METODO

GIA DE LA INVESTIGACION

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
I.

DATOS BSICOS DEL PROYECTO

I.2. TITULO:
Escasas soluciones que brinda atencin al cliente en la empresa
movistar.
I.3. RESUMEN EJECUTIVO:
I.4. ASESORA: Dra. Delvy MAYTA JARA
I.5. LUGAR EJECUCION: Departamento de puno
I.6. FECHA DE INICIO: 14 de julio del 2015
I.7. FECHA DE FINALIZACIN: 14 de julio del 2016
ESQUEMA DE UN PROYECTO DE INVESTIGACIN

I.

EL PROBLEMA
I.1. Descripcin del rea problemtica:
En la empresa de telecomunicaciones movistar Per se observa
una baja atencin al cliente mediante llamadas al 123 siendo los
usuarios los perjudicados por lo consiguiente obteniendo malos
resultados.
Los factores que influyen ms a este tipo de resultados negativos
en la empresa movistar son la baja motivacin hacia los
trabajadores, El estrs generado por el tipo de trabajo como
tambin la baja capacitacin ejercida por la empresa movistar
hacia sus empleados ya sean antiguos o nuevos.
Para mantener con resultados positivos en la empresa movistar
se optara en capacitar a sus trabajadores constantemente
sobretodo en el personal nuevo ya que a ellos les hara mucha
falta para que as puedan desenvolverse fcilmente en el mbito
de trabajo, otro factor seria generar menos estrs en los
trabajadores dando horas libres con juegos recreativos o
distractivos, Se sabe que tambin la buena motivacin hacia el
trabajador

hace

que

el

trabajador

se

desenvuelva

ms

dinmicamente y dando respuestas positivas en el mbito de

trabajo.
I.2. Delimitacin y definicin del problema

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PE1. Cul es la satisfaccin del desempeo del personal?

PE2. Cul es la satisfaccin del personal frente al estrs?
PE3. Cul es la satisfaccin en la motivacin del trabajador?
I.3. Formulacin del problema.
Cul es la satisfaccin de los clientes frente a atencin del
cliente de movistar durante el ao 2015?
II.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.
II.1.

Objetivos GENERAL.
Niveles de satisfaccin de los clientes en la empresa movistar de
la ciudad de puno en el ao 2015.

II.2.

OBJETIVOS ESPECFICOS.
OE1. Definir la satisfaccin del desempeo del personal.
OE2. Monitorear el desempeo del trabajador.
OE3. Promover el incentivo al trabajador.

II.3.

JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.
La siguiente investigacin que se va a realizar tiene como su
finalidad solucionar el bajo nivel de atencin al cliente que brinda
la empresa movistar mediante las llamadas al 123.
Este trabajo de investigacin tambin abarca a que los clientes
tengan una respuesta rpida al momento que tengan una
inconveniencia con el servicio brindado por la empresa en
telecomunicaciones movistar Per.

III.

MARCO PREFERENCIAL
III.1. Antecedentes bibliogrficos de la investigacin.
Nombre de autores a considerarse:
Joanne Edcka Lara Rodrguez
Hugo Jos Luis Garca Poveda
3.1.1. NOMBRE DEL AUTOR:
Joanne Edcka Lara Rodrguez
3.1.2. TEMA:
Factores relevantes que influyen en la calidad de atencin al
cliente del servicio de telefona mvil de Entel.

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3.1.3. UNIVERSIDAD:
Universidad alas peruanas.
3.1.4 OBJETIVOS.
OBJETIVO GENERAL: - determinar los factores relevantes que
influyen en la calidad de atencin al cliente en Entel s.a. Para su
servicio de telefona mvil.
OBJETIVOS ESPECFICOS: - analizar si la evidencia fsica es la
adecuada para el cliente y a partir de ello hacer cambios.

analizar el nivel de capacitacin del personal de contacto, en lo

que se refiere a la funcin relacional y operacional, en la empresa
para poder determinar qu es lo que hace falta, ver dnde y

mediante que se puede reforzar.

