La percepcin es el proceso por el cual la gente selecciona, organiza, interpreta y

responde a la informacin del mundo que la rodea. Dicha informacin se rene

mediante los cinco sentidos: vista, odo, gusto, olfato y tacto. Representa el proceso
psicolgico por el que la gente rene informacin del medio y le da sentido a su
mundo.
Las palabras clave para definir la percepcin son seleccin y organizacin. Es comn
que personas diferentes perciban en forma distinta una situacin, tanto en funcin de lo
que perciben en forma selectiva como en la manera en que organizan e interpretan lo
percibido.
Aqu se resumen los elementos bsicos del proceso de percepcin, desde la
observacin inicial hasta la respuesta final.
Todo mundo pone atencin de manera selectiva a ciertos aspectos del ambiente e
ignora otros de manera selectiva. Por ejemplo, cuando Jain estaba reclutando
empleados para InfoSpace,
A qu mensajes estaban ellos poniendo atencin y a cules no? El proceso de
seleccin de una persona incluye factores internos y externos. En otras palabras, un
conjunto complejo de factores, algunos internos a la persona y otros en el ambiente
externo, se combinan para determinar lo que ella percibe. Ms adelante se examina
con mayor detalle este importante proceso.
Por lo tanto, los gerentes y empleados de las organizaciones deben reconocer que las
percepciones de los acontecimientos y de la conducta de los dems pueden ser
incorrectas.
Cada quien selecciona y organiza los estmulos sensoriales de manera diferente, lo que
ayuda a explicar por qu las personas se comportan en forma distinta en la misma
situacin.

Las percepciones de las personas y atribuciones influyen en la forma en que se comportan en su

organizacin. La percepcin describe la forma de filtrar, organizar e interpretar la informacin
sensorial. El reconocimiento explica cmo acta la gente, la determinacin de cmo la gente
reacciona a las acciones de los dems. La percepcin exacta permite a los empleados a interpretar lo
que ven y oyen en el lugar de trabajo de una manera eficaz para tomar decisiones, completar tareas y
actuar de manera tica. Las percepciones defectuosas llevan a problemas en la organizacin, tales
como los estereotipos, que llevan a la gente a tomar errneamente los supuestos.

Gestin de la percepcin

Cuando las personas en las organizaciones se encuentran en situaciones desconocidas

y ambiguas, tienden a tener dificultades para hacerles frente. Los profesionales
empresariales eficaces manejan las objeciones a sus ideas estableciendo claramente los
beneficios de su posicin a todas las partes. Al presentar un caso convincente para sus
ideas, estas personas obtienen la aprobacin de su propuesta de estrategia incluso si
existe oposicin de la apata o la confrontacin. Al reconocer activamente las
percepciones y atribuciones de la gente, los lderes eficaces construyen justificaciones
de su enfoque y obtienen apoyo cuando es necesario.

Manejo de las atribuciones

La gente suele atribuir el xito a la habilidad, la suerte o la casualidad. La gente tiende
a reaccionar a las situaciones sobre la base de lo que ellos piensan que caus el evento.
Al igual que las percepciones pueden estar defectuosas, las atribuciones pueden ser
inexactas tambin. Las organizaciones pueden asegurar que las personas atribuyen
acciones con mayor eficacia mediante la capacitacin de la diversidad. Esto ayuda a
evitar un ambiente de trabajo hostil para las personas de diferentes culturas. Al
capacitar a las personas a hacer atribuciones ms precisas, las operaciones diarias
funcionan mejor. Esto ayuda a reducir las atribuciones errneas, como la de los gestores
que atribuyen un rendimiento excepcional a la casualidad, ya que se resisten a asignar
el trabajo ms difcil a las personas calificadas que ven como que tienen suerte.

