PLAN DE EMPRESA

Concepto
El Proyecto de Empresa es un documento formal, que recoger de manera ordenada
todas las variables involucradas en la creacin de nuestro negocio.
Caractersticas
Principalmente un buen plan de empresa habr de recoger:

La descripcin del negocio que pretendemos crear.

Un profundo y serio estudio acerca de la viabilidad real de la idea, viabilidad
que ha de ser tanto tcnica como econmica y financiera.
Los objetivos que se persiguen con la creacin de la empresa, y una detallada
descripcin de las estrategias que se habrn de seguir para la consecucin de
tales objetivos.
Y por ltimo, pero no menos importante, ha de ser convincente, no slo para su
propio artfice, sino tambin para todas aquellas personas que tengan acceso al
Proyecto, puesto que de ello puede depender el conseguir o no suficientes
recursos financieros que nos permitan poner en marcha nuestra iniciativa.

Partes del Proyecto

Como ya adelantbamos, el Proyecto de Empresa es un documento formal, es decir,
requiere de una cierta estructura lgica que ayude a presentar la idea de negocio, ante
nosotros mismos tanto como ante terceras personas, como un plan viable que merece la
pena llevarse a cabo.
Un Proyecto de Empresa podra presentar la siguiente estructura:

I. Identificacin de los promotores. Esta seccin recoger el currculo vital de

los promotores, su experiencia y sus objetivos.

II. Descripcin del producto o servicio. Este captulo se centrar en el

adecuado detalle de las caractersticas del producto o servicio que nuestra
empresa pretende producir o desarrollar, as como de las necesidades reales que
habr de cubrir uno u otro.

III. Plan de marketing.

Estudio de mercado. Aqu el Proyecto adquiere ya la complejidad que le
caracteriza. Un estudio de mercado es necesario para descubrir los potenciales
consumidores de nuestro producto o servicio, tanto en su calidad como en su
cantidad. Un mercado deficiente asegura ya desde el principio la necesidad de
abandonar la idea o bien de modificarla convenientemente. No se debe reparar

en esfuerzos, e incluso en gastos, a la hora de realizar nuestro estudio de

mercado
El marketing o mercadotecnia pretende acercar el producto o servicio que habr
de ser el objeto de nuestra empresa a los potenciales consumidores de los
mismos, y lograr efectivamente su venta. No se puede dejar al azar el hecho de
que los usuarios conozcan o no nuestro producto, sino que ser preciso adoptar
una adecuada combinacin de estrategias comerciales que hagan reales las
ventas, y estas estrategias habrn de ser diseadas y descritas con todo detalle en
este captulo.

IV. Plan operativo. Desde el proceso productivo hasta la localizacin de las

oficinas, talleres y almacenes, pasando por el mobiliario, maquinaria y
suministros que sern necesarios, habrn de ser descritos aqu con la mxima
precisin. Son objeto de estudio dentro este captulo los proveedores de los
suministros, el control de calidad de los mismos, la gestin de los stocks, etc.

V. Organizacin y recursos humanos. Se describir aqu el conjunto de

actividades que sern precisas para llevar a cabo las tareas de direccin,
produccin, comercializacin, etc., y las personas encargadas de realizarlas. Para
ello convendr describir con todo detalle cada puesto de trabajo, sus tareas, las
aptitudes con que habr de contar la persona que lo ocupe y su retribucin.

VI. Estudio econmico-financiero. Este informe describir los recursos

necesarios para poner en marcha el Proyecto, as como sus fuentes y coste.
Tambin tratar de aventurar la rentabilidad del negocio y la efectiva
supervivencia en el tiempo del mismo. Incluir en todo caso una cuenta de
resultados, un balance de situacin y un presupuesto de tesorera, y no estaran
de ms un estudio sobre el punto de equilibrio o umbral de rentabilidad de la
empresa, y un conjunto de ratios tanto financieros como econmicos que den
idea de la viabilidad del Proyecto.

III PLAN DE MARKETING

1 Estudio de mercado
1.1 Mercado
El mercado de un producto o servicio viene dado por el tipo de personas o de grupos de
personas dispuestas a convertir dicho producto en una necesidad.
Es preciso, pues, conocer cul es la necesidad del consumidor que pretende satisfacer el
producto o servicio. Ms an, debera acotarse el tema aadiendo cul es la necesidad
que se pretende cubrir y que an no es cubierta por otro producto o servicio.
Analice qu hace su producto o servicio por el cliente, es decir:
- Qu necesidad resuelve?
- Por qu, en qu momento y dnde satisface esa necesidad?
- Cmo se satisface la necesidad?
- Qu necesidades no cubre el producto que se ofrece?

