PROCESO ESTRATEGICO MISION OBJETIVOS DIVISIONALES PROGRAMA DE ACCIONES O

PROYECTOS DE GESTION VISION VALORES COORPORATIVOS PLAN OPERATIVOS O

DIVISIONALES ESTRUCTURACION Y MODELAMIENTO PLAN LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS
LOGRO
,
OBJETIVOS
Y
ENTREGABLES

CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL LA

PLANEACION: Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin
de
tiempo
y
nmeros
necesarios
para
su
realizacin.
3

El CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL

EVALUACIN DEL DESEMPEO: desempeo de todos los miembros de la organizacin se evala
con el objeto de calificar la productividad individual y ver que se puede hacer para el aumento de
esta.
4

EL DESEMPEO Significado del desempeo Logro de resultados con base en normas establecidas.
Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos
programados y planificados. Se define desempeo como aquellas acciones que son relevantes para
lograr los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidas en trminos de contribucin a las
metas
de
la
empresa.

e EL DESEMPEO La administracin del desempeo (o performance management) es un sistema

complejo de elementos de la gestin organizacional que acopla la administracin por objetivos con la
gestin por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los
desempeos organizacionales, grupales individuales conducentes al logro de la misin
organizacional.

EL DESEMPEO Los elementos fundamentales de un sistema de administracin del desempeo

son
tres:
Objetivos
Competencias
Indicadores
de
gestin

EL DESEMPEO OBJETIVOS Los objetivos tienen como finalidad guiar COMPETENCIAS el

desempeo hacia el logro de la estrategia organizacional. INDICADORES DE GESTION

la y EL DESEMPEO OBJETIVOS 1.orientar el desempeo a travs de la definicin de los

comportamientos COMPETENCIAS requeridos organizacin 2.controlar desviaciones por riesgos
INDICADORES DE GESTION 3.explicar producidos correccin los para desvos su

EL DESEMPEO OBJETIVOS COMPETENCIAS INDICADORES DE GESTION Los indicadores de

gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeo objetivo y comportamental requerido

para

el

logro

de

las

estrategias

organizacionales.

PREMISAS LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE CONTROLAR LO QUE NO SE PUEDE

CONTROLAR NO SE PUEDE GERENCIAR LO QUE NO SE PUEDE GERENCIAR NO SE PUEDE
MEJORAR

PROCESO ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATGICO Anlisis histrico Problemas estratgicos

Factores clave externos Decisiones estratgicas Foto MISIN Estrategia general VISIN compartida
Grupos implicados Matriz FODA Acciones estratgicas Anlisis DAFO Soluciones estratgicas reas
clave internas Lneas estratgicas PLAN ESTRATGICO + cuadros de mando

PLAN ESTRATGICO + cuadros de mando El PLAN ESTRATGICO puede tener los

siguientes elementos: Una INTRODUCCIN, con la presentacin de la institucin, el objetivo del
Plan, los antecedentes, la metodologa utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso,
el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluacin La MISIN La VISIN Los
principales elementos del FODA Los EJES ESTRATGICOS Los CUADROS DE MANDO

PLAN ESTRATGICO + cuadros de mando EJES ESTRATGICOS Lneas bsicas de desarrollo

de la institucin Agrupan un objetivo o varios que tienen un mbito comn Coherentes con la
Misin, la Visin y el FODA No tienen por qu abarcar todos los aspectos importantes de la
institucin. Es necesario priorizar Homogneos Muy pocos (5-10?) Son como un armario con su
distribucin

Esquema de un CUADRO DE MANDO Objetivos Estratgicos Objetivos Operativos Acciones

