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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA


VICERRECTORADO ACADMICO
COORDINACIN GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
CIENCIAS DE LA EDUCACIN

EL LIDERAZGO ACADMICO DEL EQUIPO DIRECTIVO Y SU


INFLUENCIA EN LA CALIDAD EDUCATIVA
EN LA ESCUELA BASICA GUAYANA DE LA PARROQUIA 11 DE ABRIL
DE SAN FELIX, ESTADO BOLVAR.
Anteproyecto de Trabajo de Grado para optar el Grado de Magster en Educacin
Mencin Gerencia Educativa

AUTORA: XIOMARA GONZLEZ


TUTORA: THAIS AVENDAO

Ciudad Guayana, Septiembre de 2008

ACEPTACIN DEL TUTOR


Por la presente hago constar que he ledo el Anteproyecto de Trabajo de
Grado, presentado (a) por la ciudadana: Xiomara Gonzlez para optar al Grado de
Magster en Gerencia Educativa, cuyo titulo tentativo es: Influencia del liderazgo
acadmico en la calidad educativa de las escuelas de la Parroquia 11 de Abril de
San Flix, estado Bolvar y que acepto asesorar a la estudiante, en calidad de Tutora,
durante la etapa del desarrollo del Trabajo de Anteproyecto hasta su presentacin y
evaluacin.

En la Ciudad de Puerto Ordaz a los ____ das de _______________ del 2008

___________________________
C.I:

ii
2

TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIN
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema.............................
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General...............................................
Objetivos Especficos........................................
Justificacin...........................................
Alcance...................................................................................................................
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes Histricos
..
Antecedentes de la investigacin
Bases Tericas:.
- La gerencia de las organizaciones escolares .
- La gerencia de la calidad educativa .
- Componentes de la gerencia de calidad
- La gestin escolar en el contexto de los nuevos paradigmas

- Liderazgo: arte y trabajo


- El liderazgo acadmico en el contexto del aprendizaje significativo
- Bases Legales.
CAPTULO III
MARCO METODOLOGCO
Tipo de investigacin
Unidad de Observacin...
Poblacin.........................................................................................
Procedimiento..........................................................................
Operacionalizacin de las Variables

Pg.
5
7
13
13
14
14

16
17
19
20
22
24
27
30
31
36

38
38
38
39
41
42

CAPTULO IV
iii
Anlisis De Los Resultados.

43

CAPTULO V
Conclusiones y Recomendaciones.

61

CAPTULO VI
Propuesta.
Plan Estratgico..
Referencias
Bibligrficas.................................................................................................

66
69
74

INTRODUCCIN
En los ltimos aos, la sociedad mundial se halla inmersa en una serie de
cambios sociales, polticos, econmicos, culturales y tecnolgicos que han provocado

el surgimiento de nuevos paradigmas y nuevas realidades que obligan al hombre a


evolucionar para encontrar un equilibrio con el contexto global. De all, que la
educacin es considerada como el medio con que se cuenta para lograr la evolucin
requerida por el hombre, formndolo para que pueda interactuar con su entorno
sustentablemente, con perspectiva de toda una organizacin, donde la eficacia y
eficiencia, sean elementos prioritarios que conduzcan a alcanzar la calidad.
En este sentido, las organizaciones educativas, debido a las innovaciones, se
han visto obligadas por la sociedad, a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento
hacia el logro de ese fin, adoptando nuevos conceptos y esquemas que orientan la
reestructuracin funcional formal y la implementacin de nuevas estrategias para el
manejo de los recursos materiales y muy especialmente, la orientacin y preparacin
del capital humano con el que cuenta.
Estos esfuerzos de cambio, constituyen el gran reto que enfrentan los directores
de las instituciones educativas, ya que sus funciones gerenciales y de liderazgo, se
traducen, entre otras cosas, en implantar una nueva filosofa para planificacin
estratgica (misin, visin, valores, polticas), donde se vislumbren las metas y
objetivos, en base a las necesidades de las instituciones educativas y a las de todos los
miembros de la comunidad escolar; orientando continuamente la labor pedaggica de
los docentes para poder desarrollar en los alumnos las capacidades necesarias para
aumentar su rendimiento escolar, como un indicador de logro de la anhelada calidad
educativa.
En trminos generales, los directivos deben convertirse en verdaderos lderes
que manejen importantes aspectos como: asumir efectivamente la planificacin por
proyectos, intermediar la solucin a problemas, crear un buen clima laboral, guiar un
equipo de trabajo, en fin, impulsar y hacer efectiva la accin educativa.
Por lo expuesto anteriormente, puede sealarse, que en las instituciones
educativas es necesario un liderazgo transformador capaz de influir en la
motivacin y comportamiento humano, logrando cambios significativos dentro de la
organizacin para alcanzar metas comunes. Este liderazgo transformacional, a travs

de los cambios y reformas que se implementen en el sistema escolar, busca


incrementar la calidad educativa en todos los niveles.
De acuerdo a la importancia de este tema, es pertinente emprender una
investigacin, la cual ser orientada para diagnosticar el liderazgo acadmico en la
Escuela Bsica Nacional Guayana, ubicada en la Parroquia 11 de Abril de San
Flix; conocer su influencia en la calidad educativa y hacer una propuesta de un plan
estratgico que permita al Equipo Directivo de esta entidad escolar, facilitar el
proceso de enseanza-aprendizaje en el colectivo estudiantil, ya que, de ello depende
el xito o fracaso de la accin educativa. Es preciso destacar, que una de las funciones
ms elementales que tienen los directivos, es la de administrar el potencial humano
que dirige y velar por el rendimiento ptimo de los educandos.
La investigacin que se presenta es de tipo descriptivo por lo que se consideran
criterios metodolgicos cuantitativos (explicacin y prediccin de hechos travs de
obtencin de datos numricos) y cualitativos (explicacin y obtencin de
conocimientos de hechos a travs de la obtencin de datos extensos narrativos).
Es importante destacar adems que el enfoque epistemolgico que orienta esta
investigacin es de tipo constructivista, pues se considera la accin de liderazgo del
equipo directivo debe establecerse sobre acciones estratgicas,
contextuales, que orienten la praxis pedaggica

hacia la calidad, con actitud

innovadora, motivacional, ejemplar y de compromiso.

CAPTULO I

significativas y

EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La educacin sigue siendo en todas las sociedades del mundo, un elemento
prioritario para lograr un mejor porvenir; considerndose adems, la va de acceso
que prepara y fortalece la capacidad humana de las generaciones futuras con la
esperanza de mejorar la calidad de vida, evitar el estado de pobreza, de subdesarrollo
y consolidar la equidad, la justicia social y la democracia.
Actualmente, toda sociedad exige del sistema educativo y de sus instituciones
pertinentes, efectividad en sus acciones para que el individuo pueda participar
constructivamente en la hoy llamada sociedad del conocimiento. Los esfuerzos se
encaminan a propiciar un escenario de divulgacin, promocin y construccin de la
informacin, al establecer la interaccin entre el sujeto, la teora y el contexto, y en
consecuencia, al acceder fcilmente a todos los avances cientficos y tecnolgicos que
la modernidad ha puesto a la disposicin de todos.
En muchos pases, incluyendo a algunos latinoamericanos (Mxico, Colombia,
Argentina, Chile, Cuba), se ha asumido con nfasis, la cultura de calidad de la
educacin, realizndose consultas y anlisis

en todos los sectores para asumir

cambios, nuevas polticas y compromisos. (CANDIDUS. Enero/Marzo 2003)


En esta perspectiva, en Venezuela, se est dando un incipiente proceso para
lograrlo; a partir del diagnstico nacional efectuado en todos los sectores estructurales
y operativos del sistema educativo por la Comisin Presidencial del Proyecto
Educativo Nacional (1995), se inici un proceso de sensibilizacin, concientizacin y
actualizacin profesional para fomentar la calidad educativa y buscar un futuro mejor
para la sociedad venezolana. Actualmente, las entidades educativas se encuentran
ante el ms complejo reto de dar respuesta humana e institucional a las expectativas
de la sociedad como consecuencia de los procesos de cambios universales y
nacionales. En el marco de esta panormica, la escuela como agencia socializadora
precisa adaptar su misin a la dinmica social a travs de una gerencia alineada a las

exigencias de promocionar una mejor realidad escolar y esto, necesariamente implica


la adopcin de tcnicas y modelos administrativos de vanguardia.
Desde 1999, en este pas, el sistema educativo ha sido sometido a nuevas
polticas, lineamientos y discusiones que buscan mejorar la educacin; por ello que en
esa poca, el Ministerio de Educacin y Deporte, publica el Proyecto Educativo
Nacional (PEN), contentivo de un principio bsico: educacin sin exclusin con
equidad y justicia social, se reafirma la concepcin del Estado Docente que garantiza
educacin para todos, gratuita y obligatoria.
Otra de las polticas, es la conversin de las instituciones escolares en centros
integrales, para ello se crean las Escuelas Bolivarianas con jornadas especiales, con
el fin de brindar un mejor escenario educacional, eliminar las deficiencias acadmicas
de los nios y nias que aluden a un bajo perfil estudiantil, bajar los ndices de
desercin escolar y mejorar la nutricin de los escolares, entre otros aspectos.
Desde este contexto situacional, en el pas a partir del ao 2008, se est
planteando a travs del Sistema Educativo Bolivariano, un proyecto nacional cuyo
mvil es responder a la urgente necesidad de reorientar la accin educativa hacia la
perspectiva de enfrentar los acontecimientos que caracterizan a la realidad que se vive
y que particularmente, marcan una clara transicin entre una filosofa de vida en
trminos pragmticos, utilitaristas y racionalistas, a otra en trminos de educabilidad,
sociabilidad y consenso.
Ante esta panormica hay que tener en cuenta que para alcanzar los objetivos
educacionales, es imprescindible asumir la administracin educativa desde una visin
holstica, integrando de manera equilibrada todos los factores que intervienen en el
proceso, pensando siempre en obtener un producto de ptima calidad. Es preciso
atender con esmero cada dimensin de la direccin escolar (pedaggica-curricular,
operativo-financiera, integracin comunitaria), de forma dinmica e interactuante
para propiciar las condiciones favorables en el desarrollo organizacional de los
centros escolares, de manera que se facilite una enseanza y aprendizaje en trminos
proactivos.

Es importante destacar, que describir la naturaleza de los resultados as como


los mtodos para constatar la calidad educativa, no resulta fcil, ya que es una
realidad compleja en s misma, (sobre todo si se tiene en cuenta que afecta a la
totalidad del ser humano, considerndose un proceso multifactorial

donde

intervienen factores biolgicos, psicolgicos y sociales). Esto genera gran dificultad


para conceptualizar de forma unvoca, la calidad del hecho educativo.
Desde la idea de la globalidad, la calidad educativa est sustentada en la
interrelacin de los componentes del currculo propuesto que exalta el aprender a ser,
aprender a convivir, lo cual significa contar con un buen diseo pedaggico, una
escuela bien dotada, un maestro eficaz y eficiente, una comunidad de representantes
integrada a los procesos educativos, un colectivo local que brinda apoyo moral y
econmico a las entidades escolares.
Se podra pensar que lograr todas estas realidades requiere de un trabajo
administrativo y de un liderazgo adecuado a los nuevos paradigmas de la gerencia
moderna. Desde la perspectiva de esta investigacin, la calidad educativa podra
enmarcarse en el cumplimiento de un proceso pedaggico capaz de educar y formar
educandos cuyo nivel cognitivo y socioemocional se acerca al perfil de egreso del
alumno que estipula el programa curricular de Educacin Bsica vigente y que se
reafirma en el currculo recientemente propuesto.
A nivel nacional, el Ministerio Popular para la Educacin (M.P.P.E), a travs de
las rectoras regionales, est efectuando esfuerzos por revalorizar la institucionalidad
educativa cumpliendo as con las ideas reconstruir la sociedad, lo cual se orienta
segn el prembulo de la Constitucin Nacional (1999) a refundar la Repblica
para establecer una sociedad democrtica, participativa y protagnica, multitnica y
pluricultural en un Estado de justicia, federal y descentralizado
En realidad se han ido marcando pautas, pero de acuerdo a la experiencia se
puede afirmar que a pesar de los esfuerzos por a cumplir con este principio, an se
evidencia que las aspiraciones de acercamiento a la calidad educativa es un ideal lejos
de alcanzar al contemplar los diversos mbitos y problemticas educativas que an
caracterizan a los planteles. Prez (2001:4) al respecto opina que:
Los ideales de la educacin deben ser aprehendidos por toda la
pirmide del sistema para poder cualificar la accin educativa. En los

niveles gerenciales esta aprehensin debe ser mayor para impulsar el


logro de los proyectos innovadores que se han dispuesto para
redignificar la educacin
Lo expuesto, da a entender que en la gerencia o liderazgo est la clave para
tener xito en cualquier idea-proyecto de mejora educativa. El que lidera una
organizacin, tiene la responsabilidad de encaminar fuerzas y esfuerzos para cumplir
loablemente la misin que le compete. Para efectos del presente estudio, se considera
lder a los directivos (Director, Sub-director, Coordinador) que tienen la
responsabilidad de que la educacin cumpla con sus objetivos y se alcancen sus
metas.
Desde cualquier perspectiva que se asuma, la optimizacin de la calidad
educativa, debe tener presente, dar respuestas del perfeccionamiento del ser humano,
pues sta es la razn social de la educacin. Es entonces necesario de reflexionar que
el sistema escolar venezolano contina presentado deficiencias entre las cuales
destacan: 1.- El bajo nivel acadmico que genera una gran repitencia. 2.- Praxis
educativa desfasada del contexto social del alumno. 3. Infuncionalidad de los
aprendizajes. 4. Dbil adopcin de las Tecnologas de la Comunicacin e
Informacin. Todos estos aspectos, no han sido atendidos seriamente por la gerencia
central, pero tampoco por la que se ejerce en los centros escolares.
Ubicando la realidad en la geografa regional, se tiene que en el estado Bolvar,
como en cualquier otra regin, las rectoras competentes estn propulsando los
cambios propuestos por el Ministerio Popular para la Educacin. Ejemplo de ello, es
que muchas instituciones escolares han recibido de los organismos gubernamentales,
partidas presupuestarias para recuperar y arreglar las instalaciones fsicas y el
mobiliario; reconociendo la importancia del ambiente en el proceso pedaggico; los
docentes

