CONCEPTO DE CONTROL

Segn Henry Fayol

El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e
impedir que se produzcan nuevamente.

Segn George R. Terry

El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si
es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se
desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Segn Bur K. Scanlan

El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.

Segn Chiavenato
Es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y
toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.

CONCEPTO PROPIO DE CONTROL

Es la evaluacin y medicin de los planes. Con el fin de detectar y
anticiparse a las desviaciones para establecer las acciones preventivas y
correctivas necesaria

IMPORTANCIA
El control es importante para el proceso administrativo por cuanto:
Establece medidas de correccin.
Se aplica a todos los recursos de la empresa.
Determina y analiza rpidamente sobre las causas que originan
desviaciones.
Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
Informa sobre el desempeo de ejecucin de los planes.
Reduce costos y se ahorra tiempo al evitar errores.
Se incrementa la productividad en la empresa.

PRINCIPIOS BASICOS
Equilibrio
Al delegar autoridad se han de establecer mecanismos suficientes para
verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida y que la
autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.

Los objetivos
El control debe estar en funcin de los objetivos.

Oportunidad
El control debe ser oportuno, aplicarse con anterioridad al error, de forma
que se puedan tomar medidas correctivas sin anticipacin.

Las desviaciones
Deben ser analizadas detalladamente las causas y situaciones futuras de las
desviaciones para evitarlas.

De excepcin
Se debe aplicar principalmente en actividades representativas a fin de
reducir los costos y tiempo.

De la funcin controlada
La funcin controladora debe ser separada de la funcin controlada. Esto es,
adecuada segregacin de funciones para evitar actos fraudulentos.

FASES DEL PROCESO DE CONTROL

La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del
desempeo con el fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la
empresa y los planes diseados para alcanzarlos. La planeacin y el control
estn estrechamente relacionados. De hecho, algunos autores piensan que
estas funciones no se pueden separar. Sin embargo, es aconsejable
separarlas desde el punto de vista conceptual y esta es la razn por la que
se estudian segn su enfoque y necesidades dentro de una organizacin. A
pesar de ello, la planeacin y el control se pueden considerar como las hojas
de unas tijeras: stas no pueden funcionar a menos que existan las dos. El
control no es posible si no se tienen objetivos y planes, debido a que el
desempeo se puede medir con criterios establecidos.
El control es la funcin del todo administrado, desde el presidente hasta los
supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores,
olvidan que la responsabilidad especial del ejercicio del control compete a
todos los que tienen a su cargo la ejecucin de planes. Aunque el alcance
del control vara segn los administradores, todos ellos, en todos los niveles,
tienen la responsabilidad sobre la ejecucin de los planes y, por
consiguiente, el control es una funcin administrativa bsica en todas las
reas.
El control es un proceso cclico, compuesto por cuatro fases:

ESTABLECIMIENTOS DE ESTNDARES Y CRITERIOS

Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios
desempean las normas que guan las decisiones. Proporcionan medios para
establecer lo que debe hacerse y que desempeo debe aceptarse como
normal o deseable, constituyen los objetivos que el control deber
garantizar o mantener. La funcin ms importante del control es determinar
cules deberan ser los resultados o, por lo menos, que esperar de
determinada accin.
Los estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer que debe
hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad,
unidades fsicas, costos o ndices. La administracin se preocup por
desarrollar tcnicas que proporcionen buenos estndares, como el tiempo
estndar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de
estndares o criterios podemos mencionar el costo estndar, los estndares
de calidad y los estndares de volumen de produccin.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a
determinados estndares de antemano; funciona de acuerdo con la
informacin que recibe. Esta informacin permite entender acciones
correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia, el
control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretenden
obtener con base en los objetivos, planes, polticas, organigramas,
procedimientos, etc.
El control implica una comparacin con estndares establecidos
previamente para poner en marcha la accin correctiva cuando se presenta
un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de la autoridad
y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos. Tambin
pueden revisarse y modificarse los estndares fijados (si no fueron
establecidos de manera apropiada), para adaptarlos a la realidad de los
hechos o a las posibilidades de la empresa.