Explicar el comportamiento
La gente tiende a valorar a otras personas por su capacidad, esfuerzo o personalidad.
Tambin atribuyen la suerte o la dificultad de la tarea a un xito o un fracaso. Las
atribuciones que la gente hace por su propio comportamiento tambin influyen en su
desempeo en la organizacin. Por ejemplo, los trabajadores que logran tener xito en
las tareas despus de completar los ejercicios de entrenamiento, por lo general,
aumentan sus niveles de confianza. Los que no pueden considerar la mala suerte o
culpar a otros. Las percepciones de las personas y el juicio de accin de otra persona
depender de si se producen reacciones compatibles o incompatibles. Reconocer que
las personas tienen creencias culturales, motivos e intenciones ayuda a explicar el
comportamiento y ayuda a corregir las situaciones no productivas. Mediante la
comprensin de las causas comunes del comportamiento, las personas pueden
reaccionar de forma ms adecuada.

Referencias

"The ASTD Training and Development Handbook: A Guide to Human Resource

Development"; Robert Craig; 1996

Educational Psychology: The Psychology of Learning; Edward Lee Thorndike;
2010

La teora de la Atribucin: Weiner

La teora de la atribucin explica como interpretan las personas las causas de las conductas y las
consecuencias que tienen los acontecimientos propios y de otras personas.
La interpretacin que realizan las personas de los hechos est guiada por sus propias creencias,
valores y sentimientos y mediante la interpretacin se atribuyen las causas y los resultados de las
conductas y acontecimientos a causas que pueden ser externas o internas, controlables o
incontrolables.
Las atribuciones se relacionan con las motivaciones de las personas y llegan a influir en las
conductas, estrategias y relaciones que establecen con el mundo en general y en la vida cotidiana
en particular, as como en los contextos de aprendizaje y en los contextos laborales.
Las atribuciones negativas influyen negativamente en las conductas que realizan las personas y
en las que no realizan por temor a fracasar y las atribuciones positivas influyen positivamente en
las conductas de xito y en las consecuencias positivas.
En el contexto escolar y de aprendizaje es importante favorecer y promover atribuciones
positivas para impulsar y estimular el aprendizaje, para motivar al alumno a aprender y a
controlar sus xitos y sus fracasos.
Weiner ha propuesto tres dimensiones para explicar las atribuciones que hacen las personas:

1.- Localizacin

2.- La estabilidad

3.- La capacidad de control

Estas 3 dimensiones son esenciales para entender segn Weimer (2000) las motivaciones y
atribuciones que realizan las personas para explicar las causas de las conductas y
acontecimientos de la realidad.

La percepcin sobre el funcionamiento del mundo gua las atribuciones que se realizan y la gente
explica sus conductas y la de los dems en funcin de las atribuciones que hacen sobre lo que
sucede y las causas que producen esos sucesos.

Las tres dimensiones propuestas por Weimer explican como se realizan las atribuciones, veamos:

1.- Localizacin
La dimensin denominada: localizacin, de Weimer, es la que otros autores denominan Locus de
control.

Dos clases de atribuciones de localizacin:

1) Localizacin interna: Las causas de los acontecimientos se interpretan preferentemente

como causas internas, por ejemplo: He estudiado poco este examen y lo he suspendido

2) Localizacin externa: Las causas de los acontecimientos se interpretan

preferentemente en funcin de sucesos externos a nosotros: No he aprobado el examen porque no
he tenido suerte y siempre lo ponen difcil.

2.- Estabilidad

La dimensin de estabilidad hace referencia a factores estables o inestables:

1)

Factores estables que funcionan como causas de los acontecimientos son interpretados
como factores que no puede cambiar el sujeto ya que no dependen de l, por ejemplo:
suspendo porque soy poco inteligente y la inteligencia es innata, este tipo de atribucin es
la que hace que los sujetos piensen que por mucho que se esfuercen terminarn
suspendiendo por que no son inteligentes.

Los factores estables se consideran que son inmodificables y que no cambiaran porque no
dependen de nosotros, son causas externas con poca probabilidad de cambiar y que nos
influyen positiva o negativamente.

2)

Factores inestables son causas que pueden cambiar, por ejemplo el da que realiz el
examen estaba muy cansado y es la causa de que lo suspendiera. Estar cansado es un
factor inestable ya que puede modificarse.

