BOLILLA 5: EVALUACIN DE LA ACTUACIN INTERNA.

1 CONCEPTO. DESCENTRALIZACIN. EVALUACIN DE CENTROS DE

RESPONSABILIDAD. MTODOS.
Para llevar adelante la evaluacin de la actuacin interna, es decir, evaluar
la efectividad de de los resultados de las actividades de la empresa y de
distintos sectores, se fijan normas de actuacin y rendimiento, que son la
base para comparar la actuacin real con la planificada.
Estas normas de actuacin y rendimiento persiguen como objetivo:
1. Determinar el grado en que la administracin cumpli con las
responsabilidades que se le asignaron.
2. Identificar las causas de las desviaciones de la actuacin real con
respecto a las normas de actuacin y rendimientos preestablecidas.
3. Sugerir los cursos de accin a seguir para realizar lo que est fuera
de control.
4. Proporcionar la motivacin necesaria para mejorar la actuacin.
5. Establecer una base de comparacin entre los distintos sectores de la
empresa.
En la prctica, frecuentemente es difcil establecer medidas precisas que
sirvan para evaluar los resultados de una actividad, ya que una sola
actividad puede abarcar varios objetivos y requerir una combinacin de
varias normas de actuacin.
Por ejemplo: Un supervisor de un departamento de fbrica debe lograr un
alto nivel de eficiencia y de productividad, mantener la calidad del producto,
reducir al mnimo los gastos, recomendar las inversiones de capital, etc.
Asimismo, establecer normas de actuacin depende de una clara definicin
de objetivos y responsabilidades, de la delegacin de autoridad, del empleo
de normas satisfactorias, de una comunicacin efectiva y de una
comprensin de la psicologa humana.
Hay herramientas que ayudan a realizar el control administrativo, como ser: costos
estndar, presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, etc. pero para que estas
herramientas sean de utilidad, es necesario contar con sistemas de informacin
contable que las integre, como por ejemplo: un sistema de contabilidad por reas
de responsabilidad.
El control administrativo tiene como fin, lograr que la administracin se asegure de
que los recursos se obtienen y se usan eficientemente en funcin de los objetivos
planeados por la empresa.

Ver ejemplo: apuntes Alina.

DESCENTRALIZACIN.

EVALUACIN DE LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD. MTODOS.

Para evaluar la actuacin de las distintas reas que forman una empresa, es
necesario contar con un sistema de contabilidad por reas de
responsabilidad orientado a informar cual ha sido la actuacin de cada rea
al frente de las cuales est un responsable sobre los gastos e ingresos que
se incurren en ella.
Este sistema de informacin permitir conocer los responsables de las fallas
y determinar los responsables de las mismas, siendo una herramienta muy
importante para que los superiores entren en conocimiento de tales
circunstancias y puedan tomar las medidas necesarias.
Diferencia con la contabilidad tradicional: Est orientada a generar informacin
sobre los resultados obtenidos por la empresa por funciones (produccin,
comercializacin, administracin). Por lo tanto, no brinda informacin por rea.

Los centros de responsabilidad que hay en una empresa dependen de su

estructura organizacional, y deben existir tantos centros como sean
necesarios para ejercer un buen control administrativo.
Todos los centros de responsabilidad insumen recursos (inputs: MP, MO, ss)
y producen algo (outputs: bs. y serv. que pueden ser insumos para otras
reas). El objetivo es verificar si los insumos se estn usando con eficiencia
y eficacia.
Los principales TIPOS DE CENTROS DE RESPONSABILIDAD son:
1

MTODOS.
Existen varias razones para calcular las utilidades de un sector interno:

Representan una base para evaluar la actuacin del responsable de

las actividades de un sector.
Puede emplearse para comparar los resultados de diferentes sectores
internos.
Ponen al descubierto las reas dbiles y sugieren la posibilidad para
mejorar las utilidades.

Las utilidades por s solas, tienen importancia limitada. Para que adquieran
mayor significacin, deben estar relacionados con otros ndices, como las
utilidades de perodos anteriores, las utilidades presupuestadas, las ventas,
o el capital empleado.
Los estados de rentabilidad interna, generalmente son ms significativos en
el nivel de divisin en el cual se efectan las ventas externas. Esto no
impide que se eliminen los informes sobre las utilidades internas a nivel de
departamento. Sin embargo, en ste nivel resulta necesario establecer
precios tericos por los artculos producidos, como pueden ser: precios
externos comparables con los mismos productos.
En la prctica, las utilidades rara vez se calculan en los niveles inferiores al
de divisin y planta. Esto se debe a que:

Generalmente no se disponen de precios comparables.