El volumen de mercado
Conocida la necesidad que se pretende satisfacer es preciso cuantificar el volumen de
mercado.
Si el producto o servicio no es nuevo, y existen ya productos o servicios que satisfacen
la misma necesidad, puede evaluarse el mercado real, es decir, el nmero de productos
que se venden al ao, la cantidad total y su importe.
Si el producto es radicalmente nuevo, hay que buscar referencia de los que venden
productos sustitutivos, o de los que venden productos parecidos o idnticos en otras
provincias, regiones o pases.
Tambin hay que considerar el mercado potencial, es decir, el nmero de clientes y el
volumen de venta que tericamente es posible alcanzar, sirvindose para ello de
variables demogrficas y sociales.
La localizacin del mercado y sus caractersticas
Un tercer aspecto a considerar es la distribucin geogrfica del mercado real a partir del
reparto del volumen de ventas en las diferentes zonas (ciudades, provincias, regiones o
pases).
Asimismo hay que detectar si el mercado que se pretende (mercado meta), tiene
caractersticas especiales como las siguientes:
Estacionalidad: si es un mercado con fuertes desequilibrios de ventas en determinados
perodos del ao.
La reglamentacin legal: si existen importantes limites legales respecto a la actividad
empresarial.
El ritmo del cambio tecnolgico: si se trata de un mercado en que los nuevos
productos quedan obsoletos con gran rapidez.
La existencia de canales de distribucin casi obligatorios: si el producto o servicio va a
verse fuertemente condicionado en su proceso de comercializacin por un canal de
distribucin inevitable que impone su ley.
1.2 Demanda. El cliente
Los negocios se realizan entre personas. Son ellas las que les hacen vivir y crecer si se
les ofrece un producto o servicio que cubra necesidades insatisfechas.
Segmente el mercado, dividindolo en grupos diferenciados segn sus caractersticas
especificas (socioeconmicas, territoriales, personalidad, comportamiento comprador) y
analice sus motivaciones de compra, es decir, el porqu de sus compras, el cmo y
cundo toman sus decisiones de adquirir un producto, y dnde y cunto compran.
Analice las motivaciones de compra que afectan a los distintos clientes (la moda, el
inters econmico, la comodidad, el afecto o atractivo de las cosas o personas, la
seguridad y el orgullo entendido como ostentacin o emulacin). Hay compradores
innovadores, abiertos a los nuevos productos y tecnologas; otros emuladores, o bien
seguidores, ms lentos en reaccionar; finalmente, existe un ncleo conservador, fiel a
sus hbitos y costumbres.
Conozca cmo se toman las decisiones de compra. Las personas primero se
informan, despus contactan y por ltimo adquieren y, segn sea el peso econmico del
bien con respecto a sus rentas, tomarn una decisin ms meditada, sopesando el riesgo
de la compra o bien actuando por impulso, pero siempre valorando la confianza que el
producto les ofrece, su precio y su imagen, valoracin que puede ser individual o
mediatizada por recomendaciones o influencias.
1.2 Oferta. La competencia
A hora de analizar a un competidor hay que considerar aspectos como los siguientes:

 Los segmentos del mercado que alcanza.

Tiempo que lleva en el mercado, su nivel de xito y qu estrategias de marketing le
han permitido alcanzar dicho xito.
Sus polticas de precios, producto, distribucin y promocin.
Aunque parezca paradjico, el iniciar un negocio sin competencia resulta muchas veces
ms arriesgado que empezar enfrentndose a la existencia de competidores. Cuando
otros se han abierto camino en un sector determinado, el que llega despus tiene mucho
camino trillado Adems puede comparar, analizar, las ventajas e inconvenientes que
tiene el negocio del vecino, sus estrategias de xito, sus puntos dbiles, etc., y salir al
mercado ofreciendo algo mejor y ms competitivo.
Es importante saber elegir a los competidores. Es decir, determinar a cul o cules de
ellos se va a enfrentar. Desde este punto de vista, abrir un negocio constituye una
contienda .EI objetivo no es destruir al contrario, pero s arrebatarle cuota de mercado.
Optar por enfrentarse al competidor ms dbil no suele traer resultados positivos.
Funciona mejor tomar en consideracin al ms fuerte, al mejor, ya que as se pelear se consiga o no - por llegar a ser los primeros, los mejores.
2 Estrategias de Marketing. Anlisis DAFO
Una vez estudiados los puntos anteriores, se esta en disposicin de realizar el anlisis
DAFO, o instrumento de anlisis critico del proyecto que recoge los pros y contras, las
dificultades y amenazas de la competencia, y los puntos fuertes y oportunidades del
negocio. La palabra DAFO responde a las iniciales de las palabras:
-Debilidades.
-Amenazas.
-Fortalezas
-Oportunidades
2.1 Puntos dbiles de:
-Nuestro proyecto
-De la situacin personal de los socios
-De la capacidad tcnica y profesional de los promotores
-Debilidad financiera del negocio
-Otros puntos dbiles fruto del estudio del mercado y de nuestra visin crtica.
Analizando los puntos dbiles, hay que analizar sus causas y corregirlas
2.2 Amenazas
Para el anlisis de de las amenazas se han de plasmar aqullas que la competencia pueda
plantear:
-Potenciales absolencias tcnicas de la inversin
-Inseguridades a nivel de evolucin de precios o mercado
-Factores externos que amenazan la rentabilidad y viabilidad del proyecto
2.3 Fortalezas
Retrata de un nuevo anlisis externo a la empresa, respecto a la competencia, partiendo
del perfecto conocimiento de nuestro proyecto. Puntos fuertes del proyecto frente a la
competencia.
2.4 Oportunidades

