UNIDAD 1: Planeamiento

Introduccin. Niveles de planeamiento. Tipos de planeamiento. Horizonte temporal del planeamiento.

Estructura y proceso de planificacin.
Introduccin.
Las organizaciones deben estar administradas para el logro eficiente (es decir, la utilizacin
correcta de los recursos) de sus fines. Administrar una organizacin implica:
1. PLANEAR: definir (previamente a la accin) qu es lo que se pretende hacer.
2. ORGANIZAR: dotar de estructura, es decir, establecer las partes y sus relaciones para un
adecuado funcionamiento.
3. DIRIGIR: guiar las acciones para lograr los objetivos previstos.
4. CONTROLAR: revisar la correspondencia entre lo previsto y las acciones ejecutadas.
Por otro lado, tanto ORGANIZAR como DIRIGIR se pueden unificar en una nica denominacin,
que es GESTIONAR (llevar a cabo las acciones planificadas). Entonces, lo que realmente nos interesa en
una organizacin es qu hace la misma (gestin), para lo cual se define previamente qu es lo que se
pretende hacer (planeamiento), y posteriormente se verifica que lo realizado se ajuste a lo previsto
(control).
Miguel Vicente indica en su libro Fundamentos de Administracin de Organizaciones lo
siguiente sobre el proceso de planificacin, gestin y control:
Planificacin es el proceso de anlisis del entorno pasado, presente y futuro, relacionado con los
elementos de la organizacin, a fin de tomar decisiones en forma anticipada sobre el quehacer de
la misma y sus resultados. Al hablar de planificacin, pensamos en tiempo futuro.
Gestin es la puesta en prctica o la ejecucin de la planificacin. Tomar decisiones y generar
resultados. Aqu hablamos en tiempo presente.
Control es comparar los resultados obtenidos con los planificados, para conocer desvos y
analizarlos. Nos ubicamos en el pasado.
Este proceso constituye un sistema retroalimentado donde la informacin que surge del control, es
decir, los desvos detectados) ingresa como un nuevo input al proceso de planificacin.
CONCEPTOS:
Planeamiento: es el conjunto de decisiones previas a la accin, interrelacionadas y articuladas para
el logro de los fines de la organizacin. Comprende los principales objetivos y lneas de accin. Es
ms sinttico.
Planificar: es tomar decisiones de forma anticipada, acerca de las actividades a desarrollar para
alcanzar los objetivos. Comprende los fines y los medios. Es ms detallado.
Plan: es el instrumento en el cual se detallan las acciones a desarrollar para lograr los objetivos a
alcanzar en el futuro, definidas en un proceso de planeamiento o planificacin.
Al momento de pensar en un proceso de planificacin, hay que considerar las siguientes preguntas
y responderlas en base al proyecto:
Qu hacer considerar las actividades que se desarrollarn en el futuro.
Quin es el responsable de cada actividad decidir qu personas tienen a su cargo cada una de
las actividades.
Cmo se har seleccionar las formas en que se harn las cosas.
Con qu se har decidir qu recursos (o medios) se utilizarn.
Cundo se har indicar los diferentes tiempos (o momentos) en que se harn las cosas.
Cunto hacer decidir las cantidades que se harn.
Dnde se har decidir los lugares en que se llevarn a cabo las actividades.
Para qu se har indicar los objetivos (metas) que se propone lograr.
Por qu se har indicar los motivos (razones) por los cuales se desarrollarn las actividades
descriptas.

Niveles de planeamiento.
Los niveles de planeamiento dependern de las dimensiones que se consideran en el proceso de
planificacin.
DIMENSIN DE LA RELEVANCIA DE LAS DECISIONES