analizar la comunicacin que tiene el personal con el cliente para
determinar en qu aspectos se est fallando y poder determinar

la forma de mejorarlo.
analizar el grado de satisfaccin del cliente respecto a la atencin
y a partir del mismo proponer una mejora en el rea.
3.1.5. CONCLUSIONES.
Factor evidencia fsica, los clientes no tienen mayores quejas
sobre la accesibilidad, comodidad, y confortabilidad, pero no es
tanto as en el aspecto de sealizacin que posee la empresa.
Factor comunicacin, verbal y escrita, al personal le hace falta
mejorar la capacidad de respuesta, la informacin que brindan no
siempre es muy clara, no se practica la empata, los clientes
tuvieron algn problema de facturacin y no siempre se les avisa
sobre las ofertas y las promociones.
Factor

personal

de

contacto,

funciones

relacionales

operacionales, la atencin que brindan no siempre es dada en el

tiempo requerido, no siempre satisface las expectativas y

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necesidades que tiene el cliente, el personal a veces cumple con

sus respectivas funciones y mayormente estn actualizados
respecto a la tecnologa, pero a veces no pueden brindar esa
informacin.
El grado de satisfaccin, de los clientes respecto a la Atencin
que se les brinda en la Empresa, nos dice que no todos los
clientes estn conformes con dicha atencin y por lo tanto el
grado de satisfaccin no es muy alto.
3.1.6 NOMBRE DEL AUTOR: Hugo Jos Luis Garca Poveda
3.1.7 TEMA: La Satisfaccin del Cliente en el servicio de Telefona
Mvil
3.1.8 UNIVERSIDAD: Jorge Basadre Groman
3.1.9 OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una propuesta de mejora relacionada al servicio y la
Satisfaccin del cliente externo en el servicio de telefona mvil
de Telecomunicaciones.
OBJETIVOS ESPECFICOS

Reconocer los principales modelos de medicin de servicio y

satisfaccin al cliente.
Evaluar el desenvolvimiento actual

de

la

empresa,

su

competitividad, los servicios que oferta y sus niveles actuales de

satisfaccin al cliente externo.

Identificar las reas de oportunidad dentro del mbito laboral para
incrementar el nivel de satisfaccin de los clientes en el servicio

de telefona mvil.
Proponer acciones a implementar dentro de cada Agencia de
Servicio al cliente que genere valor agregado y contribuyan a la
satisfaccin del cliente del servicio recibido.
3.1.10 CONCLUSIONES:

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Los clientes a travs de Grupos Focales, niveles de atencin y

servicio por medio de la visita del Cliente Fantasma y conocer el
ndice de Satisfaccin de los clientes mediantes encuestas
estructuradas, se concluye:
Existen cuatro factores crticos

encontrados en las tres

herramientas de medicin que afectan el servicio, la atencin y

satisfaccin del cliente en las gestiones de venta, preventa y
posventa del servicio de telefona mvil ofertado por la
Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT EP.
De la preventa, existe falta de publicidad en las agencias de
atencin y falta de oferta comercial en medios publicitarios, datos
obtenidos del grupo focal. De la posventa, los resultados indican
que los clientes no encuentran lugares donde realizar recargas,
informacin obtenida a travs de la encuesta de satisfaccin y que
los dbitos no son realizados a tiempo.
De la visita como cliente fantasma se percibe que la empresa no
est equipada con planes de retencin adecuados a la oferta
comercial que disponen y competitivos en relacin a las otras
operadoras.
Los puntos crticos mencionados formarn parte de la propuesta
de satisfaccin del servicio.
III.2. Marco terico
SEGN CHRIS DENOVE Y JAMES D. POWER
J. D. Power & Associates ha dedica - do cuarenta aos de
existencia a la investigacin y medicin de la satis- faccin del
cliente. Sus evaluaciones cuentan en el mundo de los negocios
con el prestigio equivalen- te a un Oscar cinematogrfico. Las
empresas que han recibido el galardn de J. D. Power

&

Associates pueden presumir de saber escuchar a sus clientes y

ofrecerles un servicio excelente.
En este libro, a travs de casos de grandes compaas como
Lexus, UPS, JetBlue y otras, se pretende demostrar cmo es

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posible asegurar una satisfaccin constante del cliente y traducir

sta en unos beneficios sostenidos. Los autores ofrecen el
resultado de dcadas de investigacin, basado en datos hasta
ahora accesibles nicamente a los clientes de la compaa, y que
ayuda a dar cuenta de:

El vnculo econmico entre la satisfaccin del cliente y los

beneficios.

Las clases de clientes: apticos, asesinos y entusiastas

de la marca.

La satisfaccin del cliente en tres categoras principales

del negocio.

Cmo capacitar a los empleados de primera fila para el

trato correcto con la clientela.

Cmo comprender la voz del cliente

Las indicaciones de este libro son de carcter tctico y resultarn tiles tanto
para grandes compaas como para otras ms pequeas o medianas, para
fabricantes, proveedores de servicios, etc. Con ellas, se intenta trazar para
estas organizaciones una gua para desarrollar polticas y procesos especficos
encaminados a obtener la aprobacin y la fidelidad del cliente. Las tesis del
libro se fundamentan en numerosos ejemplos de compaas preocupadas por
la satisfaccin de sus clientes y de otras que la han descuidado, con las
consiguientes consecuencias para la marcha del negocio.

