EMPRESA Y

PROCESO
ADMINISTRATI
VO

TE
CN

Saln: UD3

OL

Grupo: 11A

Horario: 9:00-10:00

ICO
NA
CIO
NA
L
DE
M
XIC
O
INS
TIT
UT
O
TE
CN

ING. MECATRNICA

ADMINISTRACIN Y
Ibarr UNIDAD 2
a
Fern
and
o

C.P MARTINEZ OLVERA

RUBEN

TEPIC, NAYARIT.

27/4/2015

Contenido
Introduccin........................................................................................................ 2
2.1 Definicin de empresa y clasificacin tipos, funciones y valores
institucionales..................................................................................................... 3
2.2 Concepto del proceso administrativo..........................................................14
2.3 concepto y principios de planeacin...........................................................15
2.4 Etapas y tcnicas de Planeacin................................................................26
2.5 Concepto y Principios de Organizacin.......................................................31
2.6 Etapas y Tcnicas de Organizacin.............................................................34
2.7 CONCEPTO Y PRINCIPIO DE DIRECCIN......................................................39
2.8 ETAPAS Y TCNICAS DE DIRECCIN............................................................40
2.9 Concepto y principios de
Control
49
2.10 Etapas y tcnicas de
control.....
52
Conclusin........................................................................................................ 54
Fuentes............................................................................................................. 55

Introduccin
La empresa es

la institucin o agente econmico

que toma

las

decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener

los bienes y servicios que

se

productiva

la

(materias

consiste
primas

en

ofrecen

en

el mercado.

transformacin

de

y productos semielaborados)

La

bienes
en

actividad

intermedios

bienes

finales,

mediante el empleo de factores productivos y se rigen por un Proceso

Administrativo que se refiere a planear y organizar la estructura de
rganos

cargos

que

componen

la empresa,

dirigir

y controlar

sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es

mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que
ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de
los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, sin
embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad
general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo. La administracin en trminos se
define en cuatro funciones especficas: la planificacin, la organizacin,
la direccin y el control. Por tanto cabe decir que la administracin es el
proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los
miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos
organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la
organizacin. Por medio de un conjunto de fases o etapas sucesivas a
travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral.

2.1 Definicin de empresa y clasificacin

funciones y valores institucionales.

tipos,

DEFINICIN DE EMPRESA
Grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del capital
y del trabajo, se producen bienes y/o servicios Es el conjunto de recursos
humanos, econmicos, financieros y tcnicos, para el desarrollo de una
actividad productora de bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las
necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas
con el fin de producir bienes o servicios.
Qu es una empresa?
Es una entidad econmica de carcter pblica o privada, que est integrada
por recursos humanos, financieros, materiales y tcnico-administrativos, se
dedica a la produccin de bienes y/o servicios para satisfaccin de necesidades
humanas, y puede buscar o no lucro.
La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad, creando
satisfactorias a cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los
esfuerzos y las inversiones de los empresarios. La empresa al estar formada de
hombres alcanza la categora de un ente social con caractersticas y vida
propia, que favorece el progreso humano como finalidad principal al permitir en
su seno la autorrealizacin de sus integrantes y al influir directamente en el
avance econmico del medio social en el que acta.

En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administracin

establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones
divergentes intereses de sus miembros: Accionistas, directivos, empleados,
trabajadores y consumidores.
Una empresa es una termina nada fcil de definir, ya que a este concepto se
les dan diversos enfoque (econmicos, jurdicos, filosfico, social etc.) en
simple aceptacin significa la accin de emprender una cosa con un riesgo
implcito.
Isaac Guzmn Valdivia es la unidad econmica-social en la que el capital, el
trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a
los requerimientos del medio humano en la que la propia empresa acta.
La empresa se puede definir como el grupo social en el que a travs de la
administracin de capital y el trabajo se producen bienes y/o servicios
pendientes a la satisfaccin a las necesidades de la comunidad.
CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS
Cmo se clasifican las empresas?
Existen varios tipos de clasificacin de las empresas, entre las principales
tenemos las siguientes:

POR SU ACTIVIDAD O GIRO: Las empresas pueden clasificarse de

acuerdo a la actividad que desarrollan en:
o Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es
la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin
o

de materias primas. Estas a su vez se clasifican en:

Extractivas; Son las que se dedican a la extraccin de recursos

naturales, ya sea renovables o no renovable.

Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias

primas en productos terminados y pueden ser de dos tipos:

Empresas que producen bienes de consumo final
Empresas que producen bienes de produccin.
Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funcin es la
explotacin de la agricultura y la ganadera.

Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su

funcin primordial es la compra - venta de productos terminados. Se
pueden clasificar en:

Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a

otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo:

Bimbo, Nestl, Jersey, etc.

Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes
cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del

consumidor final.
Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en

pequeas cantidades al consumidor final.

Comisionistas: Se dedican a vender

mercancas

que

los

productores dan en consignacin, percibiendo por esta funcin

una ganancia o comisin.

Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a

la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar
en:

o
o

Servicios pblicos varios (comunicaciones, energa, agua).

Servicios privados varios (servicios administrativos, contables,

o
o
o
o
o
o

jurdicos, asesora, etc.).

Transporte (colectivo o de mercancas).
Turismo.
Instituciones financieras.
Educacin.
Salubridad (Hospitales)
Finanzas y seguros.

SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las

aportaciones de su capital y del carcter a quien se dirijan sus
actividades las empresas pueden clasificarse en:

Pblicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y

generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carcter
social. Las empresas pblicas pueden ser las siguientes:
5

Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se

integran en una jerarqua que encabeza directamente el
Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones,

el mando y la ejecucin.
Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas
facultades de decisin limitada, que manejan su autonoma y

presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua.

Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan
actividades que competen al estado y que son de inters
general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio y

rgimen jurdico propio.

Estatales: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una
forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurdica
propia, se dedican a una actividad econmica y se someten

alternativamente al derecho pblico y al derecho privado.

