Tema 4.

Estructura Administrativa
Elementos bsicos de las estructuras administrativas
1.LAS DIMENSIONES BSICAS DE UNA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA.
Estructura administrativa: esquema formal que representa las relaciones, las comunicaciones, los procesos de
decisin y los procedimientos que articula a un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones
que estn orientados a la consecucin de unos objetivos.
Todas las organizaciones disponen de una estructura que equivale a un conjunto de mecanismos destinados a
fragmentar el trabajo en diferentes tareas sin perder una visin integrada. Divisionalizacin de las actividades
especializacin + optimizacin de los recursos.
La fragmentacin se corrige con la coordinacin o el control: integracin distintas tareas consecucin
objetivos comunes de la organizacin. La estructura es el conjunto de todas las formas en que se puede dividir
el trabajo para conseguir su coordinacin.
Los componentes fundamentales de una estructura administrativa son:
1. La jerarqua (dimensin vertical) y la divisionalizacin (dimensin horizontal).
2. Los sistemas de coordinacin y de control.
3. Los puestos de trabajo.
4. Las unidades.
5. La diferenciacin entre las unidades que prestan servicios sectoriales frente a las unidades que prestan
servicios comunes.
1.1. LA JERARQUA (D.VERTICAL) Y LA DIVISIONALIZACIN (D.HORIZONTAL)
Organigrama 2 dimensiones bsicas de una estructura administrativa: la dimensin vertical, que agrupa los
diferentes niveles jerrquicos, y la dimensin horizontal, que agrupa las diferentes unidades sectoriales sobre la
base de diversos criterios de divisionalizacin.
La jerarqua o altura (dimensin vertical): nmero de niveles de direccin o mando de una organizacin. El
nmero de niveles jerrquicos configura la altura de la organizacin. Est relacionada con la comunicacin
entre las unidades de la organizacin y la velocidad en los procesos divisionales. La altura es proporcional a la
complejidad de las actividades.
La divisionalizacin o amplitud de una estructura est relacionada con la especializacin del trabajo que
configura mbitos diferenciados de gestin representados en unidades administrativas. Permite agrupar a las
personas que prestan sus servicios en una organizacin articulando las actividades en unidades y haciendo ms
factible la consecucin eficaz y eficiente de los objetivos. La estructura horizontal puede seguir diferentes
modelos de divisionalizacin los ms caractersticos en la AP son: por funciones, por productos, por colectivos
de ciudadanos, por territorios y matricial.
a) Divisionalizacin funcional: criterio de agrupacin + utilizado. La produccin de un servicio o producto
pblico se realiza medante la colaboracin de varias unidades, cada una especializada en un mbito funcional.
Favorece la centralizacin la unidad superior a las unidades funcionales es la responsable de tomar las
decisiones ya que es la nica que tiene una visin transversal y de conjunto de los productos o servicios que se
producen.
Ventajas: Es el reflejo lgico de las funciones siguiendo el principio de la especializacin; proporciona medios
estrictos de control a la alta direccin; simplifica la formacin de los empleados ya que cada uno de ellos
desempea unas tareas muy concretas.
Inconvenientes: Minimiza la importancia de los objetivos globales de la organizacin debido a que los
empleados tienen una visin muy parcial; la coordinacin entre las diferentes funciones resulta difcil y es una
tarea que recae a la alta direccin, que tiene menos tiempo para dedicarlo a actividades ms estratgicas.

b) Divisionalizacin por servicios pblicos: Asignar a cada unidad la responsabilidad de gestionar un servicio o un
conjunto de ellos. Cada unidad tiene todas las reas funcionales necesarias para la produccin del servicio/os.
Favorece la descentralizacin los responsables de cada lnea de servicios tienen capacidad de decisin sobre
los mismos.
Ventajas: Las unidades y los empleados se concentran en la produccin de servicios pblicos concretos
responsabilizndose de los resultados obtenidos; las funciones estn muy bien articuladas de cara a la
consecucin de los servicios.
Inconvenientes: diseo poco econmico, funciones idnticas se realizan simultneamente en varias unidades;
la alta direccin tiene dificultades en dirigir y controlar estas unidades (tendencia a la gestin autnoma); los
empleados requieren una mayor formacin, deben dominar habilidades relacionadas con la gestin especfica
de un servicio y habilidades generales de gestin administrativa.
c) Divisionalizacin por colectivos de ciudadanos: Asignar a cada unidad una tipologa de receptores de servicios
pblicos. Apropiado en organizaciones prestadoras de servicios con voluntad de atender de manera
diferenciada a cada segmento de los receptores de los servicios pblicos.