(aunque

de

forma

espordica)

han

recibido

capacitacin

perfeccionamiento profesional con la intencin de cimentar las bases de la


transformacin educativas y se ha asumido paulatinamente un proceso de supervisin
escolar que debe fortalecerse para poder cumplir su finalidad. Estas acciones, aunque
importantes, no han sido suficientes para mejorar la realidad pertinente, pues a

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grandes rasgos puede observarse que los resultados de cambio, no son los esperados;
la intencin de estimular y efectivizar la funcin del docente, crear una cultura para la
participacin en el colectivo de representantes hacia los proyectos institucionales y
sobre todo, mejorar el rendimiento acadmico, continan siendo aspectos necesarios
de revisar e intervenir.
En el Municipio Caron, al contemplar los escenarios educativos y al analizar
las estadsticas de los resultados acadmicos al final de cada ao escolar, se puede
apreciar la baja calidad de la accin educacional cuya gnesis est en las grandes
limitaciones y debilidades que afectan la operatividad de los centros escolares.
Algunos, an presentan problemas de infraestructura, matrculas elevadas para el
poco espacio disponible en las aulas, ausencia de dotacin de recursos didcticos, y
lo ms preocupante, la funcin docente es dbil, producto de la falta de una constante
capacitacin, actualizacin y de una supervisin orientadora que contribuya a una
eficiente funcin pedaggica.
Todo esto, conduce a reflexionar sobre el papel de la gerencia, su incidencia en
la actual realidad educativa, su rol en los procesos transformacionales que en este
mbito, se estn suscitando. Hay que reconocer que una dbil actuacin de los que
dirigen un centro escolar genera un liderazgo educacional en iguales condiciones. El
equipo directivo de una institucin es el responsable de cumplir y hacer cumplir la
misin educativa en su plantel. En relacin a estos planteamientos, Veracierta (2000:
43) expone que:
Las ciencias de la educacin plantean conceptos y posiciones para ser
asimiladas y practicadas con benevolencia profesional en la gerencia
educativa. Su sabio y audaz cumplimiento constituye evidencia del
xito o fracaso, de la calidad o la mediocridad de la educacin.
Esta afirmacin alude a la competencia profesional que deben tener

los

directivos que estn al frente de una entidad educativa, cuya praxis debe
fundamentarse en las mltiples teoras, postulados tericos y legales que rigen su
funcin. Hoy da, el lder directivo debe contar con un perfil funcional que desde su

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ngulo de accin, promocione la gestin del talento humano en todos los entes de la
comunidad educativa.
En esta perspectiva, se estudia la realidad de una las escuelas ubicadas en la
Parroquia 11 de Abril de San Flix, Escuela Bsica Nacional Guayana., la cual
constituye un escenario que se caracteriza por una serie de problemticas cuyo eje
central es el ejercicio de una direccin irregular carente de poder de influencia,
ejercicio de autoridad lineal, descuido de la labor pedaggica, pareciendo baja la
gestin realizada por los directivos para actualizar a los profesionales que dirigen y
propulsar el mejoramiento de la enseanza; esto pone en entredicho la calidad de la
labor educacional que se ejerce.
En trminos generales, se ejerce un liderazgo representativo, burocrtico y no
acadmico, obviando que la funcin de la institucin escolar, es brindar un proceso
de enseanza que genere aprendizajes significativos que propicien la trascendencia
del individuo como ser humano, es decir, educar y formar a los ciudadanos de la
nacin.
El cuadro organizacional que presenta este plantel refleja que el estilo de
gerencia que se desarrolla ha generado una cultura escolar poco satisfactoria. Se
evidencia la falta de compromiso de los docentes y una actividad pedaggica
enmarcada en escasos logros y proyeccin social. La direccin del plantel se ocupa de
que ste opere normalmente y se cumplan los lineamientos administrativos emanados
de la rectora.
La labor pedaggica ha quedado relegada a un segundo plano y la exigencia de
la calidad profesional es casi inexistente. Pareciera no ejercerse procesos de
acompaamiento docente y no se vislumbra la supervisin pedaggica. En estos
trminos resulta imposible desarrollar una enseanza enmarcada en el enfoque
constructivista, lo que contradice los ideales que sustentan a las actuales innovaciones
curriculares que exigen una educacin que genere aprendizajes transformacionales.
De acuerdo a toda esta problemtica, se ha considerado pertinente emprender
una investigacin, la cual ser orientada hacia un diagnstico sobre la influencia del

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liderazgo acadmico en el logro de la eficacia y calidad del servicio educativo. Ante


estas consideraciones se plantean las siguientes interrogantes de investigacin:
-

Cmo influye el liderazgo de los directivos en la promocin de la calidad


educativa?

Qu tipo de liderazgo debe asumir el equipo directivo para optimizar la


calidad educativa del plantel?

Cules acciones debe emprender el equipo directivo para promover la


calidad institucional?
Las respuestas generadas a estas interrogantes, perfilan el desarrollo de una

propuesta de un plan estratgico para mejorar el liderazgo del equipo directivo que
permita elevar la calidad educativa de la Escuela Nacional Guayana de San Flix.
Se puede entender como un plan estratgico, un instrumento de gestin donde
se pretenden resolver problemas o situaciones especificas de una institucin, adaptado
al contexto y especificando la misin, visin, los objetivos, metas necesarios para
lograr los fines educativos.
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Proponer un plan estratgico orientado a mejorar el liderazgo acadmico del
equipo directivo

y su influencia en la calidad educativa en la Escuela Bsica

Nacional Guayana de San Flix, estado Bolvar.

Objetivos Especficos
-

Diagnosticar el liderazgo acadmico del equipo directivo actual y su influencia en


la calidad educativa de la escuela seleccionada.

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Comparar los diversos aspectos tericos que fundamentan el liderazgo y la


calidad educativa con la realidad observada en la institucin en estudio.

Analizar el liderazgo acadmico que ejercen los directivos de la escuela referida.

Disear una propuesta de plan estratgico orientada a mejorar el rol de la gerencia


en la Escuela Bsica Nacional Guayana de San Flix..
Justificacin
La temtica planteada tiene una especial importancia en el contexto de las

transformaciones suscitadas en los ltimos aos en el sistema educativo venezolano.


Hablar de la calidad de la educacin es reflexionar sobre los diversos fenmenos y
actores del proceso, especialmente de aqullos que se desempean como directivos
educativos. Desde esta perspectiva, este estudio promueve en todos los involucrados,
la inquietud de vislumbrar posibilidades ante la idea de asumir el reto que supone la
calidad de la gestin desarrollada por ellos.
La propuesta que se plantea podra convertirse en lineamientos a seguir por el
personal directivo y docente para asumir tareas contundentes desde el ngulo de
accin que le competa a cada ente. La motivacin profesional posibilitara la
cristalizacin de la propuesta que se sugiere como una alternativa que bien podra
resultar fructfera para el bienestar de estas instituciones.
En este sentido, la investigadora propicia a travs de todas las facetas o
momentos de la investigacin el conocimiento, la comprensin, la sensibilizacin
hacia todos los aspectos propositivos del estudio con la intencin de marcar un
precedente que trascienda los lmites del escenario donde se suscitan los hechos
planteados. Estas razones avalan la seleccin del tema, as como la estrategia
investigativa adoptada para tal fin.
Alcances
La investigacin se enmarca en la realizacin de un diagnstico que conduce a
disear un plan estratgico de mejoras del liderazgo acadmico en la Escuela Bsica

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Nacional Guayana ubicada en la parroquia 11 de Abril con el fin de elevar la


accin educativa, pero bien pudiera ser socializada y asumida por las otras dos
escuelas existentes en esta parroquia. La investigacin busca resaltar los puntos clave,
ya sean positivos,(liderazgo acadmico, motivacin innovacin) o negativos
(resistencia al cambio, miedo a los nuevos paradigmas, poca participacin) que
influyen en la calidad educativa de la institucin escolar seleccionada para poner a
disposicin del equipo directivo y de todos los docentes de la misma, aquellos
elementos que estimulen y busquen el mejoramiento continuo de la accin educativa.

CAPTULO II

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MARCO TERICO
Antecedentes Histricos
La educacin es un factor de cambio que tiene el poder de hacer progresar las
capacidades de las personas y de transformar en realidades sus aspiraciones dentro la
sociedad. Debido a la globalizacin, la sociedad mundial reconoce que la educacin
va a permitir al individuo desarrollar los valores, la conducta y los modos de vida
que son indispensables para un desarrollo sostenible. El proceso educativo representa
el aprendizaje y potencializacin intelectual del individuo, formndolo para permitirle
tomar las decisiones propias para preservar a largo plazo el futuro de la cultura, la
economa, de la ecologa y de la igualdad en todas las comunidades.
En esta perspectiva, el sistema educativo venezolano es considerado como un
conjunto orgnico e integrador de polticas y servicios que garantizan el proceso
educacional. Est

estructurado en niveles (educacin inicial, educacin bsica,

educacin media, diversificada y profesional y la educacin superior) y modalidades


(educacin especial, educacin para las artes, educacin militar, educacin para la
formacin de ministros del culto, educacin de adultos y educacin extra escolar).
En Venezuela, es a partir de la instauracin de la democracia (1958), cuando
muchas cosas fueron evolucionando para adecuarlas al momento histrico que se
comenz a vivir. En el sector educativo sucedieron cambios que se iniciaron con una
expansin demostrada por el incremento de las matrculas, tanto a nivel bsico como
superior. Luego de un largo perodo de letargo, en 1980 se promulga una nueva Ley
de Educacin que orienta y organiza la educacin como proceso integral.
Seis aos ms tarde se instaura, la educacin bsica, la cual tiene vigencia hasta
la presente fecha y que hasta 1998 es sujeto a un nuevo diseo curricular. Es
importante recordar, que el Estado venezolano como ente rector, a partir de este
evento, comienza a tener mayor nfasis en la administracin y reglamentacin de la
educacin a travs de polticas dirigidas a mejorar la calidad de la misma, tratando de
adecuarla a las necesidades sociales, garantizando el acceso de la poblacin y
mejorando la eficiencia de la gestin escolar.

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Este desarrollo educativo propicia un cambio de la cultura del amparo del


paternalismo estadal. Anteriormente, el Estado se encargaba de todo lo concerniente
al servicio educativo sin que el colectivo social participara en ello. Actualmente la
realidad es otra, la crisis que caracteriza al pas reclama la participacin protagnica
del colectivo, de la familia, de los docentes... para hacer posible el funcionamiento de
los planteles educativos y en esa perspectiva se estn orientando las dinmicas
educativas. A grandes rasgos, se ha entendido que se requiere el apoyo de los padres y
representantes en el proceso educacional para lograr mejores resultados en el avance
acadmico de los alumnos.
La anhelada calidad educacional sigue promoviendo planes y programas
tendientes a brindar un mejor servicio educativo. Actualmente el Proyecto de Pas
ubica a la educacin como el Tercer Motor para impulsar el progreso,
experimentando nuevas ideas y acciones para poder establecer una reestructuracin
educativa acorde a la panormica sociopoltica del pas.
Todos estos ideales slo sern posibles, si se asume una gerencia escolar bajo el
prisma filosfico del constructivismo, teniendo a la labor docente como plataforma
para

impulsar al alumno en la bsqueda de informacin, del hacer, del ir

construyendo, y a la escuela con la comunidad aunando intereses y esfuerzos. Esto


configurara una dinmica que responde a la proclama de que la educacin es tarea de
todos y debe ser de calidad.
Antecedentes de la Investigacin
Entre los estudios tomados como antecedentes de la investigacin estn los
siguientes:
Rangel (1999:10) de la Universidad Nacional Abierta present un estudio
titulado. Anlisis sobre la importancia de la gerencia educativa en la integracin de
la escuela y la comunidad para el fomento de la calidad educativa. La autora
reconoce que uno de los factores determinantes en la calidad de la educacin es el
logro de la vinculacin de las familias y del vecindario a la escuela. Al respecto

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expone que: La falta de integracin entre la escuela y la comunidad caracteriza a la


generalidad de las escuelas del pas; las familias, las vecindades y hasta de los
mismos organismos rectores estn distanciados de las escuelas...
Se seala la importancia de las comunidades en el quehacer educativo; ante
esto podra afirmarse, que la labor de los directivos y el trabajo pedaggico del
docente no podra ser fructfero, ni de calidad, sino se logra vincular verdaderamente
a la familia, a la comunidad y a todas las personas que tienen que ver con el hecho
educativo. Vale recordar, que la sociedad se fortalece por la accin educativa.
Zerpa (2000: 57) de la Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez
desarroll la investigacin: Propuesta para propiciar el mejoramiento del hecho
educativo en la Educacin Bsica. Este estudio resulta especial, pues asume el
propiciamiento de la calidad educativa desde el mejoramiento profesional de los
docentes y de la integracin de la familia.
Esta autora hace referencia en el planteamiento del problema en la necesidad de
que la educacin est gerenciada por profesionales de alta competencia y est
conectada directamente con el hogar del nio fomentando as una responsabilidad
compartida en el proceso de formacin del alumno. Entre sus conclusiones, una de
las ms destacadas es la siguiente:
Es esencial que los docentes se concienticen sobre la responsabilidad
social que tienen en sus manos de propiciar en las nuevas generaciones
una educacin con mayor sentido humanstico as como estimular el
involucramiento de las familias y de la comunidad a la accin
educacional, pues de esto depender el funcionamiento de la
institucin y de la buena marcha del proceso de enseanzaaprendizaje...
Hoy ms que nunca, estas ideas cobran vida en el escenario social. Esto induce
a asumir una reflexin sobre la realidad educativa y el papel elemental que juega la
gerencia de las instituciones escolares como responsables directos de la gestin
escolar para promover procesos transformadores que permitan sembrar la
conciencia tica, moral de la profesin en los docentes que les permita desarrollar una
labor educacional ms fructfera.