Mixtas y Paraestatales: En stas existe la coparticipacin del
estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su
objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario tanto
del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos:
PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana),
Aeropuertos

Servicios

Auxiliares,

Caminos

Puentes

Federales.

Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas

privados y su finalidad es 100% lucrativa.
o Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del pas.
o Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales
o

extranjeros.
Trasnacionales: Cuando el capital es preponderantemente (que
tiene ms importancia) de origen extranjero y las utilidades se
reinvierten en los pases de origen.

SEGN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios ms

utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamao de
6

la misma se establece que puede ser pequea, mediana o grande.

Existen mltiples criterios para determinar a qu tipo de empresa
pueden pertenecer una organizacin, tales como:

o
o

Financiero: El tamao se determina por el monto de su capital.

Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa
pequea es aquella en la que laboran menos de 250 empleados,
una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande

aquella que tiene ms de 1000 empleados

Ventas: Establece el tamao de la empresa en relacin con el
mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas.
Segn este criterio una empresa es pequea cuando sus ventas
son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son

internacionales.
Produccin: Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que
existe en el proceso de produccin; as que una empresa pequea
es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir,
que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada;
pero si es as generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere
de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar
mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms
maquinaria y menos mano de obra. Por ltimo, la gran empresa es

aquella que est altamente mecanizada y/o sistematizada.

Criterios de Nacional Financiera: Para esta institucin una empresa
grande es la ms importante dentro de su giro.

OTROS CRITERIOS

Criterios Econmicos: Segn este criterio las empresas pueden ser:

Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas

que no se producen en el pas, siempre que no se trate de meros

sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen

o

en forma importante en el desarrollo econmico del mismo.

Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricacin de
mercancas que se producen en el pas de manera insuficiente
para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y
cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga un

origen en causas transitorias.

Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o
varias actividades de importancia para el desarrollo agrcola o

industrial del pas.

Semi-bsicas: Producen

mercancas

destinadas

satisfacer

directamente las necesidades vitales de la poblacin.

Criterios de Constitucin Legal: De acuerdo con el rgimen jurdico en

que se constituya la empresa, sta puede ser: Sociedad Annima, Soc.
De Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. En Comandita
Simple, Soc. En Comandita por Acciones, y Soc. En Nombre Colectivo.
Por su tamao:
Pequea: cuenta con activos menores a $100,000.00 dlares, con menos de
20 empleados trabando en la empresa y cubre una parte del mercado local o
regional.
Mediana: es aquella que tiene activos menores a $250,000.00 dlares, con
menos de 100 empleados laborando y su producto solamente llega al mbito
nacional.
Grande: cuenta con activos mayores a $250,000.00 dlares, tiene ms de 100
empleados, y su producto abarca el mercado internacional.
Por su actividad econmica:
Extractivas: son las empresas que proporcionan materia prima a otras
industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotacin de bosques y
canteras,
etc.
Industriales o fabriles: se dedican a la produccin de bienes, mediante la
transformacin de la materia prima a travs de los procesos de fabricacin, por
ejemplo,
electricidad,
agua,
manufactura,
etc.
Comerciales: empresas que se dedican a la compra y venta de productos
terminados, tales como almacenes, libreras, farmacias, supermercados, etc.

 Financieras: empresas del sistema financiero que efectan prstamos a

personas y organizaciones. Ejemplos de estas son los Bancos.
Empresas de Servicio: se dedican a la prestacin de servicios no tangibles,
tales como transporte, limpieza, etc.

Por su constitucin patrimonial:

Pblicas: tales como Instituciones de Gobierno, Instituciones Autnomas,
Municipalidades, Ayuntamientos, etc.
Privadas: las que se dedican a la produccin de bienes y/o servicios a la vez
que buscan lucro, y su capital est formado por aportes de personas
particulares.
Tipos de empresas.
Una empresa es una entidad econmica de produccin que se dedica a
combinar capital, trabajo y recursos naturales con el fin de producir bienes y
servicios para vender en el mercado. Las empresas pueden ser clasificadas de
distintas maneras: segn la forma jurdica, el tamao, la actividad y la
procedencia del capital, entre otras.

Tipos de empresas de acuerdo a su forma jurdica:

1) Unipersonal: son aquellas empresas que pertenecen a un solo individuo. Es
este quien debe responder ilimitadamente con su patrimonio frente a aquellos
individuos perjudicados por las acciones de la empresa.
2) Sociedad Colectiva: son las empresas cuya propiedad es de ms de una
persona. En estas, sus socios responden de forma ilimitada con sus bienes.
3) Cooperativas: son empresas que buscan obtener beneficios para sus
integrantes y no tienen fines de lucro. Estas pueden estar conformadas por
productores, trabajadores o consumidores.
4) Comanditarias: en estas empresas existen dos tipos de socios: por un lado,
estn los socios colectivos que participan de la gestin de la empresa y poseen
responsabilidad ilimitada. Por otro, los socios comanditarios, que no participan
de la gestin y su responsabilidad son limitados al capital aportado.
5) Sociedad de responsabilidad limitada: en estas empresas, los socios slo
responden con el capital que aportaron a la empresa y no con el personal.