EL VNCULO ECONMICO ENTRE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE Y LOS

BENEFICIOS
Aunque hoy en da la mayora de las empresas proclama que la satisfaccin y
el servicio al cliente se encuentran entre sus prioridades, la realidad a la que se
enfrenta este ltimo (en forma de promesas incumplidas, contestadores auto-

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mticos, largas colas de espera, etc.) confirma ms bien lo contra- rio. Ello
suele deberse a que, para muchas de esas empresas, el vnculo entre unos
niveles altos de satis - faccin del consumidor y los beneficios generales
permanece poco claro. Como resultado y, a pesar de sus declaraciones, la
mayora de las empresas no se compromete en firme con sus clientes. Este
lamentable descuido acarrea unas prdidas econmicas considerables, ya que
existe una relacin directamente proporcional entre unos clientes descontentos
y el valor de las acciones. As lo demuestran, por ejemplo, los datos recogidos
por la J. D. Power & Associates en la industria
Automovilstica

mediante

una encuesta

realizada

50.000

con -

ductores. A todos ellos se les pidi indicar el nivel de satisfaccin general con
su compra (incluyendo todos los aspectos de la adquisicin y el uso del
vehculo: servicio en el concesionario, calidad del producto, rendimiento, etc.).
Las opciones de respuesta eran tres (satisfaccin baja, media y alta); luego se
dividan por fabricantes para determinar si el volumen de ventas de los mejor
puntuados creca ms rpidamente. Una vez hechos todos los clculos, se
demostr que entre los aos 1998 y 2003 el volumen de ventas de las
compaas con mayor nivel de satis - faccin del cliente haba aumenta- do un
40%, mientras que las que recibieron una baja puntuacin perdan ventas
progresivamente.
El nexo entre la satisfaccin del cliente y los beneficios de las empresas se
manifiesta, para la mayora de ellas, en los siguientes indicadores:

La fidelidad. La probabilidad de que unos consumidores complacidos

repitan una compra es mucho mayor si un grado alto y reitera- do de
satisfaccin ha conseguido crear en ellos un sentimiento de fidelidad.
Esta se ve condiciona- da por factores como el nmero de
competidores, la frecuencia de compra, la disponibilidad de informacin
sobre las alternativas, el coste de las adquisiciones y la utilizacin de
programas que fomenten la fidelidad del cliente. Para este, el conjunto
de todos estos factores puede agruparse bajo el denominador comn del
coste de cambio. El coste de cambio es, ante todo, el riesgo o el

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esfuerzo que para un consumidor entraa un cambio de marca. Cuanto

ms notorios sean todos estos factores (excepto el coste de
adquisicin), menor ser el coste de cambio para el cliente, y la
fidelidad hacia la marca estar ms directamente ligada a su
satisfaccin. Incluso cuando el coste de cambio es alto, por tratarse
por ejemplo- de una situacin de monopolio, los clientes pueden
decantarse por otra Marca si la nueva les ofrece mayor grado de
contentamiento. Tal ha sido el caso de los provee - dores de televisin
por cable en EEUU, que a pesar de gozar de un monopolio en el
mercado, se vie - ron pronto superados por unos proveedores de
televisin por satlite que ofrecan un servicio a los televidentes de
mucha mejor calidad.

Recomendacin verbal. La fuerza de una recomendacin verbal es

mayor que la de toda la publicidad de una empresa en su con - junto. A
cada industria le afecta de una manera diferente. No obstante,

la

importancia que una recomendacin de este tipo cobra es decisiva

para una industria si 1) la compra que realiza el cliente

supone

inversin financiera sustancial; 2) los datos disponibles

para

una
el

consumidor son suficientes como para permitirle tomar una decisin

informa- da; 3) si la frecuencia de compra de cierto producto o servicio
es alta. Uno de los ejemplos ms evidentes del peso de un consejo
proveniente de un conocido se observa en el caso de los talleres de
reparacin de coches. Cada vez que un automvil muestra indicios
de avera, su propietario no slo se enfrenta a una reparacin
potencialmente cara, sino que no dispone de suficientes fuentes de
informacin

para saber qu talleres son fiables y cules no. En ese

caso, la nica fuente a la que recurrir son los amigos. Tambin aqu la
frecuencia con que los clientes acuden a cierto taller mecnico y salen
satisfechos juega un papel importante cuando sus conocidos acu- den a
ellos en busca de consejo o informacin.