Estratgicas: son aquellas relacionadas con la supervivencia de la organizacin a largo plazo; se

definen los objetivos finales que se desean alcanzar a largo plazo. Las desarrollan los directivos.
Ej., decidir lograr una mejor posicin en el mercado frente a la competencia, elaborando un
producto innovador, o hacer una buena publicidad sobre el producto que ofrece.
Tcticas: son orientadas a un futuro cercano, mediano plazo, y consisten en interpretar las
decisiones estratgicas y convertirlas en planes concretos, definiendo los recursos necesarios
(presupuestos, programas de accin), para que se puedan desarrollar en el nivel operativo. Son
desarrolladas por gerentes funcionales, de comercializacin, de productos...
Ej., si la decisin estratgica fue hacer publicidad, la tctica define cmo hacerla, sin
contratando una agencia, o hacerla desde la propia empresa.
Operativas: se determinan los procedimientos para ejecutar las tareas. Comprenden esquemas de
tareas y operaciones de rutina diarias, desarrollados por el nivel operativo de la organizacin.
Estn realizadas por jefes de sectores.
Ej., si se eligi contratar una agencia de publicidad, entonces se decidir aqu a qu agencias
contactar, decidir las vas de contacto y dems.
Nivel

Alcance
temporal

Amplitud

Lenguaje

Mtodo

Resultados

Estratgico

Largo plazo

Toda la
organizacin

Nominal

Adaptativo,
Creativo

Plan estratgico,
Polticas

Natural

Satisfaciente

Programas,
Presupuestos

Matemtico

Optimizante

Normas,
Procedimientos

Tctico
Operativo

Mediano plazo Departamentos,

reas
Corto plazo

Funciones,
Sectores

DIMENSIN DE LA ESTRUCTURA VERTICAL DE LA ORGANIZACIN

Alto Nivel / Nivel Institucional / Primer Nivel

Se encuentran el Consejo de Administracin, Consejo Directivo, Directorio, Presidente... Son
responsables de tomar las decisiones estratgicas ms importantes, relacionadas con el rumbo
que seguir la organizacin.
Nivel Medio / Nivel Gerencial / Mandos Intermedios
Se ubican los directores o gerentes funcionales, de comercializacin, financieros, de
produccin, de TI, de RRHH... Son responsables de asignar recursos para implementar las
acciones que permitirn obtener resultados que contribuirn al cumplimiento de los fines de la
organizacin. Articulan las decisiones del alto nivel, con su implementacin en el nivel
operativo, coordinando, relacionado e integrando los diferentes niveles.
Nivel Operativo / Nivel Tcnico / Primera Lnea
Se encuentran los jefes de planta, de ventas, de finanzas, de bases de datos, de redes, de
desarrollo... Llevan a cabo la programacin de la ejecucin de las operaciones, actividades y
tareas para una adecuada implementacin de lo previsto.

Chiavenato asocia estos niveles con con las funciones del proceso administrativo:
Niveles de
actuacin

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

Institucional

Planeamiento
estratgico y
fijacin de
objetivos

Diseo de la
estructura
organizacional

Poltica de
direccin y
conduccin del
personal

Controles globales
y evaluacin del
desempeo
empresarial

Intermedio

Planeamiento
tctico y asignacin
de recursos

Estructura de
rganos y cargos;
rutinas y
procedimientos

Gerencia y
aplicacin de
recursos en pos de
la direccin
empresarial y el
liderazgo

Controles
departamentales y
evaluacin del
desempeo
departamental

Operacional

Planeamiento
operativo y
programacin de
actividades

Mtodos y procesos
de trabajo y de
operacin

Jefatura y
supervisin;
motivacin del
personal

Controles
individuales y
evaluacin del
desempeo
individual

DIMENSIN TEMPORAL

Indefinido/Permanente est relacionado con el pensamiento estratgico de la organizacin, con

aquellos elementos atemporales o pilares para el funcionamiento de la misma (visin/misin,
mandanga)
Largo plazo 5 a 10 aos.
Mediano plazo 2 aos.
Corto plazo meses, das, rutinas diarias.

DIMENSIN ESPACIAL

Contexto (macroambiente, ambiente NO transaccional): el alto nivel presta mayor atencin al

ambiente externo de la organizacin, que a los detalles internos de la misma. Analiza la situacin
del contexto en el que se desarrolla la organizacin (competencia, factores legales, ambientales...),
y en base a eso realiza el planeamiento a largo plazo.
Entorno (microambiente, ambiente transaccional): el nivel intermedio se ocupa tanto del entorno
como del interior de la organizacin. En cuanto al entorno, se encarga de elegir los distintos
proveedores, segmentos de clientes a los que apunta, analizar la competencia; y en cuanto a al
interior de la organizacin, define recursos y herramientas necesarias para hacer los planes
estratgicos, operacionales para el nivel operativo.
Organizacin (empresa): el nivel operativo concentra su mayor atencin en el interior de la
organizacin, ya que debe programar las actividades para cumplir en tiempo y forma con estas. En
cuanto al entorno, la consideracin es mnima, solo refirindose a la interaccin que puede haber
con proveedores y clientes.
Unidad de negocio.
Unidad funcional.