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Bases Tericas
Desde el punto de vista epistemolgico, la presente investigacin se realiza bajo
un enfoque constructivista. Tomando en cuenta que el construccionismo explica
cientficamente el conocimiento y que a su vez, por la aplicacin de algunos
postulados, orientan su esencia pedaggica.
El constructivismo, seala que el conocimiento se alcanza por un proceso
activo de construccin, tomando en cuenta que la habilidad para razonar y utilizar el
conocimiento depende de los que ya se han adquirido; es una construccin propia que
se va produciendo da a da como resultado de la interaccin entre factores internos y
ambientales. En consecuencia, segn esta posicin, el conocimiento no es una copia
de la realidad, sino una construccin de la misma ejercida por el ser humano.
Tambin seala, que el docente debe ser un lder transformacional en el sentido
de atencin, inspiracin, motivacin y una influencia idealizada para los alumnos.
Necesariamente tiene que ser un lder innovador en el sentido de atencin,
inspiracin, motivacin y una influencia idealizada para los alumnos; debe aplicar la
metacognicin como una herramienta necesaria para desarrollar

procesos de

planificacin, organizacin e investigacin, y como apoyo en la toma de decisiones y


acciones importantes en el proceso pedaggico. Entre sus representantes estn:
Piaget, J. Dewey, Vygotski, y Ausubel.
Resulta indispensable que todo profesional de la docencia se desenvuelva en el
conocimiento de un marco terico referencial. Si se desconoce la filosofa de la
educacin, no podr concebrsele desde su concepcin ideal. Crear un escenario
educativo constructivista implica contar con docentes apropiados de este enfoque,
practicantes de sus diversos postulados en la cotidianidad de su praxis. De all, que es
indispensable la informacin, la conceptualizacin y la prctica como una trada que
fundamenta la reconversin y optimizacin educativa. De acuerdo a esto, es
importante que los que se desenvuelven en el liderazgo no slo tengan la mejor
disposicin sino el mejor conocimiento para que puedan construir y aplicar

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estrategias profesionales novedosas basadas en la experiencia, a la realidad del


contexto y a las expectativas sociales de la nacin.
El liderazgo: Arte y trabajo
Stephen Robbins (2000), define al liderazgo como Un proceso de influencia en
el que algunos individuos, mediante sus actos, facilitan el movimiento de un grupo
hacia una meta comn o compartida. Por otra parte, Idalberto Chiavenato (2000),
refiere al liderazgo como caracterstica situacional. Los lderes ejercen su influencia
interpersonal de acuerdo a las situaciones, para lograr objetivos mediante el proceso
de comunicacin. (Citado por Madrigal. 2005:19)
Ambos autores, refieren un liderazgo considerado como un fenmeno social,
una influencia que ocurre exclusivamente entre grupos sociales; considerada como
fuerza psicolgica que incluye el poder, la autoridad, la manera de introducir cambios
en el comportamiento de las personas o grupos de ellas para alcanzar metas.
El liderazgo se puede estudiar segn Tatiana Gayn desde diferentes teoras,
reflejadas desde varios enfoques: (Citado en Paradigma por D. Di Scipio. 2006:19):
- Enfoque de los rasgos: refiere las caractersticas que definen la personalidad y que
diferenciaban a los lderes, as como tambin la efectividad de los mismos. Estos
rasgos pueden ser, autoconfianza para dirigir e influenciar en los dems.
- Enfoque de las conductas: referidas a manifestaciones de conducta presentes en el
lder y que ha ido moldeando a lo largo de su desarrollo como individuo. Este tipo de
lder puede formarse, entrenarse y amoldarse.
- Enfoque situacional o de contingencia: relaciona al liderazgo con las condiciones
situacionales o de contingencia que debe enfrentar el lder, su nivel de confianza, su
autoridad dentro de la organizacin, logros de metas, otros.
Segn esta autora, el liderazgo se fundamenta en estos tres aspectos que
interactan sinergicamente configurando el perfil del lder. Es importante comparar
en este caso el liderazgo situacional que es aqul que busca el cumplimiento de metas
por medio de transacciones o recompensas y el liderazgo transformacional que

20

sostiene que debe existir transformaciones en el grupo de acuerdo a los cambios


continuos y que hay que provocar o adelantarse a dichos cambios. Se evidencia en
ste, un liderazgo visionario que centra su atencin en la visin de la Organizacin
utilizando la transformacin para lograrlo.
El modelo transformacional enfatiza un desempeo de alta calidad propiciando
cambios importantes en el comportamiento humano al elevar la motivacin, tanto en
los lderes como en las dems personas. Esto origina sustanciales cambios dentro de
la organizacin porque toma en cuenta las necesidades individuales e integran los
interese del grupo en general.
El lder transformacional acta

fundamentalmente bajo una planificacin

estratgica, con una visin compartida por la organizacin, misin adaptada a las
necesidades e intereses, as como tambin, el respeto a los valores y diferencias
individuales de las personas; de esta manera, se quiere elevar los niveles de
desempeo organizacional.
En el sector educativo, este tipo de liderazgo ha sido considerado como de
mayor efectividad para el logro de cambios necesarios. Desde una perspectiva
docente, porque desde la praxis pedaggica son los que buscan las transformaciones
en la conducta y actitudes en los alumnos, y a nivel directivo, porque crean una
cultura organizacional con buenas relaciones interpersonales, con una elevada moral
y mstica profesional que le permita tomar decisiones acertadas, valorar el trabajo de
los docentes y mejorar el rendimiento estudiantil. Desde este enfoque, el liderazgo es
entendido como una funcin compartida, "aquello que estimula a individuos y
equipos a dar lo mejor de ellos mismos para lograr un objetivo comn previamente
establecido" (Villa y Pobrete, 2000: 88).
Generalmente, el liderazgo transformacional va relacionado con los buenos
resultados de la organizacin (en trminos de eficacia, eficiencia, satisfaccin y
compromiso), frente a una asociacin positiva pero moderada para el estilo
transaccional y negativa para el estilo pasivo de dejar hacer. Un lder es seguido y
reconocido por el entorno donde se desenvuelve, por lo tanto en el se destacan
importantes habilidades que debe demostrar: habilidades tcnicas (conocimientos y

21

actitudes sobre cualquier procedimiento), habilidades humanas (trabajar con las


personas e interrelacionarse con ellas) y habilidades conceptuales (poder para pensar,
analizar y expresar opiniones e ideas).
El liderazgo acadmico en el contexto del aprendizaje significativo
El liderazgo acadmico hace referencia a la conduccin de una gestin escolar
orientada al logro de un aprendizaje impactante permitindole al individuo su
trascendencia como ser humano, lo cual se manifiesta en alguna forma a travs de las
actitudes y conductas del mismo.
Elementalmente este liderazgo se contrapone

a una gerencia abocada

netamente a los procesos administrativos, al burocratismo y a la imagen


representativa del directivo. Por el contrario exige un gerente que sea educador y
promotor de nuevas realidades. Impulsar el aprendizaje significativo es estar en
contra del aprendizaje mecnico o memorstico que con el tiempo resulta efmero. Sin
dudas, el director como supervisor del acto educacional debe estar pendiente de que
la labor docente se fundamente en los cuatros pilares del proceso de enseanza:
sensacin, percepcin, emocin, motivacin. Aprender significativamente es aprender
bien y de manera funcional o productiva. Para esto es necesario un escenario
educativo propiciador de experiencias enriquecedoras que necesariamente requiere
una didctica dinmica, contextualizada y globalizada.
Adems, debera realizarse un gran debate para hacer cambios curriculares que
actualmente se estn suscitando en este pas sino tambin sobre las consecuencias de
stos y de las perspectivas y prcticas que se asumen. Indudablemente, el aprendizaje
significativo, exige una pedagoga creativa donde las estrategias, son un tema de gran
importancia para una educacin que se proyecta eficaz al futuro.
Es preciso recordar que el constructivismo sostiene que el conocimiento no es
copia fiel de la realidad, sino una construccin del ser humano. El modo de ordenar la
experiencia es secuencializndola con distinciones internas y externas, creando una
nueva realidad que es la construccin del conocimiento. La concepcin

22

constructivista del aprendizaje se sustenta en la idea de que la finalidad de la


educacin es promover los procesos de crecimiento cultural y personal del alumno.
En esta lnea de pensamiento debe estar orientado el Proyecto Educativo Integrador
de cada plantel pues la escuela es la entidad encargada de crear los hombres y
mujeres que se necesitan para construir una mejor sociedad.
Elementalmente la praxis docente debe asentarse en el enfoque constructivista
que establece el pensar y actuar sobre contenidos significativos y contextuales. El
aprendizaje ocurre slo si estas dimensiones se relacionan de manera no arbitraria y
sustancial; debe haber una convergencia entre la nueva informacin y los
conocimientos y experiencias previas que posee el individuo en su estructura de
conocimientos unido adems a una disposicin de aprender significativamente
(motivacin y actitud).
Esta concepcin del aprendizaje ubicara ms de cerca la intencin de alcanzar
la calidad educativa, lo cual supone un cambio de enfoque en el aprendizaje y actuar
de las instituciones, que buscan ms el producto que el proceso en s. Este propsito
abarca la educacin formal pero se dirige tambin a aprender en otros contextos ms
all del aula en una apertura a las fases y momentos de la vida.

La gerencia de las organizaciones escolares


Tradicionalmente, tanto desde el sistema educativo como desde las teoras de
organizacin y administracin escolar, los directivos escolares eran considerados
como administradores. Hoy da, muchos de los textos que se presentan como
renovadores de esta tradicin en materia de direccin de escuela, vuelven a repetir, de
una manera u otra, esta vieja conceptualizacin. Desarmar o desconstruir esta
tradicin, requiere que primero se conozca con profundidad sus principios, sus
presupuestos y su forma de actuar y organizarse.

23

Revisar el modelo organizacional vigente, posibilita por un lado- detectar y


analizar sus puntos neurlgicos, as como las premisas y las creencias en las que se
basa; y por otro, reflexionar sobre su conceptualizacin con vistas a afrontar sus
requerimientos que estn emergiendo de las nuevas formas de organizacin del
trabajo.
A continuacin se exponen algunos de los principales atributos del rol de los
directivos y de la administracin escolar en el paradigma organizacional tradicional,
segn Pozner (2000: 54):
-

Las acciones realizadas por los directivos escolares son consideradas acciones
del mbito administrativo, y no acciones especficamente pedaggicas.

La direccin de las instituciones educativas se ha planteado como similar a la


de cualquier otra empresa, sea que sta produzca artefactos o cualquier otro
tipo de servicio.

Los sujetos docentes son considerados como un factor ms a administrar y


organizar.

La planificacin es la herramienta fundamental de la administracin escolar


pasando de ser un recurso instrumental a ser prcticamente su funcin.
El autor seala la importancia del rol

de los directivos en el esquema

tradicional, resaltando que la gestin de los procesos escolares ha estado ubicada en


el terreno de lo administrable. Aleja al directivo del terreno de lo pedaggico y de la
poltica institucional, actuando de esta forma solamente como mero organizador.
Es comn encontrar en textos referencias sobre la organizacin y la eficacia de
la gestin de las escuelas o de sus profesores, un enfoque que las asimilaba a la de
cualquier empresa productora de materiales y/o servicios, analizando su rentabilidad
inmediata o el beneficio a corto plazo; estos planteamientos no toman en
consideracin que en la base de la institucin educativa se encuentran relaciones de
naturaleza pedaggica, o lo que es lo mismo, que los servicios que presta una
institucin educativa son cualicuantitativamente diferentes de las relaciones
puramente econmicas.

