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Acciones y
efectividad

Creacin y gestin
de marcas

Escucha, cercana y resultados

(primera entrega)

Embajada de EE.UU.
abre sus puertas
despus de 54 aos
Mensaje, dilogo y relaciones
Edicin

N
68
Agosto

2015

MANDAR BIEN
La conciencia del lder
en escena

MANDAR BIEN

MANDAR BIEN

La conciencia del lder en escena

(Parte I)

Los directivos y jefes de las diversas organizaciones tienen la enorme oportunidad de

dejar huella en la entidad que representan. Claro est huella desde lo positivo porque
en negativo tambin se puede impactar. Para lograrlo requerirn tomar conciencia de la
relevancia de su actuar al momento de liderar equipos, de la trascendencia que significa
la cercana, la escucha, la empata, la humildad y el conocimiento de la realidad que
afrontan sus colaboradores para ser asertivos en la forma de dirigir y lograr el bienestar
de las personas que es el bienestar del negocio.
Conversamos con Manolo Alczar, autor del libro Cmo mandar bien, consejos para ser
un buen jefe, quien nos comparte interesantes conceptos y experiencias sobre el tema.

Entrevista por:

Lillian Zapata

Directora de la Revista Imagen y

Comunicacin y de la consultora
LZC Imagen y Comunicacin

revista
REvI
sTA Iimagen
mAgEn y cOmu
comu nicacin
n IcAcIn - AgOsTO
agosto

Cmo surge la iniciativa de escribir este libro

y cules seran estos errores frecuentes que
se presentan en el momento de dirigir a los
equipos, en una palabra en el momento de
mandar?
La idea de escribir el libro surgi precisamente
de discusiones y conversaciones que tena con
directivos, de los informes que les peda en el MBA
y fui viendo que con frecuencia se daban una serie
de errores, que a m me parecan lamentables.
Entonces, abro el libro con la siguiente ancdota
de preguntarle a la gente cuando alguien hace algo
mal qu hay que hacer? Bueno, las respuestas
siempre varan, pero con mucha frecuencia las
respuestas que obtena eran hay que sancionar y
la siguiente pregunta es por qu?, otra respuesta
frecuente es porque si no pierdo autoridad, esto a
m me sorprendi mucho.
Me puse a escribir estas cosas. Me pregunt: no
ser ms lgico que si alguien hace algo mal lo que
hay que hacer es averiguar por qu lo ha hecho
mal? Averiguar cul ha sido la razn de que lo haya
hecho mal, sino tu primera disposicin ser ir a
sancionar, preocupado por ti porque no te pierdan
el respeto, no preocupado por el bienestar de la
organizacin.

Muchas personas con gente a

cargo creen que hay que utilizar
la fuerza con los equipos, sin
embargo la realidad muestra
otro camino. Desde tu mirada,
qu es lo primero que hay que
tener en cuenta para mandar
bien?
A veces las personas, los jefes
cuando utilizan la fuerza no lo hacen
con mala intencin, sino que tienen
un paradigma en su cabeza que les
lleva a eso, tengo que sancionar
porque si no pierdo autoridad, y lo
hacen incluso de buena fe pero con
ignorancia; con ignorancia de saber
cul es la manera lgica de mandar.
Para mandar bien lo primero que
hay que tener es lgica y carisma,
ambas cosas.

Manolo Alczar
 ~ s?ss
Profesor del PAD - Escuela de Direccin de la
Universidad de Piura
Director de la Nueva Maestra en Gobierno de
?ss

MANDAR BIEN

Qu relevante es tomar conciencia para lograr ser un

buen jefe o directivo?
Un directivo de una compaa muy grande al que le
dirig su tesis, cuando hacia el MBA hace mucho
tiempo, escribi sobre sus primeras experiencias
como jefe. La tesis no quedaba mal, lo pusieron
de jefe sobre colegas previos, lo ascendieron
a l en lugar de los dems y comenzaron a
echarle flores. Entonces, luego de todo,
? s s
la tesis ests colocando cosas donde t
eres el protagonista y se ve que has estado
actuando mal, pero cuando t hiciste esto yo
creo que t no eras consciente. Me dice: "No,
no, yo me he dado cuenta de esto cuando he
empezado a estudiar la maestra y anda que bestia
que fui". Y qu te ha hecho cambiar? La maestra
que me puso a pensar; yo vea un caso, otro caso, otro
caso y claro los iba comparando conmigo. Le pregunt: Qu
crees t que explica el hecho que ahora no lo haras. Ahora eres
ms consciente? La respuesta que me dio fue tremenda y me
dijo: Mis jefes todos actuaban as, entonces yo siendo jefe me
pareci que era lo que yo tena que hacer.
Los jefes deterioramos la cultura y deformamos
a la siguiente generacin por el modo que
mandamos, mandamos un mensaje y as
tiene que ser, y no tiene que ser as, bueno
otras veces si. Entonces, el caso muestra
que este hombre fue maleducado como
jefe por sus superiores y sus primeras
vctimas fueron sus antiguos compaeros y
claro los chanc.