Responsables
Indicadores
Estndar-Objetivo
Calendario
Recursos
Valoracin

MEJORARLAATENCIONAL USUARIO MEJORARLOSSERVICIOSALACOMUNICACIN PLAN

ESTRATGICO + cuadros de mando OBJETIVOS ESTRATGICOS Objetivos Operativos Accion es
Disminuir tiempos de respuesta Responsables OIRS Que implica este Indicador Bajar el nivel de los
tiempos de atencin en la consultas de los usuarios logrando los estndares esperados de acuerdo a
los compromisos asumidos ( PROMEDIO RESPUESTAS POR MES) INDICADOR ESPERADOS 12
HRS INDICADORES OBTENIDOS 11 HRS CALENDARIO 02 ENERO AL 30 DE JUNIO RECURSOS
UTILIZADOS COSTO DE IMPLEMENTACION DE ESTA MEJORA $ 1 4.000.000 VALORACION 22%
Compleme ntar los servicios al usuario OIRS Aumentar las alternativas de respuesta automatizada
de consulta del usuario (respuestas frecuentes). (FAQ PROPUESTAS / FAQ ACTUALES) 9.47 8.10
02 ENERO AL 30 DE JUNIO IMPLEME NTAR ATENCIO N AUTOMA TIZADA DE CONULTA S

correspondiente Homogneos PLAN ESTRATGICO + cuadros de mando OBJETIVOS Objetivos

Estratgicos Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visin de futuro de la institucin.
Declaraciones amplias, no especficas, sin fecha mbitos distintos, aunque todos relacionados con
el EJE Mejorar la calidad de la Gestin, para conseguir resultados adecuados Pocos (1-3 por cada
EJE) a los requerimientos del entorno Viables, de acuerdo con el FODA Objetivos Operativos

Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratgicos . Planificacin
de la Gestin Diferenciables, distinguibles . Implantacin de metodologas activas Pocos (4-5 por
cada
Objetivo
Estratgico)

PLAN ESTRATGICO + cuadros de mando ACCIONES Pasos individuales o de grupo, necesarios

para llegar a conseguir los objetivos operativos Permiten distribuir tareas y responsabilidades,
calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluacin Realistas (consultar DAFO) Pueden
estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectarimplementar...) Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias Responsables Tiene que sentirse
propietario del proceso y participar en l desde el punto 0. Deber rendir cuentas Con nombres y
apellidos

No
es
necesario
que
sean
siempre
los
jefes
PLAN ESTRATGICO + cuadros de mando Indicadores Instrumentos de medida Pocos, pero
significativos (especialmente pensando en los clientes) Pueden ser de tiempo, de costo, de
actividad, pero mejor, de resultados. Cuantitativos o cualitativos Preferible un pequeo sistema
de indicadores que no uno solo Fciles de obtener Permiten introducir medidas correctoras

PLAN ESTRATGICO + cuadros de mando Estndar-Objetivo Resultados deseados o previstos o

nivel que se pretende alcanzar. Lo ms concreto posible Calendario Una fecha concreta (no un
perodo). Permite realizar un seguimiento lo ms preciso posible y reaccionar a tiempo Viable Si
se planifica por 4 aos, distribuir las acciones Recursos Los costes totales de cada accin, o por lo
menos los costes aadidos, si los hay Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es
necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estndar, Acciones e incluso objetivos

PLAN ESTRATGICO + cuadros de mando Algunas recomendaciones para la elaboracin de un

Cuadro de Mando ? La elaboracin tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y
despus consensuarlo individualmente o en pequeos grupos. No es efectivo un ejercicio
asambleario ? Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional,
que no tenerlo ? No todo tiene por qu tener el mismo peso especfico: se pueden ponderar los
objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que lo mejor es enemigo de lo
bueno ? En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluacin: cundo, quin,
cmo, consecuencias, etc. ? No es cuestin de suerte, sino de voluntad... Merece la PENA, pero
hay
pena!