OBSERVACION DEL DESEMPEO

Para controlar el desempeo, es necesario conocer por lo menos un poco de
ste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a
estndares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la
informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del
resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La
eficacia de un sistema de control depende de la informacin inmediata
sobre los resultados anteriores, transmitida quienes tienen poder para
introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el criterio
predeterminado y deber expresarse de modo que permita efectuar una
comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida depender de las
necesidades especficas de aplicacin de esa medida.

COMPARACION DEL DESEMPEO REAL CON EL ESPERADO

Toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es
importante definir los lmites dentro de los cuales esa variacin se considera
normal o deseable. No todas las variaciones requieren correccin, sino solo
aquellas que sobrepasen los lmites de los criterios de especificacin.
El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la correccin se
concentre en las excepciones o los desvos. Este aspecto recuerda mucho el
principio de excepcin propuesto por Taylor. Para concentrarse en las
excepciones el control debe disponer de tcnicas que sealen con rapidez
donde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estndares
establecidos, la evaluacin debe enviarse a la persona o al rgano
responsable.
La comparacin del desempeo real con el proyectado no solo busca
localizar las variaciones, errores o desvos, sino tambin predecir otros
resultados futuros. Adems de proporcionar comparaciones rpidas, un
buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar
tendencias significativas para el futuro.
Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo, partiendo del
presente, puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores
resultados en las operaciones futuras. En general la comparacin de los
resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante la
presentacin de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas
estadsticas, etc. Estos medios de presentacin exigen que el control
disponga de tcnicas que le permitan tener mayor informacin sobre lo que
debe controlarse.

ACCION CORRECTIVA
Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se
realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer
condiciones para poner en marcha la accin correctiva.
El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe
ejecutarse la correccin; la accin necesaria se emprende con base en los
datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de

control. Las decisiones respecto a las correcciones que deben hacerse

representan la culminacin del proceso de control. La accin correctiva que
ajusta las operaciones a los estndares preestablecidos es la esencia del
control, y su base es la informacin que reciben los gerentes.
Control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeo de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes
dispuestos para alcanzar los objetivos. Es la funcin segn la cual l
administrador, desde el presidente hasta el capataz, certifica que todo lo
que se hace concuerda con lo planeado.
Ya Fayol afirmaba que en una empresa el control consiste en comprobar si
todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los
principio establecidos. Tiene por objeto indicar las fallas y errores para
rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y
acciones. La planeacin requiere programas coherentes, integrados y
articulados, en tanto que el control exige la concordancia de planes y
acciones.

REAS DEL CONTROL

Las principales reas de control en la empresa son:

reas de produccin
Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se
fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea
de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales
controles existentes en el rea de produccin son los siguientes:
Control de produccin
Control de calidad
Control de costos
Control de los tiempos de produccin
Control de inventarios
Control de operaciones Productivos
Control de mantenimiento y conservacin
Control de desperdicios

rea comercial
Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los
productos o servicios producidos.
Control de ventas
Control de propaganda
Control de Costos

rea financiera
Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como
el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los
principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin:
Control presupuestario
Control de costos
rea de recursos humanos
Es el rea que administra al personal, los principales controles que se
aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos

Control de vacaciones
Control de salarios

CICLOS
CICLO DE PRODUCCION
CONCEPTO 1
Denominamos ciclo de produccin al tiempo que se tarda en producir una
unidad. En la produccin interesa conocer cunto debe durar un ciclo de
produccin, porque de ello se puede deducir cul debe ser la productividad
de ese proceso.
Los elementos de trabajo.
Para calcular la duracin de un ciclo de produccin se debe descomponer
todo el ciclo en trabajos elementales. Esta divisin debe atender a alguno
de los siguientes criterios:
Repeticin de las tareas en los ciclos:

Tareas regulares. Son las que se repiten durante todos los ciclos de
produccin.
Tareas peridicas. Son aqullas que se repiten cada cierto nmero de
ciclos, ese nmero de ciclos es siempre fijo. Factor de frecuencia es el
inverso del nmero de ciclos en que se repiten las tareas.