Ventajas: Estimula una ptima atencin de las necesidades de las diferentes categoras de clientes-ciudadanos,
que tienen la sensacin de ser muy bien comprendidos.
Inconvenientes: Las categoras de clientes-ciudadanos pueden no estar bien definidas y se ve dificultada a una
atencin integrada.
d) Divisionalizacin territorial: Algunos mbitos de gestin se divisionalizan en funcin del territorio, las
Administraciones que gestionan un territorio amplio. Este criterio se justifica cuando la dimensin de la
organizacin y la dispersin de las actividades lo requieren. Favorece la descentralizacin, ya que delega una
parte de la capacidad de decisin a los responsables territoriales.
Ventajas: La responsabilidad de la gestin est cerca del espacio donde se generan las necesidades; se da
prioridad a los problemas locales ya que existe una comunicacin directa con los actores e intereses locales.
Inconvenientes: diseo poco econmico en el sentido de que funciones idnticas simultneamente en varias
unidades.
La alta direccin tiene dificultades en dirigir y controlar estas unidades, que tendencia a la gestin autnoma.
Los empleados de estas unidades requieren una mayor formacin ya que de las habilidades relacionadas con la
gestin especfica de un servicio y de gestin administrativa.
e) Divisionalizacin matricial: Integracin simultnea de dos criterios de divisionalizacin. Se utilizan en una
organizacin pblica 4 combinaciones de criterios de divisionalizacin:1. El funcional y el de servicio; 2. El
funcional y el territorial; 3. El de servicio y el territorial; 4. dos diferentes lneas superpuestas de produccin de
servicios.
Es complicado y heterodoxo, rompe con uno de los principios bsicos de la organizacin, la unidad de mando,
cada unidad tiene simultneamente 2 superiores jerrquicos. Se justifica si la Administracin tiene un modelo
de organizacin territorial (Admin perifrica muy potente), si se desean priorizar simultneamente 2 lneas
diferentes de produccin, o si impulsa nuevos sspp que requieren una dedicacin exhaustiva en su despliegue.
Ventajas: diseo de la estructura se adeca a las complejas exigencias del entorno ya que combina dos criterios
de divisionalizacin; se optimizan al mximo los recursos, los empleados desarrollan simultneamente varias
funciones.
Inconvenientes: rompe el principio de la unidad de direccin o mando generndose mltiples conflictos.
Peligro real a que la organizacin se bloquee; se requieren responsables y empleados muy experimentados.
En una organizacin municipal se pueden combinar simultneamente diferentes modelos de divisionalizacin:
un ayuntamiento puede utilizar en su primer nivel (concejalas o ponencias) el criterio de divisionalizacin por
grupos o familias de servicios pblicos. En este 1 nivel concejalas que siguen un criterio de divisionalizacin
funcional (gestin econmica; gestin de personal). 2 nivel (servicios), criterio de divisionalizacin
predominante funcional combinado con el de servicios y clientes. Cuando la organizacin municipal
dispone de una red territorial el funcionamiento de los distritos o reas territoriales responde a un modelo de
divisionalizacin matricial que combina el criterio territorial con funcional y de servicios.

1.2. LOS SISTEMAS DE COORDINACIN Y DE CONTROL

La diferenciacin inherente a una estructura administrativa derivada de la jerarqua y de la divisionalizacin
genera tensiones centrfugas en la organizacin (unidades: propios objetivos y mtodos de trabajo), que hay que
vertebrar para lograr una orientacin coherente de la organizacin en su conjunto para conseguir alcanzar sus
objetivos unitarios. Para alcanzar la integracin de los distintos mbitos de la organizacin se requiere que
exista una coordinacin entre estas partes, que estn concertadas para la accin comn que es el alcance de los
objetivos. Principio de coordinacin de las actividades.
Hacen falta unos mecanismos de coordinacin que orienten a todas las unidades hacia la consecucin de los
objetivos comunes y finales de la organizacin.
Esta orientacin general hay que provocarla mediante unos sistemas de coordinacin y de control.
La coordinacin del trabajo se logra introduciendo mecanismos de control de las actividades. Control: medir
ciertos valores significativos relacionados con las actividades para compararlos con unos valores de referencia y
corregir la realizacin de las actividades si los valores medidos se desvan respecto a los valores previstos.