3.- La capacidad de control

La dimensin de la capacidad de control es la capacidad de cambiar las causas que producen los
acontecimientos, hay factores controlables y factores incontrolables:

1)

Controlables, son causas que el sujeto puede modificar, controlar, por

ejemplo si considera que el examen lo suspendi porque estaba cansado por
haber salido de fiesta por la noche y regresar muy tarde, es un factor que puede
controlar y cambiar.

2)

Incontrolables, son causas que el sujeto considera que no puede

controlar, ha suspendido el examen porque justo en ese momento le entr fiebre
muy alta y eso le impidi realizarlo correctamente.

La posibilidad de controlar las causas es lo que define a esta dimensin, y es parecida al

concepto de Autodeterminacin propuesto por Decy y Ryan (1987) enThe support of autonomy
and the control of behavior, Journal of Personality and Social Psychology, 53, 1024-1037.

El concepto de autodeterminacin de Decy y Ryan hace referencia a la creencia que tienen las
personas de poder controlar las conductas y el ambiente.

La capacidad de control, supone que las personas se valoran positivamente y creen ser capaces
de controlar los sucesos, en general.

Tienen sentido de:

Autoeficacia, autocompetencia

Establecen asociaciones entre las conductas y las respuestas que creen controlar

En funcin de estas dos variables: autocompetencia y asociacin entre conducta y respuesta,

valoran las posibilidades de los acontecimientos para saber si pueden controlarlos o no. Por
ejemplo, si creen que el esfuerzo depende de las personas y es una variable importante para el
deporte de natacin, pero consideran que no tienen habilidades para ese deporte, entonces
considerarn que no pueden controlar las respuestas de xito en ese deporte.
La teora de las atribuciones es una teora que e basa en las creencias de las personas, y las tres
dimensiones que propuso Weimer son de gran utilidad para ayudar a las personas y a los
estudiantes a valorar sus propias creencias en relacin al xito y fracaso de sus conductas, y de su
disposicin a realizar o no esfuerzos para conseguir beneficios que dependen ms de las
creencias que de la realidad tal como el sujeto la valora.
Los programas y el asesoramiento educativo, basados en las 3 dimensiones propuestas por
Weimer, relacionadas con las creencias de los alumnos y su relacin con el aprendizaje, xito y
fracaso, han demostrado ser eficaces para ayudar a los alumnos a valorar adecuadamente los
factores que favorecen el aprendizaje y su posibilidad de modificar el xito y el fracaso escolar.
Las atribuciones que hacemos sobre las conductas y acontecimientos, sobre los hechos que
ocurren en la realidad, dependen de nuestras creencias y las creencias pueden modificarse para
afrontar la realidad, escolar, profesional, laboral y personal de diferentes maneras, y esto permite
que la teora de las atribuciones pueda aplicarse como herramienta de cambio de pensamientos
tanto en educcin como en terapia constructiva, conductual-cognitiva.
La conducta futura en estas teoras de atribuciones, no dependen de factores externos, depende
de la atribucin que realicemos sobre los hechos, las causas y nuestra capacidad para determinar
el comportamiento que tenemos y tienen otros.
La teora de la atribucin explica como interpretan las personas las causas de las conductas y las
consecuencias que tienen La teora de la atribucin explica como interpretan las personas las
causas de las conductas y las consecuencias que tienen Weimer y las 3 dimensiones que inciden
en los comportamientos es una de las teoras que ms ha influido en los cambios y en las
motivaciones aplicadas a la realidad personal y escolar.

La Teora del Aprendizaje Social de Albert Bandura:

interaccin y aprendizaje
Tal y como hizo Vygotsky, Albert Bandura tambin centra el foco de su estudio sobre los
procesos de aprendizaje en la interaccin entre el aprendiz y el entorno. Y, ms
concretamente, entre el aprendiz y el entorno social. Mientras que los psiclogos
conductistas explicaban la adquisicin de nuevas habilidades y conocimientos mediante
una aproximacin gradual basada en varios ensayos con reforzamiento, Bandura intent
explicar por qu los sujetos que aprenden unos de otros pueden ver cmo su nivel de
conocimiento da un salto cualitativo importante de una sola vez, sin necesidad de muchos
ensayos. La clave la encontramos en la palabra "social" que est incluida en la TAS.
Los conductistas, dice Bandura, subestiman la dimensin social del comportamiento
reducindola a un esquema segn el cual una persona influye sobre otra y hace que se
desencadenen mecanismos de asociacin en la segunda. Ese proceso no es interaccin,
sino ms bien un envo de paquetes de informacin de un organismo a otro. Por eso, la
Teora del Aprendizaje Social propuesta por Bandura incluye el factor conductual y el factor
cognitivo, dos componentes sin los cuales no pueden entenderse las relaciones sociales.