24

Los sujetos en estos paradigmas de organizacin laboral son piezas de un


engranaje; son objetos que cumple funciones segn los objetivos impuestos por el
poder central; ms sin embargo, la organizacin educativa llevada a cabo por los
directivos es el esquemtico arreglo de los distintos elementos que intervienen en el
hecho educativo, de acuerdo con fines, las necesidades y las disponibilidades de la
educacin.
El poder central del sistema educativo es el nivel pertinente para determinar,
impulsar y controlar la gestin educativa que se concreta en las aulas: en el modelo de
organizacin centralizado y burocrtico del sistema educativo, el nivel central
concibe las normas, reparte los medios y luego controla la puerta en marcha de esas
disposiciones. La escuela ejecuta esas reglamentaciones en el aula; la funcin de los
directivos es velar por su cumplimiento. Por esta razn los organizadores y
administradores son llamados a intervenir en los hechos o secuencias de hechos que
admiten modos variados de relacionar medios y fines.
Muchas de las propuestas ms recientes para la accin directiva que se
presentan como modernizadoras- repiten la fragmentacin entre lo pedaggico y la
gestin. Estos textos tienen la particularidad de presentar la accin directiva escolar
de forma tal que sus principios y propuestas puedan aplicarse para dirigir cualquier
empresa, del ramo o caractersticas que fueran. En ningn momento, los textos
aludidos abordan lo educativo-pedaggico, as como tampoco se encuentran
referencias explcitas que se relacionen con los sujetos que intervienen en los
procesos educativos, ni en los procesos de aprendizaje.
La realidad escolar ha estado signada por ser una estructura organizacional
dbilmente cohesionada, en el sentido de la falta de coordinacin entre los fines, las
actividades, las jurisdicciones, los sujetos involucrados Estas caractersticas pueden
observarse en el diario vivir de una escuela: la unidad de funcionamiento es el aula
con un docente aislado del resto, su formacin y el sistema de recompensas
decididamente individual; los objetivos son impuestos y no existen espacios que lo
hagan razonables y razonados; el obedecer es premiado; el crear o inventar genera
recelo por el posible desorden o descontrol ante el orden.

25

El fracaso escolar de muchos alumnos se expresa en el nivel de repitencia y las


deserciones. Pero tambin en los aprendizajes poco significativos o poco adecuados
para la vida. La vida escolar y sus parmetros parece armada para aquellos
estudiantes que puedan adaptarse a sus propuestas. La escuela ha demostrado poca
capacidad para incorporar con xito los estudiantes de los sectores ms pobres y
marginados.
El trabajo de la mayora de los directivos es un trabajo sobre la hora, de
respuestas urgentes para ayer y con un gran contenido burocrtico. Les resulta difcil
prever el futuro y disear planes de accin que lo construyan. Por otra parte, muchas
tareas que podran o deberan realizar otras personas son realizadas por los directivos
por diferentes razones o circunstancias. Si en los intersticios de la labor burocrtica
del directivo, hay algn espacio para una actividad sustancial referida al currculo o a
lo didctico, esa actividad se realiza de manera verbal y discontinua.
Si es posible planificar la tarea del aula con los docentes, esto se hace fuera del
horario laboral; o lo que es peor an, muchas veces no se plantea o supervisa la tarea
pedaggica, ya que no existe un tiempo laboral para esas actividades pedaggicas. La
falta de informacin de los directivos escolares ha llevado a que los estilos de
conduccin de la escuela sean extremadamente dependientes de las caractersticas
personales de los directivos.
Todo futuro y toda construccin para superar el estado en que se encuentran los
actuales procesos de escolarizacin, deber partir de esta realidad existente, de
identificar sus diferencias y debilidades. Deber asumir las actuales identidades
profesionales de la educacin marcada por los procesos de formacin, la carrera
docente, los valores, las condiciones y medio ambiente de trabajo y las polticas
salariales. Requerir redefinir con claridad el oficio de enseanza, reelaborar la
funcin del trabajo docente y la del directivo escolar.
A la vez, es necesario reconocer la potencialidad de los procesos de
transformacin de la escuela que se estn dando y de los que se avecinan. Hay que
identificar entonces, nuevos modos de organizacin, las nuevas misiones y a gestin

26

capaz de generar una propuesta que propicie nuevas identidades culturales y


profesionales.
Es necesario desarrollar una nueva cultura de organizacin en la escuela que
consista en el desarrollo de prcticas de gestin caracterizadas por: objetivos de
aprendizaje compartidos, por medio de un proceso de participacin de los docentes y
los dems segmentos de la comunidad escolar, adems de definir indicadores de logro
que fundamenten las decisiones pedaggicas y de asignacin de recursos. Tambin la
estimulacin de una cultura que valorice el desempeo acadmico y el desarrollo de
expectativas positivas para el xito de los alumnos.
La gerencia de la calidad educativa
Edwards Deming, (citado por Montao, 2001 en www.people.virginia.edu/a/)
fue uno de los propulsores de la calidad y de la gerencia, impulsando mediante 14
puntos fundamentales la gerencia de calidad. Estos aspectos pueden ser aplicados
tambin en el rea educativa:
- Ser

constante en el propsito de mejorar el producto o servicio: innovacin,

destinar recursos para la superacin personal, la investigacin, revisiones peridicas.


- Adoptar la nueva filosofa: conocer la misin, visin y los clientes.
- Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad.
- Construir relaciones de largo plazo y fidelidad con la comunidad, representantes y
alumnos.
- Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin, produccin
y servicio.
-Adoptar e implantar el liderazgo.
-Desechar el miedo.
- Derribar las barreras entre los subsistemas en la educacin.
- Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra.
- Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo.
- Eliminar la calificacin anual o sistema de mritos.

27

- Implantar un programa vigoroso de educacin y automejora para todo el mundo.


De lo antes sealado puede desprenderse, segn Deming, que la calidad
educativa se logra con un trabajo en equipo, donde todos sepan cual es su
responsabilidad que tienen que asumir, que se tengan una visin clara de lo que se
quiere alcanzar y de un liderazgo de los directivos claro, preciso y compartido.
En el mbito educativo, la calidad resulta una meta casi utpica. Si bien es
cierto, que la finalidad de la educacin en s misma manifiesta los parmetros que
determinaran el logro de la calidad; la panormica de la realidad refleja que cada da
se hace ms difcil, acercarse a esta meta. Para la Organizacin Educativa Fe y
Alegra (2005: 6) La educacin es de calidad si responde a las realidades de
nuestros destinatarios y contribuye al desarrollo de sujetos libres, activos y
conscientes, con capacidades (saberes, conocimientos, habilidades, actitudes y
valores) para incidir en la mejora de su calidad de vida y en la transformacin de su
entorno social.
Como puede verse, estos parmetros de educacin de calidad estn relacionados
plenamente con los acuerdos llegados en los foros internacionales que afirman que
por medio de la educacin, el individuo puede desarrollarse integralmente y alcanzar
sus metas dentro de la sociedad de manera sustentable.
Es por eso que se hace imprescindible hablar de los dos actores principales del
escenario educativo: el docente como ente ejecutor y el alumno como producto del
proceso. Si el primero de ellos trabaja en funcin de dar lo mejor de s mismo en aras
de cristalizar los ms nobles objetivos de la educacin se obtendr entonces,
resultados exitosos muy a pesar de las dificultades y limitaciones propias de la
realidad socioeducativa actual.
Heller (1996: 13) en torno a la accin del educador refiere: El desempeo del
maestro marca el horizonte de la educacin; en sus manos est hacer del proceso una
verdadera actividad dinmica y productiva. En estos trminos se entiende el
dinamismo y la productividad, se hace alusin a la calidad, entendindose adems,
que el maestro en funcin de todos sus roles superar los obstculos que se presenten
en cualquier dimensin de la gestin escolar. Esto no es fcil de lograr, pero tampoco

28

imposible; slo hay que tener la disposicin de dar inicio a una prctica profesional
que dignifique el rol del maestro en la sociedad.
Es innegable que la actuacin del docente juega un papel trascendental en el
logro de la calidad educativa; como conductor del proceso tiene la responsabilidad de
gestar los horizontes hacia el cumplimiento de los objetivos y fines de la educacin a
tal efecto, su actuacin debe abarcar todos los roles explicitados en el Normativo de
Educacin Bsica (1983: 43). El perfil funcional del docente est dado por su
preparacin acadmica que lo dispone a desempearse como:
-

Facilitador de experiencias educativas que faciliten y propicien el aprendizaje del


alumno.

Orientador de las actitudes y comportamientos de los alumnos utilizando para ello


mucha tctica profesional.

Promotor social por medio del trabajo comunitario y el liderazgo social que se
emprende desde el trabajo del aula, el docente debe promover acciones que
permitan la proyeccin social de la escuela.

Investigador: abordando las realidades sociohistricas de la localidad pertinente


para transformarla, es otra de las acciones que competen al docente, ejerciendo as
su rol de investigador, adems debe estar al da con la informacin y el
conocimiento permanentemente.

Comunicador: este rol, exige del maestro, gran capacidad para expresarse,
relacionarse e interactuar profesionalmente con todos los entes que conforman la
comunidad educativa y las entidades del entorno social. su liderazgo, depender
en gran manera del buen ejercicio de este rol.
A toda esta lista se le pueden agregar otra variedad de roles que conforman un

perfil profesional integral. El educador es un personaje polifactico que debe en la


accin combinar sutilmente cada rol asignado para poder desarrollar una funcin
productiva desde cualquier punto de vista. Los nuevos tiempos exigen docentes
amantes de su profesin, con formacin permanentes y comprometidos en impartir
cada da enseanza de calidad.

29

Componentes de la gerencia de calidad


La gerencia debe correlacionarse y proyectarse con la realidad del contexto
donde se desarrolla, lo que posibilitara, entre otras cosas, un mejor crecimiento
institucional y una enseanza de calidad.
Se pueden enumerar segn Pozner (2000: 78), los siguientes componentes de la
gerencia de calidad, sobre la base de una gestin efectiva que tiende a:
a) Controlar el cumplimiento de especificaciones de proceso y producto lo que
alude a un proceso de supervisin; basndose en datos relativos a ndices de
prosecucin, repitencia o desercin escolar, estrategias didcticas, como
fuente valiosa de informacin destinada a tomar decisiones que busquen
minimizar las variaciones y fomentar la pertinencia del sistema educativo.
b) Involucrar en el proceso y movilizar todos los recursos de la empresa u
organizacin escolar. Con base en los mismos ndices anteriores, las
decisiones que se adopten deben incluir la participacin de supervisores,
personal directivo, docente de aula y la sociedad de padres y representantes.
c) Atacar y resolver los problemas que tiendan a repetirse de manera
sistemtica con carcter de prioridad, mediante acciones sistemticas,
coherentes y permanentes.
d) Fomentar una actitud preventiva ms que correcta y aqu es donde juega un
papel crucial la supervisin, con la informacin oportuna.
e) Planear un ambiente propicio para la toma de decisiones en grupo, mediante
un estilo gerencial participativo que asegure la movilizacin de todos los
recursos humanos y materiales de la institucin.
Es evidente que todos estos aspectos, incluyendo la planificacin y la
supervisin, son elementos protagnicos para lograr la calidad educativa, de all que
no resulte especulativo afirmar que el mejoramiento de la educacin se construir en
la medida en que stos se practiquen en trminos de productividad y de calidad; sin
olvidarse de los valores, la efectividad y la satisfaccin del cliente.

30

La gestin escolar en el contexto de los nuevos paradigmas


Muchas veces, en la rutina escolar, se confunde ser director de una escuela con
la tarea de crear condiciones para la consecuencia de objetivos estrictamente
didcticos o la preocupacin por obedecer a mandatos burocrticos. En ambas
situaciones se llega a descuidar objetivos, no menos relevantes.
Ser directivo o integrante del equipo directivo de una escuela es poder llevar
adelante la gestin de esa institucin. Es tener la capacidad de construir una
intervencin institucional considerando la totalidad de las dimensiones que le dan
sentido como organizacin:
-

La dimensin pedaggica curricular: Hace referencia a los fines y objetivos


especficos o razn de ser de la institucin-escuela en la sociedad.

La dimensin comunitaria: Apunta a las relaciones entre sociedad y escuela y,


especficamente, entre la comunidad local y sus escuelas, relacin con los padres,
participacin de las fuerzas vivas.

La dimensin administrativa-financiera: El tema de los recursos necesarios,


disponibles o no, con vistas a la obtencin, distribucin, articulacin y
optimizacin para la consecucin de la gestin de la institucin educativa.

La dimensin organizacional-operativa: constituye el soporte de las anteriores


dimensiones proponindose articular su funcionamiento.
En este nuevo accionar, el equipo directivo, al desprenderse de su obsesin por

administrar los recursos, puede encarar la administracin de la institucin escolar de


manera: integral, consciente, transformadora y participativa. De manera que se
proyecte en un sentido social ayudando en la preparacin de los seres humano.
Los nuevos esquemas institucionales que contemplan una mayor autonoma de
los establecimientos educativos implican un cambio radical en la funcin del director
de escuela, a quien ahora se le pide que asuma su cargo no slo como un paso dentro
de una carrera, sino como una posicin moral, intelectual y funcional, desde la cual
tiene la posibilidad de conducir un establecimiento y de imprimirle una direccin. As

31

ms que simples agentes administrativos, se requiere de personas capaces de dirigir y


que sean, a la vez, eficientes organizadores.
En la actualidad, la mayor parte de los directores no cuentan con una
preparacin que les permita asumir el liderazgo y estimularlo hasta los docentes;
adems, suele carecer de la necesaria capacidad organizativa. Este problema es ms
grave en las escuelas urbanas grandes, que son organizaciones altamente complejas y
difciles de administrar, y en las escuelas rurales y urbano-marginales, en las que las
propias dificultades del proceso de enseanza hacen necesaria una condicin eficaz.
El acceso a la funcin de director de escuela debera depender no slo de la
antigedad, sino de la decisin profesional, despus de un proceso de capacitacin y
certificacin como se estipula legalmente. En determinadas circunstancias, podra
considerarse la posibilidad de separar la carrera de director de la docente, con
requisitos iniciales adicionales, un lmite de edad de entrada y un desarrollo paralelo,
y no secuencial a la carrera docente.
La coordinacin del equipo directivo deber gestionar el surgimiento de un
clima organizacional favorable para el trabajo en equipo pedaggico, caracterizado
por algunos requerimientos bsicos: Segn Almea (1999: 76) stos son:
-

Organizar procesos de formacin y capacitacin a partir de la prctica que se


desarrolla.