Principales mecanismos de coordinacin y control:
Adaptacin mutua, coordinacin lograda mediante la comunicacin informal entre todas las personas que
realizan las actividades. Mecanismo propio de organizaciones o muy sencillas, o muy complejas. La adaptacin
mutua requiere un buen clima entre el personal, una cultura basada en el intercambio de la informacin.
Supervisin directa, coordinacin basada en el seguimiento y responsabilizacin de una instancia (superior
jerrquico) del trabajo de las dems. Mecanismo tpico de las organizaciones que han superado el estadio ms
elemental de existencia. Se vincula con organizaciones burocrticas. Requiere la dedicacin de tiempo por
parte del superior jerrquico, que dedica a la comunicacin con sus subordinados.
Normalizacin, coordinacin basada en la estructuracin rigurosa del programa de trabajo. Reduce la necesidad
de comunicacin con y entre los subordinados. 3 tipos de normalizacin, de menor a mayor flexibilidad:
Normalizacin de procesos, con la que se especifica el contenido del trabajo.
Normalizacin de resultados, con la que se especifican los resultados que se desean, dejando libertad para utilizar
los procedimientos convenientes.
Normalizacin de habilidades, especificando el tipo de preparacin requerida para realizar el trabajo, pero sin fijar
los resultados ni el proceso.
Las unidades de coordinacin: Cuando el resto de mecanismos de coordinacin son insuficientes, existe la opcin
de crear unidades interdepartamentales coordinar diferentes mbitos de gestin. Es necesario que stas
tengan una mnima estructura formal: una presidencia que establezca la agenda y convoque las reuniones, una
secretara que se encargue de fijar en un acta los temas tratados y las decisiones adoptadas, y un reglamento de
funcionamiento.
Modelos de gestin y sistemas de coordinacin y control Sistemas de coordinacin de org. pblicas burocrticas:
Supervisin directa; normalizacin de procesos;unidades especficas de coordinacin; Sistemas de coordinacin
de org. pblicas poco burocrticas: Normalizacin de resultados y de habilidades; adaptacin mutua.
1.3. LOS PUESTOS DE TRABAJO
El puesto de trabajo es la unidad mnima de la estructura administrativa. Una unidad especfica e impersonal
constituida por un conjunto de actividades que deben realizarse en ciertas condiciones y con unas aptitudes y
actitudes que debe tener la persona que ocupe este puesto. Distinguir entre el puesto de trabajo (impersonal) y
el titular del puesto de trabajo (quien lo ocupa y ejecuta las actividades de ste). Objetivo de cada puesto de
trabajo: cumplimiento de las actividades que tiene encomendadas.
Caracterizado por dos parmetros:
Amplitud: nmero de tareas que comprende un puesto; si un puesto tiene asignadas dos o tres tareas puesto
con poca amplitud, si tiene asignadas 15 o 20 tareas diferentes con mucha amplitud.

Profundidad: grado de dominio y control que debe tener el titular del puesto sobre las tareas y actividades
realizadas. Un puesto de trabajo apenas tendra profundiad si se limitara a la ejecucin de las actividades que le
corresponden; ganando profundidad el titular del puesto capacidad para tomar decisiones y ejercer un
control sobre la actividad, los objetivos y criterios que conforman estas decisiones.
El grado de amplitud y profundidad de un puesto de trabajo afecta a factores como la facilidad de coordinacin
y la capacidad de control y dominio de los superiores jerrquicos sobre el puesto y el nivel de motivacin y de
productividad del titular del puesto.
Para el superior jerrquico es ms fcil la coordinacin de las actividades si stas estn asignadas a puestos de
trabajo con una gran amplitud. Se facilita la coordinacin si el puesto tiene una gran profundidad, buena
parte de los procesos de decisin de las actividades se verifican dentro del mismo puesto. La capacidad de
dominio del superior disminuye conforme aumenta la profundidad de los puestos subordinados: el superior
controla slo una parte de los procesos decisionales.
Nivel de productividad: muy alto en puestos con una amplitud muy baja, ya que una gran especializaron
favorece un alto rendimiento (org. de alta eficiencia de Taylor).
La productividad desciende en los puestos que tienen una elevada amplitud dispersin en el trabajo.
Relacin entre productividad y profundidad de los puestos de trabajo mucho ms compleja y depende en cada
caso de las caractersticas especficas de cada puesto.