PROCESODEPLANIFICACINESTRATGICA 3.4 La Institucin a los sectores innovacin y la

reconocida como ms necesitados Redes y alianzas en investigacin lder de opinin las
organizaciones y con amplia capacidad de sostenible III del pas La calidad Del RRHH 2.1 a los
estndares en la Necesidades y sociedad I Lograr Programs y acadmicos Formar Ampliar el 1.2
propuestas de personas mbito de accin para dar proactivos para una difundiendo gestin y
profesionales respuesta a las demandas conocimiento, socialmente Con alto compromiso de la
sociedad 2.2 sociedad Programas y IV De mejoramiento Proyectos constante gestin de excelencia
4.1 Gestin necesita institucional 4.4 Recursos 4.2 la cohesin y en el PEI y con 4.3 reas de gestin
Estructura financieros el compromiso alineadas con orgnica por de las procesos, personas los ejes
y tecnologa flexible y adecuadamente en funcin orientada al cliente EJES ESTRATGICOS Y

RESULTADOS 3.3 3.2 Investigacin Intensa proyeccin y Desarrollo 3.1 social orientada orientadas
a la competitividad de econmica y social para el desarrollo 1.1 convocatoria Promover corresponde
el cambio internacionales demandas del mercado atendidas con nuevos II programas RRHH
excelencia, creando y Publico Y Desarrollo comprometidos con el Tcnico constante responsable
desarrollo de la Internacionalizacin 1.3 de las Estructura actividades innovadores que Lograr una
corresponden al perfil profesional 4.5 que el medio Cultura estratgica eficiente basada basada en
Infraestructura, captados y equipamiento asignados adecuados a los requerimientos De la Subtel De
la
Subtel

PROCESODEPLANIFICACINESTRATGICA PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION

PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS PERSONAS RECURSOS ACCION ACCION PLAN PLAN
PLAN LIDERES LIDERES LIDERES RECURSOS PERSONAS PERSONAS RECURSOS ACCION
ACCION

PROCESODEPLANIFICACINESTRATGICA ... y despus qu? 1. Seguimiento y evaluacin del

Plan Institucional - controlando su correcta periodificacin - evaluando para tomar decisiones 2.
Despliegue a grandes sectores y reas - planes sectoriales coherentes con el plan institucional base para una buena DPP - seguimiento, evaluacin y revisin 3. Despliegue a las unidades - planes
estratgicos de cada unidad coherentes con el plan institucional y con los planes sectoriales seguimiento, evaluacin y revisin 4. Revisin, renovacin y siguientes vueltas de todo - nuevo Plan
Estratgico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidades

ENTREMOS EN MATERIAS LOS INDICADORES DE GESTION DENTRO DE LA PLANIFICACION

ESTRATEGICA

Nmeros absolutos: Utiles para dimensionar un evento en trminos absolutos Limitaciones? No

permiten
inferir
RIESGO

Tasas Indicador de riesgo clsico Compuesto por: Numerador Denominador Amplificador

Indices

Cuociente

entre

dos

tasas

Una

de

ellas

es

tasa

de

referencia

Qu expresan los ndices? Expresan magnitud de exceso de riesgo o de proteccin Su lectura

es veces ms o veces menos Carecen de Unidades de medida Utilizados para relacionar tasas

no Razones Poco utilizadas Establecen relacin entre 2 eventos Numerador y relacionados

denominador:

Proporciones Muy utilizadas Establecen relacin entre 2 eventos numerador y denominador

relacionados

Interpretacin Sealan importancia relativa de un evento OJO: No indican riesgo tiles en

descripcin

COEFICIENTES: Se denominan tambin % por ser ms fciles de comprender y manejar que las
cifras en valor absoluto. RAZN: Relacin entre dos valores, por ejemplo A/B, que pueden ser
valores de una misma variable o no. PROPORCIN: Es la igualdad de dos razones: A/B = K/C se
lee A es a B como K es a C COEFICIENTE: Es el valor numrico de la proporcin o el resultado de
una divisin (se obtiene a partir de una proporcin cuando C = 1). A/B = K

la Conceptualizacin El monitoreo de los indicadores establece las condiciones y sntomas que se

derivan del desarrollo de las actividades. Se debe tener la cantidad adecuada de indicadores para
garantizar un flujo de informacin constante, real y precisa sobre aspectos como: Efectividad,
eficiencia, eficacia, productividad, calidad, ejecucin presupuestal, la incidencia de la gestin.