6) Sociedad annima: estas sociedades poseen responsabilidad limitada al

patrimonio aportado y, sus titulares son aquellos que participan en el capital
social por medio de acciones o ttulos.
Tipos de empresa de acuerdo a su tamao:
1) Microempresa: son aquellas que poseen hasta 10 trabajadores y
generalmente son de propiedad individual, su dueo suele trabajar en esta y su
facturacin es ms bien reducida. No tienen gran incidencia en el mercado,
tienen pocos equipos y la fabricacin es casi artesanal.
2) Pequeas empresas: poseen entre 11 y 49 trabajadores, tienen como
objetivo ser rentables e independientes, no poseen una elevada especializacin
en el trabajo, su actividad no es intensiva en capital y sus recursos financieros
son limitados.
3) Medianas Empresas: son aquellas que poseen entre 50 y 250 trabajadores,
suelen tener reas cuyas funciones y responsabilidades estn delimitadas,
comnmente, tienen sindicato.
4) Grandes empresas: son aquellas que tienen ms de 250 trabajadores,
generalmente tienen instalaciones propias, sus ventas son muy elevadas y sus
trabajadores estn sindicalizados. Adems, estas empresas tienen
posibilidades de acceder a prstamos y crditos importantes.
Y por ltimo, de acuerdo a la actividad:
1) Empresas del sector primario: son aquellas que, para realizar sus
actividades, usan algn elemento bsico extrado de la naturaleza, ya sea
agua, minerales, petrleo, etc.
2) Empresas del sector secundario: se caracterizan por transformar a la
materia prima mediante algn procedimiento.
3) Empresas del sector terciario: son empresas en que la capacidad humana
para hacer tareas fsicas e intelectuales son su elemento principal.
Tambin de acuerdo a la procedencia del capital:
1) Empresas pblicas: son aquellas en las que el capital proviene del Estado, ya
sea municipal, provincial o nacional.
2) Empresas privadas: su capital proviene de particulares.
3) Empresas mixtas: en este caso, el capital proviene tanto de particulares
como del Estado.

10

Funciones y valores institucionales.

Funciones:

Funciones de la Empresa Funcin de Direccin: Proceso por el cual una o varias

personas trata de lograr los objetivos que la organizacin se ha marcado.
Quienes se encargan de las tareas directivas en la empresa disponen de todos
los recursos, tanto humanos como tcnicos y financieros, que sta tenga, con
el fin de coordinarlos.
Las tareas propias de la direccin son la planificacin, la organizacin, la
coordinacin y el control. Funcin Productiva: Esta funcin es conocida tambin
como funcin tcnica. Incluye todo el conjunto de actividades a travs de las
cuales la empresa crea los productos o presta los servicios que son el objeto de
su actividad. Funcin Financiera: La funcin financiera se ocupa de conseguir
los recursos financieros necesarios para que la actividad empresarial pueda
desarrollarse.
Gestin de los Recursos Humanos: La actividad humana es un elemento del
que no se puede prescindir en el mundo de la empresa. Ya hemos visto cmo el
trabajo de los seres humanos ha sido considerado siempre como un factor de
produccin bsico. El inters de las empresas por sus trabajadores ha ido
evolucionando a lo largo de la historia. En la actualidad, numerosas
organizaciones empresariales consideran a sus trabajadores como la base de
su xito, por lo que en muchas de ellas se han creado los departamentos de
Recursos Humanos. Estos departamentos asumen la gestin del personal
encargndose de un conjunto de actividades, entre las que destacamos las
siguientes: La seleccin, Contratacin, La formacin del personal, Ascensos, El
trabajo de motivacin.

11

Funcin comercial: La funcin comercial engloba un amplio grupo de

actividades, que podemos dividir en dos: Las actividades de venta del producto
o servicio que se realiza. Las actividades de compra de los materiales
necesarios para la produccin del bien o servicio en cuestin.
Funcin administrativa: La funcin de administracin se encarga de controlar
toda la documentacin de la empresa. Es una funcin importante que tambin
engloba un conjunto amplio de actividades que suelen desarrollarse dentro del
campo de la gestin de documentacin y de los trmites burocrticos.
Valores institucionales.
Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, propios de
cada compaa. Son enunciados que guan el pensamiento y la accin de la
gente en una Empresa, que se convierten en creencias arraigadas que definen
comportamientos de las personas y les indica claramente pautas para la toma
de decisiones.
Hablamos de conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos
o pensamientos que la empresa asume como normas o principios de conducta
y que se propone tener como caracterstica distintiva de posicionamiento y/o
sus variables competitivas.
Estos valores agrupan posiciones ticas, de calidad y de seguridad, las cuales
deben acompaarnos en el da a da de nuestro trabajo, entendiendo que stos
aseguran el xito de la Empresa segn la intensidad con que se vivan.
Teniendo en cuenta lo anterior, los valores que enmarcan la cultura de la
compaa, son:
tica:
Actuar con profesionalismo bajo los principios de legalidad, la moral y la buena
conducta en todas nuestras actividades y labores.

Esto implica:
Hablar y actuar en trminos que se honren nuestra fidelidad, confianza y
conviccin por los valores y principios de la compaa.
Ser cumplido, diligente, sincero y actuar de forma que no se afecte la
integridad de las dems personas, la propia o de la compaa.
Mantener buena disposicin para asumir y desarrollar los roles y objetivos de
los procesos en que se participa.

12

Unir esfuerzos para el logro de los objetivos de la compaa, en un ambiente de

confianza y comunicacin permanente,

Respeto:
El respeto implica la comprensin, aceptacin y valoracin de las cualidades y
la condicin inherente a las personas, con derechos y deberes. Entendiendo
que nuestra libertad llega hasta donde inicia la de los dems.
Esto implica:
Brindar un trato amable, considerado y digno a todos los grupos de inters de
la compaa (Accionistas, administradores, compaeros, clientes y
proveedores).
Acoger y realizar con objetividad las crticas y sugerencias.
Ser tolerantes y mantener una adecuada actitud frente a los dems.
Promover el fortalecimiento de la comunicacin interna y externa, asegurando
que el mensaje o informacin que se brinda sea entendido a cabalidad por los
dems sin vicios de forma o excepcin.
Responsabilidad:
Asumir y cumplir nuestros deberes y obligaciones conscientes de las
consecuencias que ocasionar aquello que hagamos o dejemos de hacer para
alcanzar los propsitos de la Organizacin.
Esto implica:
Conocer, cumplir y hacer cumplir las normas internas y externas que rigen la
actividad de la compaa.
Aceptar las consecuencias de cada una de nuestras acciones, decisiones u
omisiones.
Dar buen uso de los recursos de informacin a la cual se tiene acceso en virtud
de la labor que se desempea.
Identificar los riesgos a los cuales se encuentra expuesta la compaa y que
puedan afectar el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la compaa y
los especficos de los procesos.