Motivacin de los empleados pblicos: alta en puestos con mucha profundidad y notable en puestos con
elevada amplitud. Puestos con baja profundidad y baja amplitud: nivel de motivacin muy bajo.
1.4. LAS UNIDADES
Organigrama unidades de un nivel superior que agrupan generalmente a varios puestos de trabajo. Estas
unidades rganos. rgano: una de las unidades administrativas en las que se divide una organizacin pblica y
que se compone de una serie de atribuciones o posibilidades de actuacin y de un conjunto de medios
materiales adscritos a la organizacin; las atribuciones son ejercidas y los medios son utilizados por las personas
que forman parte de dicha unidad administrativa.
La articulacin de los distintos rganos, basndose en los criterios de especializacin y jerarqua, configura la
estructura orgnica o estructura administrativa.
Una estructura administrativa contiene 2 tipos bsicos de unidades administrativas: las unidades de lnea o de
mando y las unidades de staff o de asesoramiento- La gran mayora de las unidades advas son de mando,
forman parte de la lnea jerrquica: unidades que mandan y/o son mandadas y que realizan funciones
ejecutivas en el marco de su mbito de gestin especfico. Las unidades de asesoramiento son excepcionales,
funcin bsica asesorar a determinadas unidades de mando. Ej de unidades de asesoramiento: el gabinete de
un ministro, en la AGE; el gabinete de un consejero, en la Admin de las CCAA, o el gabinete de la Alcalda,
en una Admin municipal, funcin dar apoyo respectivamente al ministro, al consejero o al alcalde.
1.5. LA DIFERENCIACIN ENTRE LAS UNIDADES QUE PRESTAN SERVICIOS SECTORIALES
FRENTE LAS UNIDADES QUE PRESTAN SERVICIOS COMUNES
2 modelos bsicos de unidades: las unidades con una orientacin vertical y las unidades con una orientacin
horizontal.
Unidades sectoriales o verticales: generan cualquier actuacin o servicio sectorial orientado hacia el exterior de
la Admin. Las unidades que gestionan servicios comunes o unidades horizontales tienen una orientacin
interna, destinatarios: el resto de las unidades de la organizacin. Los servicios comunes ms caractersticos de
una org. pblica:coordinacin poltica e institucional, presupuestos y control econmico, informtica, gabineteasesora jurdica, normalizacin lingstica y documental, gestin de personal, formacin, organizacin.
2. CMO SE CREA UNA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA?
Un proceso correcto de creacin de una estructura adva debera iniciarse con la definicin de los propsitos de

la organizacin y concretar stos hasta el nivel de las tareas necesarias para conseguir estos propsitos, tomar en
consideracin los factores de contingencia de la organizacin y disear la estructura administrativa y sus
sistemas de enlace y regulacin. 4 etapas necesarias para disear una estructura administrativa:
Etapa 1: Definicin de los propsitos; los objetivos estratgicos y operativos que persigue la organizacin.
Determinacin de las funciones, actividades y tareas necesarias para conseguir los distintos objetivos operativos.
Etapa 2: Consideracin de los factores de contingencia; determinacin de los factores de contingencia
internos (edad tamao e historia de la organizacin) y de los factores de contingencia externos (previsin de la
presin del entorno, su nivel de estabilidad o de complejidad).
Etapa 3: Diseo de la estructura adva; diseo de los puestos de trabajo mediante la asignacin de las tareas
previamente definidas. Valorar necesidades de profundidad y amplitud de los diferentes puestos de trabajo.
Creados los puestos de trabajo deben agruparse en unidades inferiores y stas, en unidades superiores,
utilizando los criterios de jerarqua y de divisionalizacin convenientes.
Etapa 4: Implantacin de los sistemas de enlace y regulacin; definicin de los sistemas de informacin, de
planificacin y de control para dirigir la organizacin.
En los procesos de creacin y reforma reales de las estructuras administrativas suelen predominar las
motivaciones y los criterios de carcter subjetivo sobre las justificaciones y los criterios de carcter objetivo.
Una vez que se han definido las personas que van a formar parte de la organizacin (e. subjetivo), se inicia el
proceso formal de diseo de la estructura adva (e. objetivo) en funcin del volmen y del peso profesional y
personal de las personas previamente seleccionadas. En los casos de reforma de las estructuras advas las
motivaciones del cambio uelen residir en las demandas y expectativas de los miembros de la org. (e. subjetivo)
por encima de las necesidades tcnicas de la estructura adva (e. objetivo). Dominio de los e. subjetivos sobre la
estructura adva permite explicar numerosas disfunciones de las AAPP.