Que todos participen en las distintas instancias de identificacin y solucin de


problemas, as como en la proposicin de estrategias para solucionarlos.

Crear un clima institucional abierto al aprendizaje y

reflexivo de todos los

miembros, que facilite la produccin intelectual y el logro de los objetivos


propuestos.
-

Valorar el rol de los docentes como generadores de conocimiento y saber para


constituir sus prcticas, y no slo como aplicadores de teoras y ordenanzas
generales.

Que cada miembro del equipo tenga una funcin propia, pero no enquistada sobre
s mismo, evitando as que se generen roles rgidos y permanentes.

32

Todos estos aspectos aluden al ejercicio de una gerencia escolar fundamentada


en un carcter administrativo eclctico que considere y practique los principios
elementales que cada teora de la administracin ofrece. De esta manera el equipo
directivo podr asumir polifacticamente las distintas dimensiones de un liderazgo
escolar.
Funciones del equipo directivo para impulsar la calidad de los procesos
Hasta ahora, el sistema educativo se organiza alrededor del aula en el que el
docente desempeaba las tareas pedaggicas fundamentales de la educacin formal.
Esta modalidad de aula solitaria y aislada- se completaba y relacionaba con una
administracin central que a travs de circulares y reglamentaciones imparta rdenes
a nivel nacional.
Todo cambia a un ritmo vertiginoso, tal vez sea esto lo que produce mayor
incertidumbre, a la vez que incita a renovar apuestas y desafos. Despus de un largo
tiempo de letargo, la escuela tiene la posibilidad de cambiar y recuperar
conscientemente un proyecto con la capacidad para recrear una cultura significativa
de participacin ciudadana y eficacia productiva-econmica.
Esto requiere de la escuela y sin duda de todo el sistema educativo: una
inmensa transformacin de sus estructuras, de los procesos de gestin, y
fundamentalmente de la transformacin de su funcionamiento educativo y
pedaggico que vaya encaminndose hacia la anhelada calidad educativa. Al respecto
Estaba (2001: 4) expone:
Los directivos escolares institucionalmente asumen lo pedaggico
como desafo, es ms que la administracin de lo existente. Es una
tarea ms cercana a la identificacin de una serie de situaciones
educativas problemticas y singulares, al nivel de la unidad educativa.
De la toma de decisiones que haga el personal directivo depender de
la eficacia y efectividad de la gestin educativa.

33

La accin de los directivos escolares

y administracin de los procesos

escolares, es el gobierno ordenado de los elementos que configuran las dinmicas que
se dan en el seno de las escuelas, con una clara bsqueda de consecucin del
currculo escolar.
El oficio renovado de director o equipo directivo de una institucin escolar,
estructura, como se dijo anteriormente, las distintas dimensiones del quehacer
educativo a nivel escolar: lo pedaggico-curricular, lo comunitario, lo administrativofinanciero y lo organizacional-logstico.
Las nuevas funciones debern abarcar todas estas dimensiones para desarrollar
una accin integral. Una nueva escuela autnoma, interdependiente de su entorno,
democrtica en la participacin de los sujetos, se abre de nuevas perspectivas y
nuevas tensiones.
Una primera tensin de la direccin escolar se reconoce entre lo interno y lo
externo, ya que las dinmicas y demandas de los procesos educativos y sus actores
definen unos requerimientos internos, a la vez que las demandas y presiones sociales
y de la comunidad estaran diseando el otro polo de esta tensin.
Una segunda tensin sita a la direccin escolar entre lo pedaggico y la
administracin de toda la institucin. La direccin escolar, an cuando privilegia lo
pedaggico como desafo, no podr desconocer las innumerables acciones y
coordinaciones imprescindibles para concretarla. Aunque de manera hipottica an,
es posible distinguir en esta nueva cultura organizacional de la unidad educativa las
siguientes funciones para los directivos:
Es el personal directivo quien facilita la puesta en marcha de estrategias
heterogneas que dan respuesta a situaciones o sujetos diferentes y estimula el
desarrollo de capacidades humanas y profesionales para atender las particularidades
de los estudiantes y las diferencias que exista entre ellos. Por ello articula
permanentemente actores con objetivos, acciones y estrategias. Refuerza las
competencias profesionales de los docentes acordes al desarrollo del proyecto;
contribuye directamente en la creacin de nuevas representaciones e identidades
profesionales.

34

Es capaz de sugerir nuevas estrategias y herramientas. Conoce la vida de las


escuelas y sabe que los procesos de estimulacin, motivacin y formacin se
relacionan con la posibilidad de acompaar y superar reacciones afectivas y llevarlas
a reflexiones ms integrales sobre la accin. Conoce el objetivo y el tono de una
entrevista de admisin, de una reunin de evaluacin y de una situacin de
advertencia o sancin.
Bases Legales
Entre las disposiciones legales que pueden ser utilizadas como referentes de la
temtica tratada en este estudio, se presentan las siguientes:
La Constitucin de la Republica Bolivariana de Venezuela (1999), en el
Artculo. 102, establece que: La educacin tendr como finalidad el pleno desarrollo
de la vida para el ejercicio de la democracia, el fomento de la cultura y el desarrollo
del espritu de solidaridad humana...
Lo expuesto en este artculo refleja el carcter sociolgico de la educacin lo
cual se ratifica en la Ley Orgnica de Educacin (1980) al indicar en el Artculo 103
que: La educacin tiene como finalidad fundamental el pleno desarrollo de la
personalidad y el logro de un hombre sano, culto, crtico y apto para convivir en una
sociedad democrtica En este texto se aprecia que las aspiraciones

de la

educacin se resumen en formar un individuo que alcance un pleno desarrollo de su


personalidad y para esto es preciso contar con un servicio educativo impregnado de
calidad.
La misma Ley Orgnica de Educacin, en el Artculo 21 refiere la finalidad de
la Educacin Bsica la cual es contribuir al desarrollo de destrezas y de la capacidad
cientfica, tcnica y humanstica del individuo. Aqu tambin se indica, que tiene una
duracin de (09) nueve aos y las adaptaciones que deben hacerse de acuerdo a las
especificaciones que presenta el desarrollo nacional y regional.
Esta ley en su artculo 77 expone: el personal docente estar integrado por
quienes ejerzan funciones de enseanza, orientacin, planificacin, investigacin,

35

experimentacin, evaluacin, direccin, supervisin y administracin en el campo


educativo y por los dems que determinen las leyes especiales y reglamentos
Este texto articular indica las funciones que debe cumplir todo profesional de la
docencia, desde el equipo de docentes hasta el personal directivo de los centros
escolares. En trminos generales, tanto el docente como los directivos tienen que
actuar como promotores de experiencias educativas, con capacidad para utilizar
estrategias y recursos que produzcan una tarea institucional exitosa y a la vez
promueva el desarrollo de sus potencialidades.
Artculo 78 establece que: El ejercicio de la profesin docentes estar a cargo
de personas de reconocida moralidad y de idoneidad docente comprobada, provistas
del ttulo profesional respectivo. La idoneidad docente comprobada, es un aspecto
que podra debatirse inagotablemente. Podra considerarse que ser idneo es hacer las
cosas de manera eficaz y eficiente que bien podra resumirse en hacer las cosas como
y cuando deben hacerse. El ttulo profesional realmente es un requisito legal que si
bien es cierto que es necesario de cumplir, tambin lo es el hecho de que no augura la
competitividad del profesional de la docencia.
En cuanto a la moralidad, sta constituye el cumplimiento de los principios y
valores que dignifican esta profesin (honestidad, sinceridad, responsabilidad,
competitividad), de acuerdo a esta concepcin podra decirse que contando con
directivos altamente preparados y con un sentido de la moral bien definido, la calidad
educativa en todas sus dimensiones estara asegurada.
Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente, artculo 28: todo
profesional de la docencia que ejerza cargo de docente, coordinador, subdirector o
director, deber dedicar un mnimo de tres horas semanales a la docencia de aula
Es ste, el perfil de los profesionales que ejercen cargos directivos; el rol de educador
es uno de ellos y quiz uno de los ms importantes, pues hace referencia a la
promocin de la labor docente a travs del adiestramiento, capacitacin y
perfeccionamiento que el directivo como gestor de aprendizajes pueda impulsar.
Es de suma importancia la actuacin de los directivos y docentes en la
formacin de los valores de comprensin, tolerancia y convivencia de los alumnos,
tomando en cuenta su desarrollo y madurez en los primeros aos de vida escolar en la
formacin de ciudadanos del maana

36

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

37

Tipo de Investigacin
De acuerdo a los parmetros tericos, este estudio se encuentra enmarcado
dentro de la metodologa cuantitativo-cualitativa, considerndose una investigacin
de tipo descriptiva, de acuerdo a lo que explica Arias (1997: 25): La investigacin
descriptiva consiste en la caracterizacin de un hecho, fenmeno o grupo con el fin de
establecer su estructura o comportamiento.
Se pretende describir el liderazgo del equipo directivo y su influencia en la
calidad educativa para poder determinar aspectos de una manera particular y objetiva
que permitan desarrollar una diagnosis que conduzca a hacer una propuesta para
mejorar la situacin estudiada y profundizar en los aspectos cualitativos de los
directivos.
En cuanto al diseo, esta investigacin se realiza como un trabajo de campo, ya
que se trabaja con los actores en su ambiente natural; la estrategia metodolgica
adecuada por la investigadora hace referencia a la recoleccin de informacin de
manera directa de la realidad

en la Escuela Bsica Nacional Guayana de la

Parroquia 11 de Abril, es decir, en el escenario de los hechos como lo plantea el


autor antes citado.
Unidad de Observacin
En este estudio se describe y analiza El liderazgo acadmico y su influencia en
la calidad educativa en el contexto de la Escuela Bsica Nacional Guayana en la
Parroquia 11 de Abril de San Flix, estado Bolvar.

Poblacin
Segn Arias (1997:17) se tiene que: La poblacin se refiere al conjunto de
personas involucradas en el estudio. En este caso particular, la poblacin referida en
la investigacin, est conformada por 31 docentes y los gerentes de la Escuela Bsica
Nacional Guyana de San Flix, Estado Bolvar. Este equipo gerencial est
conformado por un director, 1 subdirector acadmico y un subdirector administrativo.

38

En este caso se considera a los tres directivos a todos los profesionales de la docencia,
es decir a 34 profesionales como objeto de observacin y como fuente de informacin
primaria.
Procedimiento
Para obtener los datos de inters, se cumplieron los siguientes procesos:
- Entrevista al personal directivo del plantel para presentar y explicar la
intencionalidad de la investigacin a desarrollar.
- Entrevista con el personal docente de la institucin para intercambiar ideas
sobre los contenidos y procesos implcitos en el desarrollo de la
investigacin.
- Registro de anotaciones sobre los aspectos que el investigador considera
importantes

(Relacin directivo-docente, directivo-alumno, directivo

representante, frecuencia de acompaamiento de aula, etc.).


- Documentacin bibliogrfica y virtual para recolectar informacin sobre la
temtica y sustentar el planteamiento del problema y la conformacin del
marco terico de la investigacin.
- Elaboracin de instrumentos pilotos (Entrevista semi-estructurada y
cuestionario.
- Prueba piloto de los instrumentos.
- Elaboracin de instrumentos definitivos.
- Aplicar instrumentos: 1. Encuesta/cuestionario.
2. Entrevista semiestructurada.
-

Tabular informacin.

- Analizar informacin.
- Presentar informacin en cuadros, tablas, grficos.
- Conclusiones y recomendaciones.
Instrumento

39

Arias (1997:20) expone que: La encuesta es una tcnica que permite obtener
informacin importante para la investigacin. En este trabajo se cumpli esta tcnica
a travs de la elaboracin y aplicacin de un cuestionario sencillo contentivo de una
serie de preguntas cerradas donde el entrevistado, emiti sus puntos de vista a travs
de la seleccin de las respuestas sobre los diversos aspectos tratados intencionalmente
por la investigadora. Para el personal directivo se elabor una entrevista
semiestructurada referente a los tpicos elementales de la problemtica planteada.
Confiabilidad
En este caso, se establece la confiabilidad aplicando el respectivo instrumento a
un grupo piloto de cinco de docentes. Segn Arias (1997:38): La confiabilidad es la
capacidad que tiene el instrumento de registrar los mismos resultados en repetidas
ocasiones con una misma muestra y bajo unas mismas condiciones. Esta es una
condicin importante en el proceso de recoleccin de datos, pues el instrumento debe
ser lo ms preciso y objetivo posible.
Anlisis de los Datos
En este momento de la investigacin se cumpli con un anlisis cuantitativocualitativo, pues se porcentualizaron los resultados correspondientes a las respuestas
de cada tem y luego se describieron verbalmente las peculiaridades de cada aspecto
analizado; el investigador en esta fase del proceso se permiti opinar, inferir, deducir,
concluir... y contrastar datos y postulados tericos en base a la informacin analizada.
Operacionalizacin de variables
Objetivo General
Variables
Indicadores.
1. Actuacin profesional del
Proponer
un
plan Variable
equipo gerencial
estratgico orientado a independiente:
2.
El
Proyecto Pedaggico
mejorar
el
liderazgo Liderazgo acadmico

40

Institucional se actualiz en el
lapso escolar 2007-2008.
3. Cumplimiento de contexto
legal (art.103) en la conduccin
de la gestin escolar
4. Prctica
de
lineamientos
pedaggicos constructivistas en
la labor educacional.
5. Aspectos que desde la gerencia
se enfatizan en la gestin
escolar.
6. Se efectan Crculos de Accin
Docente.
7. Frecuencia
de
visitas
supervisorias al docente
acadmico del equipo
8. Funciones que cumple el
directivo y su influencia
gerente en su rol de supervisor.
en la calidad educativa en
9. El equipo gerencial propicia la
gestin del talento humano en
la
Escuela
Nacional
los docentes
Guayana de San Flix,
10. Perfil general del rendimiento
estado Bolvar.
acadmico del alumnado
11. Satisfaccin de los docentes en
relacin al estilo gerencial del
plantel.
12. Formas
de
orientar
las
actividades de la gestin
escolar del plantel.
13. Prctica de la democracia
escolar participativa en la toma
de decisiones.
14. Proyeccin de la institucin a
la comunidad.
Variable dependiente: 15. Relacin gerencia-docencia.
Calidad acadmica.
16. Se promueve la escuela como
centro
del
quehacer
comunitario

del equipo directivo.

41

Actividades
Entrevista con el personal
Directivo
Encuentro y conversacin con el
personal docente

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Fecha
I Etapa
II Etapa
III Etapa
Oct 05
Oct 05

Visita a Biblioteca Pblica


(anotaciones)
Visita a Biblioteca Virtual
(anotaciones)
Revisin de documentos y
registros
sobre
procesos
educativos
del
plantel,
Anotaciones

Ene Oct 05

Redaccin Borrador del Trabajo


Cap. I, II y III

Ene-Oct 06

Proceso de elaboracin de
encuesta
Aplicacin
de
encuesta
Redaccin ltimos Captulos

Julio-junio 07

Anlisis
de
resultados,
conclusiones
y
recomendaciones, propuesta

Nov-Dic 07

Trascripcin general del trabajo

Marzo 08

Ene-Oct 05
Oct-Dic 05

Oct-Nov 07

42

IV Etapa

V Etapa

CAPITULO IV
PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Cuadro 1
Actuacin profesional del equipo gerencial
Indicador

Frecuencia

Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
Total
Fuente: Encuesta aplicada a Docentes 2007

Porcentaje (%)

21
10

65
35

31

100

Grafico 1. Distribucin porcentual en relacin a la actuacin del equipo


gerencial. Fuente: Datos del cuadro 1
El 65% de la poblacin encuestada considera que el desempeo de los gerentes
del plantel seleccionado, es bueno. Un 35% indica que es regular. A grandes rasgos
se puede afirmar que estos profesionales cumplen con una labor que en alguna
medida podra considerarse meritoria y que es reconocida por la mayora de los
maestros de la institucin. La minora al opinar que es regular da a entender que
observa algunas limitaciones en la labor gerencial que debera considerarse y
revisarse para saber hasta que punto su opinin es vlida o se ajusta a la realidad.
Cuadro 2

43

El Proyecto Pedaggico Institucional se actualiz en el lapso escolar 2007-2008.


Indicador
Frecuencia
Si
31
No
Total
31
Fuente: Encuesta aplicada a Docentes 2007

Porcentaje (%)
100
100

Grfico2. El proyecto Pedaggico Institucional se actualiz en el lapso escolar


2002-2008. Fuente: Datos del cuadro 2
La

totalidad de las respuestas obtenidas se orientan a afirmar que la

institucin cuenta con un Proyecto Educativo Institucional sin actualizar.


Este proyecto constituye la Carta Magna en todo plantel por cuanto a travs
de los planes de accin de cada dimensin que conforma la gestin escolar, se
asumen retos para mejorar tanto la realidad institucional y educativa como la realidad
del entorno comunitario.
En el escenario analizado en este estudio se cuenta con este documento
efectuado desde hace algn tiempo y que a pesar de los lineamientos pertinentes que
exigen su constante reconstruccin, no se ha actualizado en el presente ao escolar.
Por experiencia se sabe que cada ao escolar trae sus propias particularidades
y hay que pretender nuevas metas, lo cual precisa de la revisin constante y de la
reconstruccin del mismo para poder guiar la gestin escolar en funcin de los
lineamientos establecidos por el Ministerio Popular para la Educacin.

44

Cuadro 3
Cumplimiento de contexto legal (art.103) en la conduccin de la gestin escolar
Indicador
Frecuencia
Muy Satisfactorio
Satisfactorio
11
Medianamente Satisfactorio
20
Nada satisfactorio
Total
31
Fuente: Encuesta aplicada a Docentes 2007

Porcentaje (%)
35
65
100

Grfico 3: Distribucin porcentual en relacin al cumplimiento de contexto


legal en la conduccin de la gestin escolar. Fuente: Datos del cuadro 3.
En este caso, el 65% de los docentes seala que este aspecto se cumple
medianamente. El 35% indica que su cumplimiento es satisfactorio. Se estima
entonces que existe un inters especial por parte del equipo gerencial por cumplir con
los

procesos

administrativos

pertinentes

para

conducir

responsable

organizadamente el hecho educativo.


Hablar del cumplimiento de la legalidad en cuanto a la conduccin de la gestin
escolar orientada a la formacin integral del alumno hace referencia a una prctica
educativa adecuada a las expectativas del alumnado, a la transformacin de realidades
y por ende, alineada a los postulados ideolgicos de la educacin bolivariana.
Cuadro 4

45

Prctica de lineamientos pedaggicos constructivistas en la labor educacional.


Indicador

Frecuencia

Porcentaje (%)

Satisfactorio

12

40

Medianamente Satisfactorio

19

60

31

100

Muy satisfactorio

Nada satisfactorio
Total
Fuente: Encuesta aplicada a Docentes 2007

Grfico 4: Distribucin porcentual en relacin a la prctica de lineamientos


pedaggicos constructivistas en la labor educacional. Fuente: Datos del cuadro 4.
En esta oportunidad el 60% de los docentes consideran que la prctica de los
lineamientos constructivistas en la labor educacional es medianamente satisfactoria.
El 40% seala que es satisfactoria. Puede inferirse que la gerencia del plantel no est
centrando su misin en la funcin pedaggica pues, de acuerdo a las respuestas
emitidas, hay grandes debilidades que limitan o impiden que cumplimiento de una
labor ajustada a los actuales criterios curriculares. Despus de tantos aos de estar
inmersos en actual currculo, resulta paradjico que aun los docentes no practiquen
debidamente el constructivismo educativo. El directivo tiene que velar porque este
principio se cumpla lo ms objetivamente posible en la gestin escolar.
Cuadro 5

46

Aspectos que desde la gerencia se enfatizan en la gestin escolar.


Indicador

Frecuencia

Porcentaje (%)

Administrativos

14

43

Pedaggicos-curriculares

10

33

Ambos.

24

Total

31

100

Fuente: Encuesta aplicada a Docentes 2007

Grfico 5: Distribucin porcentual en relacin a los aspectos que se enfatizan en


la gestin escolar que desarrolla el docente. Fuente: Datos del cuadro 5.
En esta oportunidad el 43% de la poblacin encuestada afirma que los aspectos
que se enfatizan desde la gerencia en la gestin escolar corresponde a la dimensin
administrativa. Un 33 % seala que se enfatizan los aspectos pedaggicoscurriculares y un 24 % indica que se enfatizan ambos aspectos.
Se deduce que el personal directivo tiende a darle mucha importancia a los
procesos administrativos como plataforma para impulsar la calidad de los aspectos
pedaggicos-curriculares. Si bien es cierto que el trabajo educativo tiene su asiento en
lo administrativo (planificacin, registros, recaudos...), lo ms importante es orientar
la prctica de una pedagoga constructivista y para ello el personal directivo debe
estar pendiente de la actuacin del docente, de los resultados acadmicos, de
reorientar todos procesos del acontecer pedaggico que sean necesarios de reorientar
y mejorar.

Cuadro 6

47

Se efectan Crculos de Accin Docente.


Indicador
Frecuencia
Siempre
Casi siempre
10
A veces
21
Nunca
Total
31
Fuente: Encuesta aplicada a Docentes 2007

Porcentaje (%)
33
67
100

Grfico 6. Se efectan Crculos de Accin Docente. Fuente: Datos del cuadro 6.


El 67% de la poblacin de docentes encuestados, manifiesta que a veces se
efectan Crculos de Accin Docente (CAD) en el plantel. Por otra parte, el 33%
indica que casi siempre se efectan. Estos constituyen espacios de encuentro para
compartir saberes y construir conocimientos en conjunto. El directivo debe guiar y/o
participar en la medida de lo posible, en estas actividades para conocer y
potencializar junto a sus docentes el saber pedaggico. Se evidencia que los CAD no
se cumplen bajo un cronograma previo; la mayora dice que algunas veces se hacen y
otros piensan que casi siempre lo cual genera una contradiccin que bien pudiera
interpretarse que en realidad se hacen espordicamente. Este es un aspecto que debe
prioritario a atender, si se quiere impulsar el mejoramiento continuo en el docente y
del servicio educativo que se presta.

Cuadro7
Frecuencia de visitas supervisorias al docente
Indicador
Frecuencia
Mensualmente
Trimestralmente

48

Porcentaje (%)

Semestralmente
No se ejerce la supervisin
Total
Fuente: Encuesta aplicada a Docentes 2007

9
22
31

29
71
100

Grfico 7: Distribucin porcentual en relacin a la frecuencia de visitas


supervisorias al docente. Fuente: Datos del cuadro 7.
En esta oportunidad, la mayora de la poblacin, el 71% encuestada seala que
no se ejerce la supervisin en el aula de clases al docente. Un 29% indica que se hace
semestralmente.
Estos resultados permiten suponer que la funcin supervisoria no se ejerce
debidamente. Tal vez, el docente recibe alguna vez, una visita informal de parte de
alguno de los directivos, pero es un acto sin ninguna trascendencia porque supervisar
es algo ms profundo y objetivo. Es acompaar al docente en la gestin que este
realiza y contribuir as a su perfeccionamiento profesional. Las visitas supervisorias
pueden ser formales o informales, pero de cualquier forma deben tener implcita una
intencin por parte del directivo en su rol de supervisor. Estas deben practicarse
frecuentemente; podra ser trimestralmente, pero lo ideal es que aunque sean visitas
cortas, el directivo pueda revisar la labor que el docente cumple en el aula
Cuadro 8
Funciones que cumple el gerente en su rol de supervisor.
Indicador
Modelacin de las clases en el aula.
Ambientacin del aula de clases
Supervisiones de cuadernos

Frecuencia

Porcentaje (%)

23

49

Indagacin de informacin a travs de


los alumnos
Revisin de procesos administrativos
Todas las anteriores
Ninguna de las anteriores
Total
Fuente: Encuesta aplicada a Docentes 2007

26

10
6

32
19

31

100

Grfico 8: Funciones que cumple el gerente en su rol de supervisor. Fuente:


Datos del cuadro 8.
El 32% de la poblacin seala que el directivo acostumbra a revisar los
procesos administrativos de la gestin escolar. El 26% seala la indagacin de
informacin a travs de los alumnos en el aula, un 23% indic que se revisa la
ambientacin del aula de clases y un 19% seal todos los aspectos sealados.
Evidentemente los gerentes estn conscientes de la importancia de todos los aspectos
que se sealan en el cuadro, pero en las pocas visitas que hacen al aula, no hacen
nfasis en el carcter integrador a la supervisin pedaggica pues no se dedican a
revisar todas las dimensiones que conforman la gestin pedaggica en el aula de
clases..
Cuadro 9
El equipo gerencial propicia la gestin del talento humano en los docentes
Indicador

Frecuencia

Porcentaje (%)

16

Siempre
Casi siempre

50

A veces
Nunca
Total
Fuente: Encuesta aplicada a Docentes 2007

16
10
31

52
32
100

Grfico 9: Distribucin porcentual en relacin al equipo gerencial propicia la


gestin del talento humano en los docentes Fuente: Datos del cuadro 9
Se observa en este caso que la mayora de los docentes que conforman la
poblacin en estudio indican que el equipo gerencial a veces propicia la gestin del
talento humano en sus docentes. Por otra parte, un 32% manifiesta que nunca lo
hacen. La minora, el 16% manifest que casi siempre lo hacen.
Estas respuestas permiten deducir que de parte del equipo gerencial existe
cierto inters y disposicin para gestionar el talento humano en sus docentes, es decir
en ayudar a travs de diversas gestiones y acciones (Crculos de accin docente,
supervisiones, cursos) a que el docente se prepare y perfeccione como profesional
comprometido con el xito de la gestin educativa.
Pareciera que hace falta una mayor concientizacin al respecto para hacer de
esta tarea una labor con sentido prioritario y que exista de parte de los directivos el
compromiso que tiene como educador de sus educadores.

51

Cuadro 10
Perfil general del rendimiento acadmico del alumnado
Indicador
Frecuencia

Porcentaje (%)

Muy satisfactorio
Satisfactorio

29

Medianamente Satisfactorio

16

52

Nada satisfactorio

19

Total

31

100

Fuente: Encuesta aplicada a Docentes 2007

Grfico 10: Distribucin porcentual en relacin al perfil general del rendimiento


acadmico del alumnado Fuente: Datos del cuadro 10
La mayora de los docentes encuestados, el 52% opina que el rendimiento
acadmico de los alumnos es medianamente satisfactorio. Un 29% indica que es
satisfactorio y un

19% expuso que es nada satisfactorio. Es evidente que el

rendimiento acadmico tiene una diversidad de causas y factores que le sustentan,


pero es preciso revisar la praxis educativa que se practica ya que en manos del
docente est la responsabilidad de impulsar el progreso intelectual de los alumnos,
superando las debilidades y problemticas propios del proceso educativo. Es
importante sealar el carcter trascendental de estas respuestas, pues es bien sabido
que el Ministerio Popular para la Educacin est haciendo grandes esfuerzos por
lograr el reconocimiento del colectivo social hacia el servicio educativo lo cual ha de
manifestarse por una reconocida calidad acadmica de los alumnos en comparacin
con la mayora de las instituciones pblicas.

52

Cuadro 11
Satisfaccin de los docentes en relacin al estilo gerencial del plantel.
Indicador

Frecuencia

Porcentaje (%)

Muy satisfactorio

16

Satisfactorio

16

52

Medianamente Satisfactorio

10

32

31

100

Nada satisfactorio
Total
Fuente: Encuesta aplicada a Docentes 2007

Grfico 11 Distribucin porcentual en relacin a la satisfaccin de los docentes


en relacin al estilo gerencial del plantel. Fuente: Datos del cuadro 11.
El 52% de la poblacin manifiesta que el estilo gerencial del plantel es
satisfactorio. Un 32% indica que es medianamente satisfactorio y slo un 16% seala
que es muy satisfactorio. Estos resultados aluden al desarrollo de una gerencia que en
alguna medida ha tenido el propsito de conducir una gestin adecuada; a pesar de
ello, los docentes tienen expectativas e inquietudes en relacin al estilo gerencial que
no le son cubiertas. Es preciso que el directivo ample la concepcin que tiene sobre
el proceso de guiar, supervisar y controlar los procesos, de esta forma podr practicar
una funcin en las mismas condiciones, acorde a los modernos paradigmas de la
administracin escolar.

53

Cuadro 12
Formas de orientar las actividades de la gestin escolar del plantel.
Indicador

Frecuencia

Porcentaje (%)

Lineamiento o mandato.

22

70

Combinacin de estrategias

30

Total

31

100

Socializacin y construccin de ideas


Poder de influencia

Fuente: Encuesta aplicada a Docentes 2007

Grfico 12. Distribucin porcentual en relacin a las formas de orientar las


actividades de la gestin escolar del plantel. Fuente: Datos del cuadro 12
En este caso se observa que el 70% de la poblacin seala que el estilo que
utilizan los gerentes para orientar las actividades de la gestin escolar es la orden o
mandato. Slo el 30% manifiesta que se practican los diversos estilos sealados en el
cuadro. Esta informacin es sustancial para el logro del propsito de este estudio pues
permite constatar que el desempeo de los gerentes responde ms a un esquema
tradicionalista que a los paradigmas modernos que exigen el desarrollo de un
liderazgo compartido donde el poder de influencia prive ante el poder de la autoridad.
Se trata de cumplir con los lineamientos emanados del municipio Escolar
Carona, sin dar apertura a construir nuevas ideas y esquemas como lo estipula el ideal
de la democracia escolar participativa.

54

Cuadro 13
Prctica de la democracia escolar participativa en la toma de decisiones.
Alternativa

Frecuencia

Porcentaje

A veces

11

37

Nunca

20

63

Total

31

100

Siempre
Casi siempre

Fuente: Encuesta aplicada a Docentes 2007

Grfico 13: Distribucin porcentual en relacin a la prctica de la democracia


escolar participativa en la toma de decisiones. Fuente: Datos del cuadro 13
En este caso, la mayora de la poblacin el 63% manifiesta que nunca se
practica la democracia escolar participativa en la toma de decisiones. Un 37% expresa
que a veces se hace.
Esto hace referencia al desarrollo de una gerencia adscrita a los viejos
parmetros de la administracin escolar por cuanto asume decisiones de manera
unilateral y no consensuada con su personal. Esto reafirma que hace falta una mayor
integracin entre gerentes y docentes para poder establecer comunin de ideas y
esfuerzos. Esto influye en el clima psicolgico y social de la institucin que a veces
puede resultar poco propicio para la motivacin y la cohesin grupal.

55

Cuadro 14
Proyeccin de la institucin a la comunidad.
Indicador

Frecuencia

Porcentaje (%)

10
14
7
31

32
45
23
100

Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
Total
Fuente: Encuesta aplicada a Docentes 2007

Grfico 14: Distribucin porcentual en relacin a la proyeccin de la institucin


a la comunidad. Fuente: Datos del cuadro 14
El 45 % de la poblacin encuestada indica que la proyeccin de la escuela hacia
la comunidad es regular. El 32% manifiesta que es buena y un 23% indica que es
deficiente.
Estos resultados no son sorprendentes ya que a pesar de que esta es una de las
caractersticas propias que desde las rectoras educativas se estn impulsando, los
resultados no han sido prsperos. Se aspira que todas las escuelas tengan una
meritoria trayectoria por su proyeccin hacia las comunidades donde estn ubicadas.
En este sentido la gerencia del plantel cumple con los lineamientos centrales pero de
manera poco estricta, asumiendo un estilo de administracin que no involucra a la
comunidad a sus fuerzas vivas, a las organizaciones del entorno y por ende sus
proyectos son ajenos al inters de los mismos.
Cuadro 15

56

Relacin gerencia-docencia.
Indicador

Frecuencia

Porcentaje (%)

Muy satisfactorio

11

Satisfactorio

17

52

Medianamente Satisfactorio

11

37

31

100

Nada satisfactorio
Total
Fuente: Encuesta aplicada a Docentes 2007

Grfico 15: Distribucin porcentual en relacin a la relacin gerencia-docencia.


Fuente: Datos del cuadro 15
Gran porcentaje de la poblacin encuestada, el 52% seala que las relacin,
gerencia-docentes es satisfactoria, el 37% es medianamente satisfactoria, el 11%
seala que la relacin es muy satisfactoria. A pesar de que la mayora de los datos
obtenidos expresan que existe un buen nivel de relacin entre la gerencia y los
docentes, llama la atencin que el mnimo porcentaje de ellos sea el que considere
muy satisfactorias estas relaciones. El 63% est de acuerdo en que hay buena
interaccin, pero no hay que dejar de atender el restante que piensa lo contrario.
De acuerdo a lo observado en el escenario del plantel, se puede establecer que
es preciso aprovechar este nivel de relaciones para crear un escenario continuo de
socializacin de experiencias y de aprendizajes de manera formal e informal,
asumiendo cada evento o circunstancia como una oportunidad para aprender.
Cuadro 17

57

Se promueve la escuela como centro del quehacer comunitario


Alternativa

Frecuencia

Porcentaje

Casi siempre

16

A veces

15

49

Nunca

11

35

Total

31

100

Siempre

Fuente: Encuesta aplicada a Docentes 2007

Grfico: Se promueve la escuela como centro del quehacer comunitario.Fuente:


Datos tomados del cuadro
En esta oportunidad, el 49% de los docentes encuestados afirman que la
gerencia del plantel promueve a veces el logro de una escuela como centro del
quehacer comunitario. Un 35 % dice que nunca se promueve y un 16% manifiesta
que casi siempre se promueve.
Se puede inferir que el promocionar una escuela como centro del quehacer
comunitario tampoco forma parte de las prioridades de la direccin del plantel; las
acciones que al respecto se cumplen se hacen de manera espordica, sin el debido
compromiso moral que esto amerita. Se precisa abordar un plan especial para
impulsar la integracin de la escuela y la comunidad, hecho ste que exige el
cumplimiento del rol docente como promotor social.
RESULTADOS DE ENTREVISTA A DIRECTORA DEL PLANTEL

58

Al entrevistar a la directora se obtuvieron las siguientes respuestas:


-La gestin escolar se fundamenta en un Proyecto Educativo Institucional?
En realidad, no, se planifican las acciones de acuerdo al lapso y a los
lineamientos del Municipio Escolar o Zona Educativa de Bolvar. Se tiene el proyecto
pero como una gua terica que habra que revisar y actualizar de acuerdo a las
ltimas instrucciones que se estn recibiendo en los Cursos de las 300 horas.
-Cmo considera el clima de trabajo en el plantel?
Ha mejorado muchsimo. Ahora se puede decir que contamos con un ambiente
mejor, las relaciones entre el personal son buenas y cuando surge algo, se trata de
solventar de la mejor manera.
-Se ha asumido algn proyecto educativo que aya tenido trascendencia o impacto en
la comunidad?
Siempre los maestros tratan de asumir proyectos creativos, pero que slo son
apreciados dentro del contexto del plantel.
-La gerencia del plantel atiende al perfeccionamiento profesional del docente?
En cuanto a este punto siempre se est pendiente de informar sobre talleres o
cursos que se brindan a travs de diversas entidades y del ministerio mismo. Nos
alegra tambin cuando el docente estudia y se prepara.
-Se hacen Crculos de Accin Docente o cualquier otra actividad en el plantel?
En realidad, se hacen reuniones para planificar, informar e intercambiar ideas,
pero slo algunas veces se han hecho este tipo de actividades.
-Cmo considera la calidad acadmica en esta institucin (rendimiento acadmico
del alumnado)?.
En todas las escuelas esta situacin es similar. Aqu, se cumple con una
funcin educativa basada en los cambios, en las exigencias de las rectoras, pero falta
mucho por aprender y hacer. La calidad acadmica se est construyendo poco a poco;
el rendimiento del alumno no es satisfactorio y en esto hay que considerar la falta de
apoyo en el hogar. Hay que reconocer que el maestro tiene que hacer magia para que
los muchachos estudien y aprendan.

59

-Cmo considera la integracin de la escuela con la comunidad?


Tambin igual que en las dems escuelas, sta es una realidad que no
satisface, pues siempre existe un grupo de representantes que son los que siempre
ayudan y no se logra el apoyo que la institucin necesita para funcionar y cumplir
bien.
-La escuela ha cumplido acciones tendientes a fomentar la integracin de padres y
representantes?
En realidad como planificacin especial en s, no se ha cumplido, pero
siempre se les invita a actividades especiales o se les llama a colaborar, contando
siempre con pocas personas en estas actividades. Tal vez hace falta que asumamos
con ahnco, un proyecto especial para tratar de que la gente se acerque ms a la
escuela.
Las respuestas emitidas por la directora de este centro escolar en alguna
medida coinciden con las expuestas por los docentes al ser encuestados. Esto es un
indicio de que la informacin obtenida puede considerarse objetiva y veraz. Se puede
inferir a grandes rasgos que la funcin gerencial que se cumple est en un proceso de
transicin, tratando de dejar los viejos esquemas y adoptar los nuevos paradigmas de
la gerencia educativa.
Se reconoce que la situacin ha mejorado, pero que debe ser ms idnea para
poder responder a las expectativas de la actual educacin bolivariana. Al considerar
que la calidad educativa es un proceso que se est construyendo poco a poco, se
evidencia que se est atendiendo a la gestin escolar con mayor inters en funcin de
este objetivo y eso, no slo

es importante, sino tambin profesionalmente

reconfortante.