Por ejemplo, si el nmero de ciclos en que se repite una tarea es de 10 el

factor de frecuencia es 1/10 = 0,1.

Tareas espordicas. Surgen de manera aleatoria en cualquier ciclo

Recurso que las realiza.
Tareas hechas por el hombre. Estas tareas se pueden clasificar a su
vez en:
Tareas Mquina Parada. Es obvio que se refieren a las tareas hechas
sin intervencin de la mquina o cuando est parada.
Tareas Mquina en Marcha. En lo contrario de lo dicho anteriormente.
Tareas hechas por la mquina. Se denominan tareas Tiempo Mquina.

Duracin. Pueden clasificarse a su vez:

Tareas constantes. La duracin es siempre la misma en cualquier

ciclo.
Tareas variables. La duracin varia de un ciclo a otro

De esta clasificacin las ms usuales son la primera y la segunda; la primera

clasificacin es necesaria para determinar la duracin del ciclo; en el caso
de la segunda clasificacin, porque son necesarias para el clculo de la
duracin del ciclo. las tareas que forman parte del ciclo productivo son las
correspondientes a Mquina Parada y Tiempo Mquina, pero no las de
Mquina en Marcha.

CONCEPTO 2
Denominamos ciclo de produccin al tiempo que se tarda en producir una
unidad. En la produccin interesa conocer cunto debe durar un ciclo de

produccin, porque de ello se puede deducir cul debe ser la productividad

de ese proceso.

CONCEPTO 3
Se denomina ciclo de produccin al tiempo que se tarda en producir un
producto o servicio como lo explica la lectura y se menciona que es
importante saber cunto dura cada ciclo productivo para determinar la
productividad que se tiene, es decir cmo se est llevando a cabo la
realizacin de cada unidad, si esta es adecuada en tiempo y forma, adems
de determinar si se estn aprovechando al mximo los recursos.
Es por ello que la lectura menciona que para comprender el ciclo de
produccin se debe descomponer este en trabajos elementales o por decirlo
de otra forma en procesos; y para realizar esa divisin se deben atender
algunos criterios como lo es la clasificacin de las tareas en regulares,
peridicas, espontaneas, as como clasificar los recursos y adems cada
tarea en constante o variable, por mencionar solo un criterio necesario para
llevar a cabo esto. Todo ello con el fin de asignar el nmero de recursos
necesarios para que las estaciones de trabajo puedan operar eficientemente
y no limitar a ninguna lnea de produccin por causa de estaciones lentas.

CICLO ECONOMICO
CONCEPTO 1
Se
denominan ciclos
econmicos o ciclos
comerciales o fluctuaciones
cclicas de la actividad econmica a las oscilaciones recurrentes de
la economa en las que una fase de expansin va seguida de otra de
contraccin, seguida a su vez de expansin y as sucesivamente. La
contraccin genera como resultado una crisis econmica que afecta en
forma negativa la economa de millones de personas .

CONCEPTO 2
De acuerdo con Burns, A. F.:
Los ciclos econmicos no son ms que las fluctuaciones en la actividad
econmica agregada. La caracterstica fundamental que los distingue de las
convulsiones comerciales de los siglos anteriores o de la temporada y otras
variaciones a corto plazo de nuestra poca es que las fluctuaciones son
ampliamente difundidas sobre la economa - su industria, sus relaciones
comerciales, y sus enredos de las finanzas. La economa del mundo
occidental funciona como un sistema financiero de partes estrechamente
relacionadas entre s. El que quiera entender los ciclos econmicos deben
dominar el funcionamiento de un sistema econmico organizado en gran
medida en una red de empresas libres en busca de ganancias. El problema
de los ciclos econmicos

CONCEPTO 3
Los ciclos econmicos son periodos que se repiten una y otra vez, con fases
de recesin (el PNB baja) y de prosperidad (el PNB sube), cuyos efectos se
sienten en todo el pas. Debemos distinguirlos de las variaciones
estacionales (carencia de ventas de abrigos en el verano) y tendencias

seculares a largo plazo (en las que los aspectos demogrficos deben
tomarse en cuenta, por ejemplo la explosin de la tasa de natalidad en los
aos 60). Las fases de un ciclo econmico son auge, contraccin, recesin,
depresin, recuperacin, y expansin.

CICLO FINANCIERO
CONCEPTO 1
El ciclo financiero de una empresa comprende la adquisicin de materias
primas, su transformacin en productos terminados, la realizacin de una
venta, la documentacin en su caso de una cuenta por cobrar, y la
obtencin de efectivo para reiniciar el ciclo nuevamente, o sea el tiempo
que tarda en realizar su operacin normal (compra, produccin, venta y
recuperacin).

CONCEPTO 2
El ciclo financiero comienza con la captacin de recursos financieros
(financiacin) que se aplican a la compra y pago de bienes de activo fijo
(inversin), los cuales se van liquidando progresivamente a travs del
proceso de amortizacin tcnico-econmica, mediante el cual se va
incorporando, al coste de produccin, al valor de la parte de los activos fijos
consumida en cada ciclo productivo, y que ser recuperada con el cobro de
las ventas (des-inversin-parcial), quedando reflejada en la amortizacin
acumulada, destacando que suelen ser necesarios bastantes ciclos de
explotacin para completar un ciclo de capital.

CONCEPTO 3
un perodo que, una vez concluido, vuelve a iniciarse con las mismas
caractersticas bsicas que en el anterior. Esto quiere decir que el
ciclo financiero es el constante movimiento de bienes o servicios para
convertirlos en efectivo u otro tipo de recursos con los cuales la empresa
puede continuar operando, y una vez que se cumple vuelve a empezar.

EJEMPLOS
EJEMPLO 1
Se quiere analizar la duracin de un proceso productivo consistente en
producir piezas cilndricas. Las tareas elementales que componen el ciclo
son:
1) Recoger 100 piezas del almacn y transportarlas al puesto de
trabajo. Tiempo Normal de la operacin 12 minutos. Suplementos
7%.
2) Colocar las piezas en el banco de trabajo. Tiempo Normal 3
minutos. Suplementos 5%.
3) Ajustar la mquina para tornear la pieza. Tiempo Normal 2
minutos. Suplementos 5%.
4) Colocar la pieza en la mquina. Tiempo Normal 1,5 minutos.
Suplementos 4%.
5) Conectar la mquina para que haga el trabajo automticamente.
Tiempo de Operacin de la mquina 6 minutos.
6) Mientras que la mquina hace el trabajo, el operario verifica las
medidas de la pieza hecha anteriormente. Tiempo Normal 3,5
minutos. Suplementos 5%.
7) Quitar la pieza de la mquina y situarla en el banco. Tiempo
Normal 1,5 minutos. Suplementos 4%.
8) Retornar las 100 piezas al almacn. tiempo Normal 12 minutos.
Suplemento 7%.
9) Cada 1000 piezas el operario debe revisar la mquina. Tiempo
Normal 20 minutos. Suplementos 7%.

EJERCICIO 2
Con respecto a la organizacin del proceso productivo, el mismo se
podr dividir en dos: un sector estar destinado a la confeccin de
camisas y otro a los pantalones. Ambas piezas requieren de iguales
elementos y tareas, pero resultar ser ms eficiente la separacin en
dos departamentos productivos.
El flujo de
siguiente:

actividades

del

proceso

productivo

ser

el

1) Encimado y tizado:
Se desenrolla el tejido sobre la mesa de corte y se procede a
ordenar los moldes de las distintas piezas de la prenda por talle
sobre la tela.
Luego se realiza el tizado que consiste en el ordenamiento de
todos los moldes de la curva de talle tratando de ocupar el
menor espacio posible.
En el caso de las camisas se procede a la realizacin de los
agujeros para la correcta colocacin de los bolsillos con una
mquina perforadora Drill
Despus de obtenida la cantidad de tela total por talle, se
superponen diversas capas de tela de igual medida (de cada una se
obtendrn todas las piezas de un modelo) en funcin de la cantidad