3. DISFUNCIONES TPICAS DE LAS ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS
Las estructuras advas de las AAPP suelen presentar disfunciones que dificultan la eficacia y eficiencia en la
gestin. Son estructuras con un diseo pensado ms para las funciones clsicas de control administrativo que
para desarrollar polticas prestacionales que requieren una organizacin mucho ms ejecutiva. + usuales:
1.Excesiva longitud de las estructuras: excesiva longitud vertical de las estructuras advas es una disfuncin tpica de
las estructuras de las org. pblicas con un tamao grande y medio y supone que hay una excesiva distancia
entre las unidades de direccin estratgica y las unidades directamente operativas; muchos cargos intermedios:
de los puestos de mando poltico a los jefes de negociado, subdirecciones, servicios y secciones. Elevada
longitud de una estructura adva vinculada lentitud y rigidez en la gestin de los programas y servicios.
2.Excesiva fragmentacin horizontal: La excesiva fragmentacin sectorial de las estructuras advas es una disfuncin
que est vinculada a las org. pblicas con unas grandes dimensiones. Un exceso en la divisionalizacin en reas
o sectores competenciales, siguiendo el denominado modelo ministerial, ocasiona una prdida de la visin
integrada de muchos mbitos de gestin. La fragmentacin sectorial supone potenciar las tensiones centrfugas
derivadas de una visin que se limita a proteger los diferentes territorios administrativos: cada unidad se concentra
en perseguir sus objetivos particulares sin preocuparse por los generales de la organizacin. Dificulta la
definicin e implementacin de programas integrados, necesarios y usuales en la AP.
3.Inflacin orgnica: Elevada densidad de las estructuras administrativas, el elevado nmero de unidades advas.
La densidad orgnica est vinculada al numero de jefaturas (unidades) que agrupa una estructura
administrativa. Problema corriente en la mayora de las org. pblicas con una proporcin de unidades o
jefaturas mucho mayor de la objetivamente necesaria.
La densidad de jefaturas guarda relacin con el tipo de competencias o funciones que desarrolla cada rea de
gestin. Los mbitos de gestin de carcter ms administrativo suelen presentar ms densidad organizativa
debido a la mayor presencia de jefaturas intermedias, los mbitos de gestin dedicados a la prestacin de
servicios suelen presentar una menor densidad organizativa.

4. Peso excesivo de los servicios comunes: Un problema y disfuncin muy usual de las unidades que se encargan de
los servicios comunes son sus grandes dimensiones. La excesiva presencia y volumen de las unidades
encargadas de la gestin de los servicios comunes origina muchas disfunciones organizativas:
a) Excesiva burocratizacin de las actividades: Los ss comunes finalidad ms importante de la organizacin.
b) Notable presencia de tensiones y conflictos entre las unidades verticales y las unidades encargadas de la
gestin de los ss comunes.
c) Las unidades verticales pierden su capacidad de decisin y de autonoma de gestin en las actividades que les
son propias y especficas muy condicionadas por los ss comunes).
4. MODELOS ALTERNATIVOS DE ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Dos son los ejes bsicos en consideracin al definir un modelo de estructura en la AP: el eje jerrquico:
verticalidad versus aplanamiento (nmero de niveles jerrquicos que agrupa la estructura administrativa); el eje
sectorial: diferenciacin o segmentacin versus integracin (criterios de divisionalizacin de la estructura y al
grado de segmentacin por sectores de la misma). 4 modelos de estructura posibles con relacin a estos 2 ejes:
1. Modelo clasico-burocrtico (modelo fragmentado y jerrquico): modelo clsico y mayoritario en la AP; acusada
verticalidad (considerable nmero de niveles jerrquicos) y gran fragmentacin (elevado nmero de unidades
horizontales). Es un sistema de organizacin poco operativo, la verticalidad supone un distanciamiento entre
los centros decisorios y los de operaciones poca rapidez en la implementacin de las decisiones y poca fluidez
en la transmisin descendente y ascendente de la informacin. Se configura una organizacin burocratizada:
muy pocos reflejos ante los cambios del entorno y las nuevas demandas. La segmentacin dificulta la
elaboracin de polticas integradas, facilita la descoordinacin de polticas complementarias y multiplica las
rivalidades entre los diferentes sectores organizativos.