Tipologa Bsica De Control De Planeacin De Alarma Acumulados Temporales Estratgicos

Indicadores
Permanentes
Tcticos
Ejecucin

EL PROCESO DE CONTROL Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, el control consiste

en el conjunto de acciones efectuadas con el propsito de que las actividades se realicen de
conformidad con el plan. Establecer Normas y Mtodos para Medir el Desempeo Medir el
Desempeo Corresponde el Desempeo a las Normas NO Tomar Medidas Correctivas SI Tomar el
por
que
de
lo
Bueno

EL DESEMPEO Planificacin Control Eficiente CONTROL DE GESTIN Mide la Calidad del

Gestin
Empresarial
DESEMPEO
Ejecucin
Direccin

INDICADORES DE GESTIN Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o
en que medida se estn logrando los objetivos estratgicos. Representan una unidad de medida
gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades
con
los
grupos
de
referencia.

INDICADORES DE GESTIN Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea

de la organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados. Detectan y
prevn
desviaciones
en
el
logro
de
los
objetivos.

INDICADORES DE GESTIN Clasificacin de los indicadores en indicadores de eficacia o de

eficiencia. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo, en el

establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los

requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l
espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para
el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el
Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen
que
ver
con
la
productividad
Conclusiones
El logro de un buen desempeo requiere de elegir la mejor estrategia, para ello se debe de crear una
cultura de Calidad en la organizacin que la lleve a la prctica.
Para que una Planeacin Estratgica sea comprensible por cualquier persona de la organizacin, los
directivos deben de crearla sin ambigedades, de forma coherente; para lograr eso ellos deben tener
muy bien claro dos situaciones: el nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que una vez iniciada la
ejecucin ya no se puede volver a reparar en detalles que se les olvido considerar a un principio.
Las estrategias de la organizacin representan la fuerza relativa de cada unidad estratgica de
negocio. Los objetivos y las estrategias de la corporacin contenidos en el plan estratgico, se
convierten en objetivos y estrategias operativas y por medio de la planeacin estratgica, la
organizacin puede lograr la unidad y la continuidad de accin

DEFINICIN GENERAL DE PRESUPUESTO: Hacer el cmputo anticipado del costo, de los gastos
e ingresos o rentas de un negocio. Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista,
expresada en trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas. Presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o
una estrategia. Se realizan en base al conocimiento acumulado que la organizacin tiene de la
actividad
concreta
de
la
empresa
FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS PRESUPUESTOS: Una herramienta analtica, precisa y
oportuna. Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propia
direccin de la empresa, pero se busca que proporcione: El soporte para la asignacin de recursos.
La capacidad para controlar el desempeo real en curso. Advertencias de las desviaciones respecto
a los pronsticos. Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de
aprendizaje. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS: Presiona a que la alta gerencia defina adecuadamente los
objetivos bsicos de la empresa. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una
organizacin para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa. Facilita la
coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la compaa Ayuda a lograr mayor eficiencia
en
las
operaciones
Obliga
a
realizar
un
autoanlisis
peridico
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS: Estn basados en estimaciones Debe ser adaptado a
los cambios de importancia que surjan Su ejecucin no es automtica No debe tomar el lugar de la
administracin Toma tiempo y costo prepararlos No se deben esperar resultados inmediatos

TCNICAS PRESUPUESTARIAS: Existen, principalmente, dos tcnicas presupuestarias: Los