de piezas por talle utilizando la corta extremo para que sea perfectos
los cortes. Despus, se pasa a Corte las capas de tela.
En el tizado se debe tener en cuenta:
Consumo de Tela por prenda
Alineado del eje de la mordera en el sentido de la urdimbre (evita
prendas torcidas) Tensin adecuada de la tela durante el tendido. De
ser excesiva, puede generar encogimiento en la prenda; de ser
escasa, genera arrugas en el tendido.
2) Corte:
Una vez recibida las capas de tela, se procede a amordazar las
mismas a la mesa de corte mediante el uso de las prensa manuales.
Los cortadores comienzan su trabajo con la cortadora recta para
obtener un corte perfecto.
Durante el corte se debe tener en cuenta:

Cuchilla de corte siempre perpendicular a la mesa. De esta

manera, la primera y la ltima capa tendrn iguales
dimensiones.
Tamao de los piquetes (pequeas marcas de orientacin para
la costura) que, de ser demasiado grandes pueden producir
roturas
durante
el
lavado.

3) Ensamblado y Costura:
Las piezas recortadas son orientadas, con operatividad en cada
prenda, a los distintos puestos de montaje.
En el caso de los pantalones, se fija el elstico en la cintura
para luego para despus coserlo.
Para cerrar la prenda se emplea la maquina overlock, la que
permitir reforzar la costura.
Se utiliza en primer lugar una maquina recta para realizar la
costura de las vistas (bolsillos y ribetes).
Durante la operacin de costura los principales puntos a
considerar son:

Tipo y tensin del hilo de costura que de ser excesiva puede

provocar frunces en las prendas por alto encogimiento de las
costuras.
Coincidencia de piquetes para que el armado sea correcto.
Diferente tensin de arrastre que puede provocar piernas
torcidas
Tipo y desgaste de la aguja que puede provocar picado en las
costuras.
Posteriormente, se colocan los broches a presin con una
prensita manual. En el caso del pantaln, se pasa el cordn por
la cintura. Finalmente, se realiza la costura de la etiqueta con
la marca de la empresa y la especificacin de la calidad de la
tela.
4) Terminado:

Una vez recibida la pieza armada, esta rea se encarga de realizar los
ruedos con la maquina Collareta.
Con el fin de garantizar una prenda de vestir sin defectos, se efecta
un control final respetando el corte, la solidez de las costuras y
limpieza de hilos. Con la maquina industrial de planchado a vapor se
plancharn y doblarn las prendas antes del embalaje definitivo.
Posteriormente, el conjunto completo se coloca en la bolsa de
polipropileno para su mejor manipulacin y proteger a la prenda de
cualquier deterioro.