2. Modelo de agencializacin (modelo fragmentado plano): emergente, que se ha configurado en muchas AAPP como
una alternativa al modelo clsico burocrtico. Trata de superar la verticalidad mediante la fragmentacin de un
gran complejo organizativo unitario en varias org. formalmente independientes que se encargan de desarrollar
competencias concretas y de la prestacin de determinados ss. Consigue suavizar la verticalidad organizativa ya
que cada una de estas pequeas organizaciones tienen poca estructura y son giles en su adaptacin. Principal
dficit: no logra solucionar el problema de la segmentacin de las diferentes reas de gestin, agrava este
problema ya que es ms difcil la coordinacin entre org. formalmente independientes.
3. Modelo gerencial (modelo integrado jerrquico): emergente, en especial en algunos ayuntamientos, alternativa al
modelo fragmentado rgido. Objetivo: superar la segmentacin de las diversas reas mediante su integracin en
unas gerencias, instancias jerrquicas de alto nivel y profesionalizadas. Logra en parte la integracin, no
soluciona problemas asociados a la verticalidad de la estructura.
4. Modelo mixto gerencial, de agencializacin y clsico (modelo integrado y poco jerrquico): alternativo, indito en el
plano terico pero presente en org pblicas, intenta superar en parte la excesiva jerarquizacin y la falta de
integracin. Mezcla los 3 anteriores. Buena alternativa de futuro. Se trata de reducir algunos niveles jerrquicos
en algunos mbitos de gestin generando agencias, organismos autnomos o empresas; y de agrupar mediante
la figura de un gerente los sectores de gestin que mantienen ms interrelaciones, y mantiene el modelo clsico
estructura para algunos servicios de carcter administrativo. Una calculada combinacin de los 3 modelos
disear una estructura adva hbrida alcanzar un nivel satisfactorio de eficacia y eficiencia.
5. LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA SEGN EL ESQUEMA CONCEPTUAL DE MINTZBERG
Representar las estructuras advas de las org. mediante su diferenciacin sobre la base de macrofunciones, como
Mintzberg. Hay 6 macrofunciones y 6 grandes reas de gestin en las org:
1.Ncleo estratgico: dirige la org como un todo, sus funciones son el conocimiento del entorno, la fijacin de
los objetivos de la institucin, la creacin y desarrollo de su estructura y la representacin de la org ante su
entorno. En la AP el ncleo estratgico se corresponde con la dimensin poltica (altos cargos). Su tensin

caracterstica es la centralizacin, concentrar en su seno la toma de todas las decisiones de la organizacin.

2. El ncleo operativo es el que implementa las tareas necesarias para la consecucin de los objetivos de la org.
Capta unas entradas, unos recursos (inputs) y las transforma en productos o servicios (outputs). El ncleo
operativo est compuesto por operarios que ejecutan las tareas siguiendo las directrices del ncleo estratgico y
transmitidas por la lnea media. La tensin organizativa de este componente es la profesionalizacin. En la AP los
mbitos ms operativos se concentran en las secciones y en los negociados de los mbitos de gestin sectoriales.
3. La lnea media: permite la comunicacin entre las diferentes unidades especializadas y operativas con el
ncleo estratgico confeccionando una pirmide articulada. rganos en esta posicin intermedia: principales
funciones verticales transmitir rdenes y transformar planes de orden superior en programas operativos, y
funcin horizontal la de coordinar las diferentes unidades operativas que dirigen. La tensin de este
componente es la de fragmentar el poder de decisin en parcelas delimitadas por las unidades de nivel medio
con capacidad de mando. En la mayora de las AAPP el rgano de comunicacin fundamental es el servicio,
pudindose ampliar en el plano superior con la subdireccin general, y en un plano inferior con la seccin.
Estos 3 configuran el desarrollo vertical o jerrquico de la AP, de las tareas ms polticas y directivas a las tareas
ms ejecutivas y operativas.
4. La tecnoestructura: rea que se encarga del diseo y de la normalizacin de la estructura adva, humana,
material y procedimental de la AP. Una visin amplia de la tecnoestructura aquella parte de la organizacin
que presta ciertos servicios internos (ss comunes) que afectan y transforman los mecanismos de trabajo de los
receptores de sus servicios. Su tensin caracterstica es la normalizacin tendencia a reducir la incertidumbre
de los procesos mediante la introduccin de procedimientos muy detallados. En la AP se corresponde con la
mayor parte de los ss comunes.