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Precios extra. El cliente est dispuesto a pagar un precio extra si el

producto destaca por su esmerada calidad y un servicio de atencin
excelente. Los consumidores de la mayora de productos y servicios
toman en consideracin la reputacin de estos cada vez que comparan
unos con otros. Segn un estudio realizado entre hoteles que competan
entre s ofreciendo una comodidad e instalaciones de caractersticas
similares, los que tenan un mayor ndice de satisfaccin del cliente
podan permitirse cobrar ms cara la habitacin que los menos
considerados por sus huspedes, aunque sus instalaciones fueran
prcticamente idnticas

Mayor nivel de ventas. Las empresas con un alto nivel de satisfaccin

consiguen que la preferencia de sus clientes se extienda desde una a
varias marcas propias ms y, en consecuencia, aumentan as sus
ventas. El ejemplo ms obvio lo represen- tan los bancos y los productos
de salud y belleza. Los clientes de un banco, a condicin de que estn
conformes con la atencin que reciben, tienden a contratar ms servicios
en ese mismo banco: depsitos, seguros, fon- dos de pensin, etc. En el
caso de la

cosmtica

ocurre

lo

mismo: una vez comprobada la

eficacia de un producto de cierta marca, el consumidor tender a probar

otros de la misma o distinta gama de la marca. A idntico fenmeno
responden las ventas de accesorios que, en algunos casos, representan
un modelo de negocio entero. Los hoteles de lujo, por ejemplo, estn
concebidos para ofrecer cualquier servicio, desde compras hasta cenas
u ocio: la probabilidad de que un husped decida recurrir a uno de ellos
depende principalmente del contento general que el establecimiento le
haya proporcionado
LAS CLASES DE CLIENTES: APTICOS, ASESINOS Y ENTUSIASTAS
Los entusiastas de la marca son aquellos clientes que profesan una creencia
inquebrantable en una empresa, servicio o producto. Son personas dispuestas
a comprar de nuevo un artculo de la misma marca incluso si les conviene
menos o les cuesta ms. Su inmunidad a la

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Publicidad agresiva de los competidores es casi total, lo cual es especialmente

destacable en una poca como la actual, con las empresas dispuestas a hacer
lo que sea con tal de atraer a nuevos adeptos. Para convertir a sus clientes en
entusiastas de la marca, una empresa debe crear una experiencia realmente
inolvidable para ellos y superar el nivel esperado de servicio y calidad.
Aquellos, una vez convertidos en devotos de la marca, se dedicarn al
proselitismo, haciendo publicidad gratuita de ella tanto ante aquellos que les
escuchan como ante los que no lo hacen.
Sin embargo, adems de los incondicionales, existen otros dos tipos de clientes
de los que una organizacin debe ocuparse: los apticos y los asesinos. Los
apticos,

los apenas

satisfechos,

son

aquellos cuyas

expectativas

bsicas de un producto o servicio estn cubiertas, es decir, no les ocasiona

problemas. Aunque estos clientes tienden a permanecer fieles, no estn
dispuestos a sufrir ninguna incomodidad o a hacer un esfuerzo extra para
utilizar un determinado pro- ducto o servicio. Son muy susceptibles a los
avances de la competencia que les ofrece sustanciosas rebajas, mejores
tipos de inters, etc. Por lo general, permanecen callados a la hora de hablar
de sus experiencias sobre productos o servicios, sean stas buenas o malas.
Independientemente de la actividad a la que una empresa se dedique, uno de
sus principales objetivos debe ser esforzarse por convertir a estos clientes
apticos en apasiona- dos de una marca. La importancia de transformar a unos
clientes apticos (que son la gran mayora) en unos entusiastas se trasluce en
el caso de algunas aerolneas. La experiencia que tienen los usuarios del
transporte areo permite tipificarles como clientes medianamente satisfechos y,
por tanto, apticos: su avin despega con un retraso aceptable, el personal
es agradable aunque no abiertamente entregado, sirven

una

comida

medianamente digerible, el equipaje normalmente no se pierde (aunque pueda

ocurrir a menudo) y el coche de alquiler les espera como estaba previsto. La
Actuacin de la mayora de operadores en esta actividad est encaminada a
minimizar los problemas y no a optimizar el servicio. El sntoma ms evidente
de esta poltica es la guerra de precios entre las aerolneas, ya que pocas de
ellas pueden ofrecer algo ms. No obstante, s existen algunas compaas que
han hecho de ello su prioridad; entre ellas destaca, por su ascenso en un
breve lapso de tiempo, JetBlue. Bajo la direccin de su director general, David