Otra clasificacin que solo contempla diferentes aspectos del ambiente interno de la organizacin indica:
Corporacin.
Filial.
Sucursal.
Unidad Estratgica de Negocios.
Departamento.

Otra clasificacin es aquella que considera:

La cadena de valor ampliada (global) es aquella que a la cadena de valor de la organizacin, le
incorpora la de sus proveedores y clientes. Esto es importante ya que permite analizar cun fuerte
o dbil es la organizacin en la cadena a la que pertenece, y ayudar a determinar la competitividad
que tiene frente a otras cadenas de valor ampliadas.

La idea de la CV ampliada es su importa como herramienta de anlisis, ya que de nada sirve tener
la mejor organizacin desde el punto de vista de su funcionamiento interno, si los proveedores o
los canales de distribucin presentan fallas o cadas. De esa manera, se puede ver cun
dependientes se es uno o del otro, y prevenir situaciones.

Los aspectos de la sociedad implica analizar cmo las actividades de la organizacin afectan y
son afectadas por la sociedad (Prov., clientes, competidores directos e indirectos)), tanto en
situaciones actuales como en futuras (en esta ultima tambin se implica conocer las tendencias de
la sociedad en relacin a, por ejemplo, medio ambiente, contaminacin, seguridad laboral, ocio...)
La sociedad en general sin importar su incidencia implica analizar cmo funciona el estado
respecto a los procesos de planificacin de la actividad global del pas y cmo estos procesos son
implementados. O sea, es ver cmo el estado/pas en el que est emplazada la organizacin afecta
las actividades de esta, y cun libre la deja ser (si los procesos del estado no afectan los propios
de la organizacin).

DIMENSIN DE PROFUNDIDAD, IMPORTANCIA, RELEVANCIA O NIVEL DE DETALLE

Aqu se contemplan distintos aspectos relacionados al nivel de profundidad del anlisis de la
informacin a considerar, segn su importancia o relevancia, en oportunidad de tomar decisiones
relacionadas con el planeamiento.
Es as, que siempre se hace referencia a dos niveles, como son el SINTETICO, y el
DETALLADO, siendo usualmente la informacin sinttica destinada a los niveles ms altos de la
organizacin, y la detallada para los ms bajos (por el simple hecho de que seguramente los niveles altos
no quieren saber, por ejemplo, cuntos foquitos se vendieron en el da 3 del ejercicio; sino, por ejemplo,
cual fue la utilidad de los foquitos durante todo el ejercicio, NO SE, VOFI)
Profundidad es el nivel de investigacin requerida en la bsqueda de info para analizar
una situacin (lo cual no implica que esta info sea detallada).
Importancia es la jerarqua y valor de los datos a considerar.

Relevancia es la utilidad que tienen los datos en el proceso de planificacin. Esta

caracterstica es ms holstica, e implica la disposicin de los datos en tiempo y forma,
adems de que sean importantes.

Tipos de Planeamiento
SEGN BATEMAN Y SNELL

Planeamiento estratgico: conjunto de procedimientos para la toma de decisiones respecto a las

metas1 y estrategias de la organizacin a largo plazo.
Planeamiento tctico: traduce las metas amplias y los planes estratgicos en otros especficos que
sean importantes para una parte definida de la organizacin, como por ejemplo un rea funcional
como ser la de comercializacin o la de RRHH.
Planeamiento operativo: identifica procedimientos y procesos especficos necesarios en los
niveles ms bajos de la organizacin; aqu se suelen incluir planes para perodos cortos,
concentrados en las actividades de rutina.