5. El staff de apoyo: mbito de la org que agrupa un conjunto de actividades operativas que no forman parte de
las actuaciones bsicas de la org pero que son imprescindibles de cara a su buen funcionamiento. Servicios de
apoyo o servicios orientados a satisfacer demandas de la estructura humana y fsica de la organizacin: son
imprescindibles pero no forman parte de sus actividades centrales como son la docencia y la investigacin.
Tensin caracterstica colaboracin y persuasin: consiguen una influencia en la marcha de la org. En las
orgpblicas estos ss suelen estar externalizados.
6. I+D: actividades de estudio de mercados, la planificacin de productos y el diseo y desarrollo de nuevos
productos. Tensin + caracterstica: innovacin en la prestacin de ss y en los procesos de trabajo. rea
bastante indita en la mayora de las AAPP pero muy necesaria afecta a la capacidad anticipatoria de la
admin a la hora de disear e implantar programas. Por su cuenta las propias unidades operativas y algunos
gabinetes de carcter poltico y tcnico,capacidad de anlisis; planificacin y diseo anticipatorio muy limitada.
Mintzberg distingue 5 modelos de organizaciones configuraciones estructurales:
1.Estructura simple; 2.Burocracia maquinal; 3.Burocracia profesional; 4. Forma divisional; 5. Adhocracia.
Cada modelo organizativo responde a un entorno definido por un espacio y un tiempo, tiene una parte de la
organizacin que predomina sobre el resto y posee un mecanismo principal de coordinacin.
1. LA ESTRUCTURA SIMPLE
Se caracteriza por la falta de elaboracin. Dispone de una tecnoestructura mnima o nula, de un reducido staff
apoyo, una divisin poco estricta del trabajo, diferenciacin mnima entre unidades, y una pequea jerarqua
directiva. Poco comportamiento formalizado, mnimo uso de la planificacin, preparacin y dispositivos de
enlace.
Equivale a la ausencia de estructura: evita el uso de todo dispositivo estructural formal y minimiza su
dependencia sobre especialistas de staffs los cuales suelen contratarse nicamente cuando surge la necesidad,
sin quedar incorporados permanentemente a la organizacin.

Caractersticas:
Principal mecanismo de coordinacin: supervisin directa; Parte fundamental de la organizacin: ncleo estratgico;
Principales parmetros de diseo: centralizacin; Factores de contingencia: joven, pequea, sistema tcnico poco
sofisticado, entorno sencillo y dinmico, posibilidad de extrema hostilidad y fuertes ansias de poder del
director general, escasa influencia de la moda.
Presencia en la AP: ej. la organizacin de un ayuntamiento de reducidas dimensiones que est bajo el mando de
un alcalde que domina todos los resortes de la org municipal.
2. BUROCRACIA MAQUINAL
Es la estructura descrita en un principio por Max Weber, con responsabilidades, cualificacione s, vas de
comunicacin y reglas de trabajo normalizadas, jerarqua autoritaria claramente definida. Se caracteriza por las
tareas de operaciones altamente especializadas y rutinarias, procedimientos muy formalizados en el ncleo de
operaciones, una proliferacin de reglas, normas y comunicacin formal a travs de toda la organizacin,
unidades de gran tamao en el nivel de operaciones, tareas agrupadas segn su funcin, un poder de decisin
centralizado y elaborada estructura adva con un clara distincin entre lnea y staff.
Caractersticas: Principal mecanismo de coordinacin: normalizacin de procesos de trabajo; Parte fundamental de la
organizacin: tecnoestructura; Principales parmetros de diseo: formalizacin del comportamiento, especializacin
vertical y horizontal del puesto, agrupaciones funcionales, centralizacin vertical y descentralizacin horizontal
limitada, planificacin de acciones; Factores de contingencia: vieja, grande, reguladora, sistema tcnico no
automatizado, entorno simple y estable, control externo, escasa influencia de la moda.
Presencia en la AP: Buena parte de los mbitos de gestin de las org pblicas, de prcticas ms burocrticas.