Aprendizaje y refuerzo
Por un lado, Bandura admite que cuando aprendemos estamos ligados a ciertos procesos
de condicionamiento y refuerzo positivo o negativo. Del mismo modo, reconoce que no
puede entenderse nuestro comportamiento si no tomamos en consideracin los aspectos
de nuestro entorno que nos estn influyendo a modo de presiones externas, tal y como
diran los conductistas.
Ambiente

Ciertamente, para que exista una sociedad, por pequea que esta sea, tiene que haber un
contexto, un espacio en el que existan todos sus miembros. A su vez, ese espacio nos
condiciona en mayor o menor grado por el simple hecho de que nosotros estamos
insertados en l.
Es difcil no estar de acuerdo con esto: resulta imposible imaginar a un jugador de ftbol
aprendiendo a jugar por s slo, en un gran vaco. El jugador refinar su tcnica viendo no
slo cul es la mejor manera de marcar goles, sino tambin leyendo las reacciones de sus
compaeros de equipo, el rbitro e incluso el pblico. De hecho, muy probablemente ni
siquiera habra empezado a interesarse por este deporte si no le hubiera empujado a ello
una cierta presin social. Muchas veces son los dems quienes fijan parte de nuestros
objetivos de aprendizaje.

El factor cognitivo

Sin embargo, nos recuerda Bandura, tambin hay que tener en cuenta la otra cara de la
moneda de la Teora del Aprendizaje Social: el factor cognitivo. El aprendiz no es un sujeto

pasivo que asiste desapasionadamente a la ceremonia de su aprendizaje, sino que

participa activamente en el proceso e incluso espera cosas de esta etapa de formacin:
tiene expectativas. En un contexto de aprendizaje interpersonal somos capaces de prever
los resultados novedosos de nuestras acciones (de manera acertada o equivocada), y por
lo tanto no dependemos totalmente del condicionamiento, que se basa en la repeticin. Es
decir: somos capaces de transformar nuestras experiencias en actos originales en
previsin de una situacin futura que nunca antes se haba producido. Gracias a los
procesos psicolgicos que los conductistas no se han molestado en estudiar, utilizamos
nuestra continua entrada de datos de todos los tipos para dar un salto cualitativo hacia
adelante e imaginar situaciones futuras que an no se han dado.

REVISTAS SUSTENTAR: 1
Resumen
TraducirResumen
El estrs es un proceso natural de adaptacin del individuo a las demandas de su entorno. La
persona moviliza los recursos necesarios para responder eficazmente a todas las cosas que tiene
que hacer. Pero cuando no tiene suficientes recursos an contina activndose. Esto ocasiona que
fisiolgicamente aumente la tasa cardiaca, la tensin muscular y la velocidad de procesamiento de
informacin. El 38 % de los colombianos que estn empleados sufre de estrs laboral. La
reveladora cifra surgi de un estudio hecho por Regus, una firma especializada en temas laborales.
Dentro de las razones estn: la continua incertidumbre de no contar con un contrato a trmino
indefinido, que viene acompaada de la inestabilidad y la baja en los resultados macroeconmicos.

Detalles
Ttulo
Secretos para controlar el estrs laboral
Autor
NELDOR
Ttulo de publicacin
Portafolio
Ao de publicacin
2015
Fecha de publicacin
Aug 29, 2015

Seccin
Economy
Editorial
Global Network Content Services LLC, DBA Noticias Financieras LLC
Lugar de publicacin
Bogot
Pas de publicacin
United States
Materia de publicacin
Business And Economics--Economic Situation And Conditions
Tipo de fuente
Trade Journals
Idioma de la publicacin
Spanish
Tipo de documento
NEWSPAPER
ID del documento de ProQuest
1707983541
URL del documento
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Copyright
Copyright (c) 2015 Portafolio
ltima actualizacin
2015-08-29
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REVISTA 2
La forma en la que el sector empresarial se desarrolla ha cambiado. La tecnologa tiene cada vez
ms presencia en el da a da y ha conseguido modificar el entorno profesional. Lo tecnolgico ya
est totalmente integrado en los procesos laborales y el entornodigital es un rea muy importante
-incluso en algunas compaas es la base del negocio- al que prestar especial atencin.