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Neeleman, JetBlue empez a operar con una flota de aviones completamente

nueva, con unos asientos ms amplios de lo habitual y pantallas de televisin
en los respaldos, frente a cada pasajero. Adems del nfasis en la comodidad,
la compaa se comprometi a implantar una cultura corporativa basada

en

estrictos controles de contratacin, la dedicacin y amabilidad de su personal y

la calidad general de sus servicios. Toda la poltica de la compaa estaba
orientada a convertir a los clientes apticos en unos viajeros fieles que
estaran dispuestos a volar con JetBlue simplemente por ser una compaa
superior a muchas otras. Gracias a ello, JetBlue ha conseguido 16 trimestres
consecutivos de beneficios, desde el ao 2000 hasta el 2004, en un sector
caracterizado por las prdidas masivas. Los asesinos, por su parte, son
clientes creados por las empresas que no pueden cumplir con las
expectativas bsicas de estos o no consiguen corregir cualquier defecto en un
producto o servicio. Se trata de clientes que buscan activa- mente a la
competencia para pasar - se a ella, incluso aunque tengan que pagar ms por
ello o tomarse unas cuantas molestias. Suelen hacer todo lo posible para minar
la reputacin de la marca con la que se han enemistado e intentan convencer a
los dems de que no opten por ella. Segn algunas investigaciones, la
probabilidad de que hablen mal de una marca es hasta un 50% mayor que la
probabilidad de que los entusiastas hablen bien de su predilecta.

LA SATISFACCIN DEL CLIENTE EN TRES CATEGORAS PRINCIPALES

DEL NEGOCIO
Las tres principales categoras de un negocio son los proveedores de servicios,
los fabricantes de productos y los comercios. Todos ofrecen a las empresas
que operan en ellas un escenario donde pueden demostrar su profundo
conocimiento de las distintas maneras en las que su negocio afecta a los
clientes, y utilizar ese conocimiento para optimizar tanto sus ventas como la
satisfaccin de aquellos.
Los proveedores de servicios. Para asegurar la satisfaccin ptima de sus
clientes, los proveedores de servicios tienen que cumplir tres criterios muy
distintos entre s:

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1. La calidad objetiva del servicio prestado.

2. La experiencia subjetiva que el cliente tiene de la prestacin del
servicio.
3. El proceso de prestacin del servicio.

CMO CAPACITAR A LOS EMPLEADOS DE PRIMERA FILA PARA EL TRATO

CORRECTO CON LA CLIENTELA
La mayora de los lderes consulta- dos por los autores de este libro
coinciden en que la autonoma de los empleados de primera fila es decisiva
para lograr la complacencia de los clientes. Sin embargo, conceder esta
autonoma no es una decisin fcil: cuanto mayor es una organizacin, ms
trascendental y complicado se vuelve el hacerlo. Uno de los ms duros
trances por el que pasan las pequeas empresas con xito es cuando llega el
momento en que su fundador ya no puede controlar todos los detalles del
negocio: es entonces cuando tiene que delegar hacia abajo la toma de
decisiones.
En las sociedades aceleradas de hoy, pocas cosas molestan tanto a un
consumidor como tener que esperar ante unos empleados inca- paces de
realizar la ms mnima gestin sin la autorizacin de sus superiores. Existe un
verdadero riesgo de que un cliente potencial- mente entusiasta se convierta en
asesino si se ve atrapado por la parlisis de los empleados que trabajan de
cara al pblico.
El gran error que supone la prohibicin para los empleados de actuar sin
autorizacin es la prdida de tiempo cada vez que tienen que recurrir a un
superior y solicitar permiso para tramitar una gestin. Este retraso puede
provocar que un cliente se eche atrs antes de que su demanda llegue a
resolverse.