Un departamento interno est provisto de muchos servicios de la
empresa.
Los productos o servicios de un departamento interno se ajustan de
acuerdo a la demanda de los productos finales de la empresa.

Debido a estas complejidades, el criterio cuantitativo que se emplea para

evaluar la actuacin a nivel departamento est constituido, generalmente,
por costos estndar y presupuesto de gastos variables, ms que de
utilidades.

Las principales herramientas contables que sirven como marco de diferencia

para evaluar la actuacin de los centros de utilidad son:
1) UTILIDAD NETA.
Bajo este concepto, a los ingresos de una divisin se les deduce el costo de
ventas, los costos directos y los asignados (las partidas directas y las
asignadas estn separadas).
Este procedimiento asegura que el total de las utilidades que declaran las
diferentes divisiones ser igual a la utilidad que aparece en el estado de
resultados de la empresa.

Los que proponen la adopcin de ste mtodo sostienen que a medida que
una divisin recibe servicios de la empresa, debera cobrrsele por tales
servicios. Sin embargo, desde el punto de vista de la evaluacin de la
actuacin, no es conveniente la inclusin de costos no controlables.

2) UTILIDAD DIRECTA.
En tal caso, a los ingresos que ha generado una divisin se le restan slo los
costos directos. Esto no quiere decir que se excluyan costos de
administracin y de ventas, sino que alguno de estos costos (ej: publicidad)
se producen especficamente por cuenta de una divisin y se le carga a
sta.
La ventaja de este mtodo radica en que la utilidad directa consta de
ingresos y costos que la divisin puede controlar en gran parte.
Presenta la desventaja de no separar entre costos fijos y variables.
3) UTILIDAD MARGINAL.
En este caso, el total de los costos variables directos se deduce del total de
ventas, lo que da como resultado el margen de contribucin de la divisin.
Luego a este margen se le restan los costos fijos directos para obtener la
utilidad directa.
Se asemeja al mtodo de la utilidad directa, en que slo se incluyen los
ingresos y costos directos. La nica diferencia radica en la separacin de los
costos fijos y variables que hace el estado de resultados marginal.
Este tipo de informe de utilidades internas es el de mayor utilidad para
objetivos de gerencia.
4) TASA DE RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN.
El RSI equivale a la utilidad dividida por la inversin promedio. La ecuacin
puede ampliarse de tal manera que el rendimiento sobre la inversin
equivalga al margen sobre las ventas multiplicado por el ndice de rotacin
de la inversin (ndice de dupont).

sta ltima relacin es ms til para el anlisis de la actuacin, ya que

enfoca la atencin sobre los 3 factores que causan cambios en el
rendimiento sobre la inversin:
1. Aumentos o reducciones de ventas.

2. Aumentos o reducciones de costos.

3. Aumentos o reducciones de la inversin.

4 LA CALIDAD. CONCEPTO. IMPORTANCIA. NORMAS.

CONCEPTO.
Podemos definir la calidad como la totalidad de rasgos y caractersticas de
un producto o un servicio, que le confieren aptitud para satisfacer
necesidades del cliente en el momento de compra y durante su uso.
Un producto o servicio tendr ms calidad cuanto mayor grado de
satisfaccin genere en el cliente. Por lo tanto, el grado de conformidad del
cliente es un indicador de la calidad de un producto.
La idea de calidad no implica que haya un inspector que revise los
productos terminados, sino que debe extenderse a toda la empresa,
buscando lograr:

Excelencia en todos los procesos de gestin, administracin y

produccin.
Conviccin en la bsqueda de mejoramiento continuo en todos los
aspectos de la actividad.
Conviccin de que mejorar la calidad produce ventajas de costos y
mayores posibilidades de aumenta la rentabilidad.
Relaciones de mayor confianza con clientes y proveedores.
Participacin de todo el personal.
Una organizacin orientada hacia el mercado.