EJERCICIOS
1-28.- Decisin de compra de software relacionada con la tica.
Jorge Michael es el contralor de la sucursal de Chicago de Fiesta Foods,
compaa productores y comercializadora de productos alimenticios
mexicanos que est creciendo con rapidez. Michaels est considerando la
compra de un nuevo paquete de administracin de costos para cada una de
las seis plantas industriales de la compaa y para su personal de
marketing. Esta tomando en cuenta cuatro importantes productos de
competencia. Horizon 1-2-3 es una dinmica creadora de software que ve
en Fiesta una oportunidad. Cada seis meses, Horizon celebra una
conferencia de tres das con los usuarios en algn lugar del Caribe. En la
conferencia se otorga tiempo necesario para el descanso y la recreacin.
Horizon ofrece a Michael una visita con todos los gastos pagados para la
prxima conferencia que tendr lugar en Cancn. Michael acepta el
ofrecimiento, en la creencia de que ser muy til hablar con otros usuarios
del software Horizon. Le agrada en especial la idea del viaje dado que tienen
familiares cercanos en Cancn. Antes de partir, Michael recibe visita de la
presidencia de Fiesta, quien le muestra una carta annima que le han
enviado. En sa, se argumenta que Horizon est recibiendo un injusto trato
favorable en el proceso de toma de decisiones para la compra de software
para Fiesta. La carta menciona en particular el viaje de Michael con todos
los gastos pagados a Cancn durante el crudo invierno en Chicago. Michael
se siente profundamente ofendido. Afirma que no ha tomado ninguna
decisin y que se considera lo suficientemente capaz de tomar una decisin
en torno a la compra de software con base en los mritos de cada producto.
En ese momento, Fiesta no cuenta con un cdigo de tica formal por escrito.
1) Considera que Michael enfrenta un problema de tica con respecto a
su asistencia la reunin del grupo de usuarios de Horizon? Consulte el
cuadro 1-7 (Pg.16) Explique su respuesta.
Michael debi hablar primero con los funcionarios de Fiesta antes de
aceptar una propuesta, si hubiera consultado no se prestara a malas
interpretaciones.
2) Debe Fiesta permitir que sus ejecutivos asistan a las reuniones de
los usuarios mientras negocian con otros vendedores con respecto a
una decisin de compra? Explique su respuesta, si es afirmativa Qu
condiciones deben aplicarse para asistir a tales reuniones?

Si pueden asistir a dichas reuniones de usuarios, pero primeramente

deben comunicar a los jefes de tal situacin y en base al informe
realizado se tomar una decisin en conjunto ya que los usuarios
deben ser parte de la seleccin de tal software.
3) Recomendara que Fiesta desarrollara su propio cdigo de tica para
manejar situaciones como esta? Cules son las ventajas y
desventajas de tener este tipo de cdigo por escrito?
Definitivamente si, la ventaja es que los trabajadores estn
advertidos hasta donde pueden tomar decisiones de tal forma que se
den por enterados de las normas de tica desde el ingreso del
personal, la desventaja sera que si una situacin no est inclua en el
cdigo dar carta abierta a una situacin incmoda

1-29.- tica profesional y medidas de fin de ao. Janet Taylor es la

nueva contralora de la divisin de bocadillos de Gourmet Foods. Esta
compaa declaro un crecimiento mnimo del 15% en las utilidades anuales
por cada uno de los pasados cinco aos. La divisin de bocadillos ha
declarado un crecimiento de ingresos anuales de ms del 20% cada ao en
este mismo periodo. Durante el presente ao, la economa sufri una
recesin, por lo que el contralor corporativo estima que ahora la compaa
tendr un crecimiento del 10%. Un mes antes del cierre del ejercicio fiscal al
31 de diciembre del ao en curso, Taylor estima que la divisin de bocadillos
declarara un crecimiento de solo el 8% Warren Ryan, presidente de la
divisin de bocadillos no est contento, pero comenta que aun as deben
tomarse las medidas de fin de ao
Taylor hace algunas indagaciones y elabora la siguiente lista de las medidas
de fin de ao qu fueron relativamente aceptadas por el contralor anterior de
la divisin:
a) Aplazar , hasta enero del siguiente ao, el mantenimiento mensual de
rutina del mes de diciembre al equipo de envasado, el cual lleva a
cabo un contratista
b) Extender el cierre del ejercicio fiscal actual ms all del 31 de
diciembre , con la finalidad de incluir algunas ventas del prximo ao
en el ao en curso
c) Alterar las fechas de los documentos de embarque de las ventas de
enero del prximo ao para registrarlas como ventas de diciembre del
presente ao
d) Otorgar a los vendedores una doble compensacin por exceder las
metas de ventas de diciembre.
e) Aplazar la publicidad del periodo actual, al reducir el nmero de
anuncios publicitarios que se proyectan en diciembre y proyectar ms
de los planeados en enero prximo
f) Diferir los costos de publicidad declarados del perodo actual al pedir
a la agencia de publicidad externa de Gourmet Food que retrase la
facturacin de anuncios hasta enero del prximo ao o bien
modifique las facturas para ocultar las fecha de diciembre.