Tanto es as, que la tecnologa ha generado la aparicin de un nuevo tipo de trabajador con el que
muchas empresas ya cuentan y otras tantas acabarn contando. Todo ello gracias al desarrollo de
herramientas que simplifican el trabajo.
El empleado 3.0
La forma de trabajar tambin ha cambiado. Las nuevas tecnologas han dado lugar a otro tipo de
trabajador, el llamado empleado 3.0. Un nuevo profesional que se mueve y habita en
un entorno digital y para el que "no existen horarios laborales". Consiste en un empleado que saca
partido a la tecnologa en beneficio de la empresa y es multicanal en su desarrollo laboral. Sus
cualidades son el talento, la capacidad del trabajo a distancia, la motivacin y la productividad entre
otras.
En este nuevo escenario laboral, el futuro deparar compaas que favorezcan el aumento del
nmero de empleados 3.0, es decir, desarrollo de puestos de trabajo virtualmente inteligentes,
puestos de trabajo que se puedan realizar a distancia, de forma remota. Javier Cantera, presidente
del Grupo BLC (compaa dedicada a los recursos humanos), afirma que el empleado 3.0 ahora ha
de trabajar desde cualquier lugar y a cualquier hora, siendo las tecnologas y los espacios los que
deben adaptarse al trabajador -el concepto de empleado 3.0 implica que la productividad ya no est
determinada por un horario y un lugar en concreto-. Incluso Javier Cantera va ms all y afirma que
hoy da no se puede entender un mundo sin tecnologa, ya que segn dice, "no hay talento sin
tecnologa y no hay tecnologa sin talento".
Qu deparar el futuro?
Ante un mundo en el que la tecnologa lo inunda prcticamente todo, parece probable que todos los
trabajadores se conviertan en cierto modo en un empleado 3.0 o incluso quiz se llegue al concepto
del empleado 4.0. Lo que s parece claro es que las compaas han de emplear las nuevas
tecnologas con el objetivo de crear valor a la empresa, aunque el componente personal y de
relaciones sociales seguir siendo necesario por mucha tecnologa que exista. Este componente
social es un modo de crear y aadir valor, compromiso y participacin en las compaas.
Entonces, habr que encontrar un equilibrio necesario entre lo tecnolgico (lo digital) y lo "humano".
Potenciar las relaciones sociales y volver a "humanizar" el mundo empresarial y por otro lado
sacarle partido a las tecnologas y al mundo digital para poder llegar a cada vez ms personas
-tener ms presencia- y facilitar los procesos de trabajo.

a tecnologa tiene cada vez ms presencia en el da a da y ha conseguido modificar

el entorno profesional. Tanto es as, que ha generado la aparicin de un nuevo trabajador con el que
muchas empresas ya cuentan.

Detalles
Ttulo
Las nuevas tecnologas cambian el entorno laboral
Autor
Valero, Mara
Ttulo de publicacin
Cinco Dias
Ao de publicacin
2014
Fecha de publicacin
Nov 6, 2014
Lugar y fecha de origen
Madrid
Seccin
Finanzas_personales
Editorial
Prisacom
Lugar de publicacin
Madrid
Pas de publicacin
Spain
Materia de publicacin
Business And Economics
ISSN
16993594
Tipo de fuente
Newspapers
Idioma de la publicacin
Spanish
Tipo de documento