En la bsqueda de la calidad, el primer paso es conocer los requerimientos,

las necesidades y los deseos de los clientes (calidad de diseo), para luego
elaborar el producto o prestar el servicio (calidad de elaboracin).
Calidad de diseo Se refiere a las especificaciones y caractersticas del
producto que deben ser definidas en funcin de las necesidades y deseos de
los clientes
Calidad de elaboracin Se refiere al grado de cumplimiento a las normas
y especifijaciones fijadas en el diseo.
Ver:
* Calidad dirigida a 2 destinatarios: Externos vs. Internos.
* Calidad cero defectos vs. Calidad robusta.
* Objetivo de calidad: Fijo vs. Mejoramiento continuo.
Plan de calidad.
Todo plan de calidad tiene como objetivo lograr la satisfaccin total del
cliente. Pero ese objetivo puede ir desde un nivel simplemente bueno, hasta
que el producto sea perfecto, pudindose fijar distintos niveles de calidad.
En definitiva, lo importante es que se busque permanentemente mejorar,

que cualquiera sea el objetivo, se realicen modificaciones continuas para

lograr una calidad superior.
IMPORTANCIA.
1ro- PARTICIPACIN EN EL MERCADO. La calidad una herramienta
esencial para la competitividad, cualquiera sea el contexto, y ms an
donde los bienes y servicios se trasladan fcilmente.
2do- Asimismo, la calidad colabora en la reduccin de los costos y en el
desarrollo de la rentabilidad.
En definitiva, TODO CLIENTE EXIGE PRECIO Y CALIDAD.
NORMAS.
La norma ISO 9000 es una norma de medicin de calidad emitida por la
Organizacin Internacional para la Normalizacin de Suiza.
Fija las pautas para calificar a una empresa segn el nivel de calidad que
alcanza.
Hay 5 normas:
1. ISO 8402: Calidad y vocabulario.
2. ISO 9000: Administracin de calidad y estndares de aseguramiento
de la calidad
3. ISO 9001: Calidad en diseo, desarrollo, produccin, instalacin y
servicio.
4. ISO 9002: Calidad en produccin e instalacin.
5. ISO 9003: Calidad en inspeccin y pruebas finales.
Si una empresa desea certificar su calidad, debe someterse a una auditora
independiente, poniendo a su disposicin toda la documentacin que se le
solicite. En ese procedimiento debe probar que tiene mtodos para
inspeccionar la produccin y los procesos en general, y que da capacitacin
y atencin al cliente.
Es importante porque ante sus clientes, o potenciales clientes, se presenta
como empresa con calidad controlada, aumentando la confianza y
disminuyendo la necesidad de presentarse en cada operacin como una
empresa confiable.
Adems, aumentan las posibilidades de lograr ventas no slo por la
confianza antes mencionada, sino porque tambin reduce los costos que los
clientes deben soportar para controlar los productos que compran.

5 LOS COSTOS DE LA CALIDAD. TRATAMIENTO CONTABLE.

INFORMES.
Son aquellos costos asociados con la definicin, creacin y control de la
calidad, como as tambin aquellos asociados con las consecuencias de NO
alcanzar la calidad deseada.
Dentro de los costos de calidad debemos diferenciar:
1 Costos de la BSQUEDA DE CALIDAD: Se originan en la preparacin,
desarrollo y control de un plan de calidad. Estos costos tienen las
caractersticas de ser:
-

Controlables: ya que la empresa define el plan de calidad.

Financieros: porque originan pagos de dinero.
Mensurables: Por tratarse de erogaciones efectivas y medibles.
Registrables: Porque son financieros y mensurables.

Adems, incluyen:
a) Costos preventivos: Se originan en el planeamiento y desarrollo del plan
de calidad. Por ej: investigacin y desarrollo.
b) Costos de evaluacin: Se originan en el control que se realiza para
verificar la calidad predeterminada. Por ej: control de calidad de los
productos, bsqueda de opinin de clientes, control de insumos, supervisin
de recursos humanos, etc.

2 Costos por DEFICIENCIAS, tambin llamados COSTOS DE LA NO

CALIDAD: Se originan en la falta de eficiencia en el logro de la calidad.
Este costo est dado por la suma de 2 conceptos:
a) Los COSTOS EXTRAS que la no calidad genera. Se trata de costos
efectivos, como por ejemplo: costos por sobreconsumos de recursos,
devoluciones, reparaciones, etc.
b) Los INGRESOS NO PERCIBIDOS, que comprenden los costos de
oportunidad. El ms significativo es la prdida de clientes, que hacer perder
esfuerzos realizados en el pasado y fuentes de ingresos futuros.
Adems, presentan las caractersticas de ser:
-

Incontrolables: Ya que son una consecuencia no deseada (pueden

ser controlables si se contrata un seguro que cubra las deficiencias).
Financieros y no financieros: Algunos dan lugar a pagos en dinero
y otros no (Ejemplo: prdidas de clientes).
Mensurables y no mensurables: Los que se pagan se pueden
medir, los otros no.
Registrables y no registrables: Son registrables si son financieros
y mensurables.

Ver: clasificacin de los costos por deficiencias segn tengan fu origen en

deficiencias percibidas o no percibidas por el cliente: INTERNOS y
EXTERNOS.
TRATAMIENTO CONTABLE.
A los fines contables, se considera costo a la suma de todas las
erogaciones realizadas, comprometidas y necesarias para lograr la calidad.
No se incluyen los costos de calidad INDIRECTOS, ya que no son registrables
debido a que:
-

No originan erogaciones de fondos.

No pueden estimarse de manera objetiva.
Muchas veces su existencia no se detecta. Ejemplo: personas que no
compran porque un cliente insatisfecho les coment su mala
experiencia.

a) Costos de CALIDAD DIRECTOS.

Estos tipos de costos de calidad SE REGISTRAN contablemente siguiendo el
criterio de lo devengado. Es este sentido:
SI SE VINCULAN CON UN INGRESO: Se deben cargar en el ejercicio al que
se imputa ese ingreso. Ejemplo: garantas de productos vendidos (se su
reclamo se espera es el ejercicio siguiente, se debe registrar tal
contingencia).
SI NO SE VINCULAN CON UN INGRESO PERO SI CON UN PERODO: Se
deben cargar a ese perodo. Ejemplo: costos de planeamiento de calidad
(buscan una mejora general de la calidad, arbitrariamente podran cargarse
de 2 a 4 ejercicios).
SI NO SE VINCULAN CON UN INGRESO NI CON UN PERODO: Se deben
cargar en el ejercicio en que se toma conocimiento de los mismos. Ejemplo:
costos por una partida mal fabricada.
b) Costos de CALIDAD INDIRECTOS.
Al margen de que los costos de calidad indirectos no se registran
contablemente, tambin son importantes, ya que si no se los incluye dentro
de los costos de calidad se estara haciendo un anlisis parcial de los
mismos, y para que la informacin contable sea relevante, uno de los
requisitos es la integridad. Una informacin puede llevar a tomar decisiones
incorrectas y producir an ms daos.
Incluso, los costos directos pueden ser menos importantes, ya que un
cliente insatisfecho puede no reclamar, lo que da lugar a creer que est
conforme con el producto y la calidad, y por consiguiente la empresa puede
decidir disminuir el presupuesto destinado a la bsqueda de calidad. En

funcin de esto, muchas empresas premian a modo de indemnizacin a

quienes se quejan o reclaman.

INFORMES.
La informacin a brindar sobre la calidad abarca muchos aspectos, algunos
muy concretos y comprobables y otros no, pero de todos modos debe
proporcionarse
la
mejor
informacin
posible,
considerando
las
caractersticas de cada caso.
Los informes de calidad y su anlisis contribuyen a reducir la incertidumbre,
reducir las alternativas y a ordenar las alternativas por prioridades, por lo
que es:
1. ORIENTADORA: ya que resume y aclara hechos.
2. FACILITA LA TOMA DE DECISIONES: al resumir y ordenar las
alternativas, prcticamente muestra cual es la mejor.
La informacin, en general, puede prepararse:
-

En unidades monetarias (moneda del pas $ o de otro pas U$S)

En unidades no monetarias (ya sea unidades fsicas, unidades de
proceso, hechos y desempeo). Ejemplo: unidad del producto o
servicio, horas hombre, unidad insumo, etc.

Por otra parte, hay casos en que no se puede brindar informacin en datos
numricos y el hecho se debe relatar de manera que el interesado conozca
las caractersticas lo mejor posible.
Esta informacin permite sacar conclusiones sobre s misma o bien
comparndose con otra, y se presentan por lapsos variables, como ser: mes,
bimestre, temporada, ao, etc.

6 REDUCCIN DE COSTOS.
Los costos estn relacionados ntimamente con los ingresos, por lo que toda
optimizacin de los beneficios debera ser consecuencia de una accin
simultnea de ambas variables: ingresos y costos.

SISTEMA DE REDUCCIN INTEGRADA DE LOS COSTOS.

Se trata de un sistema que se extiende en el tiempo y que tiene como
OBJETIVO lograr que los costos seas los mnimos posibles, teniendo en
cuenta los recursos disponibles, brindando informacin necesaria para
tomar decisiones de acciones correctivas para el logro de ese objetivo
principal.
1. Es INTEGRAL, ya que afecta a todos los factores generadores de
costos.
2. Debe ser una actividad CONTINUA Y PERMANENTE, que debe
efectivizarse en el tiempo.
3. Debe ser una actividad ORGANIZADA. Esto quiere decir, la fijacin de
objetivos o metas, adopcin de procedimientos para alcanzar tales
metas, control de los resultados.
4. Debe involucrar a todas las funciones y por ende, a todos los sectores
de la empresa.
Etapas de implementacin del Sistema de Reduccin de costos:
1) PLANEAMIENTO. Implica la decisin de obtener un determinado costo
total. Incluye:
a) Relevamiento de la situacin actual: para conocer los elementos y
factores que determinan la estructura de costos. Para ello se procura
conocer, entre otros, el proceso productivo, las especificaciones del
producto, la estructura de costos (fijos, variables) funciones de cada
centro de costos, tareas que se desarrollan, la organizacin general
de la empresa.
b) Fijacin de metas u objetivos: el objetivo final de la planeacin de
implementar un sistema de disminucin de costos ser el de lograr
maximizar la rentabilidad sobre la inversin.
Para lograr este objetivo ltimo, adems deben fijarse metas
integradoras. Ejemplo: Conocida la estructura de costos, una meta
que puede fijarse es la disminucin de costos variables, o la
disminucin de costos fijos.
c) Accin previa a la puesta en marcha: Se refiere al un proceso de
concientizacin, en el cual se hace participes a todos los niveles de

responsabilidad, desde la direccin hasta el ltimo operario. El xito

est muy ligado a la intervencin de todos.

2) EJECUCIN. La etapa del planeamiento concluye con un plan de

accin, donde se asignarn responsabilidades y plazos de cumplimiento. La
labor de ejecucin deber ser claramente especificada a travs del Manual
de instrucciones.
En los periodos preestablecidos, cada sector har llegar sus resultados a
travs de informes cuyo contenido depender de cada organizacin.
3) CONTROL. El planeamiento y ejecucin debe ser controlado para lo cual
debe existir una informacin permanente sobre el avance del plan, y sobre
todo, respecto de cuestiones excepcionales que conciernen al no
cumplimiento de lo previsto.
De la comparacin entre lo planeado y lo realizado surgirn las acciones
correctoras, como consecuencia de un verdadero feed back o
retroalimentacin.

Anexo: Organizacin.
Deben considerarse 2 aspectos:
1) Instalacin, implementacin y organizacin propiamente dicha:
Puede organizarse a travs de:

Un
equipo
externo
especializado:
slo
que
podra
ser
contraproducente para lograr unidad dentro de la empresa y adems
necesitara mayor tiempo para conocer la situacin.
Intervencin del personal: ya sea a travs de:
- Un servicio o sector ya existente (pero deberan corregirse ellos
mismos alguna vez).
- Creacin de un nuevo servicio especfico (con autoridad y
jerarqua)
- Creacin de un comit especfico (no conviene cuando lo
forman personas de distintos sectores y podra darse
proteccin al sector al que pertenece cada uno).

Lo ideal sera que la etapa de implantacin del sistema debe estar a cargo
de un sector especfico de costos y presupuestos, el que deber actuar con
un comit de trabajo para analizar las alternativas.
2) Funcionamiento:

A travs de un Presupuesto operativo y un sistema de costos estndar e

informes sobre desvos que debern mostrar las diferencias entre lo real y
lo previsto y las causas de tales diferencias y sintetizar las acciones para
revertir tales diferencias.