g) Persuadir a los transportistas de que acepten mercancas para

embarque en diciembre del ao en curso pese a que normalmente no
lo hagan as.
1) Por qu el presidente de la divisin de bocadillos querra tomar estas
medidas de fin de ao?
Para que las cifras aumenten y colmen las expectativas de proyeccin
generadas desde el inicio
2) La contralora de la divisin se encuentra profundamente preocupada
y analiza las Normas de conducta tica para los contadores
administrativos que aparecen en el cuadro 1-7 (Pg.16). Clasifique
cada una de las medidas de fin de ao (a-g) como aceptables o
inaceptables de acuerdo con ese documento.
Aceptable
Inaceptable
Inaceptable
Inaceptable
Aceptable
Inaceptable
Aceptable
3) Qu debe hacer Taylor si Ryan sugiere que se apliquen stas
medidas de fin de ao en cada divisin d Gourmet Foods y le dice que
ella ocasionara un grave dao a la divisin si no copera para
presentar la imagen ms favorable posible de los resultados de la
misma?
Debe consultar con un jefe o gerente inmediato superior a fin de
analizar lo pertinente que es mostrar esas cifras en base a medidas
que vayan en contra de la tica.

1-30.- Retos ticos en una compaa global. En junio de 2006, el

gobierno de Vartan convoco a una licitacin para crear una red de telfonos
celulares. Zen Tel, compaa con experiencia en comunicaciones, estaba
impaciente por ingresar en el creciente terreno de las redes de telfonos
celulares en pases con infraestructuras insuficientes para telfonos fijos. Si
Zen Tel lograra obtener algunos de estos primeros contratos, despus la
buscaran por su experiencia y pericia en el campo. Al cabo de un minucioso
anlisis, preparo una oferta detallada para la Secretaria de Comunicaciones
de Vartan, la cual incorpora solo la mitad de su margen de utilidad y ofreca
una garanta estipulada en el contrato de que el proyecto se terminara en
dos aos y menos. Zentel present la propuesta multimillonaria antes de la
fecha lmite, y recibi la notificacin de que ya haba llegado al Gobierno de
Vartan. Posteriormente, pese al constante envi de faxes, correos
electrnicos y llamadas de secretara, el gobierno de Vartan no daba
noticias del resultado de la licitacin para el proyecto.
Steven Cheng, vicepresidente de operaciones globales de ZenTel, se puso
en contacto con un agregado comercial de Estados Unidos en Vartan, quien
le dijo que lo mejor que poda hacer era ir a Vartane intentar reunirse con el
subsecretario de comunicaciones en persona. Cheng se prepar para el
viaje, volvi a analizar la propuesta y se asegur de entender todos los
detalles.

En la oficina del agregado comercial en la capital de Vartan, Cheng aguarda

con nerviosismo al subsecretario
1) Como accionista de Zentel Preferira usted que los ejecutivos de
Zentel estuvieran de acuerdo conel pago de la comisin?
No porque eso daara la integridad y objetividad de la compaa.
2) Cuando Cheng describi su experiencia a su amigo Hank Shorn,
gerente de desarrollo de negociosinternacionales en otra compaa..
Hank dijo que su propia filosofa personal era realizar tales pagossi
estos eran comunes en cultura local. Puede argumentar el punto de
vista de Hank?
El Sr. Hank Shorn no tiene como filosofa personal el no dar
comisiones por eso procede como sugiere hacerlo, al parecer el
sugiere que en ciertos pases las normas no guardan penalidades o
sanciones poreso que se consideran comunes en cultural locales.
3) Cules son los motivos por los que Zentel tendra una poltica
corporativa que prohibiera dichos pagos?
Porque si permite que sus profesionales acepten esa clase de
presiones daara la objetividad e integridad de las personas por lo
que el personal buscara el bien propio distorsionando el bienestar
general de la empresa.
4) Cul es el siguiente paso que Cheng debe dar?
Debe comunicar a su jefe inmediato superior a fin de buscar la mejor
alternativa llegando a ser de Gerencia la ltima posicin.