Para completar la matriz DAFO han de evaluarse las oportunidades, con un a visin
general del mercado presente y futuro:
-Oportunidades de negocio
-Ampliacin de negocios presentes y futuros
-Potenciales conquistas de nuevos clientes o mercados
Representacin grafica
Estudiado todos los aspectos del anlisis DAFO, ste se presenta de una forma
especfica, siendo su objetivo plasmar con ideas-fuerza las principales caractersticas del
proyecto de cara a evaluar el riesgo de inversin.
Para conseguir este objetivo de debe presentar de forma grafica, clara y breve.
Normalmente mediante una tabla de cuatro celdas, en cada una de las cuales se indican
los principales puntos a tener presentes
Debilidades

Fortalezas

2
3

3
Amenazas

Oportunidades

3 Variables de Marketing: producto, precio. Distribucin y promocin

3.1 Producto
El producto es el elemento esencial del marketing mix. Sus elementos fundamentales
son: su calidad, sus caractersticas, marca, tipos de empaquetado y diseo y servicios
relacionados.
La totalidad de estos elementos deber estar orientada a satisfacer las demandas del
mercado, es decir, a complacer deseos de los individuos que le integran; estos deseos
actan como motivador de la accin de compra. Los individuos buscarn en el mercado
hasta satisfacer esas necesidades, lo cual incluye componentes tanto de orden fsico
como social o psicolgico. Muchas de estas necesidades pueden ser suscitadas a travs
de oportunas acciones de mrketing mix.
Hay productos industriales y productos de consumo. Los industriales pueden ser finales
(bienes producidos que sirven para producir otros bienes: edificios, maquinaria, bienes
de equipo, etc.) o intermedios (bienes producidos que sirven para formar parte de otros
bienes: piezas, componentes, etc.). Los de consumo tambin pueden ser finales
(dirigidos al consumidor domstico) o intermedios (dirigidos al consumidor industrial).

En cuanto a los servicios, pueden ser empresariales (sus clientes son empresas) o
personales (sus clientes son personas).
Describa las lneas de productos o servicios que ofrece y las caractersticas
fundamentales de los mismos.
Compare sus productos-servicios con productos-servicios de la competencia.
Analice si las necesidades que pretenden satisfacer sus productos-servicios estn ya
satisfechas por otros productos-servicios.
Reflexione: sus productos-servicios son distintos de los que ya existen en el
mercado?; en caso afirmativo, cul es la novedad?; qu ventajas aportan?.
Es conveniente que tengan elementos innovadores que los diferencien de la
competencia. Examine este aspecto cuidadosamente y sea precavido si quiere hacer algo
demasiado original (es sumamente arriesgado).
Considere que si tiene xito, la competencia reaccionar sacando productos
similares, por ello planee la diferenciacin futura del producto o el desarrollo de nuevos
productos.
Esta diferenciacin puede venir como consecuencia de la naturaleza del producto o
servicio que va a realizar, del proceso que utilice en su elaboracin, de la tcnica de
venta que aplique e incluso de otras prestaciones que ofrezca - la garanta y el servicio
postventa son especialmente importantes para determinados bienes - y para verificarlo
debe analizar, observar, estudiar y aprender de aquellos que realizan actividades
similares a la suya o bien venden productos y ofrecen servicios sustitutivos de los suyos.
Piense que sus competidores ya estn en el mercado, y que muchas de sus
actuaciones en cuanto a productos, precio, distribucin y promocin, han pasado, y
estn pasando, el examen del mercado.
Si lo estima necesario, imteles en aquello que hayan tenido xito, pero tratando de
diferenciarse en algo; rena la mxima informacin que pueda sobre ellos y estudie su
posicionamiento, tanto desde el punto de vista de las funciones de uso de sus productos
o servicios, como desde el de su elaboracin fsica o acondicionamiento, estudie su
publicidad, sus productos y sus estrategias, y piense que ellos estn trabajando
duramente por mantenerse en el mercado, lo que les exige un esfuerzo para estar al da y
adaptarse continuamente a los cambios, a fin de satisfacer, conservar e incrementar una
clientela cada vez ms consciente del valor de intercambio de su dinero, de su esfuerzo
y de su tiempo.
3.2 Precio
El precio de un producto puede fijarse a partir del coste de fabricacin o de acuerdo con
el mercado:
A partir del coste de fabricacin. El punto dbil de este sistema de fijacin de precios
segn el coste es que ignora el volumen de demanda. La solicitud de un producto o
servicio determinado por parte del mercado debe siempre tenerse presente al fijar su
precio.
A partir del mercado. La forma ideal de fijar el producto ser conocer lo que el cliente
est dispuesto a pagar por el producto. Pero esto no es ms que una utopa que adems
dar pie al juego de los regateos, poco aconsejable para la estabilidad del bien ofertado.
Ms fcil resulta conocer lo que el cliente exige a un producto o servicio y partir de ese
conocimiento fijar el precio en cuestin. Si se comparan las caractersticas de dos
productos similares con precios diferentes, se observar que el de precio ms alto
justifica el incremento acreditando el empleo de materiales de mejor calidad, diseo y
tcnica novedosa. Por esa serie de conceptos un segmento de clientes est dispuesto a
pagar ms. Inevitablemente, el precio afecta a la demanda.

Puede optarse por fijar un precio alto con opcin de descuento o fijar un precio ajustado
para vender ms, aunque sea a costa de obtener menores beneficios. Resulta muy eficaz
observar la reaccin de la demanda antes la rebaja en el precio de un producto en un
porcentaje determinado: si las ventas crecen en la misma proporcin, se sabr que se
trabaja con una demanda elstica; si no es as, la demanda podr calificarse como
inadaptable.
El propio producto, sus circunstancias y el comportamiento de la demanda, as como los
objetivos de beneficio que se persigan sern los factores determinantes a considerar a la
hora de establecer la poltica de precios.
Cabe sealar las siguientes estrategias de fijacin de precios:
Coste ms margen
Valor de mercado
Precios altos. Se paga la novedad y puede aplicarse si:
- El producto o servicio es nico o est bien registrado
- Es difcil de fabricar
- El mercado es pequeo para atraer competencia
Precios bajos de salida: provocan una rpida expansin del producto o servicio, pero
son peligrosos si los competidores son fuertes y reaccionan.
Precios disuasorios: precios muy bajos para disuadir a la competencia de entrar en ese
mercado.
Reduccin promocional: precio de salida bajo, como reclamo para que los clientes
conozcan el producto y se animen a seguir comprndolo a su precio normal, ms
elevado.
3.3 Distribucin
Consiste en tener y hacer llegar el producto o prestar el servicio adecuado, a la persona
indicada, en el momento justo.
Para ello debe elegirse cuidadosamente los canales de distribucin ms adecuados. El
tipo de canal ms idneo se deduce del mercado elegido, de los condicionantes de la
empresa y de las normas de distribucin del sector.
Formar una red de ventas adecuada no es fcil y ms en la etapa inicial de una empresa
Es difcil encontrar vendedores experimentados que quieran trabajar en la empresa e
igualmente sucede con los representantes o agentes comerciales y distribuidores: son los
primeros clientes a los que hay que convencer.
- En la etapa inicial el empresario debe ser el primer comercial de la empresa. La tarea
de ventas recaer en importante proporcin sobre l o sobre otra persona del equipo
promotor, si son varios los promotores del negocio. Por tanto necesita prepararse
adecuadamente para esta tarea.
- Si necesita contratar comerciales, adems de seleccionarlos cuidadosamente, deber
motivarlos, ya que la venta es pieza clave en su empresa, y deber cuidar tambin la
comunicacin con ellos, pues tienen una informacin directa del mercado que ser
indispensable para el desarrollo de su negocio.
- Piense en la exportacin: no est reservada a las grandes empresas y diariamente
pequeas empresas de nuestro pas inician esta actividad. Europa es ya nuestro mercado
y quiz usted tenga un producto de gran xito fuera de nuestras fronteras. Infrmese y
asesrese.
- El transporte tiene una incidencia fundamental en un negocio y no suele prestrsele la
debida atencin. Debe considerar qu medio de transporte se adapta mejor, tanto a sus
compras como a sus ventas, analizando su capacidad y tarifas. En su eleccin debe tener
en cuenta la seguridad que ofrece en el traslado de la mercanca y en las operaciones de

carga y descarga y manipulacin de la misma, as como en la regularidad y puntualidad

del servicio y en la cobertura del riesgo de la mercanca.
3.4 Promocin
No basta con tener un hueco en el mercado, es necesario informar a los compradores
tanto del producto como de las acciones comerciales.
- Defina la imagen por la que quiera que sea conocida la empresa:qu es lo que desea
hacer prevalecer? Puede ser el saber hacer tcnico, el trabajo bien hecho, las
posibilidades de flexibilidad comercial, su capacidad constante de innovacin. Debe
recordarse a este respecto que la primera imagen que da la nueva empresa es, a menudo,
la ms duradera.
- Analice los distintos mecanismos que pueden ser utilizados para dar a conocer el
producto o servicio: oferta directa, telfono, publicidad por anuncios, correo, radio,
televisin y otros.
- Valore las acciones de soporte informtico a travs de la asistencia a ferias, congresos,
conferencias tcnicas y de expertos sobre el producto o servicio del que se trate. Es
preciso tener una especial sensibilidad para tener informados de la actividad de la
empresa a los lderes de opinin entre el segmento de mercado que se ha escogido y a
aquellas personas clave que influyen en el proceso de toma de decisiones para el
consumo.

IV PLAN OPERATIVO
Contiene cuatro partes:
1. Productos o servicios: descripcin de las caractersticas tcnicas de los productos o
servicios con indicacin expresa de las cualidades ms significativas y las ventajas que
aportan.
2. Procesos: descripcin de todos los procesos de la empresa, con especial referencia a
los procesos productivos de bienes y servicios indicando los aspectos ms relevantes de
la planificacin y programacin y haciendo especial mencin de las capacidades del
proceso productivo, tecnologas utilizadas y medios empleados.
3. Programa de produccin: anlisis de la capacidad de produccin.
4. Aprovisionamiento y gestin de existencias: justificacin de la poltica de
compras y almacenamiento de bienes y productos terminados; detalle de la manera de
realizar el aprovisionamiento y gestin de existencias (Plan de compras).
En la realizacin del Plan de operaciones debe tenerse en cuenta que los aspectos
referidos a las inversiones en terrenos, edificios, instalaciones y equipos, quedarn
reflejados en el Plan de inversiones; de la misma manera, los aspectos referentes al
personal se recogern en el Plan de recursos humanos.
1 Productos o servicios
Para realizar este apartado tenga en cuenta que a diferencia del Plan de mrketing,
donde el producto o servicio se describa desde un punto de vista comercial, en este
apartado se trata de hacer una descripcin tcnica.
Describa los aspectos siguientes:
- Caractersticas.
- Comparaciones con productos o servicios competitivos
- Organizacin y gestin de los productos o servicios
- Aspectos legales de los productos: modelos industriales, modelos de utilidad y

patentes. Certificaciones y homologaciones.

- Diseo de producto.
2 Procesos
Un proceso es una cadena de actuaciones o de manipulacin a una entrada (de
informacin, de materiales, de servicio, etc.), a la cual se le aporta valor aadido,
generando una salida, cuya naturaleza puede ser diversa (tangible o intangible). En una
empresa estos procesos pueden ser simples o complejos: desde procesos puramente
administrativos o comerciales, hasta procesos de fabricacin. Identifique aquellos
procesos de su futura empresa, que sean ms importantes o de mayor trascendencia para
su viabilidad.
De tratarse de empresas de servicios, nicamente se detallar el subepgrafe b; en el
caso de empresas industriales, los dos subepgrafes.
Intente realizar un mapa de procesos de su futura empresa. Para ello identifique
primero los procesos (una o dos palabras) e indique de quin proviene la entrada
(proveedor interno o externo del proceso) y quin es el destinatario (cliente interno o
externo del proceso); despus intente enlazar todos los procesos segn estas
indicaciones.
Destaque los procesos ms relevantes.
2.1.Procesos de produccin
Describa los aspectos siguientes:
- Procesos de produccin
- Organizacin de cada proceso
- Tecnologas de la produccin
- Patentes y derechos de propiedad o contratos de asistencia tcnica
- Justificacin de la eleccin de la tecnologa
Determine si la fabricacin es en serie o bajo pedido.
Realice un croquis de disposicin sobre la nave o establecimiento productivo de las
diferentes
fases del proceso productivo u organizativo, as como la disposicin de la diferente
maquinaria o
equipo necesario, y adjntelo como anexo.
Para documentar las tecnologas de produccin a emplear solicite catlogos tcnicos
descriptivos
a los proveedores de maquinaria, y adjntelo como anexo.
Especifique si parte del proceso productivo se va a subcontratar a terceros.
Determine la duracin o vida til de cada elemento del equipo productivo.
2.2. Otros procesos de la empresa
Identifique y describa los procesos ms relevantes (comerciales, compras,
administrativos, informativos, de comunicacin, etc.) diferentes a los de fabricacin.
3 Programa de produccin
Las empresas de servicios tambin tienen programa de produccin: a diferencia de las
empresas industriales que pueden tener almacenes reguladores de. su produccin, los
servicios son "productos altamente perecederos", por lo cual es extremadamente
importante gestionar el tiempo. Las empresas de servicios programan horas de trabajo, y
por tanto, su problema principal es de capacidad. Estas empresas debern de administrar
su tiempo eficazmente, realizando previsiones para analizar si va a ser capaz de

satisfacer todas las demandas de servicio para no congestionarse o, por el contrario, para
no infrautilizar su tiempo.
Describa los aspectos siguientes:
- Capacidad de produccin nominal y efectiva; grado de utilizacin.
- Control de produccin.
- Programa de producciones anuales.
- Impacto sobre el medio ambiente y medidas correctoras previstas.
Una vez realizado en el Plan de mrketing la previsin de ventas, es necesario y
conveniente realizar el clculo del nmero de unidades a producir (si es producto) o
nmero de horas (si es servicio). Asimismo para ese programa de produccin, deben
calcularse las necesidades de personal (mano de obra directa), as como tener en cuenta
la capacidad de produccin de la inversin productiva (equipo necesario para la
fabricacin de los productos o la venta de los servicios).
4 Aprovisionamiento y gestin de existencias
Describa los aspectos siguientes:
- Materias primas utilizadas, materiales, productos (terminados o semiterminados),
subproductos
y residuos.
- Calidad, niveles de tolerancia.
- Acopios en funcin de los planes de produccin y comerciales.
- Posibles fuentes de abastecimiento.
- Proveedores (precios, condiciones de pago, plazos de entrega, etc.).
- Ciclo de aprovisionamiento: stock de seguridad, mnimo y mximo.
- Ciclos de venta, plazos de entrega.
- Almacenamiento: capacidad y costo.
Acompae como anexo en este epgrafe un listado de proveedores y otras fuentes
posibles de aprovisionamiento y su localizacin.
Tenga en cuenta, en funcin de las necesidades de existencias en almacn y su
rotacin, los segmentos de espacio para almacn de materias primas y productos
terminados.

V PLAN DE RECURSOS HUMANOS

El futuro empresario deber poner gran atencin sobre este aspecto, ya que la seleccin
y gestin del personal ser un elemento esencial para la consecucin del xito de la
empresa. Por otra parte, debe saberse que los costes laborales suelen ser una de las
cargas ms pesadas para el negocio que comienza su andadura.
1 Anlisis previo de necesidades y capacidades
Antes de determinar la organizacin funcional y la dimensin y estructura de la
plantilla, es preciso definir el tipo de habilidades profesionales y capacidades personales
que la empresa necesita.
En esta definicin debe incluirse el perfil del empresario, dejando claro qu es lo que va
a hacer (y puede realmente hacer) y qu es lo que van a hacer otros; de aquellas
personas que van a ayudar al empresario en aspectos de direccin que l no conoce o no
quiere abarcar; de las personas que van a llevar la administracin del negocio o
encargarse de la comercializacin; de los que van a fabricar el producto o prestar el
servicio.

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Existen tres factores que determinan las caractersticas de los perfiles a cubrir:
- El tipo de producto o servicio que la empresa quiere cubrir.
- El tipo de mercado en el que pretende introducirse.
- La filosofa general y personal del nuevo empresario.
Hay tres niveles a tener en cuenta a la hora de definir el perfil de un empleado
necesario:
- La experiencia previa (a travs del currculo) en determinadas actividades.
- La competencia tcnica.
- Las caractersticas personales: tipo de perfil humano para que pueda llevarse bien con
las otras personas de la empresa y para que encaje con su "cultura organizativa".
2 Organizacin funcional
La organizacin funcional trata de estructurar de la forma ms adecuada los recursos
humanos e integrar stos con los recursos materiales y financieros a fin de aplicar
eficazmente las estrategias elaboradas y los medios disponibles, y conseguir los
objetivos propuestos.
Algunas funciones especializadas (temas jurdicos, tecnolgicos, comerciales, etc.)
puede ser conveniente desarrollarlas a travs de consultores externos.
Determine la organizacin funcional de la empresa: sus reas, relaciones, jerarqua y
dependencia.
Organice las tareas que realizar cada empleado tanto cuantitativa (cuntas tareas)
como cualitativamente (qu tareas). En funcin de este resultado podr definirse el
nmero de horas de trabajo necesarias para desarrollar dichas tareas, establecer el
nmero de empleados necesarios para cumplir con cada funcin especfica, el tipo de
horario (partido o continuado) que deba aplicarse...
Defina el nivel de conocimientos tcnicos requerido, as como la capacitacin
profesional.
Establezca la importancia de cada una de las tareas en trminos absolutos y en
comparacin con el resto. Esto permitir establecer el nivel de exigencia durante el
proceso de seleccin de personal, la estructuracin del espacio fsico de trabajo, el
diseo de los sueldos...
4 Dimensin y estructura de la plantilla
Cuantifique el personal preciso y determine su estructura.
5 El plan de contratacin
El plan de contratacin define el tipo de contrato que va a vincular a cada uno de los
empleados con la empresa, las condiciones generales de las relaciones laborales y su
coste.
No es preciso que todas las personas cuyas habilidades requiere la nueva empresa
mantengan con ella vnculos de contratacin a pleno tiempo y por tiempo indefinido.
En algunos casos, ser suficiente contratar a algunas personas a tiempo parciales, por
una temporada, o durante una poca del ao. En otros, ser suficiente establecer un
acuerdo de consulta o asesoramiento peridico algunas veces al mes.
El empresario debe reflexionar sobre los siguientes conceptos:
El salario
La jornada de trabajo
Los costes de personal
Los tipos de contrato:
- Indefinido

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- Temporal
- A tiempo parcial
- Otras modalidades de contratacin
Contrato de personal de alta direccin
Contrato de trabajo a domicilio
Contrato de trabajo en prcticas
Contratos formativos
Contrato de lanzamiento de nueva actividad
Contrato de relevo

6 Plan de seleccin
Definidos los aspectos anteriores, el empresario debe seleccionar al personal, un
personal que ya tiene perfectamente caracterizado.
Dependiendo del tamao y actividad de la empresa y de las caractersticas del puesto de
trabajo, la seleccin puede realizarla la misma empresa o gestionarse a travs de
empresas especializadas.
Existen numerosos canales de contratacin de todo tipo, pblicos y privados. Los
canales pblicos resultan ms econmicos, y, an as, tienen gran calidad. Entre ellos se
encuentran el propio INEM, las oficinas de empleo universitarias o profesionales. El
INEM cuenta con expedientes. de trabajadores de todo tipo, y se recomienda acceder a
su banco de datos como primera medida.
Si el personal que se requiere es muy especializado o precisamos un trabajador con gran
experiencia en determinado campo, el empresario deber dirigirse entonces a una
empresa de servicios de seleccin de personal o a una empresa de trabajo temporal.
stas, a cambio de una retribucin econmica, realizan la bsqueda de los empleados
que se desee contratar, a travs de anuncios en la prensa, recoleccin de currculo,
entrevistas personales y pruebas de seleccin. Sin embargo, habr que calcular con
anterioridad los costes que nos va a suponer este servicio, que para una nueva y pequea
empresa pueden resultar excesivos.
Por ltimo, es posible realizar la labor de bsqueda a travs de nuevos canales como los
que ofrece Internet. Ya existen numerosos Web sites dedicados a la demanda y oferta de
empleo que suelen incluir currculos de los demandantes. sta puede resultar una va
econmica e interesante para la localizacin de profesionales.

7 Plan de formacin
Debe tenerse previsto cul va a ser el Plan de formacin y de aprendizaje necesario para
cada perfil ocupacional de la empresa.
8 Plan de externalizacin de funciones
Algunas funciones especializadas (temas jurdicos, tecnolgicos, comerciales, etc.)
puede ser conveniente desarrollarlas a travs de consultores externos.
Determine la naturaleza de las funciones a externalizar, identifique los consultores
externos idneos y cuantifique su coste.

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VII PLAN ECONOMICO FINANCIERO

CAPITALIZACIN INICIAL

Lo ms difcil para ser empresario es encontrar el capital que nos permita realizar
nuestro sueo. Las tres preguntas fundamentales al respecto son Cunto necesitamos?,
Cunto tenemos? De dnde lo vamos a sacar?.
1.2 DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES DE CAPITAL.
Para saber lo que vamos a necesitar tenemos que comenzar por hacer una previsin de
ventas. Esta previsin nos informa de lo necesario para conseguir el objetivo. Si ha
previsto que la renta necesaria para que valga la pena emprender la aventura es de
250.000 Euros, debe decidir qu es lo que tiene que comprar y cmo tiene que actuar
para asegurarse de que sus ventas asciendan a 350.000 Euros. Tiene que responder a las
siguientes cuestiones;
- Qu existencias se requerirn?.
- Qu equipamiento se necesita, y cunto cuesta?
- Qu suministro se necesitan para fabricar?
- Qu locales e instalaciones?
- Cuntos empleados necesito para servir el mercado objetivo?
- Cunto tengo que gastar en publicidad, seguros, etc..?.
1.3 LA CONFECCIN DE UN ESTADO DE NECESIDADES DE CAPITAL.
Las fuentes principales de informacin para la capitalizacin inicial sern las de sector,
puesto que contarn con la experiencia necesaria para ayudarle. Tambin le ayudarn a
definir el inventario, el equipo y las instalaciones necesarias.
Una vez tenga claro cual es su mercado, donde se encuentra, tendr ya pensada su
ubicacin.

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Estudie con el propietario las condiciones en que se encuentra el local y calcule

el coste de hacerlo presentable a su clientela. Si compra el local ha de calcular la entrada
y los plazos.
Es posible que haya estudiado los medios publicitarios y que tenga pensada una
estrategia. Piense en su coste.
.

Al efectuar su proyeccin de ventas inicial tiene que calcular cuntas personas

sern necesarias para servir adecuadamente al mercado. Piense en su salario.

Vea su plan con un agente de seguros para que le aconseje la modalidad que ms
le convenga. Pregunte a su contable cuanto le cobrar por sus servicios y estime
impuestos.
Infrmese sobre las licencias municipales y su coste
Si necesita equipo como automviles, maquinaria, infrmese sobre sus gastos
anuales de mantenimiento.
Estudie los suministros necesarios para servir al cliente: embalajes, bolsas,
material de oficina.
Con todo esto, podr efectuar una evaluacin financiera que le resolver dos
importantes cuestiones;
1) Cunto le costar abrir el negocio
2) Cunto necesitar para cubrir los costes de las operaciones iniciales.
No olvidar que es conveniente y recomendable contar con una reserva equivalente a tres
meses de actividad. Esta reserva le permite preocuparse de vender y atraer clientes en
lugar de tenerse que dedicar a ver cmo pagar facturas en el mes ms crtico, el de la
apertura.
PREVISIN DE TESORERIA
Es un elemento sobre el que se establecen las previsiones acerca de cual ser la liquidez
de la empresa en cada momento, en funcin de las diferencias que se prevn entre
cobros y pagos.
Este documento facilita informacin sobre las necesidades de la empresa en cuanto a la
financiacin a corto plazo.

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PREVISIN DE TESORERIA

Concepto

enero

febrero

diciembre

A) saldo inicial
Cobros
Ventas
Devoluciones
Capital
Subvenciones
Prstamos
Otros
B total de cobros
Pagos
Proveedores
I+D
Arrendamientos
Reparaciones y conservacin
Servicios de profesionales
Transportes
Servicios bancarios
Publicidad
Suministros
Tributos
Salarios
Seguridad social
Gastos financieros
Inversiones
Amortizaciones de deudas
Otros
C total pagos
D saldo neto ( B- C )
E saldo final

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LA CUENTE DE RESULTADOS

La cuente de resultados tambin tiene un carcter previsional, esto es, refleja una
situacin contable al final de un periodo determinado.
No confundir gasto con inversin. Lo que figura en la cuenta de resultado son gastos y
no las inversiones. La inversin es lo que necesita para oponer en marcha la empresa,
mientras que una vez esta la empresa en funcionamiento, los gastos y los ingresos se
encuentran directamente relacionados con su actividad.

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PREVISION DE CUENTA DE RESULTADOS

Concepto

Enero

Febrero

Diciembre

INGRESOS
Ventas (1)
Rappels sobre ventas (2)
Subvenciones
Ingresos financieros
Otros ingresos de explotacin
A TOTAL INGRESOS
GASTOS
Compras (3)
Mercaderas/ M primas
Variacin de existencias
SERVICIOS
Gastos I+D
Arrendamientos
Reparaciones y conservacin
Profesionales independientes
Transportes
Seguros
Servicios bancarios
Publicidad
Suministros / otros servicios
TRIBUTOS
GASTOS DE PERSONAL
Sueldos, seguridad social
GASTOS FINANCIEROS
AMORTIZACIONES
B) TOTAL GASTOS
C) MARGEN BRUTO ((1-2) 3)
D) RDOS ANTES IMPTOS (A-B)
E) IMPTO DE SOCIEDADES
F) RESULTADO (D-E)
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Hay que tener tambin en cuenta el coste que la empresa va a tener en

inversiones, es decir aquellos bienes de inmovilizado que la empresa va a utilizar en el
desarrollo de su negocio.
Gastos de establecimiento

gastos iniciales

capital inicial

Inmovilizado material
Construccin *
Maquinaria
Mobiliario
Equipos informticos
Vehculos
Otro inmovilizado material
Inmovilizado inmaterial
Patentes
Programas informticos
Derechos de traspaso*
Leasing*
* Puede alquilar el local, no tienen porque darse siempre es opcional
PUNTO DE EQUILIBRIO
Llamamos as, a la situacin que se produce cuando la empresa no tiene ni
beneficios ni prdidas; esta situacin tiene lugar cuando los ingresos son iguales a los
costes:
PE = IT- CT = 0
PE = el punto de equilibrio
IT = los ingreso totales
CT = costes totales
Los costes totales son la suma de los costes fijos ms los costes variables
CT= CF + CV
Siendo los costes fijos los que se producen con independencia de la marcha del
negocio (luz, alquiler), mientras que los costes variables son los costes que dependen de
otros factores; as por ejemplo el aumento de las ventas comportar necesariamente la
18

adquisicin de materias primas, o un aumento de la produccin puede que conlleve una

mayor contratacin, con lo que tambin aumentarn los gastos de salarios y seguridad
social.
El COLCHN FINANCIERO O FONDO DE MANIOBRA.
Salvo excepciones una empresa no comienza dando resultados positivos, se
entiende que la cartera de clientes y los resultados de la promocin del producto o del
servicio exigirn algn tiempo. El promotor debe considerar que respaldo financiero
necesitar durante este tiempo, tanto si lo va a constituir con fondos propios o mediante
recursos ajenos (prstamo).La financiacin ajena para la constitucin de un colchn
financiero es un arma de doble filo; Por un lado la empresa puede aguantar hasta que
obtenga beneficios. El lado negativo es que estos beneficios se reducirn
proporcionalmente al importe del prstamo.
Hay tres partidas en las que hay que fijarse especialmente:
IMPUESTOS. prever la poca del ao en que deben liquidarse. El pago de
impuestos afecta directamente al disponible
GASTOS DE PERSONAL. Se recomienda hacer una previsin mensual y no
anual
DISMINUCUON DE VENTAS. Una parte de negocios ve disminuir sus
ingresos unas parte del ao, al hacer las previsiones conviene tener ese factor en cuenta.
Todo lo anterior quiere decir que la previsin de la cuenta de resultados debe
tener su correlato con el presupuesto de tesorera (cobros y pagos) y que, al mismo
tiempo, debe quedar reflejado en el balance previsional para cada uno de los periodos
considerados

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ESQUEMA GLOBAL DEL PLAN FINANCIERO

Enero Febrero

Marzo Abril

Mayo

Junio

Cuenta de resultados
Ventas

500

Compras

1000 -

1000
1500

2000
750

2000 2000
750

750
300

Gastos

300 300

300

300

300

Amortizaciones*

250 250

250

250

250

250

700

700

Impuestos
Resultados

100
-1.550

-50

-1.050

600

1.600

1.700

800

1.550

2.400

500

1.000

2.000

2.000

2.000

Presupuesto de tesorera
Tesorera inicial
COBROS
Ventas
Capital

9.000

Prstamo

1.000

TOTAL ( inicial + cobro) 10.000 2.100

2.700

2.800

3.550

4.400

1.500

750

750

750

300

300

PAGOS
Instalaciones

7.000

Compra mercaderas 1.000

Gastos

300

300

300

300

Devol prstamo

100

100

100

100

100

100

TOTAL PAGOS

8.400

400

1.900

1.150

1.150

1.150

SALDO MES

1.600

1.700

800

1.550

2.400

3.250

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INFORME FINAL PLANES EMPRESA:

El curso de realizacin del plan de empresa parta con 3 alumnos y 3 proyectos.
Posteriormente se incorporo en las ltimas clases una alumna y un nuevo proyecto.
La realizacin por escrito de estos planes de empresa depende de los emprendedores.
Debido a las fechas en que finalizaron las clases nos encontramos que dos de ellos, uno
por temas de trabajo le ha sido imposible su plasmacin escrita y otro por ser de
nacionalidad argentina, e irse de viaje en Navidades no ha podido terminar su plan de
empresa.
De los otros dos proyectos, uno de ellos se encuentra en estado avanzado, solo
pendientes de corregir el plan econmico-financiero para su finalizacin, y el otro al
tratarse de la emprendedora que se incorporo en las ltimas clases esta realizando el
plan de marketing para obtener las posibles cifras de facturacin y terminar el plan
econmico-financiero.

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