13

Aplicar los controles adoptados para prevenir situaciones de riesgo que puedan
afectar el desempeo de la compaa y disear los planes de mejoramiento
que permitan fortalecer y desarrollar el sistema de control interno.
Honestidad:
Es actuar con rectitud, honorabilidad, transparencia y decoro, en concordancia
con la verdad y la justicia entre lo que se piensa, se expresa y se hace.
Esto implica:
Dar adecuado uso a las herramientas tecnolgicas y dems elementos de
trabajo dispuestos para hacer ms eficiente nuestras labores.
Brindar informacin sobre posibles infracciones y/o hechos susceptibles de ser
investigados o que puedan generar conflictos de inters.
Desarrollar diligentemente las funciones y actividades inherentes al cargo
desempeado generando valor para la compaa.
Aplicar y compartir nuestros conocimientos profesionales con los dems, en
beneficio del mejoramiento continuo de la compaa.
Integridad:
Una persona ntegra es aquella que piensa, dice y hace una sola cosa bajo un
enfoque de justicia y transparencia, para cumplir a cabalidad los compromisos
adquiridos con la compaa.
Esto implica:
Fomentar el trabajo en equipo, con el fin de asegurar la eficiencia y la
efectividad de las actividades que desarrolladas en la compaa.
Realizar nuestro trabajo con la calidad y oportunidad necesaria para garantizar
la eficiencia de la compaa.
Actuar de manera objetiva segn el inters colectivo de manera armnica y
solidaria, y no segn el inters particular.
Estar dispuestos a ayudar a los compaeros cuando necesiten de nuestro
apoyo. Los esfuerzos colectivos suponen la participacin de todos para lograr
los objetivos de la compaa.
Conocer y cumplir con empeo, profesionalismo y sentido de pertenencia los
deberes y obligaciones inherentes al cargo desempeado.

14

2.2 Concepto del proceso administrativo.

El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a
cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, etc., con los
que
cuenta
la
empresa.
El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:
PLANEACIN:
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas,
procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo
social. , es decir, consiste con determina lo que va a hacerse.
ORGANIZACIN:
La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los
objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarquas; estableciendo adems las relaciones de
coordinacin que entre dichas unidades debe existir para hacer optima la
cooperacin humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerrquicas, la
autoridad, la responsabilidad y la comunicacin para coordinar las diferentes
funciones.
INTEGRACIN:
Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, tcnicos
y humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de
un organismo social., la integracin agrupa la comunicacin y la reunin
armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin entrenamiento y
compensacin del personal.
DIRECCIN:
Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus
subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de
decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos la
direccin contiene: ordenes, relaciones personales jerrquicas y toma de
decisiones.
CONTROL:
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se
presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.

15

Consiste en establecimiento de estndares, medicin de ejecucin,

interpretacin y acciones correctivas.

2.3 concepto y principios de planeacin

La Planeacin es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cundo hacerlo, y
quin ha de hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde
estamos hasta dnde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra
manera nunca sucederan; aunque el futuro exacto rara vez puede ser
predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor
trazados, a menos que haya planeacin, los hechos son abandonados al azar.
La planeacin es un proceso intelectualmente exigente; requiere la
determinacin de los cursos de accin y la fundamentacin de las decisiones,
en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas. La tarea de la
planeacin es exactamente: minimizacin del riesgo y el aprovechamiento de
las oportunidades.
La naturaleza esencial de la planeacin puede ponerse de relieve mediante sus
cuatro componentes principales que son:
1. Contribucin a los objetivos y propsitos
2. Primaca de la planeacin
3. Extensin de la administracin
4. Eficacia de la planeacin
El propsito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa.
Puesto que las organizaciones empresariales de organizacin, integracin,
direccin, liderazgo y control estn encaminadas a apoyar el logro de los
objetivos empresariales, la planeacin lgicamente precede a la ejecucin de
todas las funciones.
Para Snchez Guzmn la planeacin es: Aquella herramienta de la
administracin que nos permite determinar el curso concreto de accin que
debemos seguir, para lograr la realizacin de los objetivos previstos.
Segn Terry, la planeacin es Seleccionar informacin y hacer suposiciones
respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los
objetivos organizacionales, est compuesta de numerosas decisiones
orientadas al futuro.- Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para
una inversin en el futuro.

16

"Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la

planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes
delineados por su superior".
La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el
alcance de la planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la
naturaleza de las polticas y planes establecidos por los superiores. Si los
gerentes no se les permiten cierto grado de libertad o discrecin y
responsabilidad en la planeacin, no sern verdaderos ejecutivos.
Si se reconocen la generalizacin de la planeacin, es ms fcil comprender
por qu algunas personas hacen distincin entre la elaboracin de polticas (el
establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administracin, o
entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente, debido a su
autoridad o posicin en la organizacin, puede hacer ms, planeacin que otro
o una planeacin ms importante, o bien la planeacin de uno puede ser ms
bsica y aplicable a una porcin ms grande de la empresa que la de otro. Sin
embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer
nivel) hacen planes. Es esencial para que las organizaciones logren ptimos
niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la
capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin incluye
elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar
las polticas, proyectos, programas,
Procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para
alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger
entre diversos cursos de accin futuros.
Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:

Pronosticar los volmenes de ventas que se puedas alcanzar en

determinados periodos.

Fijar los resultados finales deseados u objetivos.

Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas

establecidas.

Formular presupuestos.

Establecer procedimientos.

Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.