3. BUROCRACIA PROFESIONAL
Cuenta para su coordinacin con la normalizacin de las habilidades y con el correspondiente parmetro de
diseo: la formacin. La org contrata a especialistas preparados para su ncleo de operaciones, confirindolos
un control sobre su propio trabajo, muy especializado. Implica que el profesional trabaja con relativa
independencia de sus colegas, pero en estrecho contacto con los receptores de sus servicios.
b) Caractersticas:
Principal mecanismo de coordinacin: normalizacin de las habilidades; Parte fundamental de la organizacin: ncleo
de operaciones; Principales parmetros de diseo: preparacin, especializacin horizontal del puesto,
descentralizacin vertical y horizontal; Factores de contingencia: entorno complejo y estable, sistema tcnico no
regulador y carente de sofisticacin, influencia de la moda.
c) Presencia en la AP: Los centros sanitarios, educativos y las unidades de asistencia social responden al modelo
de burocracia profesional. Estos tipos de servicios pblicos son muy extensivos en personal y en recursos
econmicos, este modelo de organizacin est mucho ms presente en las AP de lo que suele tenerse en cuenta.
4. LA FORMA DIVISIONAL
Es una serie de entidades semiautnomas acopladas mediante una estructura administrativa central. Pero las
entidades apenas acopladas de la burocracia profesional son individuos, profesionales del ncleo de
operaciones, y en la forma divisional, en cambio, son unidades de las lneas medias divisiones.
La administracin que las rene sede central.
La forma divisional difiere de las otras en que: no se trata de una estructura completa desde el ncleo
estratgico hasta el ncleo de operaciones, sino de una estructura superpuesta en otras; cada divisin dispone
de una estructura propia.
Parmetros de diseo la forma divisional recurre a la agrupacin sobre la base del mercado para las unidades
de la parte superior de la lnea media. Se crean divisiones segn los mercados a los que se atiende, a las que se

concede control sobre las funciones operativas precisas para servir a los mismos. La dispersin (y duplicacin)
de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, cada una de ellas puede funcionar
como entidad semiautnoma, sin necesidad de coordinarse con las dems.
Caractersticas: Principal mecanismo de coordinacin: normalizacin de los outputs; Parte fundamental de la organizacin:
lnea media; Principales parmetros de diseo: agrupacin sobre la base del mercado, sistema de control del
rendimiento, descentralizacin vertical limitada; Factores de contingencia: mercados diversificados, grandes,
viejas, directivos medios ansiosos de poder, influencia de la moda.
Presencia en la AP: modelo de organizacin de agencializacin, agencias, organismos autnomos y empresas
pblicas son los mecanismos divisionales utilizados mucho por las AAPP.
5. LA ADHOCRACIA
Ninguna configuracin estructural es capaz de realizar una nnovacin sofisticada. La estructura simple puede
innovar, pero slo de forma sencilla. Tanto la burocracia maquinal como la profesional son estructuras de
rendimiento, no de solucin de problemas, diseadas para perfeccionar programas normativos y no para
inventar otros nuevos. Aunque la divisional soluciona el problema de la inflexibilidad estratgica de la
burocracia maquinal, tampoco es realmente innovadora; el inters por el control mediante la normalizacin de
los outputs no estimula la innovacin. La innovacin sofisticada precisa la quinta configuracin estructural,
muy distinta, capaz de combinar expertos de distintos campos para formar equipos de proyectos ad hoc que
funcionen sin impedimentos.
Adhocracia: estructura muy orgnica con una escasa formalizacin del comportamiento; una elevada
especializacin horizontal del puesto basada en una preparacin formal; una tendencia a agrupar a los
especialistas en unidades funcionales en asuntos internos, pero desplegndolos en pequeos equipos de
proyectos formados sobre la base del mercado para la realizacin de su trabajo; un uso de dispositivos de enlace
para fomentar la adaptacin mutua. Innovar romper las pautas establecidas. La org innovadora no puede
contar con ninguna forma de normalizacin para su coordinacin.
Caractersticas:
Principal mecanismo de coordinacin: adaptacin mutua; Parte fundamental de la organizacin: staff de apoyo;
Principales parmetros de diseo: dispositivos de enlace, estructura orgnica, descentralizacin selectiva,
especializacin horizontal del puesto, preparacin, agrupacin basada a la vez en la funcin del mercado;
Factores de contingencia: entorno complejo y dinmico, joven, sistema tcnico sofisticado, automatizado e
influencia de la moda.
Presencia en la AP: modelo organizativo excepcional en la AP en forma de equipos temporales que gestionan
proyectos complejos y determinadas org de reducido tamao, filosofa del modelo adhocrtico.