Lean Manufacturing es una filosofa /sistema de gestin sobre cmo operar

un negocio. Enfocando esta filosofa/sistema de herramientas en la

eliminacin de todos los desperdicios, permitiendo reducir el tiempo entre el
pedido del cliente y el envo del producto, mejorando la calidad y reduciendo
los costos.
Los principios fundamentales del Lean Manufacturing
1) Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y
solucin de los problemas en su origen.
2) Minimizacin del desperdicio: eliminacin de todas las actividades que
no son de valor aadido y/o optimizacin del uso de los recursos escasos
(capital, gente y espacio).
3) Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de
la productividad y Compartir la informacin
4) Procesos Pull: los productos son tirados (en el sentido de solicitados)
por el cliente final, no empujados por el final de la produccin.
5) Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad
de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de
produccin.
6) Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los
proveedorestomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
informacin.
El modelo Lean es uno de los smbolos ms reconocidos de la fabricacin
moderna, el cual hace analoga con una casa que tiene un sistema

estructural. La casa es slida si el techo, los pilares y los cimientos son

fuertes, hay diferentes versiones de la casa pero los principios son los
mismos.

SEIS SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la

reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar
los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La
meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de
eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier
evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del
cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el
estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma
es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el
objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el
proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los
requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con
base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 32% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de

1,5 sigma.

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un
dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi
proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que
fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm,
mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln
de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o
superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de
la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a
otras metodologas es la orientacin al cliente.

Antecedentes
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito
desarrolladas despus de la segunda guerra mundial. Especialmente
pueden considerarse precursoras directas:

TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.---Desarrollo y pioneros[editar]
Fue iniciado en Motorola en el ao 1988 por el ingeniero Bill Smith,2 como
una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente
mejorado y popularizado por General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de

la productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad
por encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus
procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de

dolres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias,

ingresos y valor de sus acciones.
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa
ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber
ahorrado 17 000 millones de dlares desde su implementacin, [cita requerida] por
lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.
Situacin actual[editar]
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como
herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de su filosofa de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus
herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas,
como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que
pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa
conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

Principios de SEIS Sigma

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa
implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar
decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles
ms altos de la direccin y la organizacin.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye
personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso
por Seis Sigma es creando una estructura directiva que integre
lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno

de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para formar

proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma
requiere de un entrenamientos especficos. Varios de ellos deben
tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un
black belt.
4. Acreditacin
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa
busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del
cliente y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con los
estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere
profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con
base en ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los
procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan
los esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para
identificar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen
que ser mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una
metodologa para resolver los problemas del cliente, a travs del
anlisis y tratamiento de los datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce

10.

La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis

Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual

integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
11.Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en
una poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y
departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con
esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.
Proceso[editar]
Artculo principal: DMAIC
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:
Las cinco etapas de DMAIC.
DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve Control)

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y

validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.

Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del

problema o defecto.

Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o

defecto.

Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la

inversin a realizar.

Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la

continuidad de la mejora y valorarla en trminos econmicos y de
satisfaccin del cliente.

Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)

PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar,

Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (Definir)[editar]
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que
deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el
equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Qu procesos existen en su rea?

De qu actividades (procesos) es usted el responsable?

Quin o quines son los dueos de estos procesos?

Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?

Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

Tiene actualmente informacin del proceso?

Qu tipo de informacin tiene?

Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)[editar]
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando
los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o
variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan
al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A
partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Sabe quines son sus clientes?

Conoce las necesidades de sus clientes?

Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?

Cmo se desarrolla el proceso?

Cules son sus pasos?

Qu tipo de pasos compone el proceso?

Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se

relacionan con las necesidades del cliente?

Por qu son esos los parmetros?

Cmo obtiene la informacin?

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

A (Analizar)[editar]
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e
histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta
forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las
variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de
respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de

medicin?

Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos

parmetros? Muestre los datos.

Cules son los objetivos de mejora del proceso?

Cmo los defini?

Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre

cules y qu son.

Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?

De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es

el mtodo para documentarlas?

Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

I (Mejorar)[editar]
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la
relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y
la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional
de los parmetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as,

cules son?

Quin es el proveedor?

Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables

crticas?

Interactan las variables crticas?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el

proceso?

Cmo los defini? Muestre los datos.

C (Controlar
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios
para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han
logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la
direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las
variables ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?

Cmo lo define? Muestre los datos.

Cmo mantiene los cambios?

Cmo monitorea los procesos?

Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

Funciones y responsabilidades en Seis Sigma[editar]

Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben seguir prcticas

sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin
de Seis Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de personal:
1. Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan
en toda la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de
los procesos que deben mejorarse.
2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six
Sigma.
3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)

Estructura humana del Seis Sigma

La estructura humana del Seis Sigma se compone de:
1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn
parte de l de acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el
programa.
2. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes
proveen la direccin estratgica y recursos para apoyar a los
proyectos por realizar.
3. Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen.
Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades
de cinturn

negro y

coordinan,

capacitan

dirigen

los

expertos cinturones negros en su desarrollo como expertos Six

Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodologa con

amplia experiencia en el campo.
4. Cinturones Negros (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente
se dedican a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los
que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura
de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los cinturones
verdes. Tambin tienen la obligacin de encontrar y proponer
mejoras.
5. Cinturones Verdes (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican
en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en
actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o
lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.
Resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen
por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las
caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores
ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucin de
fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est
centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad
puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la
mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo
si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos
12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de
calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel
de calidad de 6 sigma.

TPM MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la
eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos, a los
efectos de poder hacer factible la produccin Just in Time, la cual
tiene cmo objetivos primordiales la eliminacin sistemtica de
desperdicios.
Estas seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente
relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la
eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales:
Tiempos muertos o paro del sistema productivo. Funcionamiento
a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. Productos
defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.
El TPM incorpora una serie de nuevos conceptos entre los cuales
caben destacar el Mantenimiento Autnomo, el cual es ejecutado
por los propios operarios de produccin, la participacin activa de
todos los empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de
planta. Tambin agrega a conceptos antes desarrollados como el
Mantenimiento Preventivo, nuevas herramientas tales como las
Mejoras de Mantenibilidad, el Mantenimiento Predictivo y el
Mantenimiento Correctivo.

Las 5S herramientas bsicas de mejora de la calidad de vida

Qu son las 5 S?
Es una prctica de Calidad ideada en Japn
referida al Mantenimiento Integral de la
empresa, no slo de maquinaria, equipo e
infraestructura sino del mantenimiento del
entrono de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en
llamar housekeeping que traducido es ser
amos de casa tambin en el trabajo.

Las Iniciales de las 5 S:

JAPONES

CASTELLANO

Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

Clasificacin y Descarte
Organizacin
Limpieza
Higiene y Visualizacin
Disciplina y Compromiso

Por qu las 5 S?
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su
sencillez y efectividad.
Su aplicacin mejora los niveles de:
1. Calidad.
2. Eliminacin de Tiempos Muertos.
3. Reduccin de Costos.

La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para que

nuestra empresa sea un autentico modelo de organizacin, limpieza , seguridad e
higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de
esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.
Resultado de Aplicacin de las 5 S
Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema
demuestran que:
Aplicacin de 3 primeras S :
-Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.
-Reduccin del 70% del nmero de accidentes.
-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?
1. La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
2. Los trabajadores se comprometen.
3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
1. Menos productos defectuosos.
2. Menos averas.
3. Menor nivel de existencias o inventarios.
4. Menos accidentes.
5. Menos movimientos y traslados intiles.
6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

1. Ms espacio.
2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.
3. Mejor imagen ante nuestros clientes.
4. Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
6. Mayor conocimiento del puesto.

Que es VSM?
VSM es una tcnica grfica que permite visualizar todo un proceso, permite
detallar y entender completamente el flujo tanto de informacin como de
materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con
esta tcnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso
para posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM
es una de las tcnicas ms utilizadas para establecer planes de mejora
siendo muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del
proceso del cual se obtienen los mejores resultados.
Cmo se implementa un VSM?

Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma

sistemtica que se describen continuacin.
1) Identificar la familia de productos a dibujar
Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz
producto-proceso, teniendo en cuenta que Una familia de productos son
aquellos que comparten tiempos y equipos, cuando pasan a travs de
los procesos.

Kanban
Este artculo se refiere a la gestin de procesos y mtodo de mejora. Para el
proceso de manufactura esbelta, consulte Kanban.
Kanban es un mtodo para gestionar el trabajo intelectual, con nfasis en la
entrega justo a tiempo, mientras no se sobrecargan a los miembros del
equipo. En este enfoque, el proceso, desde la definicin de una tarea hasta
su entrega al cliente, se muestra para que los participantes lo vean y los
miembros del equipo tomen el trabajo de una cola.
Kanban se puede dividir en dos partes:

Kanban - Un sistema de gestin de proceso visual que le indica qu

producir, cundo producirlo, y cunto producir.

El mtodo Kanban - Una aproximacin a la mejora del proceso

evolutivo e incremental para las organizaciones.