"...los jefes cuando utilizan la fuerza no lo hacen con mala

intencin, sino que tienen un paradigma en su cabeza que les
lleva a eso, tengo que sancionar porque si no pierdo autoridad y
lo hacen incluso de buena fe pero con ignorancia; con ignorancia
de saber cul es la manera lgica de mandar. Para mandar bien lo
primero que hay que tener es lgica y carisma, ambas cosas".

revista
REvI
sTA Iimagen
mAgEn y cOmu
comu nicacin
n IcAcIn - AgOsTO
agosto

Cules son las posibles causas de haber

mandado mal? Y una vez diagnosticado,
cul es el tratamiento?
Bueno, cuando alguien hace algo mal hay una
lgica y tres posibles causas de que lo haya
ssss
 s U
que empezar descartando en primer lugar que
haya sido porque no poda, segundo no saba
y tercero no quiso. Entonces, el tratamiento
de cada uno de estos escenarios es diferente.
Lo mismo que un dolor de cabeza se deba a
que est cansado, que se deba a que tiene un
tumor. Si se ve que est cansado, mira vete a la
cama lo ms pronto y olvdate, ya maana ser
otro da y con eso se arregla, pero si es por un
tumor, ya no se va a arreglar.
Si ha hecho algo mal hay que diagnosticar
la causa. Si es que no pudo el tratamiento
es darle los medios, el conocimiento, darle
ms recursos, ms gente, ms equipos. Si no
saba, entonces tengo que ensearle o tengo
que decirle ponte a estudiarlo o consulta
este manual o tengo que pedrselo a otro
o aguantarme porque mira no se le puede
ensear esto, no le da la cabeza o no hay
tiempo para ensearle, hay que mandarlo a la
universidad. Ahora, no quiso, hay que averiguar
por qu no quiso, eso tiene una lgica, mandar
es una cuestin de lgica y de cario, y cuando
un jefe no tiene cario, mal asunto, pero cuando
tiene cario pero no tiene lgica, mal asunto,
y fallamos mucho en la lgica. Entonces, las
organizaciones se deterioran porque el saber
mandar es como la columna vertebral de una
organizacin.

"Los jefes deterioramos la

cultura y deformamos a la
siguiente generacin por
el modo que mandamos,
mandamos un mensaje y as
tiene que ser, y no tiene que
ser as, bueno otras veces si".

MANDAR BIEN

Si hablamos de los mandos medios, en la prctica he visto

que muestran permanentemente el compromiso, velan
porque las cosas salgan bien, sin embargo se chocan
en diversas ocasiones con la direccin, los jefes sufren
con los gerentes muchas veces al no encontrar en ellos
empata. Los mandos medios y el personal de base suelen
ser ms queridos porque son cercanos, estn movindose,
escuchando, resolviendo, viendo la realidad in situ
mientras que algunos directivos, en mltiples ocasiones,
no son visibles. He escuchado con indignacin en varias
oportunidades ellos estn en sus escritorios y no saben
lo que vivimos. Cul es la lectura que le das a este
comportamiento y cul la salida para los mandos medios?
Si, definitivamente los de abajo sufren la incompetencia, tambin
puede ser maldad de los de arriba. Qu puede hacer un mando
medio? Pues sacar un paraguas, crear un micro clima que abarque
a los que estn debajo, les caer agua pero no tanta. El otro da
un amigo, que es un excelente directivo, se sali de una empresa
y toda la gente que trabajaba bajo su direccin lament bastante
su salida porque l haba creado un paraguas, una especie de
invernadero que gener un ambiente ms benfico para la gente
de abajo, ahora que no est, cuando esto desaparece, se nota la
diferencia por desgracia.

revista imagen y comu nicacin - agosto

Cuando se crean esos invernaderos,

muchas veces se generan anticuerpos,
una realidad inobjetable. Coincides?
Se genera envidia, para m la envidia es una
realidad organizacional, a veces se saca a
alguien porque era envidiado, ya que otra
persona superior se senta que su liderazgo
estaba amenazado y ponen a alguien ms
incompetente, ms manipulable.
Cul es el mensaje que se deja a los
colaboradores cuando se saca a un buen
jefe?
Esa decisin deteriora la competitividad de la
empresa, la persona que la ha tomado no le
importa la competitividad, lo que le importa
es su posicin; esto que habamos hablado
alguna vez los gerentes que no amaban a sus
empresas es un ejemplo.
? s s~  s s~s
un libro llamado 'Por qu fracasan los pases' y
me cont que los pases no fracasan por falta
de infraestructura, gente, etc., sino porque el
grupo dominante no quiere cambios, porque
si cambia el pas ellos se debilitan. Los pases
se desarrollan cuando los poderosos de ese
pas son patriotas y ah est la clave. Hay gente
que no quiere que la empresa tenga vitalidad,
empuje, lo que quiere es mantener su estatus
quo en el cual se ven beneficiados.
(Lea la segunda parte de la entrevista en
la edicin N69 de la revista Imagen y
Comunicacin).

MANDAR BIEN

MANDAR BIEN

La conciencia del lder en escena

(Parte II)

Los ejecutivos y jefes deben ser conscientes que en la toma de decisiones se afecta al
ser humano, sea este colaborador, cliente, proveedor, accionista, comunidad, autoridad,
medios, entre otros; y dependiendo del nivel de impacto hacia estos pblicos, positivo
o negativo, se evidenciar si se sabe dirigir por y para el bien de la organizacin, que
debera ser el bien de las personas.
Saber dirigir va ms all de las metas, de la produccin, de los nmeros, implica escucha,
empata, entendimiento, comunicacin, en suma visin integral reflejada a travs de un
estilo de liderazgo claramente definido como parte de la cultura de una organizacin.
Manolo Alczar, autor del libro Cmo mandar bien, consejos para ser un buen jefe,
nos acerca a la forma de pensar y actuar que suelen tener los directivos y nos invita a
repensar la manera de conducir las organizaciones. A continuacin la segunda parte de la
entrevista mantenida con la revista Imagen y Comunicacin.
Entrevista por:

Lillian Zapata

Directora de la Revista Imagen y

Comunicacin y de la consultora
LZC Imagen y Comunicacin

revista imagen y comu nicacin - setiembre

Ser un buen ejecutivo, con todo lo que ello

implica, puede dar como recompensa abrir
puertas?

importa a cualquiera que piense

con realismo a medio o largo
plazo.

A veces s, a veces no. A veces uno siembra y no

cosecha, porque a veces la vida es dura. Pero uno
se va a casa con la conciencia tranquila, puede
contarle a sus hijos las cosas sin mentir, y se va
ganando el cielo. A un amigo, que est medio
metido en poltica, le preguntaron en un programa
de televisin, usted qu hara con respecto a
la corrupcin? Dijo algo qu es polticamente
incorrecto, pero lo dijo: bueno, le dira a los
corruptos que hay un infierno. El periodista no
supo cmo reaccionar frente a esa respuesta.
Pero es verdad, es decir, el corrupto, el parsito,
si no cambia se est jugando algo mucho ms
importante que su posicin y su patrimonio, porque
como dice la pelcula gladiador "las acciones que
realizamos tienen eco en la eternidad".

He hecho algn sondeo y da

que la mayora considera que
cambia mucho el modo de dirigir
segn lo que el directivo piense
acerca del sentido de la vida.

Qu reaccin generas cuando les hablas a

los ejecutivos de lo celestial?, hay personas
que estn de lo ms lejano al tema espiritual o
religioso y dicen: bueno eso ni siquiera me lo
planteo. Cmo lo conectas?
Es un tema, no es frecuente, pero son los mismos
directivos los que a veces lo traen a colacin.
Somos seres corpreos pero tambin espirituales.
A los directivos realmente les importa, como le

Manolo Alczar
Dr. en Gobierno y Cultura de Organizaciones
Profesor del PAD - Escuela de Direccin de la
Universidad de Piura

Claro que esto involucra la

libertad y algunos prefieren por
el momento dejar de lado la
cuestin.
Con todo, se quiere o no, afecta
inevitablemente a la compresin
del ser humano y al modo de
entender la toma de decisiones.
Hay conceptos que se hacen
imprescindibles. Por ejemplo,
accin libre y accin no libre, y
eso un directivo debe saberlo.