Importancia:

17

En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir

los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber
cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni
siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden
dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los
gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus
metas ni de saber cundo ni dnde se desvan del camino. El control se
convierte en un ejercicio ftil.
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar
los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre
formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la
administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un
administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la
organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y
aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin
embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o
supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos
muestra ms claramente esta divisin.
Propsito
La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la
redundancia y fija los estndares para facilitar el control.
La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todo los interesados saben a
dnde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el objetivo,
pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a
trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as
evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las
acciones que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La
planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicios de actividades. La
coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y
redundancia. Adems cuando los medios y los fines estn claros, las
ineficiencias son obvias. En resumen el propsito son:
1. Disminuir el riesgo del fracaso
2. Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4. Asegurar el xito en el futuro

18

A manera de sntesis podemos decir que el propsito y naturaleza de la

planeacin pueden resumirse haciendo referencia a los siguientes principios:
Principio de contribucin a los objetivos: El propsito de cada plan y de todos
los planes de apoyo es favorecer el logro de los objetivos de la empresa.
Principio de los objetivos: Si se quiere que los objetivos tengan significado para
la gente, deben ser claros, viables y verificables.
Principio de primaca de la planeacin: La planeacin antecede lgicamente a
todas las dems funciones administrativas.
Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por su
contribucin al propsito y a los objetivos balanceados por los costos
requeridos para formularlo y operarlo y por las consecuencias no deseadas.
Principios de la planeacin:
En la Planeacin se pueden considerar los principios siguientes:
Precisin:
Los cursos o los cursos de accin a seguir deben ser precisos, bien definidos
dado que van a seguir acciones
Concretas.
Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern
necesariamente total o parcialmente ineficientes.
Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisin y
emplear planes tan detallados como sea conveniente.
Flexibilidad:
En aparente contraposicin al principio de precisin antes mencionado,
tenemos el que un curso de accin debe ser flexible a fin de poder realizar en
l los ajustes o cambios que resulten convenientes, de acuerdo a la influencia
ocasionada por factores internos o externos al organismo social que nos ocupa;
o sea, que todo plan debe dejar suficiente margen, para que se pueda absorber
los cambios que puedan surgir; cambios debido a los imprevisible, o a las
variaciones que se hayan presentado en las circunstancias despus de haber
cumplido con la etapa de la previsin y que se hicieron evidente gracias al
proceso de revisin continua a que todo plan
Debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en cuestin solo sern
adaptaciones momentneas, despus de realizar las cuales podemos volver a
la direccin original.

19

De ser posible, en el mismo plan original debern preverse de antemano los

caminos a seguir cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el
curso o cursos de accin originales. Igualmente debern establecerse desde el
principio, los sistemas para la revisin rpida y continua de los
procedimientos empleados, as como para la aplicacin de las medidas
correctivas a que haya lugar.
Unidad de direccin:
Para cada objetivo se sigue un curso de accin definido, adecuadamente
coordinado con los dems objetivos y con sus cursos de accin
correspondientes. De tal manera que aunque dentro de una empresa se estn
realizando simultneamente varios planes, todos ellos deben estar integrados
y coordinados de tal manera, que bien pueda decirse que existe un solo plan
general.
Para el logro ms eficaz de los objetivos de una empresa, as como para
obtener el mximo beneficio, todos los planes que se estn desarrollando en la
misma o que estn por desarrollarse deben consolidarse, apoyarse
mutuamente, y ser congruente en sus fines y en sus medios. Hay que tomar en
cuenta que la planeacin general de una empresa es tan fuerte como lo es el
ms dbil de sus planes parciales.
Consistencia
Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para
que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los
recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los
objetivos.
Rentabilidad
Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera
con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el
valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible.
El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o
gastos.
Participacin
Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que
habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su
funcionamiento
Conceptos de Planeacin

20

"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones
para
realizarlo,
y
la
determinacin
de
tiempos
y nmeros necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce.
"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los
pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos
definidos" Ernest Dale.
"Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso
de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados esperados" George R. Terry.
"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual
se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan
planes y programas" J. A. Fernndez Arenas.
"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas,
procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin
para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.
"Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos"
Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el
futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las
diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cul de ellas es la
mejor" Robert N. Anthony.
Con los elementos es posible definir a la planeacin como:
La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para
lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado
que habr de realizarse en un futuro.
Planear es en esencia decidir qu objetivos quieren lograrse, que acciones
deban llevarse a cabo para alcanzarlos, que posiciones organizacionales se
asignen para ello y quien ser el responsable en cada una de las acciones
necesarias.
Naturaleza de la planeacin.

21

La naturaleza esencial de la planeacin se entiende a travs de cuatro

principios bsicos; contribucin a los objetivos, primaca de la planeacin,
extensin de la planeacin y eficacia de los planes.
Naturaleza de la Planeacin

La Planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de

las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de
optar entre diferentes cursos futuros de accin.

De este modo, los planes constituyen un mtodo racional para el

cumplimiento de objetivos preseleccionados.

Planeacin y Control son inseparables.

Todo intento de control sin planes carece de sentido.

Si uno no sabe a dnde va, cualquier camino es bueno

Principios esenciales de la planeacin

El principio general es iniciar con un esfuerzo mental destinado a planear
adecuadamente.

PRINCIPIOS CENTRALES
TIPO DE PLAN PRINCIPIOS
Segn
El De contribucin a los objetivos:
Propsito Y La
Naturaleza De Todo plan debe poseer la fuerza necesaria, y contar con los
instrumentos y recursos suficientes para contribuir al alcance de
Los Planes
una meta
Deficiencia de los planes:
Se mide por el monto de
contribucin a los objetivos, la
compensacin de los costos y
otras
requeridas
para
formularlo y hacerlo funcionar.
De
la
primaca
planeacin:

de

la

Se debe plantear aquello que

se va hacer y luego entrar a
22

ejecutar dichas operaciones

De las premisas de planeacin:

Segn
planes

la

estructura

de

Si las consideraciones previas

los al diseo de los planes son
veraces,
mayor
ser
la
eficiencia y la coordinacin de
los diversos planes de la
compaa
Del marco de la poltica y
estrategia
Regulacin del tiempo
Del factor limitante:

Segn proceso de planeacin

Es necesario reconocer aquello

que limita al administrador,
para adecuar los planes a las
limitantes, o para desarrollar l
capacidad de obviarlas.
Del compromiso:
Con la empresa y con terceros
De flexibilidad:
Permite
arreglar,
corregir,
modificar, ampliar o disminuir
los planes, sin afectar lo
consecucin de las metas.
Del cambio de navegacin:
Revisin
peridica
para
mantener un curso benfico
hacia las metas deseadas.