60

CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Es trminos generales, el equipo directivo del plantel, no cumple un liderazgo
transformador que propicie en los protagonistas de la accin educativa la asuncin de
los cambios necesarios para alcanzar una educacin de calidad.
La gerencia de la institucin en alguna medida

favorece y se encuentra

comprometida moral y profesionalmente con su funcin, pero hace falta mayor


entusiasmo y objetividad para asumir cabalmente la misin del plantel.
Se evidencia una escasa informacin y difusin en los diversos entes de la
comunidad escolar sobre la plataforma jurdica e ideolgica que fundamenta la
democracia escolar participativa.
Es escaso el fomento de la participacin de todos los entes de la comunidad
educativa en general en todas y cada una de las situaciones que se presentan en el
plantel. Se est un gestando una cultura social donde la ciudadana comienza a
entender que la educacin es una tarea de todos. A pesar de ello la institucin escolar
no est propulsando los medios necesarios para sensibilizar y crear conciencia en los
padres, representantes y ciudadana en general sobre el hecho de que el derecho a la
educacin integral debe fundamentarse en un pensamiento y accin coprotagnica.
Todos los que cohabitan en esta institucin escolar requieren de una induccin
ideolgica para emprender esfuerzos necesarios para hacer de la dinmica
institucional una tarea ms eficaz y eficiente.
Es dbil, el rol que la gerencia educativa de la institucin en estudio est
cumpliendo por cuanto no se han asumido los nuevos paradigmas de la

61

socioeducativos; no se le da la debida consideracin a la construccin del tejido de


una red comunitaria para abordar las mltiples realidades y situaciones educativas.
El actual proyecto de pas proclama a la educacin como el tercer motor en la
reconstruccin social que se est llevando a cabo. Esto ubica a la escuela como la
agencia social de gran trascendencia en este magno proyecto, por lo que la gerencia
en este mbito debe desarrollarse bajo los parmetros de la gestin comunitaria.
No

se

estn

estableciendo

acciones

orientadas

la

formacin

perfeccionamiento del docente. El gerente escolar como lder de la institucin est


llamado a desarrollar ideas que acerquen el trabajo docente a los ideales educativos.
En este caso, no se aprovecha la coyuntura sociopoltica que promueve a la
organizacin educativa como la entidad clave en todo contexto social.
No se evidencia la adopcin de una cultura organizacional motivadora y
transformacional; es preciso asumir este proceso como parte del desarrollo continuo
del ser humano por lo que exige una formacin profesional para la gestin escolar.
Hacerlo no resulta una tarea fcil, es necesaria asumirla como un compromiso
inherente a la labor docente.
Se orienta la gestin gerencial hacia la cristalizacin de lineamientos emanados
de la rectora, pero no se practica una autonoma institucional para recrear e innovar
la gestin escolar de forma de logra los ideales propuestos en el currculo Bsico
Nacional.
Se evidencia una escasa actuacin orientada a inculcar y fomentar la vocacin
se servicio, la motivacin y el liderazgo pedaggico efectivo en el docente.
Las relaciones interpersonales entre la gerencia y docentes son bastante buenas,
se cuenta con un clima organizacional favorable para las relaciones interpersonales y
el intercambio de ideas.
El cumplimiento de la evaluacin institucional, no se cumple, lo cual limita e
impide diagnosticar e intervenir situaciones y organizar de forma efectiva la gestin
escolar para cumplir con los objetivos funcionales del centro escolar.

62

La gerencia del plantel carece del carcter proactivo para marcar pauta en el
desempeo de los docentes, incitar la participacin protagnica del docente, el
sentido de pertenencia y responsabilidad profesional. Esto pone de manifiesto la
trascendencia que tiene el rol gerencial en el logro de un servicio educativo funcional
y de una institucionalidad orientada hacia el progreso del colectivo que hacen vida en
el plantel.

RECOMENDACIONES
El Municipio Escolar debe:

63

Brindar adiestramiento y capacitacin personal/profesional al personal directivo


de la institucin no slo en el proceso de accin gerencial educativa, sino tambin en
los dems procesos claves para la gestin de recursos humanos y econmicos, como
son el liderazgo, la comunicacin organizacional, la promocin de los valores
organizacionales, las relaciones laborales.
Cumplir con una evaluacin institucional y educativa a los planteles escolares.
Favorecer a travs de talleres y jornadas especiales, la participacin activa de la
comunidad a la cual atiende la institucin y su conocimiento de los procesos
gerenciales educativos, con la intencin de establecer un clima de intercambio de
ideas y opiniones que permitan mejorar la estructura y dinmica organizacional.
La Gerencia del plantel debe:
Reconstruir con la participacin de todos los entes de la comunidad educativa,
el Proyecto Educativo Institucional.
Difundir en todos los niveles de la organizacin y en los de la comunidad en
general la visin, misin, objetivos y los fundamentos del Proyecto Educativo
Institucional, lo cual permitir crear conciencia sobre la significancia de la gestin
escolar.
El centro escolar como centro del quehacer comunitario debe asumir el
compromiso de gestionar y gerenciar permanentemente la proyeccin e integracin
con su entorno comunitario.
Los gerentes escolares deben tener presente que desde la organizacin escolar
se precisa modelar un estilo de liderazgo en los docentes, alumnados y representantes
como estrategia para promover la solidaridad, el trabajo en equipo y el protagonismo
social.
En el marco del fortalecimiento de las relaciones, Estado-Educacin-Sociedad,
los gerentes y docentes de esta institucin deben formarse como lderes comunitarios
para poder desarrollar con xito la labor o trabajo social.

64

65

CAPTULO VI
PROPUESTA
Presentacin
A nivel nacional, la calidad educativa es el eje alrededor del cual se han venido
estableciendo planes y programas tendientes a mejorar la institucionalidad en los
centros educativos respondiendo a los planes y polticas sociales del pas. Todas estas
acciones se desarrollan dentro de una perspectiva emancipadora; donde la formacin
del profesional de la docencia, desde cualquier ngulo de accin, es la clave para el
abordaje de una gestin educativa ms productiva.
En esta pretensin se exige una gerencia escolar, donde sus lderes, desde su
alma mater asuman un desarrollo personal profesional acorde a los diversos roles que
le competen y pueda lograr realidades como el mejoramiento de la pedagoga, el
fomento de una nueva cultura escolar y establecer el camino que conduzca hacia la
calidad educativa.
En este sentido se presentan estrategias para promover la estructuracin y
consolidacin de una formacin acadmica-profesional integral que se propulse desde
la responsabilidad del equipo gerencial, por crecer intelectualmente y as propiciar el
desarrollo de un proceso didctico ms eficaz y eficiente.
Justificacin
Elementalmente, la propuesta que se presenta en este estudio representa una
alternativa fundamentada en un compendio de opciones que el gerente escolar podr
seleccionar, combinar y practicar desde su diario quehacer, brindando la oportunidad
de ejercer una autoformacin consciente y responsable con miras a superar las
debilidades y a fomentar las potencialidades intelectuales de los profesionales a quien
est dirigida.

66

Al mejorar el nivel de competitividad profesional de los que lideran la gestin


escolar, se posibilita la optimizacin del desempeo de los docentes y por ende de la
calidad acadmica.
Visin
Lograr que la Escuela Nacional Guayana brinde un servicio educativo acorde
a los preceptos ideolgicos de la educacin venezolana.
Misin
Cumplir acciones estratgicas para que la educacin que se imparte en la
Unidad Educativa Guayana contribuya a la formacin social del individuo,
instndolo a abordar procesos de transformacin y progreso en la comunidad.
Objetivos de la Propuesta
Objetivo general
- Desarrollar ideas innovadoras que permitan a los gerentes escolares
implementar estrategias gerenciales efectivas para optimizar la calidad
educativa.
Objetivos Especficos
- Estimular en los profesionales que laboran en el rea gerencial en el
mejoramiento de la calidad educativa en los centros escolares.
- Promover un mejor desarrollo organizacional en el plantel seleccionado.
o Propiciar la participacin protagnica de los padres, representantes y
vecinos de la comunidad al desarrollo de la gestin escolar.

67

Lineamientos estratgicos a cumplir por la gerencia del plantel


-

Induccin `por parte de los gerentes

a los docentes para efectuar un

autoanlisis y determinar el nivel de competitividad profesional.


-

Sensibilizacin a los gerentes sobre la importancia de mejorar el perfil del


personal docente como mediador de aprendizajes.

Aperturacin procesos de formacin profesional para los gerentes y


docentes de manera permanente sobre diversos aspectos de la didctica
constructivista.

Desarrollo de Crculos de Accin Docente en las diversas reas de la


democracia escolar participativa para abordar las diversas dimensiones de la
gestin escolar.

Creacin de un calendario escolar productivo con la participacin de


docentes, alumnos, representantes y comunidad en general..

Desarrollo de proyectos educativos que tengan impacto en la comunidad.

Socializacin y sistematizacin de experiencias profesionales.

68

PLAN DE ACCIN DE ACTIVIDADES INDEPENDIENTES


INSTITUCIN: GUAYANA
DOCENTE: Xiomara Gonzlez
MUNICIPIO: CARON
OBJETIVO GENERAL: Promover en la UEB. Guayana una gestin escolar ajustada a los postulados de la Educacin
Bolivariana.
FASE
Fase I

METAS

ACTIVIDAD

Desarrollar
acciones
orientadas a
estimular en los
representantes
una actitud
valorativa hacia
la gestin
educativa que
cumple el plantel.

Reunin reflexiva con padres


y representes en cada aula
para explicar la significancia
de la educacin integral del
alumno.

LUGAR
Centro
educativo

Seleccionar comisiones de
representantes para apoyar la
labor docente en:
Centro
-Prctica de lectura a los
Educativo
alumnos.
-Ejercicios de caligrafa
-Fomento de la produccin
escrita
-Ejercitacin de comprensin
Propulsar
lectora a travs de textos
aproximadamente recreativos e informativos.
8 actividades
(Repuesta a preguntas,
acadmicas
elaboracin de pequeos
interesantes
resmenes, seleccin de ideas Centro

69

RESPONSABLE
Personal directivo.

Docentes de aula

Docentes de aula

RECURSOS

INDICADORES
DE LOGROS

Los recursos del


proyecto se
presentan a
continuacin de
manera generalizada:

Reconocimiento y
comprensin de parte
de padres y
representantes sobre
la importancia al rea
de Lengua y
matemtica en la
formacin del
educando.

Papel bond
Marcadores
Retroproyector
Cartelera
Material de oficina
Lminas
Textos
Transparencias
Guas
Fotocopias
TV
Video
Textos
Programas
educativos

Involucramiento de
padres, docentes y
alumnos en la
organizacin y
desarrollo de la
actividad.
Motivacin y
redaccin de los
ensayos hechos por
los alumnos

ajustadas al
contexto
geohistrico y
social actual.

principales).

Educativo

Mobiliario de la
institucin
Implementos de
limpieza
Herramientas para
trabajo de jardinera
Afiches
Dibujos
Refrigerio

-Exposicin y realizacin de
carteleras s como parte del
trabajo acadmico.
-Concurso de ensayos para los
alumnos de 5 y 6 grado
sobre la vida y obra de los
personajes ilustres

Entusiasmo por el
conocimiento de
escenarios locales.

-Realizacin de cartelera
sobre los valores humanos por
alumnos de 6 grado.
Visitas de grupos de alumnos
a diferentes medios de
comunicacin local

Participacin de los
alumnos e impacto
esttico e
informativo de la
cartelera

Calles
adyacentes a la
escuela

Nivel de
conocimientos de los
alumnos sobre el
tema

Docentes de aula

Socializacin de saberes
Centro
(debate dirigido) entre
Educativo
secciones de II etapa.
Efectuar el peridico escolar
en base a todos los aspectos y
actividades sealadas en este
plan

Docentes de aula

Afianzamiento de la identidad Centro


cultural local a travs de la
Educativo
promocin de costumbres
tradicionales.

Docentes de aula

DEM

Organizacin y
presentacin de la
informacin

Motivacin y
valoracin de los
alumnos por el
sentido autctono,
local, regional y
nacional.
Asimilacin
profesional sobre los

70

-Crculo de Accin Docente


sobre el ideario pedaggico de Centro
la Educacin Bolivariana
Educativo

postulados
analizados.

Docente ejecutor

Consenso y
recreacin de ideas

-Crculo de Accin Docente


sobre la didctica empleada
en el rea de Lengua
-Crculo de Accin Docente
sobre la didctica del rea de
matemticas
Desarrollar
7actividades
dirigidas a los
docentes para
consolidar el
compromiso
profesional con
los ideales de la
Educacin
Bolivariana

Crculo de Accin Docente.


La produccin del
conocimiento en los nios

Centro
Educativo

Directivo y docentes de
aula

Determinacin de
estrategias
innovadoras.

Personal directivo y
grupo docente del
proyecto.

Desarrollo de
resumen de ideas
colectivas.
DEM

Taller La lectura funcional


Centro
Educativo

Docentes de aula.

Taller: La produccin
escrita
Centro
Educativo
Crculo de Accin Docente
Integracin escuelacomunidad y el rol del
docente como promotor social
Foro: Importancia de la
Educacin Familiar en el
contexto de la Educacin

Centro Formacin
Docente MPPE

Incremento del valor


hacia la actividad
lectora
Reconocimiento de
la significancia de la
produccin escrita en
el perfil personalsocial.
Motivacin de los
docentes por asumir
acciones
integradoras.

Centro
Educativo
Personal directivo

71

Bolivariana para padres y


representantes de la segunda
etapa.
Charla a los representantes
sobre diversos tpicos que
contribuyan a su formacin
personal.

Centro
Educativo
Docente del plantel
Centro
Educativo

Jornada de conservacin y
mantenimiento general del
plantel y de las reas libres.
Efectuar 4
actividades
dirigidas a padres
y representantes
para estimular el
valor de la
educacin
familiar

Siembra de plantas en las


reas verdes internas

Asimilacin del
mensaje de la obra
por parte de alumnos
y representantes.

Docente del plantel


DEM
Centro
Educativo
Personal directivo

Taller de papel artesanal por


representante de la comunidad Centro
a grupos de 4 docentes,
Educativo
alumnos y representantes.

Personal directivo

Centro
Educativo

Participacin y
cubrimiento de
expectativas por
parte de los
presentes.
Receptividad y
asimilacin de la
informacin por
parte de la audiencia.

Reflexin asumida
por los
representantes

Docentes de 6 grado

Centro
Educativo

Personal directivo

Nivel de
participacin de
padres,
representantes y
vecinos
Participacin de
padres,
representantes y
alumnos.

72

Centro
Educativo
Efectuar 8
actividades de
ndole
socioeducativo
dirigidas al
colectivo
comunitario

Alto nivel de
poblacin atendida.

Difusor cultural y grupo


ejecutor
DEM

Centro
Educativo
Docentes de aula.
Esp. de aula integrada
.

73

Inters de grupos de
personas sobre la
gestin pertinente.

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