News
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1620897101
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Copyright Prisacom Nov 6, 2014
ltima actualizacin
2014-11-07
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REVISTA 3
Es lo que revela la ms reciente 'Encuesta salarial total rewards 2016', elaborada por la firma de
consultora Human Capital, en la que el 34 por ciento de los voceros de 850 compaas
encuestados seal que ajustar el sueldo de sus trabajadores con base en la inflacin y el salario
mnimo, un porcentaje muy por debajo del 52 por ciento observado en el 2014. El sondeo revela
que, en al menos 12 por ciento de las compaas consultadas, no habr incremento de sueldos el
prximo ao, en tanto que un 54 por ciento restante lo har aplicando mecanismos de beneficios y
remuneracin variable.
El resultado de este estudio se conoce justo ahora que industriales, empleados y Gobierno ajustan
sus propuestas de alza salarial para el prximo ao, las cuales sern presentadas y discutidas a
partir del 7 de diciembre prximo, cuando se rena la mesa de concertacin, de la que se espera
salga el incremento que recibirn los trabajadores colombianos el ao entrante y cuyo trabajo ser
complejo, dado el aumento que viene registrando el costo de vida este ao.
Por su parte, Jos Manuel Acosta, presidente de Human Capital, considera que los resultados de la
encuesta muestran la madurez de los empresarios colombianos, quienes estn teniendo en cuenta
el entorno econmico actual del pas, y lo ms importante, buscan ser cautelosos para no afectar el
empleo. "Hay pocas de vacas gordas y vacas flacas y, en ese sentido, tendra mucha lgica ser
consecuentes y valientes para tomar decisiones que seguro diferirn de lo que se ha podido hacer
en otros aos. Sera mucho ms grave que al no tomar decisiones que no se compadezcan con la
realidad, se llegue a afectar el empleo, lo cual sera desastroso para cualquier empresa y el pas",
dice el experto.

Para quienes ganan ms, el reajuste estar entre el 3 % y el 8 %, segn su desempeo y

compromiso.
Si las expectativas de inflacin de los empresarios para este ao se cumplen, el incremento del
salario mnimo para millones de trabajadores colombianos en el 2016 ser del orden del 5,5 por
ciento, esto es, alrededor de 35.440 pesos, si se tiene en cuenta el mnimo vigente hoy de 644.350
pesos.
Es lo que revela la ms reciente 'Encuesta salarial total rewards 2016', elaborada por la firma de
consultora Human Capital, en la que el 34 por ciento de los voceros de 850 compaas
encuestados seal que ajustar el sueldo de sus trabajadores con base en la inflacin y el salario
mnimo, un porcentaje muy por debajo del 52 por ciento observado en el 2014. El sondeo revela
que, en al menos 12 por ciento de las compaas consultadas, no habr incremento de sueldos el
prximo ao, en tanto que un 54 por ciento restante lo har aplicando mecanismos de beneficios y
remuneracin variable.
Entre las razones expuestas para este cambio que se presenta en la concepcin de los incrementos
se encuentran la desaceleracin econmica, una nueva fuerza laboral orientada a otro tipo de
beneficios por encima de los monetarios, mecanismos para la modernizacin del pago que permiten
optimizar costos y el inters por incrementar el poder adquisitivo de las personas.
El resultado de este estudio se conoce justo ahora que industriales, empleados y Gobierno ajustan
sus propuestas de alza salarial para el prximo ao, las cuales sern presentadas y discutidas a
partir del 7 de diciembre prximo, cuando se rena la mesa de concertacin, de la que se espera
salga el incremento que recibirn los trabajadores colombianos el ao entrante y cuyo trabajo ser
complejo, dado el aumento que viene registrando el costo de vida este ao.
ALZA DILUIDA
La sensacin que dejan esos resultados en la mente de los trabajadores es que para el 2016 no
habr una verdadera ganancia salarial, pues esta, en el mejor de los casos, ser consecuente con
el incremento del costo de vida, que a septiembre iba en 5,35 por ciento para los ltimos 12 meses.
De hecho, esto es lo que piden algunos centros de estudios como la Asociacin Nacional de
Entidades Financieras (Anif), cuyo presidente, Sergio Clavijo, viene insistiendo en que el incremento
del mnimo de los colombianos para el 2016 no podr exceder el 6 por ciento.
Lo anterior porque un ajuste mayor empeorara la tasa de desempleo que cumple cinco meses al
alza, situndose en el 9 por ciento.

Por su parte, Jos Manuel Acosta, presidente de Human Capital, considera que los resultados de la
encuesta muestran la madurez de los empresarios colombianos, quienes estn teniendo en cuenta
el entorno econmico actual del pas, y lo ms importante, buscan ser cautelosos para no afectar el
empleo. "Hay pocas de vacas gordas y vacas flacas y, en ese sentido, tendra mucha lgica ser
consecuentes y valientes para tomar decisiones que seguro diferirn de lo que se ha podido hacer
en otros aos. Sera mucho ms grave que al no tomar decisiones que no se compadezcan con la
realidad, se llegue a afectar el empleo, lo cual sera desastroso para cualquier empresa y el pas",
dice el experto.
Agrega que esta puede ser una buena oportunidad para introducir componentes que puedan
generar salarios diferenciadores, algo en lo que muchos empresarios comienzan a incursionar,
adicionando criterios de oportunidad asociados a la generacin de valor.
Es decir, mecanismos de pago variable ms creativos, menos costosos y menos gravosos en
trminos de tasas impositivas, como los incrementos va beneficios extrasalariales.
A MENOR SUELDO FIJO MAYOR EFICIENCIA
Otro de los aspectos que toc la 'Encuesta salarial total rewards 2016' fue el de la productividad
frente a la estrategia retributiva.
De acuerdo con los resultados, las empresas con esquemas cincuenta por ciento fijos y cincuenta
por ciento entre variables y beneficios tienen los mayores niveles de productividad.
Por el contrario, aquellas compaas con una mezcla de compensacin 70/30 son un 26 por ciento
menos productivas, al tiempo que las que cuentan con una relacin 85 por ciento de salario fijo y un
15 por ciento variable, tienen un nivel de productividad un 33 por ciento ms bajo.
MAYORES AUMENTOS ESPERADOS
El estudio de Human Capital muestra los sectores en los que hay expectativas de mayores ajustes
salariales y el nivel de empleados que recibirn una compensacin superior por su desempeo.
Por ejemplo, los empleados que ganan ms del mnimo y que tienen mejor desempeo tendrn
ajustes entre el 7,5 y el 8 por ciento, mientras que aquellos con bajo compromiso el alza esperada
est entre el 3 y 4 por ciento.
A pesar de las circunstancias actuales de alta inflacin, algunos sectores de la produccin
continuarn destacndose como buenos pagadores.

En renglones como construccin e infraestructura; alimentos y bebidas; qumico y farmacutico;

industria, as como en hotelera y turismo, los ajustes salariales estarn entre el 6,46 y el 6,04 por
ciento.
Segn la encuesta, en la otra orilla estn sectores como el de automotores y maquinaria;
fundaciones, consumo masivo, y salud, que estiman reajustes entre el 4,96 y el 4,85 por ciento.
"Es importante anotar que si bien las decisiones sern vigentes a partir de enero, hay que
monitorearlas porque van a tener una correlacin directa con la inflacin real del ao entrante. Lo
importante es que esta no sea superior a la del 2015, porque en ese caso s podra rescatarse algo
de poder adquisitivo", seala Acosta.

Detalles
Ttulo
Empresarios prevn incremento del 5,5 % en el salario mnimo
Ttulo de publicacin
Portafolio
Ao de publicacin
2015
Fecha de publicacin
Nov 3, 2015
Seccin
Economy
Editorial
Global Network Content Services LLC, DBA Noticias Financieras LLC
Lugar de publicacin
Bogot
Pas de publicacin
United States
Materia de publicacin
Business And Economics--Economic Situation And Conditions
Tipo de fuente
Trade Journals
Idioma de la publicacin
Spanish
Tipo de documento
NEWSPAPER

ID del documento de ProQuest

1729018851
URL del documento
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ltima actualizacin
2015-11-03
Base de datos
ABI/INFORM Complete

Para el experto, de alguna manera, este es un aspecto que va perdiendo relevancia en la medida en
que el salario fijo tambin va dejando de tener un mayor peso al momento de negociar este factor
con los empleados.
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