Otros Principios de planeacin

Los principios en la planeacin son muy importantes para poder aplicar cada
uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposicin que se
formula para que sirva de gua a la accin.
23

Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios
comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicacin tiene que variar por
necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.

Principio de la universalidad.

La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,

personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea
suficiente.

Principio de racionalidad.

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente,

deben contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos
necesarios para lograrlos.

El principio de la precisin.

"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la
mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando
carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino
un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso,
los medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o
totalmente. Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero
cuando mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual, con lo
que habremos robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen un slido
esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

El principio de la flexibilidad.

"Dentro de la precisin establecida en el principio anterior- todo plan debe

dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte
imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la
previsin." Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el
anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios
accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo. Flexible, es
lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones
momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As una espada
de acero es flexible, porque doblndose son romperse, vuelve a su forma inicial
cuando cesa la presin que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo
posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:
Ya sea fijando mximos y mnimos como una tendencia central entre ellos,
como lo ms normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitucin

24

para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas

para su rpida revisin.

El principio de la unidad.

"Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo
para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal
modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un
solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada
funcin, habr contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se
aplican en uno de los departamentos bsicos: Produccin, ventas, finanzas y
contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo
plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables. De ah surge la
conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Si el plan es
principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes
deben coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo.

El principio de factibilidad.

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado

ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe
adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio
ambiente.
Diferentes tipos o perodos o plazos en la planeacin
Se observ que no hay un solo tipo de planeacin, sino una diversidad de tipos.
Estos hacen referencia a la planeacin por s misma pueden ser empleados en
el aspecto regional. Algunos de ellos son:
1. Planeacin personalizada.
Parte del enfoque analtico de los acontecimientos y de las acciones que
intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del
contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la
educacin familiar, el medio social, la percepcin y adaptacin fsica, la cultura,
etc.
2. Planeacin operativa.
La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las
tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus
unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la
planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la
planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de
menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables;

25

sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos

reducidos; su parmetro principal es la eficiencia.
3. Planeacin estratgica.
La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin
integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones,
identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento
sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a
lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organizacin
una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo
para lograr las metas organizacionales.
4. Planeacin sistmica.
Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la
sociedad y el entorno pueden ser identificadas en trminos de sistemas ya que
contiene partes relacionadas entre s, y en algn sentido constituye un todo
completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las
partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones.
5. Planeacin para el mejoramiento de la calidad de vida.
Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la
planeacin regional. En ella se observan los siguientes pasos: el anlisis y
diagnstico de una situacin dada y la traduccin a objetivos claros y precisos
de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se expresa
en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelacin que
existe entre ellos. Al mismo tiempo se deber cuantificar los recursos
disponibles, adems de observar la forma de distribucin en el tiempo y
espacio de las actividades.
6. Planeacin tctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a
las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad
de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado
para el logro de los objetivos especficos.
7. Planeacin ecolgica.
Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecologa, que
elabora programas de conservacin del suelo, que incluyen: un modelo de
regionalizacin ecolgica para descentralizar las medidas de proteccin del
suelo, un sistema de informacin de planeacin general ecolgica, y estudios
de planeacin ecolgica regional o regionalizacin ecolgica. El enfoque
integral de su gestin se basa en la divisin territorial en regiones naturales: la

26

orografa, el clima, el suelo, las condiciones del hbitat, estudios forestales,

edafologa, etc.
8. Planeacin participativa con fines operativos (mtodo de intervencin)
Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la
investigacin participativa; mtodo basado en el desarrollo de la comunidad y
en la participacin, elementos que fungen como esencia de este mtodo de
intervencin. Este mtodo plantea dos alcances diferentes: la estrategia
cognitiva (mtodos de investigacin social) y la estrategia de accin (mtodos
de intervencin social).
9. Planeacin polarizada.
Las regiones polarizadas estn basadas en la existencia de la comunicacin; de
aqu que las zonas carentes de comunicacin no formen parte de ninguna de
las reas de influencia analizadas en este estudio. La regin polarizada es por
naturaleza un conjunto heterogneo en el cual las diversas partes presentan un
carcter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor
intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden.
10. Planeacin normativa.
La planificacin normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la
direccin de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen
racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas
metas y objetivos.
11. Planeacin prospectiva.
La planeacin prospectiva contiene elementos de la planeacin estratgica y
normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa
o transaccional. Lo que distingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en la
formulacin de los objetivos o futuro deseado y la bsqueda activa de medios
para hacerlo posible. El proceso de planeacin se extiende desde la
formulacin de los ideales sociales y econmicos ms generales, hasta los
detalles de la elaboracin e implantacin de decisiones.

2.4 Etapas y tcnicas de Planeacin

1. PROPSITO o MISION
La misin de una organizacin es la razn de su existencia. Es la finalidad o
motivo de creacin de la empresa, y a la que debe servir. La definicin de la
misin organizacional debe responder a tres preguntas bsicas: quines
somos?, Qu hacemos?, por qu hacemos lo que hacemos?. En el fondo, la
misin incluye los objetivos esenciales del negocio y se enfoca generalmente