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En la medida en que las empresas crecen y sus transacciones se vuelven ms

complicadas, los clientes se enfrentan al reto de encontrar a la persona que
verdaderamente es capaz de solucionar su problema. Esta situacin se agrava
cuando una gestin tiene que realizarse a travs de una central de llamadas o
una pgina web. Esta es la razn por la cual, por ejemplo, a la mayora de los
usuarios de ciertas compaas informticas les disgusta tener que dirigirse a
centros de atencin al cliente ubicados en la India u otros lugares lejanos. Por
regla general, estos centros no conceden ninguna autonoma a sus empleados
para emprender cualquier accin que implique salirse mnimamente de la
norma. Si algn cliente solicita hablar con el supervisor, le contestan que no
estn autorizados, si piden que se les pase con alguien de la oficina central le
dicen que no pueden hacerlo, etc. Las consecuencias de esta falta de
autonoma ya las sufri una de las compaas que antao presuma de tener
uno de los mayores ndices de satisfaccin del cliente, Dell. Aunque an goza
de mucho prestigio, la reputacin de la compaa se resinti considerablemente
a causa de su servicio de atencin al cliente, ubicado a consecuencia del
outsourcing en pases muy alejados de sus principales mercados (en India, por
ejemplo). Actualmente, su principal ventaja competitiva ya no reside en el
servicio al cliente, sino en el modelo de distribucin y venta.
Aunque no existan frmulas definitivas para saber cmo acotar la autonoma
de los empleados de pri- mera fila, est demostrado que las compaas que
han convertido la satisfaccin de sus clientes en prioridad s lo hacen de
manera muy diferente que el resto, ya que para ellas la mejor manera de
garantizar un buen servicio es permitir a sus empleados utilizar su iniciativa y
sentido comn, dentro, por supuesto, de las directrices establecidas. Lo ms
importante en este caso es hacer entender a los empleados que nunca deben
actuar guiados por el miedo a perder su puesto. A veces ocurre que se
equivocan en alguna actuacin, pero se sabe valorar el que lo hayan hecho por
el bien del cliente y se sabe cmo aconsejarles para evitar el mismo error en
el futuro. Cuando, por ejemplo, un cliente exige una compensacin por algn
defecto del producto o el servicio, un dependiente debe tener la suficiente
autonoma para evitar una discusin o una escena desagradable en pblico y
devolver el dinero si fuera preciso. Las empresas que tienen en mente el

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crecimiento a largo plazo otorgan a sus emplea- dos la autonoma necesaria

para resolver inmediatamente el problema de un cliente, sin obligarle a pasar
por diferentes instancias y procesos de reclamacin.
La compensacin econmica no es la nica forma en que se puede con - tentar
a

un

cliente

contrariado: para muchos, la empata que demuestran los

vendedores es igual o incluso ms importante. Aunque para la mayora de

clientes un conflicto desaparece con el reembolso, otros valoran ms la
capacidad de los empleados de escuchar e intentar descubrir la raz de su
problema. Un ejemplo flagrante de falta de empata lo dio la compaa Frontier
Airlines en uno de sus vuelos: a los ltimos pasajeros en embarcar se les
comunic que tenan que facturar su equipaje de mano al no quedar ya
espacio libre en el interior de la cabina. El resultado fue un enfrentamiento
verbal muy violento entre los pasajeros y la tripulacin, exacerbado por la falta
de empata de esta ltima hacia ellos, expresada en una inapelable
comunicacin de que las normas no permitan ningn equipaje que no cupiese
en los compartimentos superiores de los asientos. Existan algunas otras
formas de actuacin que la tripulacin poda haber adoptado: pedir a alguno de
los primeros pasajeros en entrar que voluntariamente facturase su equipaje
para dejar sitio al de los ltimos en llegar, facturar parte del propio equipaje
de la tripulacin para conseguir un espacio adicional o cualquier otra iniciativa
que no fuera escudarse tras las normas, que efectivamente les otorgaban el
derecho a obligar a los pasajeros a facturar el equipaje. En estos casos, lo ms
acertado no es siempre respetar las reglas al mximo, sino intentar hacer lo
ms apropiado.

CMO COMPRENDER LA VOZ DEL CLIENTE

Para alcanzar la excelencia en el nivel de satisfaccin que las empresas
ofrecen a sus clientes es necesario disponer de una informacin precisa sobre
ellos, la infraestructura necesaria para analizarla, proporcionarla

las

personas que saben cmo utilizarla y actuar de acuerdo a ello. Estos datos
y la infraestructura que permite su anlisis son la autntica voz del cliente, que
es la mejor gua con que cualquier empresa puede contar. Recopilar

la

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informacin. Una empresa posee informacin relevante sobre sus clientes si

est en condiciones de responder afirmativamente a estas cuatro cuestiones:
1 Cul es el grado de satisfaccin de sus clientes si se compara con el
de la competencia? Esta es una pregunta fcil de responder para las
grandes compaas de sectores como el automovilstico, hotelero o
areo, ya que existen mecanismos predeterminados para

