocin y posicionamiento.
Gestin de incentivos.
Gestin de clientes.
Programas de cliente frecuente.
Manejo de ciclo de vida del cliente.
Gestin de calidad.
Procesos de telemercadeo.
17. MODELO DE KATZ Y KAHN
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo mediante la aplicacin de la

teora de sistemas y la teora de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicacin de
las principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la
teora de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la
teora general de sistemas. Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las siguientes
caractersticas tpicas de un sistema abierto:
a) La organizacin como sistema abierto
1. Importacin (entradas)
2. Transformacin (procesamiento)
3. Exportacin (salida)
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten
5. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entpico para
reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.
6. Informacin como insumo
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan
por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energa del ambiente exterior y una
continua exportacin de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energa
y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.
8. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le
trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna.
9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo
estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.10. Lmites o fronteras: La organizacin
presenta barreras entre el sistema y el ambiente. stos definen el campo de accin del sistema,
como tambin su grado de apertura con relacin al ambiente.
b) Las organizaciones como una clase de sistema social Las organizaciones constituyen una clase o tipo de
sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema
abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras propiedades en
comn con todos los sistemas abiertos Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se
fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas
son complementarias o interdependientes con respecto a algn producto con resultado comn. Ellas son
repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo.
c) Caractersticas de primer orden Las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son:
1. Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas no tiene lmites en amplitud.
2. Los sistemas sociales no pueden representarse a travs de modelos fsicos.
3. Los sistemas sociales necesitan insumos de produccin y de mantenimiento.
4. Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e
imperfectos: se afirman en actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hbitos y
expectativas de los seres humanos.
5. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos. Necesitan
mecanismos de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.
6. Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social.
7. Las organizaciones sociales representan el desarrollo ms claro de un estndar de funciones
interrelacionadas que insinan actividades prescritas o estandarizadas.
8. El concepto de inclusin parcial. La organizacin utiliza slo los conocimientos y habilidades de
las personas que le son importantes.
9. Con relacin a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a las
transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea.
d) Cultura y clima organizacionales Toda organizacin crea su propia cultura o clima, sus propios tabes,
costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y valores del sistema formal, as como
las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten a los
nuevos miembros del grupo.
e) Dinmica del sistema Con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de
mecanismos, establecen normas y valores para estimular las actividades requeridas y dispositivos de
autoridad para dirigir el comportamiento organizacional.
f) Concepto de eficacia organizacional Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente
cuando son capaces de mantener negentropa, es decir, importacin bajo todas las formas de cantidades
mayores de energa que las que devuelven al ambiente como producto. La eficiencia pretende
incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin
del rendimiento de la organizacin, por medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos
(no econmicos).
g) La organizacin como un sistema de roles Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que
ocupa una determinada posicin en una organizacin. Por tanto, la organizacin puede considerarse como
constituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos.
18 SIX SIGMA - EL NUEVO PARADIGMA DE LAS ORGANIZACIONES
Popularizado por Motorola, como filosofa, mtodo de administracin y herramienta para mejorar el
desempeo, aumentar la rentabilidad e incrementar la satisfaccin del cliente; muchas organizaciones
alrededor del mundo estn dirigiendo su atencin a Six Sigma.
Six Sigma naci como riguroso mtodo orientado a la informacin, para resolver problemas y mejorar los
procesos, que se concentra en lo que es ms importante para los clientes, dando como resultado un mejor
desempeo y mayor rentabilidad. En la dcada de 1980 para responder a la creciente cantidad de quejas de
su fuerza de ventas a causa de los reclamos de garanta por productos defectuosos y la presin cada vez
mayor que les impona la competencia.
El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeo perfecto, cero defectos, donde lo que se
entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la insatisfaccin del cliente. En consecuencia, muchas
maneras tradicionales de medir el xito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeo
de una empresa basndose en un promedio, sino en cada transaccin individual.
La metodologa consiste en 5 fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, y su abreviatura ms
comn es DMAMC.
1. Definir: Identificar, evaluar y seleccionar proyectos, preparar la misin, seleccionar y lanzar el
equipo.
2. Medir: Consiste en la caracterizacin del proceso o procesos afectados, estudiando su
funcionamiento/capacidad actual para satisfacer los requerimientos clave de los clientes de dicho
proceso. En esta fase, se documentan los posibles modos de fallo y sus efectos al tiempo que se
elaboran las primeras teoras sobre las causas de mal funcionamiento.
3. Analizar: Se realiza el plan de recogida de datos y a continuacin se procede al anlisis de los
mismos con el nimo de establecer y determinar las pocas causas vitales del fallo del proceso.
4. Mejorar: Es esta la fase en la que se determinan e implantan las soluciones para que el proceso
alcance los resultados esperados.
5. Controlar: Consiste en disear y documentar los mecanismos necesarios para asegurar que lo
conseguido se mantenga una vez que el equipo del proyecto Seis Sigma haya implantado los
cambios.
19. EL COACHING GERENCIAL

Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingsticas o cognitivas requiere adquirir
destrezas en aquellos aspectos que ms all de sus competencias tcnicas y gerenciales le habiliten como
business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de
sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por
mltiples y muy complejas redes conversacionales, verbales y no verbales, que intentan lograr objetivos
individuales y colectivos.
Un gerente, candidato a lder transformador, requiere tanto entender a fondo lo que esto significa como
tambin aprender a ejercer influencia idealizada, generar motivacin inspiradora, lograr estimulacin
intelectual, y prestar consideracin individualizada (funciones de liderazgo las 4 I es)
La principal herramienta el coaching son las personas y las pueden analizar desde cualquier mbito ya sea
administrativo, deportivo, personal etc. Pero en si Que es el coaching? Se entiende por Coaching
(asesoramiento personalizado) el proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir al mximo
de sus capacidades. Ello supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y
limitaciones personales para alcanzar lo mejor de s mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma
ms eficaz como miembros de un equipo. De esta forma, el coaching requiere poner el nfasis tanto en la
tarea como en las relaciones.
No debemos confundir los asesores con los coach ya que los primero nos brinda una ayuda y sugerencias
sobre temas que mencione anteriormente son tcnicos como los son asesoras en finanzas, produccin,
marketing, mientras el coach (persona que gua y dirige) son especialista en el trabajo grupal y por ende en
el comportamiento y relaciones entre personas.
Para Dezerega (2007), el Coaching es asumido como un sistema de relacin profesional que incluye
conceptos, estructura, procesos y herramientas de trabajo especfico, que mejora el desempeo en forma
permanente, a travs de la comunicacin verbal y no verbal. El Coaching como herramienta gerencial,
involucra dos figuras fundamentales: el Coach y el Coachee.
Bajo la anterior definicin podemos identificar los dos elementos esenciales del coaching que es el Coach
(persona que siguiere) y el Coachee (persona que expresa sus inconvenientes).
Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia en el desempeo de la
empresa y por su gran influencia, anlisis y actuar sobre las persona tiene gran trascendencia en el mundo
empresarial, es una herramienta que en los ltimos aos se ha venido aplicando ya que trae consigo
beneficios como
Mejora el desempeo y la productividad.

Mejora el comportamiento y la actitud en todas las reas.
Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender ms rpido.
Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.
Produce ms ideas creativas
20. CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)

Hoy en da las Organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que
tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar para alcanzarlos.
El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto
de medidas de la actuacin, desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos
internos, y la formacin y crecimiento.
Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un sistema de administracin
de desempeo que puede utilizarse en cualquier organizacin, grande o pequea, para alinear la visin y
misin con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio,
monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando
los progresos a todo el personal". (http://www.mercadeo.com)
Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la posibilidad de crear una
visin general de nuestro negocio y medir nuestros procesos internos y externo para que una vez
identificados podamos controlarlo.
El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y de
formacin, y no como un sistema de control, las cuatro perspectivas del CMI permite un equilibrio entre
los objetivos a corto y largo plazo expuestas a continuacin.
1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con estos procesos dentro
de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma oportuna la informacin que de ella se deriva y
saber gestionarla segn el ciclo econmico. Por ejemplo si se cuenta con el capital necesario para invertir
en Espaa y vemos que actualmente las tasas de inters son muy elevadas en este pas, entonces es tiempo
de invertir nuestro capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos de inters ser mayor que en
nuestro pas.
2. Perspectiva del cliente: tiene que ver ms que todo con los procesos y las nuevas tendencias de
mercadeo o marketing, en la cual la produccin de una empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las
necesidades de los clientes. En sta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de
mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de actuacin.
3. Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos crticos
internos en los que la organizacin debe ser excelente, se incorporan procesos innovadores la onda larga
para muchas empresas es uno de los inductores ms poderoso de la actuacin financiera futura.
4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de las cosas que ms se
renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad de capacitarlos y as aportar entre todos
nuevos conocimiento en pro del beneficio organizativo
En pocas palabras, el CMI permite a la organizacin medir los resultados financieros, satisfaccin del
cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin para producir y ser competitiva. Los resultados
financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad slo se
consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de
un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.
21. DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a travs de la cual se
lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la
adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza de trabajo. En
el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no
necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e
inclusive perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a
los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la
cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente
gubernamental y de negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan
profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una
disminucin en la fuerza laboral.
El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las decisiones adoptan una
actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de
consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo
y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en
la eficiencia organizacional.
Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes preceptos:
Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se est alcanzando de
manera adecuada los objetivos esenciales de la organizacin (en este caso, puede efectuarse un
cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores)
Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional durante y despus del
downsizing.
Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los empleados, los
sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector pblico).
Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo?
Qu se puede rescatar? Cules son los requerimientos del nuevo personal?
El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnstico, de personal, de reestructura de
la organizacin o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble
filo: se busca la eficiencia de la organizacin ante cambios rpidos cualquiera que sea su magnitud, pero
se debe ser cauteloso en el proceso de implantacin pues podra generar situaciones ms perjudiciales que
benficas.
Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminucin de costos al reducir algunos
departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da
como resultado organizaciones ms flexibles y ligeras.
Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una empresa se encuentra
atravesando una crisis, en las empresas estatales ms que todo, pero no debera ser as por las
consecuencias anteriormente mencionadas. Es el comn y equvocamente llamado recorte de personal.

Modelos Gerenciales Areas 22-04-2015

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MODELOS GERENCIALES

En ambientes externos de alta competencia y competitividad.

En empresas interesadas en mejorar la administracin de la cadena de abastecimiento

Cuando se trabaja con indicadores de gestin

2.5. CMO SE IMPLANTA?

3. KAIZEN MEJORAMIENTO CONTINUO

3.5 CMO SE IMPLANTA?

4. JUSTO A TIEMPO JUST IN TIME (J. I. T.)

6.2 PARA QU SIRVE?

7. DESARROLLO A ESCALA HUMANA

Que el desarrollo se refiere a las personas y no a los objetos.

7.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

esfuerzo individual y grupal.

Mediciones finales de productividad.

Creacin y administracin de condiciones para el

Soluciones de carcter aloptico y

Liderazgo de arrastre (pull) ejemplo,

7.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

9. OUTSOURCING SUBCONTRATACIN, TERCIARIZACIN O EXTERNALIZACIN 9.1 EN QU CONSISTE?

10. SERVUCCIN PRODUCCIN DE SERVICIOS

Y en el Proceso de Recompra se requieren acciones determinantes a mantener la fidelidad de los clientes.

11. TEORA DE RESTRICCIONES TOC (Theory of Constraints)

Aplicar todos los recursos para romper la restriccin.

12. GESTIN LOGSTICA

12.2 PARA QU SIRVE?

La aparicin de nuevas formas de comercializacin de bienes y servicios: Venta directa, mercadeo

13. HOSHIN KANRI ADMINISTRACIN POR POLTICAS

13.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

Si consideramos las diferentes etapas de la gerencia estratgica: diagnstico y recoleccin de datos;

15. MODELO DEL SISTEMA VIABLE

Se disean y se ejecutan acciones educativas orientadas a generar el cambio organizacional.

16. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

17. MODELO DE KATZ Y KAHN

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo mediante la aplicacin de la

19. EL COACHING GERENCIAL

Mejora el desempeo y la productividad.

20. CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)

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