El mtodo Kanban
En el desarrollo de software, utilizamos un sistema Kanban virtual para
limitar el trabajo en curso. A pesar de que el nombre se origina del idioma
japons "Kanban", y se traduce aproximadamente como "tarjeta de seal", y
hay tarjetas utilizadas en la mayora de las implementaciones de Kanban en
desarrollo de software, estas tarjetas no funcionan en realidad como
seales para realizar ms trabajo. Representan los elementos de trabajo.
De ah el trmino "virtual" porque no existe una tarjeta fsica.
El mtodo Kanban formulado por David J. Anderson1 2 es una aproximacin
al proceso gradual, evolutivo y al cambio de sistemas para las
organizaciones. Utiliza un sistema de extraccin limitada del trabajo en
curso como mecanismo bsico para exponer los problemas de
funcionamiento del sistema (o proceso) y estimular la colaboracin para la
mejora continua del sistema. Un ejemplo del sistema de extraccin es el
sistema Kanban, y es despus de esta popular forma de trabajo en curso,
que se ha denominado el mtodo.
Los principios del mtodo Kanban

El mtodo Kanban tiene sus races en cuatro principios bsicos:

1. Comience con lo que hace ahora
El mtodo Kanban se inicia con las funciones y procesos que ya se
tienen y estimula cambios continuos, incrementales y evolutivos a su
sistema.
2. Se acuerda perseguir el cambio incremental y evolutivo
La organizacin (o equipo) deben estar de acuerdo que el cambio
continuo, gradual y evolutivo es la manera de hacer mejoras en el
sistema y debe apegarse a ello. Los cambios radicales pueden
parecer ms eficaces, pero tienen una mayor tasa de fracaso debido
a la resistencia y el miedo en la organizacin. El mtodo Kanban
anima a los pequeos y continuos cambios incrementales y evolutivos
a su sistema actual.
3. Respetar el proceso actual, los roles, las responsabilidades y los
cargos
Tenemos que facilitar el cambio futuro; acordando respetar los roles
actuales, responsabilidades y cargos, eliminamos los temores
iniciales. Esto nos debera permitir obtener un mayor apoyo a nuestra
iniciativa Kanban.
4. Liderazgo en todos los niveles
Se debe alentar hechos de liderazgo en todos los niveles de la
organizacin de los contribuyentes individuales a la alta direccin.
Cinco prcticas centrales del mtodo Kanban
Anderson identific cinco caractersticas bsicas que haban sido
observadas en cada implementacin correcta del mtodo Kanban.
Posteriormente fueron etiquetadas como prcticas y se ampliaron con la
adicin de una sexta caracterstica.3
1. Visualizar
Visualizar el flujo de trabajo y hacerlo visible es la base para
comprender cmo avanza el trabajo. Sin comprender el flujo de
trabajo, realizar los cambios adecuados es ms difcil. Una forma
comn de visualizar el flujo de trabajo es el uso de columnas. Las

columnas representan los diferentes estados o pasos en el flujo de

trabajo.
2. Limitar el trabajo en curso
Limitar el trabajo en curso implica que un sistema de extraccin se
aplica en la totalidad o parte del flujo de trabajo. El sistema de
extraccin acta como uno de los principales estmulos para los
cambios continuos, incrementales y evolutivos en el sistema.
3. Dirigir y gestionar el flujo
Se debe supervisar, medir y reportar el flujo de trabajo a travs de
cada estado. Al gestionar activamente el flujo, los cambios continuos,
graduales y evolutivos del sistema pueden ser evaluados para tener
efectos positivos o negativos.
4. Hacer las Polticas de Proceso Explcitas
Configure las reglas y directrices de su trabajo. Entienda las
necesidades y asegrese de seguir las reglas. Las polticas definirn
cundo y por qu una tarjeta debe pasar de una columna a otra.
Escrbalas. Cambie las reglas cuando la realidad cambie.
5. Utilizar modelos para reconocer oportunidades de mejora
Cuando los equipos tienen un entendimiento comn de las teoras
sobre el trabajo, el flujo de trabajo, el proceso y el riesgo, es ms
probable que sea capaz de construir una comprensin compartida de
un problema y proponer acciones de mejora que puedan ser
aprobadas por consenso. El mtodo Kanban sugiere que un enfoque
cientfico sea utilizado para implementar los cambios continuos,
graduales y evolutivos. El mtodo no prescribe un mtodo cientfico
especfico para utilizarlo.
Comportamiento emergente con Kanban
Hay una creciente lista de comportamientos emergentes que hemos llegado
a esperar de la implementacin de Kanban, tales como4

Proceso nico a la medida de cada cadena de valor

Cadencias desacopladas

Trabajo programado por el costo de la demora

Valor optimizado con clases de servicio

Gestin de riesgo con asignacin de capacidad

Tolerancia en la experimentacin de procesos

Gestin cuantitativa

Propagacin viral de Kanban en toda la organizacin

Pequeos equipos fusionados para crear bolsas de trabajo ms

fluidas.

La implementacin del mtodo Kanban]

Algunos profesionales han implementado Kanban en fsico utilizando notas
adhesivas, o tableros con ranuras. Ms a menudo la seal es generada por
un software de seguimiento de trabajos especiales, tales como:5

Kanban Tool

JIRA Greenhopper

Cardmapping

Tablero Kanban online

Targetprocess