medirlo

(sondeos, encuestas, etc.) y muchos datos son pblicos. El reto consiste

en saber usarlos de manera efectiva.
2 Puede determinar en qu medida cada uno de sus departamentos
tiene conformes a los clientes? Se trata de una cuestin especialmente
destacada para las empresas de servicios que estn en contacto directo,
a travs de sus empleados, con sus clientes. La calidad del servicio
depende de la calidad del trato, lo cual introduce la variabilidad, o lo que
es lo mismo, la enemiga de la satisfaccin del cliente. Por tanto, la
medicin y reduccin de la variabilidad se erige en una de las
prioridades: saber qu departamentos se pueden dejar funcionando tal y
como estn, cules necesitan algunos retoques y cules deben ser
sometidos a una completa reestructuracin.
3 Conoce las necesidades de sus clientes (lo que les satisface, les
impulsa a comprar o les entusiasma)? Es el interrogante bsico y
esencial que cualquier empresa debe formularse. La comprensin de las
necesidades del cliente ha de ser el tamiz a travs del cual la empresa
filtra todas y cada una de sus decisiones (el desarrollo de un nuevo
producto o servicio, sus caractersticas, las opciones disponibles, la
estrategia de precios, etc.)
4 Es consciente de hasta qu punto la satisfaccin de sus clientes
afecta a los beneficios de su empresa, a la lealtad hacia la marca, a la
imagen del negocio, etc.? La satisfaccin no es un fin en s mismo, sino
una inversin cuyo rendimiento debe ser sometido constantemente a
evaluacin.

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El anlisis. A menudo sucede que toda la informacin mencionada est

recopilada y disponible pero no sirve para mejorar una gestin, bien
porque no ha sido analizada, bien por no haberse transmitido a quienes
saben cmo hacer un uso eficaz de ella. Por ese motivo, es fundamental, antes de iniciar una recogida de datos, determinar para qu ser
til esa informacin en concreto y qu decisiones habrn de tomarse a
partir de ella, nunca al revs.
Otra cuestin al respecto de la ignorancia sobre el uso de la informacin
es desconocer quin la necesita en la empresa: puede que algunos
ejecutivos estn desesperados por tenerla para poder iniciar decisiones
de calado. Por ello es recomendable que una empresa estructure la
difusin de esta informacin en torno a dichas decisiones y a quienes las
toman. La magnitud del problema existente, ms la descoordinacin
entre los que saben y los que necesitan saber suele ser directamente
proporcional al tamao y la complejidad de una organizacin. La
actuacin. Dado que los beneficios corporativos estn directamente
ligados a la satisfaccin del cliente, y la satisfaccin que se convierte en
entusiasmo slo se puede conseguir superando las expectativas del
consumidor, esas expectativas han de conocerse antes de emprender
cualquier iniciativa.
Actuar basndose en la voz del cliente no es sntoma de debilidad, sino
de eficacia. Incluso los lderes con brillantes ideas que han transformado
sus organizaciones, no las han concebido desde la nada: en su
gestacin mediaba un conocimiento previo del cliente y de sus
requerimientos.
La complacencia de un cliente puede adoptar muchas formas: una
nueva caracterstica que facilita la utilizacin de un producto, un perodo
de duracin ms prolongado o la sonrisa de un empleado que demuestra
as al comprador su empata hacia l. En todas ellas late una verdad
constatada: nicamente las empresas que escuchan la voz de sus
clientes y ponen en prctica lo que sta les dice conquistan su fidelidad
para mucho tiempo. Para ellos, la percepcin es mucho ms fuerte que

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la realidad y, a fin de cuentas, una empresa no es nada ms que aquello

que sus clientes afirman que es.

SEGN PHILIP KOTLER

La satisfaccin del cliente como "el nivel del estado de nimo de una
persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un
producto o servicio con sus expectativas (Philip Kotler).
LA SATISFACCIN DEL CLIENTE EST CONFORMADA POR TRES
ELEMENTOS:
I.
EL RENDIMIENTO PERCIBIDO: Se refiere al desempeo (en
cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera haber
obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro
modo, es el "resultado" que el cliente "percibe" que obtuvo en el
producto o servicio que adquiri.
El rendimiento percibido tiene las siguientes caractersticas:

Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la

empresa.
Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el

producto o servicio.
Est basado en las

necesariamente en la realidad.
Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que

influyen en el cliente.
Depende del estado de nimo del cliente y de sus

percepciones

del

cliente,

no

razonamientos. Dada su complejidad, el "rendimiento

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percibido" puede ser determinado luego de una exahustiva

investigacin que comienza y termina en el "cliente".
II.