Presupuestos Incrementales y los Presupuestos de Base Cero En los presupuestos incrementales
las cifras se basan en aquellos gastos reales del ao anterior, con un porcentaje aadido por el
aumento de la inflacin del prximo ao. En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se
utilizan como punto de partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero con
las
actividades
propuestas
para
el
ao.
CONSIDERACIONES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO: Todo lo que ha sido objeto de una
programacin debe ser objeto de control. Toda desviacin entre programas y ejecucin del
presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a una falla en la
programacin, en la ejecucin o a ambas. Toda desviacin debe ser asignada a un responsable, que
requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin. Las desviaciones pueden exigir
medidas de correccin; es decir, el fin ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los
directivos, sino hacerles ver las deficiencias producidas y sugerirles acciones correctivas.
PRESUPUESTO DE VENTAS: (Plan de Utilidades I Presupuesto de Operacin) Su correcto
clculo facilita a largo plazo la elaboracin de un programa de inversiones y financiacin; a corto
plazo permite la ejecucin de un presupuesto de produccin en funcin de una poltica de
inventarios, y la obtencin de un presupuesto de compras y de gastos comerciales, as como de
gastos financieros. El presupuesto de ventas se puede resumir as: Presupuesto de Ventas =
volumen
de
ventas
estimado
x
precio
unitario
esperado
PRESUPUESTO DE PRODUCCIN: (Plan de Utilidades II Presupuesto de Operacin) El
presupuesto de produccin determina el nmero de unidades por cada producto a fabricarse para
satisfacer las ventas planeadas a travs de niveles de inventarios apropiados y a los costos que
permitan obtener beneficios esperados. Debe existir un equilibrio entre ventas, inventarios y
produccin para que el presupuesto cumpla con el objetivo de proveer los bienes o servicios en
condiciones
ptimas
de
cantidades
y
costos.
PRESUPUESTO DE PRODUCCIN: Los pasos a seguir en la planificacin de la produccin pueden
ser: Determinar el nivel de inventario por producto de acuerdo al plan de ventas y las necesidades de
rotacin de inventarios. Necesidad de produccin total y por producto Anlisis de capacidad de
produccin Determinar la complejidad y duracin de los procesos de fabricacin Revisar las
condiciones de instalaciones de la fbrica Elaborar el presupuesto de materia prima Elaborar el
presupuesto de mano de obra Elaborar el presupuesto de Gastos de Fabricacin Elaborar el
presupuesto
de
inversiones
(compras
de
maquinaria,
respuestos)

ANLISIS DE VARIACIONES: Al analizar un estado de resultados proyectado y compararlo con los

resultados reales de un ao, se observarn generalmente variaciones en la utilidad bruta, esta
variacin se debe principalmente a variaciones de volumen, precio y mezcla de producto.
VARIACIONES DE VOLUMEN VARIACIONES DE PRECIO VARIACIONES DE MEZCLA DE
PRODUCTOS
TOMA DE DECISIONES: Alargar lo mximo posible el pago de los compromisos a fin de pagarlos
con moneda que ha perdido el poder adquisitivo (pasivos monetarios). Acortar el plazo de cobro de
cuentas y efectos por cobrar, a fin de recuperar el dinero rpido y poder utilizarlo en inversiones

rentables. Mantener saldos mnimos de caja. Vender activos improductivos, pues a pesar de ser
partidas no monetarias (protegidas en inflacin), en Venezuela el impuesto a los activos
empresariales se determina en funcin de los valores ajustados de los activos y, a mayor antigedad
mayor monto a pagar. El presupuesto maestro como herramienta til para la planificacin, el control y
la toma de decisiones, permite incorporar polticas establecidas por las empresas que contribuyan a
generar una estructura financiera adecuada en un contexto inflacionario (nuestro caso), como
pueden
ser
entre
otras:
POR QU SUELEN FRACASAR LOS PRESUPUESTOS?: Cuando no hay buen nivel de
comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los
colaboradores para el logro de las metas. Cuando no existe un sistema contable que genere
confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan
de los presupuestos y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles
efectivos respecto de la presupuestacin. Cuando slo se estudian las cifras y cuadros del momento
sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando no est definida
claramente la responsabilidad administrativa de cada rea y sus responsables no comprenden su
papel en el logro de las metas.