27

hacia fuera de la empresa, es decir, hacia la atencin de las demandas de la

sociedad, del mercado o del cliente. Es importante conocer la misin y los
objetivos esenciales, pues si el administrador no sabe por qu existe LA
EMPRESA, ni hacia dnde quiere ir, jams sabr decir cual es el mejor camino
que se debe seguir.
Cada empresa tiene su misin propia y especfica. La misin debe constar de
una declaracin formal y escrita, el denominado credo de la organizacin, para
que sirva de recordatorio peridico que indique a los empleados hacia dnde y
cmo conducir los negocios. Para que sea eficaz, la formulacin o declaracin
de la misin debe describir con claridad:
a. Cul es el propsito fundamental del negocio.
b. Quin es el cliente o cuales son los sectores objetivo o el mercado que se
debe atender.
c. Cul es la contribucin de la empresa a la sociedad.
d. Cules son los compromisos y valores y creencias que impulsa la empresa.
e. Cules son las necesidades bsicas que el negocio debe atender y cmo
atenderlas.
Ejemplo:
Se presenta a continuacin la Misin de la Empresa Ford Motor Company.
MISION
Nuestra misin es mejorar continuamente nuestros productos y servicios, para
atender las necesidades de nuestros consumidores, de modo que podamos
prosperar como un negocio y proporcionar un razonable retorno a nuestros
accionistas, los propietarios de nuestros negocios.
VISON:
La Visin es la imagen que la empresa tiene respecto de si misma y de su
futuro. Es el acto de verse en el tiempo y el espacio.
Muchas EMPRESAS colocan la visin como el proyecto de lo que quieren ser
dentro de cierto plazo y el camino futuro que pretenden seguir para lograrlo.
Ejemplo de Visin de una empresa:
Actualmente somos la segunda mayor productora de pollo en la regin.
Queremos ser la primera productora de lcteos de la regin.

28

La satisfaccin de los clientes alcanza el 83%,

La satisfaccin de los consumidores deber alcanzar el 95%.
Nuestra produccin actual es de 2000 pollos mensuales
Nuestra produccin mensual deber alcanzar 5.000 pollos mensuales.
Ejemplo de Visin de una empresa de prestacin de servicios:
Visin: conquistar y mantener la posicin de ser la ms avanzada empresa de
asistencia tcnica en el rea de sistemas informticos de la regin.
Para concluir se puede decir que la planeacin se inicia a partir de la definicin
de la misin o propsitos.
2. ESTRATEGIAS, MATRIZ DOFA.
Investigacin o informacin.
Hoy en da los administradores se valen de matrices que indican las relaciones
entre las principales variables. La matriz DOFA es una herramienta que le
ayudar a saber qu debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas tiene su
negocio.
La matriz DOFA es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que
facilita la articulacin de las amenazas externas con las oportunidades y de las
debilidades con las fortalezas internas de la organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el
objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
FACTORES EXTERNOS: Son aquellos cambios medioambientales, tecnolgicos,
polticos, entre otros que deben considerarse para tomar decisiones hacia el
futuro de la empresa.
FACTORES INTERNOS: La cantidad y calidad del talento humano, los recursos
financieros y materiales con que cuenta la empresa para el desarrollo de sus
actividades.
Debilidades, ejemplo - la falta de capital. Prevencin de accidentes, maquinaria
y equipos disponibles, capacitacin del talento humano.
Oportunidades, ejemplo - contar con los suficientes clientes potenciales para
ofrecer nuestros productos.

29

Fortalezas, ejemplo - contar con el personal suficiente y capacitado que sepa

brindar la mejor calidad en nuestros productos.
Amenazas, ejemplo - Impuestos, estabilidad poltica del pas, medioambiente,
enfermedades, crecimiento demogrfico, la competencia, la posicin en el
mercado, cambios en la demanda, fuentes de financiamiento, comportamiento
de los consumidores, transporte, rapidez en los avances tecnolgicos. la
competencia, podra ser una amenaza pero si lo gramos esquivarla tal vez no,
ofreciendo la mejor calidad en el producto y buenos precios al pblico.
Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades
externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin
podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades
y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear
resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las
debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matriz DOFA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:
1. La estrategia DA, (debilidades y Amenazas), esta estrategia puede requerir
que la empresa forme una sociedad o que se liquide.
2. La estrategia DO, (Debilidades y Oportunidades), esta estrategia tiene como
propsito minimizar la debilidades y maximizar las oportunidades. De este
modo una empresa con cientos debilidades en algunos aspectos, puede
fortalecerlos internamente o adquirir del exterior las capacidades necesarias,
como tecnologa o las personas con esas habilidades, para aprovechar las
oportunidades del ambiente externo.
3. La estrategia FA, (fortalezas y amenazas) con esta estrategia una compaa
aprovecha las fortalezas tecnolgicas, financieras, administrativas, o de
comercializacin para hacer frente al peligro que representa un nuevo producto
introducido por su competidor.
4. La situacin ms deseable es aquella en que una empresa aplica sus
fortalezas para aprovechar las oportunidades, (la estrategia FO).
3. OBJETIVOS:
Una vez que se han establecido los propsitos (la misin), investigado y
determinada la estrategia a seguir por medio de la matriz DOFA, se establecen
los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en
un tiempo determinado y que proporcionan las pautas bsicas, hacia donde
dirigir los esfuerzos y recursos.

30

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son
fines a alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Los objetivos especifican los resultados esperados e indican los resultados de lo
que debe hacerse, los campos en que debe insistirse ms y lo que hay que
conseguir con el conjunto de las estrategias, polticas, procedimientos, reglas,
presupuestos, y programas.
Ejemplo:
DEBILIDAD:
Baja produccin.
(500 productos/mquina/da)
Objetivo:
Lograr una produccin de 700 productos por mquina al da.
Objetivos especficos: son los medios por los cuales se piensa lograr el objetivo
general.
Ejemplo: Capacitar y motivar a los operarios,
Ejemplo: Dar un mantenimiento adecuado a las mquinas.
Ejemplo: Aumentar los controles tanto de operarios como de las mquinas.
4. IDENTIFICAR ALTERNATIVAS:
El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar alternativas de accin. El
problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero de
tal modo que se puedan analizar las ms prometedoras. De ordinario el experto
en planeacin debe hacer un examen preliminar para descubrir las
posibilidades ms fructferas.
5. COMPARAR LAS ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LOS OBJETIVOS ELEGIDOS,
EVALUACION DE CURSOS ALTERNATIVOS.
Despus de buscar alternativas y examinar sus ventajas y desventajas, el
siguiente paso es evaluar las alternativas. Una alternativa puede parecer la
ms rentable, pero quiz impone un desembolso de efectivo cuantioso y una
recuperacin lenta; otro puede parecer menos rentable, pero se corren menos
riesgos; otro ms cumple mejor los objetivos a largo plazo de la empresa.