LAS EXPECTATIVAS: Se dice que las expectativas son la

percepcin de la probabilidad de ocurrencia de algn evento.
Olson y Dover [1979] las definieron como "La creencia de parte
del consumidor acerca de los atributos de un producto o
desempeo de este en un tiempo en el futuro".
Sabemos adems, que los consumidores se forman ciertas
expectativas antes de la compra. Esas expectativas pueden
referirse a:
o La naturaleza y el rendimiento del producto o servicio, es
decir,

los

beneficios

previstos

que

se

obtendrn

directamente de l.
o Los costos y esfuerzos que se harn antes de conseguir
los beneficios directos del producto o servicio.
o Los beneficios o costos sociales que logra el consumidor
con la compra, esto es, el impacto previsto que tendr la
compra en personas importantes para l.
Segn Kotler, las expectativas de los clientes se producen por el
efecto de una o ms de stas cuatro situaciones:
1. Promesas que hace la misma empresa acerca de los
beneficios que brinda el producto o servicio.
2. Experiencias de compras anteriores.
3. Opiniones de amistades, familiares, conocidos y lderes
de opinin.
4. Promesas que ofrecen los competidores.
En la parte que depende de la empresa, sta debe tener cuidado
de establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si las
expectativas son demasiado bajas no se atraern suficientes
clientes; pero si son muy altas, los clientes se sentirn
decepcionados luego de la compra.

METODO
GIA DE LA INVESTIGACION

Un detalle muy interesante sobre este punto es que la disminucin

en los ndices de satisfaccin del cliente no siempre significa una
disminucin en la calidad de los productos o servicios; en muchos
casos, es el resultado de un aumento en las expectativas del
cliente, situacin que es atribuible a las actividades de mercadeo.
Cada consumidor tendr unas ciertas expectativas relacionadas
con la calidad del servicio que se forman en funcin de tres
elementos fundamentales:
1. Las necesidades personales. Las propias necesidades
concretas de un usuario, determinan en buena medida
sus expectativas de calidad.
2. La informacin recibida. La informacin que tenemos
sobre una empresa procede de numerosas fuentes,
amigos, vendedores, medios de comunicacin, la propia
empresa y otras muchas. Esa informacin que hemos
recibido de numerosas fuentes condicionan la calidad que
esperamos recibir.
3. La experiencia con el servicio. Para muchos clientes que
son usuarios habituales de un servicio, es su propia
experiencia anterior con el servicio lo que conforma en
mayor medida sus expectativas de calidad. En todo caso,
es

de

vital

importancia

revisar

regularmente

las

"expectativas" de los clientes para determinar lo siguiente:

Si

estn

dentro

de

lo

que

la

empresa

puede

proporcionarles.

Si estn a la par, por debajo o encima de las expectativas

que genera la competencia.

Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para

animarse a comprar.

METODO
GIA DE LA INVESTIGACION

III.

LOS NIVELES DE SATISFACCIN: Luego de realizada la compra

o adquisicin de un producto o servicio, los clientes experimentan
uno de stos tres niveles de satisfaccin:
1. INSATISFACCIN: Se produce cuando el desempeo
percibido del producto no alcanza las expectativas del
cliente.
2. SATISFACCIN: Se produce cuando el desempeo
percibido del producto coincide con las expectativas del
cliente.
3. COMPLACENCIA: Se produce cuando el desempeo
percibido

excede

las

expectativas

del

cliente.

Dependiendo el nivel de satisfaccin del cliente, se puede

conocer el grado de lealtad hacia una marca o empresa,
por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiar de marca o
proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada por
la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se
mantendr leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro
proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad condicional).
En cambio, el cliente complacido ser leal a una marca o
proveedor porque siente una afinidad emocional que
supera ampliamente a una simple preferencia racional
(lealtad incondicional).Por ese motivo, las empresas
inteligentes buscan complacer a sus clientes mediante
prometer solo lo que pueden entregar, y entregar despus
ms de lo que prometieron.

IV.

V.

III.3. Marco conceptual.

HIPTESIS
IV.1. Hiptesis general
IV.2. Hiptesis especficos de la matriz
IV.3. Variables o indicadores pegar la operacionalizacion
METODOLOGA

METODO
GIA DE LA INVESTIGACION

V.1. Diseo y mtodos de investigacin avance del da viernes

V.2. Poblacin y muestra
V.3. Procedimientos de investigacin y contrastacin de hiptesis
V.3.1. Recoleccin de datos
V.3.2. Procedimiento para recoleccin de datos
V.3.3. Procesamiento de datos
V.4. Matriz de consistencia
VI.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

VII.

PRESUPUESTO

VIII.

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA