BLOQUE 1

Estrategias de crecimiento comercial

1. Introduccin a las estrategias de comercializacin
En este primer bloque vamos a exponer sucintamente algunas nociones sobre las estrategias de
comercializacin, como una introduccin al estudio de las estrategias avanzadas, estudio que
realizaremos en los bloques subsiguientes, en los que abordaremos herramientas de comercializacin
como el marketing directo, el marketing interactivo, las bases de datos, el CRM, el telemarketing y el
concepto de e marketing.
La estrategia de comercializacin de cualquier empresa tiene que ver con los mercados a los que
apunta, con los productos que comercializa, con los perfiles de las personas que desarrollan la accin
comercial, y a partir de todos estos factores la empresa establece sus objetivos de comercializacin.
El conocimiento de la estrategia contribuye a enriquecer la funcin gerencial, y tambin va en funcin
del inters del negocio. Una empresa difcilmente podr progresar si no se definen con claridad las
lneas directrices que la guan, de tal forma que las personas responsables piensen y acten en el
mismo sentido, con vistas a lograr los mismos objetivos que persigue la organizacin.
La finalidad de cualquier organizacin debe ser conocida por todos sus integrantes. Recordemos aqu
que la empresa no tiene solamente una finalidad ganar dinero -, sino que grandes y pequeas
organizaciones tienen tambin otras finalidades: la excelencia, es decir, la bsqueda de la mejora
continua, ser los mejores dentro de la actividad; el humanismo (podramos recordar aqu a Nobel y a
todas las firmas que nutren los esfuerzos de una fundacin), el bien comn, (que no es exclusivo del
mbito pblico y del Estado, sino que puede ser adoptado por determinados grupos empresariales), la
perennidad, etc.
Esta visin no es suficiente, sin embargo, para explicar los comportamientos de una empresa. La
empresa reacciona sobre su entorno, es decir, a las presiones de todo tipo que se ejercen sobre ella:
presiones del mercado, de los clientes y de los competidores; presiones humanas y sociales; presiones
tecnolgicas y cientficas; presiones financieras; presiones de los reguladores pblicos (Gobierno,
legisladores, sindicatos).
Frente a tales presiones, los responsables de la empresa ponen en funcionamiento dos dispositivos: un
dispositivo estratgico y un dispositivo tctico, de polticas. A nivel de la comercializacin, la
estrategia se manifiesta en la eleccin del o de los mercados sobre los que actuar la empresa y por el
modo de comportamiento general que adoptar frente a tales mercados, teniendo como parmetros su
vocacin (o si se quiere su capacidad) y la ptica de sus directivos, siendo entonces la tctica la
adopcin de determinados modos de actuar para alcanzar esos objetivos estratgicos.

Las cuatro estrategias comerciales

Una tipologa clsica de las estrategias comerciales es la que desarroll H.I. Ansoff en 1998[1] De
acuerdo a esta tipologa, podemos distinguir cuatro estrategias de comercializacin fundamentales:

la estrategia de penetracin en el mercado: la empresa desarrolla sus productos actuales en

sus mercados actuales;

la estrategia de desarrollo del mercado: la empresa, generalmente en posicin de primaca o

de contrincante principal a la que ostenta la primaca, desarrolla los productos actuales sobre
nuevos mercados, o, si se prefiere, crea nuevos mercados;
la estrategia de desarrollo de los productos, que consiste en desarrollar productos nuevos o
perfeccionados sobre los mercados actuales;
la estrategia de diversificacin, la ms arriesgada, mediante la cual la empresa desarrolla
nuevos productos en nuevos mercados.

Lo antedicho puede expresarse de la siguiente manera:

Mercados actuales

Mercados nuevos

Productos actuales

Estrategia de penetracin.

Estrategia de desarrollo del

mercado.

Productos nuevos

Estrategia de desarrollo de los

productos.

Estrategia de diversificacin.

La eleccin de una determinada estrategia depende de los siguientes factores:

De la vocacin de la empresa;

De la ptica de sus directivos.

La vocacin de la empresa puede concebirse de diversas maneras y apreciarse en su evolucin en el

tiempo. Al mismo tiempo, la ptica de los directivos influye sobre las decisiones estratgicas, segn
que dichos directivos se pronuncien a favor de la concentracin, de la dispersin o de la economa.
Una estrategia de concentracin se explica por la voluntad de reunir las fuerzas, de reagrupar las
actividades comerciales sobre un campo de accin ms reducido, concentrando los recursos en
mercados determinados y desdeando otros.
Una estrategia de dispersin puede estar motivada por la voluntad de escapar progresivamente de
algn mercado demasiado competitivo, para dedicar el esfuerzo a otros mercados considerados ms
tranquilos y favorables. La dispersin, al igual que la diversificacin, va a traducirse en la creacin de
nuevos frentes hacia los que se orientar en mayor o menor medida la vocacin de la empresa.
La estrategia de economa consiste en economizar las fuerzas y los recursos, bien para pasar un
escollo difcil, bien para acumular el capital que permitir invertir con fuerza en operaciones
comerciales ulteriores de mayor envergadura.

2. Crecimiento comercial a travs de los clientes existentes

Aumentar las operaciones comerciales a partir de una estrategia de desarrollo de los clientes
existentes es un enfoque bastante sencillo. Hay varias ventajas en este enfoque:

El riesgo es menor, puesto que requiere una inversin menos significativa;

Puede producir un retorno ms rpido de la inversin;

Los clientes actuales satisfechos con sus productos y servicios tienden a ser menos sensibles a
las variaciones de precios que los clientes nuevos que an no tienen trato con usted y pueden
requerir incentivos especiales para hacerse cliente suyo;

A partir de las tres ventajas mencionadas, esta estrategia de comercializacin puede resultar muy

rentable.
Es importante saber quines son sus clientes clave, qu factores determinan que usted los considere
de esa manera y cunta ganancia le dejan a su empresa. Tambin puede segmentar a sus clientes
actuales sobre la base de otros criterios, como por ejemplo, basados en la frecuencia de las
transacciones, el monto de las mismas, los productos que compran, etc.
Una vez tomada la decisin de crecer a travs de los clientes existentes, encontramos diferentes
maneras de llevar la idea a la prctica. Piense en lo siguiente:
a. Est en crecimiento la demanda de sus clientes?
La demanda de sus clientes por sus productos y servicios puede ir en aumento. Usted debe
asegurarse de que est en condiciones de satisfacer esa demanda creciente.
b. Puede hacer algo para aumentar el monto de las transacciones de sus clientes actuales?
Van a comprar ms cada vez que lo hagan? Van a comprar con mayor frecuencia?
Los clientes prefieren tratar con varios proveedores por varias razones lgicas. Puede ser
porque los distintos proveedores les ofrecen diferentes variantes de los productos que les
resultan tiles en diferentes situaciones. O simplemente para evitar el riesgo de contar con un
solo proveedor.
Para cada uno de sus clientes clave, considere qu porcentaje de su gasto actual usted
concentra. Si usted piensa que no tiene suficiente informacin para evaluar esto, pregnteles
de manera informal.
La siguiente tabla ilustra distintos escenarios y sugiere algunos cursos de accin que se pueden
tomar.

Su porcentaje del gasto total

del cliente

Posible causa de esta situacin

Acciones que usted puede

tomar

100%

El cliente se siente conforme

con su habilidad para satisfacer
sus necesidades. Usted tiene
una posicin monoplica.

Tenga cuidado: no sea

complaciente. Busque
continuamente maneras de
reforzar la relacin. Resista la
tentacin de abusarse de su
posicin.

75%

Como principal proveedor, su

cliente puede tener algn
requerimiento en especial que
otro proveedor satisface mejor
que usted.

Identifique este requerimiento y

considere si es viable para usted
satisfacerlo. Construya la
confianza de su cliente, dndole
a entender que usted satisface
todas sus necesidades de
servicio. Tal vez tendr que
negociar algunas condiciones
especiales.

50%

Usted todava es un proveedor

lder. La pregunta es, cuntos
otros proveedores tiene su
cliente? No es lo mismo que su
cliente tenga un solo proveedor,
que ese otro 50% est repartido
entre varios otros proveedores.

Descubra si otros proveedores

estn satisfaciendo
determinados requerimientos de
su cliente. Si sus productos o
servicios satisfacen todas las
necesidades de su cliente, trate
de edificar una relacin ms
slida con el cliente. Si usted no
puede satisfacer todas sus
necesidades, considere qu otra
cosa podra hacer para
satisfacer a este cliente.

25% o menos

Usted puede ser un proveedor

menor debido a que:

Considere desarrollar nuevos

productos o servicios para sus
clientes clave (estrategia de
desarrollo de productos).
Identifique cules son las
fortalezas de usted frente a un
competidor ms fuerte.
Asegrese que su cliente es
consciente de sus fortalezas de
usted, y use esas fortalezas
para comer parte de las
transacciones del cliente con su
competidor.

Solamente satisface una

parte de las necesidades
del cliente.
El lder en su mercado
tiene una posicin ms
fuerte.
El cliente tiene una
poltica de no poner
todos los huevos en una
sola canasta.

c. Puede venderles algn otro producto o servicio?

Esto es lo que denominamos cross selling. Es bastante habitual para un negocio descubrir que
sus clientes usan un cierto servicio o compran cierto producto, pero no conocen qu otros
productos ofrece el negocio.
Esto subraya la importancia de tener comunicaciones de buena calidad con los clientes, e
ilustra la importancia de:

Informar a sus clientes de su gama de productos y servicios, y mantenerlos actualizados

respecto de los cambios;
Desarrollar y mantener una buena comprensin de las necesidades de los clientes, y mantenerse
informado de cualquier cambio que ellos hagan, por medio de comunicaciones frecuentes.

d. Puede usted aumentar la demanda?

Aqu usted est tratando de aumentar la cantidad de compras de sus productos por parte de un
cliente. En otras palabras, usted est tratando de incrementar la demanda.
La demanda es la cantidad de productos o servicios que un cliente requiere durante un perodo
determinado. Es importante entender que la demanda puede ser guiada por el cliente o por el
consumidor final.
Un cliente es la empresa o el individuo que le paga a usted directamente por sus productos o
servicios.
Un consumidor final es una empresa o un individuo que usa o consume su producto o servicio
an cuando le pague para ello a otra empresa.
Por ejemplo, un fabricante de yogur vende sus productos a un distribuidor o a un supermercado

(su cliente) mientras que los que compran el yogur para tomar son los consumidores. Esta
diferenciacin es importante porque, a menos que estemos proveyendo directamente al usuario
final, hay ms de una fuente de demanda.

Qu debera hacer?
1. Identifique sus clientes clave. Estos son los clientes en los que usted tiene que focalizar la mayor
parte de sus esfuerzos.
2. Asegrese de entender para cada cliente clave:
- Quin compra? (Son individuos para cubrir necesidades personales o compradores de una empresa?)
- Quin toma la decisin y quin influye sobre ella?; a veces hay hasta cinco personas que influyen en
la decisin de comprar, de los cuales raramente son reconocidas por el proveedor ms de dos.
- Por qu le compran sus productos y servicios?; un cliente del negocio tambin est comprando una
relacin, por lo que la calidad del servicio es crtica.
3. Decida qu opcin para crecer a travs de la comercializacin a sus clientes actuales va a tomar:
-

Subirse a la ola del incremento de la demanda;

Persuadir a sus clientes de que hagan ms negocios con usted;
Intentar venderles otras cosas;
Intentar un aumento de la demanda.

4. Fije un objetivo cuantitativo para las ventas adicionales que va a hacer con sus clientes actuales.
5. Piense en los modos en los que va a lograr esos objetivos (los bloques que siguen en este mdulo
van a brindarle ms informacin al respecto).

3. Crecimiento comercial a travs de nuevos clientes y mercados

Comercializar a nuevos clientes y mercados puede ser apropiado para su empresa si:
- El potencial de su base de clientes actuales es insuficiente para lograr los objetivos financieros y
comerciales.
- La empresa tiene la capacidad y la voluntad de invertir en una estrategia de ganar nuevos clientes o
entrar en nuevos mercados.
- La empresa tiene capacidades de ventas y marketing suficientes como para llevar a cabo esta
estrategia de comercializacin.
Existen ventajas en vender sus productos o servicios a nuevos clientes o en nuevos mercados:
- Usted puede conseguir extraer ms valor de sus productos existentes.
- Usted puede volverse menos dependiente de sus clientes actuales, ampliando su base de clientes.
- Usted puede descubrir que la adquisicin continua de nuevos clientes representa un desafo que
agrega dinamismo a su empresa y a su equipo de trabajo.
Vale la pena tener presente que conseguir la cuenta de un nuevo cliente cuesta cinco veces ms que
venderle algo ms a un cliente existente. Estos costos adicionales se deben a la investigacin de
mercado, las comunicaciones de marketing y promocin, incremento en tareas administrativas, tiempo
invertido en entrevistas y recursos humanos y materiales adicionales para la venta.
Al decidir una estrategia de comercializacin basada en la adquisicin de nuevos clientes, la empresa

debe asegurarse de:

* Considerar la inversin requerida.
* Sentirse cmodo con los plazos y los niveles en los que se realizarn los ingresos esperados.
* Conservar los estndares de servicio para con sus clientes existentes; en definitiva, sern ellos los
que con sus compras y transacciones estarn pagando las nuevas inversiones en comercializacin.
Antes de empezar a planificar la adquisicin de nuevos clientes o mercados, es muy conveniente
hacerse algunas preguntas iniciales.
1. Por qu est usted interesado en la adquisicin de nuevos clientes o mercados?
Es importante entender por qu usted quiere crecer por medio de la adquisicin de nuevos clientes y
mercados, dejando de lado otras estrategias posibles. Tal vez usted necesite:

Reemplazar a los clientes perdidos.

Conseguir sus objetivos de crecimiento comercial.

Reducir su dependencia de sus clientes existentes.

Aumentar su rentabilidad, vendiendo los mismos productos a ms consumidores.

2. Cul de sus capacidades quiere explotar y, por lo tanto, qu necesidades de los clientes van a ser
satisfechas por ellas?
En este tipo de situaciones es de ayuda entender cules de sus capacidades comerciales usted quiere
explotar. Usted puede usar estas capacidades para identificar las necesidades que usted podr
satisfacer eficientemente y sobresalir frente a los competidores en el proceso. Por ejemplo:
Capacidad de la Empresa

Necesidad del cliente que satisface

Flexibilidad en el diseo de productos o de la

mezcla de productos.

Adaptacin a las necesidades y requerimientos

especficos de cada cliente.

Servicio eficiente y amistoso

Deseo de tratar con personas reales adems

de tratar con mquinas automticas.

Altos niveles de profesionalismo.

Deseo de seguridad en sus transacciones.

Variedad de productos

Contar con una empresa que le resuelva todas

sus necesidades en materia de productos y
servicios de tecnologa.

3. Cules son sus objetivos?

Entender qu es lo que nos lleva a buscar nuevos clientes o mercados nos va a ayudar a establecer
metas especficas. Las metas especficas nos van a ayudar a su vez a determinar cules son las
acciones apropiadas. Estos son algunos ejemplos de objetivos especficos:
Conseguir que en Julio de 2014 el 10% de la cartera de clientes sean nuevos clientes adquiridos
despus de octubre de 2013.
Conseguir seis nuevos clientes corporativos por mes en la sucursal X a partir de enero de 2014.
Conseguir captar como nuevos clientes cuatro estudios contables por mes.

Qu opciones tenemos para conseguir nuevos clientes?

Hay dos maneras en las que usted puede conseguir nuevos clientes:
1. Un nuevo grupo de clientes, en el mismo mercado geogrfico en el que usted ya est operando.
2. Un grupo similar de clientes en otro mercado geogrfico (usualmente una nueva regin).
La tercera manera consiste en un enfoque mixto: conseguir nuevos clientes en un nuevo mercado. Esto
conlleva un riesgo considerablemente ms elevado que las dos opciones sealadas ms arriba, porque
usted va a tener que hacer dos cosas simultneamente. De todos modos, las ideas que hemos
desarrollado ms arriba siguen siendo vlidas, incluso para esta tercera opcin ms riesgosa.

Nuevos clientes
No todos los clientes en el mercado son iguales. Por lo tanto, como reza el viejo adagio, si usted
intenta dejar conformes a todos, terminar no dejando conforme a nadie.
Por lo tanto tiene sentido tratar de agrupar a los clientes que tienen similares caractersticas y
necesidades. Esto nos va a permitir adaptar nuestra oferta de productos y servicios para satisfacer las
necesidades particulares de un grupo determinado de nuevos clientes.
1. Qu grupos de clientes hay?
Los clientes pueden agruparse en diferentes maneras. Algunas maneras habituales de agrupar a los
clientes son:

El tipo de productos o servicios que compran.

La frecuencia con la que compran.

Las conductas que exhiben al momento de comprar.

Al observar su mercado, usted debe ser capaz de identificar algunas categoras en las cuales podr
ubicar a diferentes clientes.
2. Cmo son atendidos esos clientes?
Usted tambin necesita entender cmo son atendidos esos clientes. Cmo se enteran de los productos
o servicios ofrecidos? Van a la sucursal o averiguan en Internet, por ejemplo? Cmo reciben el
servicio una vez que han adquirido el producto?
3. Cmo es la actividad de la competencia?
Es importante conocer cunta actividad realiza la competencia. Una batalla frontal con un fuerte
competidor va a debilitar sus recursos y va a distraerlo de su objetivo de conseguir nuevos clientes. A
veces, esta clase de batallas frontales es inevitable, pero al menos sabiendo quines son sus
competidores y qu es lo que hacen, usted va a estar mejor preparado.
Qu grupo de clientes es para nosotros?
Habiendo identificado los grupos de clientes disponibles y habiendo comprendido cmo son atendidos
por la competencia, es tiempo de decidir la manera de abordar a esos nuevos clientes.

Nuevos mercados
La segunda forma de conseguir el crecimiento comercial por medio de nuevos clientes es buscar
grupos de clientes similares a los que ya tenemos, pero en otro mercado. Por mercado queremos
decir un mercado geogrfico diferente a aquel en el cual sus clientes existentes se concentran, por
ejemplo, un mercado nacional en vez de un mercado regional.
Entrar en un nuevo mercado es ms riesgoso que simplemente conseguir nuevos clientes. Si usted est
entrando en mercados extranjeros, usted deber negociar en diferentes culturas y en idiomas
diferentes, tener en cuenta distintas regulaciones gubernamentales y cumplir con diferentes
legislaciones.
Estas son algunas preguntas para estructurar su planeamiento:
1. Qu est pasando en el mercado?
Si usted quiere entrar en un nuevo mercado en el cual usted no tiene ninguna presencia anterior, es
muy importante investigar ese mercado, aunque mas no sea escuchando las opiniones de algunos
clientes potenciales. El nfasis debe estar puesto en la forma en que se comparan sus productos y
servicios con los de la competencia, en trminos del cliente.
La investigacin debe enfocarse a temas como:

Qu parte de este mercado podemos esperar capturar?

Cmo es la actividad de la competencia?

Cules son las mayores barreras de entrada?

2. Qu mercado es para nosotros?

Habiendo identificado los mercados disponibles y habiendo comprendido la forma en la que
actualmente estn siendo atendidos, es el momento de decidir a qu mercado vamos a apuntar. Usted
puede usar la misma metodologa que ha utilizado para decidir a qu grupos de clientes va a dirigir su
estrategia.
3. Cmo vamos a ingresar en el mercado?
El ingreso a un nuevo mercado geogrfico debe tener en cuenta que dicho mercado ya est siendo
atendido por un competidor, por lo que habr que ofrecer incentivos especiales a los clientes para que
cambien de proveedor.
Hay tres estrategias para ingresar a un nuevo mercado geogrfico:

En forma directa, es decir, instalando una o ms sucursales en dicho mercado y atendiendo

directamente a los clientes (esta es la manera habitual en la que un negocio ingresa a un nuevo
mercado geogrfico)
A travs de un sistema de comercializacin externo; se trata de fuerzas de venta
independientes que comercializan en nuestro nombre.
Por medio de una estrategia de colaboracin, esto es, a travs de la asociacin con un socio
local que ya se encuentra operando en el mercado local. Esta es la estrategia que una empresa
lleva a cabo cuando, para expandirse en nuevos mercados, absorbe a alguna empresa local, la
cual sin embargo mantiene algunos rasgos de su identidad corporativa de forma diferenciada.

Qu debera hacer?

Resumiendo, lo que debemos hacer para desarrollar una estrategia de comercializacin basada en la
adquisicin de nuevos clientes o mercados es lo siguiente:
1. Decidir cules de nuestras capacidades empresariales queremos explotar para captar nuevos
clientes o introducirnos en nuevos mercados.
2. Decidir qu opcin vamos a tomar:
Nuevos grupos de clientes en un mercado geogrfico en el que ya actuamos;
Grupos de clientes ya existentes pero en un nuevo mercado geogrfico.
3. Fijar un objetivo cuantitativo que exprese el volumen de negocios a desarrollar a partir de esta
estrategia.
Si decidimos apuntar a un grupo de clientes similar al que ya tenemos pero en un nuevo mercado,
debemos entender, para ese grupo, lo siguiente:

Quin es el comprador (individuos, empresas?);

Cmo se toman las decisiones de compra; quines deciden y quines influyen;

Por qu compran sus productos o servicios;

Por qu motivo van a comprarle a usted.

Sntesis del Bloque

En este bloque hemos introducido el concepto de estrategia de comercializacin, en relacin con las
variables producto/mercado (tomando en cuenta las aportaciones de H.I.Ansoff) y luego
detenindonos en las estrategias de crecimiento a partir de clientes nuevos y clientes existentes.
Creemos que cada compaa debe establecer sus objetivos comerciales a partir de estas decisiones
estratgicas, las que se encuentran determinadas por la vocacin de la empresa (es decir, su
historia, su misin y su cultura) y por la ptica de sus directivos.
Lo invitamos a realizar las actividades de este bloque, y a continuacin comenzar con la lectura del
bloque 2.
[1] ANSOFF, H.I. y MC DONNELL, E.J., La direccin estratgica en la prctica empresarial, AddisonWesley de Mxico, 1998.