SEGN MORRISEY

Pensamiento estratgico
Pensamiento estratgico: lleva a la perspectiva. Se basa en el juicio realizado a travs de la
experiencia para determinar direcciones futuras de la empresa. Implica la coordinacin de
mentes creativas bajo una misma perspectiva que permita a la empresa avanzar hacia el futuro
de manera satisfactoria. Aqu se incorporan y definen los valores, la misin, visin y estrategia
de manera ms intuitiva que analtica, es decir, con conocimientos a travs de la experiencia,
como un acuerdo entre los administradores.
Planeamiento a largo plazo: lleva a la posicin. Toma las perspectivas o sueos generados
por el pensamiento estratgico y los traduce en posiciones posiciones futuras deseadas.
Implica tanto la intuicin como el anlisis sobre reas o puntos que tendrn un mayor impacto
en aquellas posiciones futuras. Debe ser dinmico y flexible, para que pueda responder bien
ante el cambio. La idea en el PLP es que los administradores transformen misin, visin y
estrategia en resultados tangibles en el futuro.
Planeamiento tctico: lleva al rendimiento. Captura las perspectivas del PE y las posiciones
futuras del PLP, y las traduce en rendimientos o resultados a mediano plazo. Con esto se intenta
asegurar que el rendimiento de la produccin de resultados a corto plazo sea consistente con las
estrategias, adems de hacer un uso eficiente de los recursos disponibles. Proporciona un medio
para llevar a cabo los planes a corto plazo y es mucho ms analtico que intuitivo, en calidad de
control y equilibrio. Es una gran herramienta para preparar presupuestos.
Planeamiento operativo: comprende la programacin de actividades detalladas, a corto plazo,
rutinas diarias, como la produccin semanal, horarios de entrega o recepcin...

[BATEMAN] Metas estratgicas son los fines principales o resultados finales que se relacionan con la supervivencia, el
valor y el crecimiento a largo plazo de la organizacin. Estrategia es el patrn de acciones y de asignacin de recursos
diseado para alcanzar las metas de la organizacin.

SEGN ACKOFF

Planeacin operacional: es la de menor alcance; tiende a enfocarse en los pequeos subsistemas

de la organizacin para la que planea, tratando cada uno de manera independiente.
Planeacin tctica: tiene una perspectiva de alcance intermedio; se enfoca principalmente sobre
las interacciones dentro de la organizacin como un todo.
Planeacin estratgica: es de ms largo alcance; engloba no solo las relaciones internas, sino
tambin las relaciones entre la organizacin completa y su medio transaccional, sobre el cual
interacciona e influye.
Planeacin normativa: se extiende por un perodo indefinido; tiene que ver con todas las
relaciones internas y externas, incluyendo las relaciones entre la organizacin y su medio
ambiente contextual, sobre el cual cual no influye, pero s es influido.

Ackoff tambin plantea orientaciones temporales y los perfiles de los planeadores de cada
orientacin, que estn muy asociadas con estos tipos de planeamiento:
Pasado Reactivistas Relacionados con la P. Operacional
Respetan la historia, y creen que nada de lo que ocurre es nuevo, sino que ya han ocurrido
cosas similares antes. Evitan los cambios abruptos, mantienen una continuidad. Son
tradicionalistas. RESISTEN.
Presente Inactivistas Relacionados con la P. Tctica
Estn satisfechos con como estn las cosas, e intentan impedir el cambio. Son activos, pero
consideran como pilares a la burocracia y el papeleo. Se podra decir que son algo
mediocres, pero cumplen con sus tareas. SATISFACEN.
Futuro Preactivistas Relacionados con la P. Estratgica
Consideran que el futuro es mejor que el presente y el pasado; tiende a administrarse por
objetivos, sin hacer demasiado hincapi en los medios para cumplirlos (mejor dicho, es
ms descentralizado). Intentan predecir el futuro y estar preparados para el, incluyendo
hacer que la gente est incentivada ante los cambios. OPTIMIZAN.
Todos Interactivistas Relacionado con la P. Normativa
No quieren retornar al pasado, ni estirar la situacin actual, ni acelerar la llegada del
futuro, pero consideran que el futuro es lo nico que pueden controlar; por ello, se
considera a la planeacin como el diseo de un futuro deseable, creando los mtodos para
llegar a el. Tiene la mirada ms sistmica de todas, capaz de interrelacionar las cosas.
Buscan ser mejores en el futuro. IDEALIZAN.
Adicionalmente, Ackoff distingue tres tipos de fines en el proceso de planeamiento:
Metas fines alcanzables dentro del perodo planeado.
Objetivos fines que no se espera alcanzar en el perodo planeado, pero si en una fecha
posterior.
Ideales fines que se suponen inalcanzables, pero hacia los cuales es posible avanzar
cumpliendo metas y objetivos.
Tambin habla del grado de participacin que tienen las personas y la distribucin del poder de
decisin en la organizacin. Con esto, distingue tanto fines como medios (en conjunto como por
separados) pueden ser decididos de manera autocrtica (si solo una persona o entidad tiene el poder de
decisin) o de manera democrtica (todos los integrantes participan).
Por ltimo, Ackoff tambin hace una distincin de tres principios operativos que se tienen en la
planeacin INTERACTIVA:
1. Principio participativo el proceso de planeacin es el producto ms importante de la misma; o
sea, el beneficio de la planeacin es justamente realizarla. Al participar del proceso de planeacin,
los miembros de una organizacin pueden desarrollarse, al mismo tiempo que se capacitan paran
tener una mejor compresin de la organizacin.
Se desprende aqu que una planeacin puede ser convencional (jerrquica) o participativa.

2. Principio de la continuidad se debe observar continuamente los efectos de la implementacin

de los planes, ya que los eventos no siempre se pueden pronosticar con exactitud, lo cual implica
que un plan pueda no funcionar tal y como se lo prepar (por ms bien realizado que est). La
evaluacin contnua hace que se encuentren desvos, se entienda por qu estos se produjeron y se
apliquen las modificaciones necesarias.
Se desprende aqu que una planeacin puede ser discontnua o contnua (dinmica).
3. Principio holstico mientras ms partes y niveles de un sistema de planeen simultnea e
interdependientemente (es decir, que cada parte sea individual, pero que siempre est conectada
con el resto), mejores sern los resultados.
a) de coordinacin todas las partes de un mismo nivel tienen que estar relacionadas y estar
planeadas en interdependientemente. (Ej., saber que el rea de stock tiene que estar coordinada
con la de aprovisionamiento).
Se desprende aqu que una planeacin puede ser coordinada o no coordinada.
b) de integracin todas las partes de distintos niveles tienen que estar relacionadas y estar
coordinadas entre ellas. (Ej., las polticas dirigidas por un nivel superior, deben ser bien
expresadas y accesibles para los niveles inferiores).
Se desprende aqu que una planeacin puede ser integrada o no integrada.
Horizonte temporal del planeamiento

Hablar de tiempo en el planeamiento, hace que se divida en cuatro plazos:

Plazo indefinido (infinito): es aquel relacionado con el pensamiento estratgico, donde se
generan los sueos o ideales futuros, sin tener en cuenta el tiempo ni el espacio.
Largo plazo: es aquel relacionado con el planeamiento a largo plazo, justamente, en donde se
disean las posiciones futuras que se quieren alcanzar.
Mediano plazo: es aquel relacionado con el planeamiento tctico, en el que se desarrollan los
objetivos o acciones que se plantean para obtener rendimiento resultado a mediano plazo, para
ayudar a alcanzar las posiciones futuras deseadas.
Corto plazo: es aquel relacionad con el planeamiento operativo, en el que se programan las
actividades detalladas necesarias para hacer efectivo el logro de los resultados
previstos/requeridos.

Entonces, en resumen de esta parte, se puede decir:

Tipos
planeamiento

de Operativo

Tctico

Horizonte temporal Inmediato,

corto Mediano
plazo (meses, das) (anual)
Tipos de objetivos

Programacin
actividades

de Metas

A largo plazo

Pens. Estratgico

plazo Largo plazo (cinco, Permanente,

diez aos)
indefinido
(direccin)
Objetivos

Ideales, utopas

Temas involucrados Operacionales

Resultados,
rendimientos

Posiciones

Perspectivas

Nivel
incertidumbre

de Bajo (nulo)

Medio (bajo)

Alto

Muy alto (total)

Nivel
especificacin

de Detallado

Alto

Bajo, sinttico

Inexistente

Estructura del proceso de planificacin (segn Morrisey)2

A continuacin, se marcarn aquellos elementos que deben ser considerados al planificar. O sea,
los componentes bsicos de cada planeamiento. No s como enmarcar, si te toca, algo va a salir.

2
3

Planeamiento estratgico.
Pensamiento estratgico.
Valores Son aquellas convicciones filosficas de los administradores a cargo de dirigir
una organizacin hacia el xito. Sirven como pilares del pensamiento para los otros
componentes. Hay valores fijos (que se mantienen como requisitos a lo largo del tiempo,
como ser las preferencias sobre tica, calidad, seguridad...) y valores variables a lo largo
del tiempo (que dependen de la naturaleza del negocio, como ser la innovacin, la imagen
que tienen en la comunidad y en la industria, la rentabilidad...) // MARCO FILOSFICO
Misin Es una afirmacin que describe el propsito de la empresa, su razn de ser, su
naturaleza, a qu clientes apunta, en qu mercado opera. El sentido de tener bien definida
una misin, es que funciona a la larga como una gua interna para quienes toman las
decisiones ms importantes en la organizacin, adems de funcionar como una carta de
presentacin (a nivel comunicacin) tanto para la competencia como para el ambiente (y
atraer/fomentar el apoyo tanto externo como interno) // QU SOMOS HOY
Visin Es una representacin escrita de qu es lo que creemos que el futuro debe ser
para la empresa, tanto en ojos de empleados, como de clientes, accionistas, competencia...
Debe ser inspiradora, consensuada, creble y consistente con los valores y la misin,
asimismo que abstracta y flexible para poder cumplimentarla a lo largo del tiempo. // QU
QUEREMOS SER EN EL FUTURO
Estrategia3 Es un proceso para determinar la direccin que una empresa debe avanzar
para cumplir su misin. Es un complemento/refuerzo para la misin y visin, ya que la
estrategia se establece en base a estas, y colabora en la determinacin de cun correcta es
la direccin que se va a tomar. Una estrategia, segn Morrisey, se puede abordar de dos
maneras:
Un enfoque de fuerza impulsora: una fuerza impulsora es aquel factor ms importante
e influyente en todas las decisiones importantes del devenir de la empresa. Si bien hay
diversos factores que son importantes, hay UNO que es el ms importante de todos, y
que es el que desempata en cualquier discusin final.
Un enfoque inquisitivo: cuando no se prev ningn cambio en torno a factores
considerados estratgicos, no se puede definir o consensuar un nico factor, entonces
se puede reflexionar a travs de una serie de preguntas abiertas sobre la direccin de la
empresa (y basarse en los valores, misin y visin).

Estructura: incluye las partes, su distribucin y las relaciones en el planeamiento de la organizacin.

Proceso: es la secuencia en que se abordan o desarrollan cada una de las partes de la estructura; es la ejecucin de las
etapas sucesivas en diferentes momentos.
El trmino estrategia puede ser usado para referirse a la direccin hacia la cual se avanzar, as como tambin para
referirse al medio que se usar para lograr algo.

Planeamiento a largo plazo.

reas Estratgicas Crticas Son las grandes categoras sobre las cuales debe enfocarse
la atencin para lograr alcanzar las posiciones futuras deseadas (mercados del futuro,
productos del futuro, capacidades humanas...). Definir ArEC permite centrar la atencin
sobre los puntos estratgicos que tendrn el mayor impacto para el futuro de la empresa.
Asuntos Estratgicos Crticos Son factores relevantes contenidos en las AeEC de la
organizacin, que se espera influyan de manera determinante en el cumplimiento futuro de
la misin, la visin y la estrategia. Estudiar los AsEC permite enfocar los asuntos de real
impacto crtico en la vida futura de la organizacin, adems de posibilitar el
establecimiento de objetivos a largo plazo, indicadores de desempeo claves y planes
estratgicos de accin. El anlisis de AsEC contempla tanto asuntos internos como
externos, es decir, un anlisis del tipo FODA, lo ms objetivamente posible:
Tpicamente, los asuntos estratgicos internos son: las fortalezas, o aspectos
consolidados a favor con que cuenta la organizacin para generar el diferencial
competitivo necesario para su desarrollo; y, las debilidades, o aspectos que requieren
ser superados o potenciados para mejorar el desempeo organizacional y lograr
competitividad.
Los asuntos estratgicos externos son: las oportunidades, o circunstancias que ocurren
en el entorno y que, si se las aprovecha, tendran un impacto positivo sobre la
organizacin; y, las amenazas, o condicionantes del entorno que ejerceran influencia
negativa sobre la organizacin, si esta no acta para evitarlas
Objetivos a Largo Plazo Representan las posiciones estratgicas que desean alcanzarse
en un momento del futuro, para llevar a cabo misin, visin y estratgica. Se incluyen
tambin proyectos financieros. Como se dijo antes, los OLP nacen de las ArEC y/o los
AsEC.
Plan Estratgico de Accin Se determina CMO se alcanzaran las posiciones futuras.
Identifican los principales eventos, fases o logros que deben cumplirse para alcanzar los
OLP, adems de asignar una responsabilidad primaria, un calendario de inicio y fin, y
recursos (tanto capital, como operativos y humanos).
Planeamiento tctico
reas Claves de Resultados Son aquellas reas o puntos donde se necesitan resultados,
y por ende, deben ser prioritario alcanzarlos en ellas. Su anlisis/definicin asegura la
continuidad de atencin en las reas o puntos puntos importantes de rendimiento, que son
esenciales para los resultados de la empresa. Ayudan a enfocar la atencin hacia el lugar
donde se necesitan resultados.
Asuntos Problemticos Crticos Ayuda a identificar y resolver los conflictos ms
importantes.
Para analizar tanto las CR como los APC, es necesario hacer anlisis de factores
como el cambio tecnolgico, la globalizacin, las expectativas de los clientes, Etc...
Indicadores Claves de Resultados (KPI) Son factores mensurables o cuantificables
dentro de las CRs, que se utilizan para medir el rendimiento de los procesos, y as ver el
progreso hacia el cumplimiento de los objetivos. Ac se bolacea fuerte con lo de Montoya.
Objetivos Tcticos Son los factores principales mediante los cuales e puede medir el
rendimiento de una unidad. Son los resultados especficos y mensurables que se alcanzarn
dentro el perodo del plan. Caen, lgicamente, dentro de una o ms CRs e incorporan
alguna de sus KPI, para poder ver cuando lejos se est del objetivo.

Planes Tcticos de Accin Representan las acciones y medios especficos requeridos

para lograr cada objetivo. Se definen:
Los pasos o acciones especficas que se requerirn.
Las personas y responsabilidades asignadas para cada rol y tarea.
Los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas; se definen costos en tiempo y
dinero.
Los mecanismos de retroalimentacin que se usarn para controlar el progreso dentro
de cada fase de las acciones.
Planeamiento operativo
Programacin de actividades
Agenda diaria y horaria

YA DEFINIDOS los componentes y esa mierda, hay que decir que el proceso de planificacin,
ordenado como est ahora, es solo terico. En la realidad, todo depende de la naturaleza de la
organizacin. Ante una urgencia, no se puede pensar estratgicamente, sino ms bien actuar (planificar lo
operativo). Asimismo, que si estamos en una empresa nueva en crecimiento, se comenzar por planificar
objetivos tcticos que lleven a un rendimiento que permitan luego ms adelante pensar en objetivos a
largo plazo.
El apunte bolacea que tambin el proceso de planificacin est atado a la estructura y la cultura de
la organizacin: se puede ser que la planificacin se haga desde abajo (desde lo operativo) hacia arriba (lo
direccional), o viceversa, as como tambin puede haber una estructura ms horizontal donde haya
participacin total, o una estructura cclica donde distintas reas sean encargadas de planificar aspectos
particulares competentes, y luego intercambiando la informacin con el resto.
Por ltimo, y aunque me la fume en pipa, la Planeacin Interactiva, segn Ackoff. Es un proceso
sistemtico dividido en fases, donde cada una alimenta y es alimentada por las dems.
1. Formulacin de la problemtica se define el conjunto de amenazas y oportunidades que encara
la organizacin.
2. Planeacin de los fines se especifican de los fines que se van a perseguir. Se disea el futuro
ms deseable.
3. Planeacin de los medios se seleccionan o crean los medios con los que se van a perseguir los
fines especificados.
4. Planeacin de los recursos se determinan los recursos que se requerirn y cmo se obtendrn
aquellos no disponibles.
5. Diseo de la implementacin y el control se determina quin va a hacer qu, cundo y dnde;
adems, cmo se va a controlar la implementacin y sus consecuencias.