MANDAR BIEN

Lo abordas en el libro y hablas de libertad y

tambin de violencia.
Y de los sistemas de incentivos, si es que anula
la libertad de las personas. Las polticas, los
sistemas de control, los fines organizacionales,
son asuntos totalmente relevantes. Por ejemplo, si
no se entiende el proceso de toma de decisiones
entonces se confunde, y este tema es algo que lo
aborda ms la filosofa. La diferencia entre staff y
lnea, entre lo que es auditora y asesora, y que es
fuente frecuente de problemas en las empresas.
Es decir, pensamos que con las matemticas se
entienden algunos aspectos bien de la empresa,
pero para comprender la empresa es mejor ir
entendiendo mucho ms al ser humano.
Frente a lo que se vive en las diferentes
organizaciones, desde una mirada de gestin
integral, que no solo ve los aspectos financieros
sino la organizacin en su conjunto, qu
hacer?

para beber y no me importa cmo.

Pero, qu pasa si el camarero te
trae el vino ms caro de la bodega?
Qu le dices cuando veas la
factura?, y te dir usted me ha
pedido que le traiga algo de tomar
que no le importa qu ni cmo, pues
aqu le he trado algo que usted
puede tomar. Ha cumplido la
meta? No. Eso le pasa a los gerentes
generales muchas veces no saben
lo que estn pidiendo, y lo peor
puede ocurrir precisamente cuando
se les conceda. Es el problema del
rey Midas quiero que conviertan en
oro todo lo que yo toque, es que a
veces no coincide lo que pedimos
con lo que queremos o con lo que
nos convendra querer.

Pienso que lo que hay que hacer es justamente

aprender a dirigir. No se puede dirigir una empresa
con solo establecer unas metas, eso est tratado
en el segundo captulo: las polticas de la
organizacin. Puedo ir a un restaurante y decir: a
m no me importa nada solamente que me d algo

Entonces, se dan a veces unas

quiebras internas al mandar, que los
subordinados te podran decir: qu
quiere usted que hagamos, lo que
usted nos est pidiendo o lo que
ms le convendra a la empresa?

revista imagen y comu nicacin - setiembre

"...pensamos que con las

matemticas se entienden
algunos aspectos bien
de la empresa, pero para
comprender la empresa es
mejor ir entendiendo mucho
ms al ser humano".

Para que ello suceda, en la cultura de las

organizaciones deber afianzarse el nivel de
confianza y la apertura a la escucha. El foco por lo
general est en las metas financieras, se mira una
parte y no necesariamente a la empresa como un
todo.
Bueno, lo que tenemos que hacer es atenernos a la
realidad, porque las meteduras de pata se dan porque
nos fijamos en un solo aspecto. Las metas financieras
pueden ser muy importantes, por ejemplo, la liquidez,
si no fuera por la liquidez muere la empresa; el
endeudamiento, etc. La funcin financiera es muy
importante puesto que puede ayudar a mantener a los
bancos lejos para que no se nos vaya todo en pagar
intereses. Yo estoy a favor de las finanzas porque las
finanzas cumplen una funcin muy importante y las
buenas finanzas estn regidas por la buena direccin.
Otra cosa son algunas personas que malinterpretan
las finanzas y se fijan solo en un aspecto ignorando
que hay otros que se encuentran en la realidad y que
no aparecen ante la mirada financiera.
De todo lo que vienes escuchando de los
ejecutivos, con qu frecuencia bajan los gerentes
y se relacionan con la gente?
Muchas veces he preguntado a un grupo de
presidentes de compaas aqu en Per cmo hacen
ustedes para saber qu tal lo estn haciendo los jefes?
Porque es un tema que a m me preocupa averiguar,
investigar ms. Bueno, se quedan pensando y me
dicen: solo hay una manera que es bajar, hay que
bajar al llano, hay que ver las caras de los obreros,
aunque no pueda ver a todos porque son muchos.
Bueno digo, para saber cmo es una barrica de vino
no hace falta beberla toda. Una de las principales
preocupaciones de un gerente general tiene que
centrarse en: cmo est la gente, especialmente los
ms dbiles, no solo sus cuatro ayayeros; pues si te
dejas llevar por estos cuatro ests perdido, eres un
incompetente como gerente general, y quiz eres
malo o eres tonto y ms el que te ha puesto ah, el que
te mantiene, tienes que bajar, tienes que mirar, tienes
que ver las caras.

MANDAR BIEN

Claro, la justificacin est en la frase no puedo

estar en todas partes, pero se puede delegar.
Claro, pero delegar no es abdicar.
Ah calza el tema de Management By Walking
Around (MBWA), un estilo de liderazgo que
apuesta por la cercana y la escucha.
Es lo que tena la antigua HP. Es una buena prctica.
Es que la buena direccin no es algo que hay que
inventarla, ya muchas empresas lo hacen, hay muchas
empresas buenas. Lo importante es con qu animo
se hace porque si viene a pasearse por mi despacho
ese que es un hijo de vbora, (que me disculpen
las vboras), entonces preferira que no haya tanto
management by walking around y ms bien tener lejos
a este tipejo. Pero si el que se pasea es una persona
accesible en el que puedo confiar, que sepa que me
puede ayudar con datos, con consejos o lo que sea,
pues yo quisiera que venga con ms frecuencia.
En suma, mandar bien significa que puedan,
sepan y quieran; acciones libres y acciones no
libres, conciencia, tolerancia, genuino liderazgo,
entre otros aspectos que abordas claramente en
tu libro. Pero si nos centramos en ser cercanos,
moverse por la compaa y no solo dirigir desde
un escritorio, podramos decir que es una forma
que marca un estilo de liderazgo, una cultura en
una empresa. Cmo lo graficas?
Parece que era Eisenhower, el comandante de las
fuerzas aliadas en la Segunda Guerra Mundial, que
aunque tena varios millones de soldados s bajaba
al llano y visitaba el frente. Estaba con sus soldados
rasos, con sus cabos, sargentos y tenientes. Algunos
le preguntaban por qu estaba con estas personas si
no va a poder visitar a todos, a lo que l responda. Yo
lo s, pero es importante que les vea las caras, que
los escuche de primera mano y que sepan que yo he
estado ah. Pero adems, esto se triplica porque tengo
que pedir que por otros medios se realice, entonces
se dir que esto que he hecho ahora ustedes tambin
pueden hacerlo.

"Una de las principales

preocupaciones de un gerente
general tiene que centrarse
en: cmo est la gente,
especialmente los ms dbiles,
no solo sus cuatro ayayeros;
pues si te dejas llevar por estos
cuatro ests perdido, eres un
incompetente como gerente
general...".

revista imagen y comu nicacin - setiembre

Liderar con el ejemplo implica humildad.

Consideras que la humildad se convierte
en el elemento clave para mandar bien?
Sin duda, saber que me equivoco, lo
reconozco y me empeo porque quiero
hacer lo mejor para esta empresa, porque
amo a esta empresa. Claro amo ms a mi
esposa, a mi familia que a la empresa, pero
no son incompatibles. Es ms, hay una
frase que se aplica a las empresas y es de
la pelcula El Seor de los Anillos que me
parece fantstica, cuando Frodo est en
el pas de los Elfos, observa que est todo
bien, y pregunta cmo es que aqu se est
tan a gusto. La respuesta del elfo es para
meditarse: porque ponemos en todo lo
que hacemos el conocimiento de todo lo
que amamos. As cuando estoy poniendo
el conocimiento del amor que tengo por mi
hija, por mi esposa, en caso de un cristiano
tambin por Dios, tratando de agradar a
Dios, se dan importantes mejoras en la
manera de cmo dirijo.

Son muchos mensajes que transmites a travs

del libro, en sntesis cules destacas?
Que revisen sus acciones libres, que no sean
irracionales al mandar y que pongan cario y
lgica.
Qu es lo que te gustara lograr con esta
publicacin?
Que se venda je, je, que lo lea mucha gente y
que muchas empresas mejoren su desempeo,
su competitividad, con buen ambiente. Espero
que el libro sirva para entender que detrs de cada
directivo, detrs de cada Gerente General hay
cientos de miles de personas y resulta fundamental
que esa gente est mejor, sera mi mayor ilusin,
que se difunda y que sea muy til en ese sentido.
Te gustara recibir feedback de todo lo que
nos has compartido?
Claro, me gustara recibir mucho feedback para
mejorarlo. Estoy muy contento al haber publicado
este libro.