31

En la mayor parte de las situaciones hay tantas alternativas y es preciso

considerar tantas variables y limitaciones que la evaluacin llega a ser
sumamente difcil.
6. ELEGIR UNA ALTERNATIVA.
En este momento se adopta el plan. Es el momento verdadero de la toma de
decisiones.
7. PROGRAMAS.
Una vez que se han determinado las alternativas, es necesario elaborar un
programa, el cual puede definirse como:
Un esquema en donde se establecen, la secuencia de actividades especficas
que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes.
Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarroll a inicios del siglo XX este mtodo
grfico de planeacin y control, que permite contemplar las fases de inicio y
finalizacin de las diversas actividades.
Llamado tambin cronograma de actividades o Calendarizacin, se trata de un
grfico de barras, dnde la longitud de cada barra representa la duracin en
das, semanas, meses o aos de una actividad.
La utilidad de ste grfico radica en que seala la frecuencia en que debe
ejecutarse cierto nmero de actividades en base a la duracin de cada una de
las mismas.
La elaboracin
procedimiento:

tcnica

de

un

programa

debe

apegarse

al

siguiente

Identificar y determinar las actividades comprendidas.

Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades. Es decir,
determinar que actividad debe realizarse antes de la otra, que actividades se
dan simultneamente y, por ltimo, que actividades deben realizarse
posteriormente.
Interrelacionar las actividades.
Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los
recursos necesarios.
La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grfica de Gantt.
8. PRESUPUESTOS:

32

Los presupuestos, en esencia, son programas en los que se les asignan cifras a
las actividades, implican una estimacin del capital, de los costos, de los
ingresos y de las unidades o productos, requeridos para lograr los objetivos.
Detallar costos de produccin. Consultar precios verdaderos de materia prima,
equipos necesarios, arriendos, servicios pblicos, entre otros.
Conocer el precio del bien (producto o articulo) o servicio que se va a
comercializa.

2.5 Concepto y Principios de Organizacin

Concepto
La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin que fue
previamente definido por medio de la planeacin. Organizar consiste en
efectuar una serie de actividades humanas, y despus coordinarlas de tal
forma que el conjunto de las mismas acte como una sola, para lograr un
propsito comn.
La organizacin es un producto humano y como tal, nunca sera perfecta, pero
s perfectible, es decir, susceptible de perfeccionarse. Toda organizacin debe
de estar encaminada a un fin. Organizar por organizar no tiene sentido. La
palabra organizacin proviene del griego rganon que significa instrumento.
De hecho la organizacin nos da idea de instrumento.
Una definicin de organizacin, de acuerdo con el tema, es: la estructuracin
tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social,
con el fin de lograr la mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos.
Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los siguientes
elementos:
Partes diversas entre s: ningn organismo se forma de partes idnticas.
Unidad funcional: estas partes diversas tienen un mismo fin.
Coordinacin: para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre s, no
importa que sus funciones sean diversas.

Como la planeacin, la organizacin es una actividad pre ejecutiva. Mediante

ella, por s misma no se logra materialmente el objetivo, sino que pone en
orden los esfuerzos y se formula el armazn adecuado y la posicin relativa de
las actividades necesarias y dispone quin debe desempearlas. Si los recursos

33

necesarios para trabajar estn diseminados, la organizacin los reunir

ordenadamente.
La organizacin ayuda a suministrar los medios para que los administradores
desempeen sus puestos. Las actividades que se planean, ejecutan y
controlan, necesitan integrarse para que estas funciones administrativas
puedan llevarse a cabo. Sin organizacin, los administradores sencillamente no
podrn ejercer su funcin.
Organizar es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones
bsicas que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del
plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por
anticipado los factores bsicos y las fuerzas potenciales, como estn
especificados en el plan.
Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse
como marco que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el
modelo determinado por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lgico y
relacin armnica. Los lineamientos generales de la organizacin en una
empresa los suministra esa estructura, la cual proporciona el marco dentro del
cual la gente puede trabajar motivada y eficientemente. La estructura de
organizacin es creada, mantenida y adaptada por los dirigentes.
Se piensa en la organizacin como:
La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas
El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos.
La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad
necesaria para supervisarlo (delegacin).
Las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional
o en uno similar) y verticalmente, o sea, en la estructura organizacional.
La estructura organizacional se debe disear de tal manera que aclare quien
tiene que hacer determinadas tareas y quien es el responsable de ciertos
resultados, lo cual elimina los obstculos al desempeo ocasionados por la
confusin y la incertidumbre de la asignacin y proporciona redes de toma de
decisiones y de comunicaciones que reflejen y respalden los objetivos de la
empresa.
El trmino organizacin implica una estructura intencional y formalizada de
papeles o puestos. En primer lugar, como ya est implcito en la definicin de
la naturaleza y el contenido de los papeles organizacionales, las personas que
trabajan juntas deben desempear ciertos papeles. En segundo lugar los
papeles que cumplan las personas deben disearse racionalmente para

34

asegurar que se realicen actividades requeridas y que stas se adecuen entre

s de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma interrumpida, con
eficiencia y eficacia.
La organizacin tiene tres objetivos, que pueden ser intercalados o ser
independientes entre s: el crecimiento, la estabilidad y la interaccin. El ltimo
objetivo se refiere a las organizaciones que existen principalmente para
proveer un medio para la asociacin de sus miembros con otros.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
El diseo de organizaciones implica fundamentalmente establecer la
interrelacin que presentan los principios de organizacin al desarrollo del
nuevo sistema. La finalidad de estos principios ha sido guiar a los dems en la
organizacin y en la forma de crear sistemas de organizacin ptimos.
Las principales guas para el establecimiento de una correcta organizacin son:
La organizacin debe ser una expresin de los objetivos.

La especializacin individual, el desarrollo de funciones particulares debe ser

requeridas en lo posible.

La coordinacin de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son

propsitos bsicos de la organizacin.

La mxima autoridad debe descansar en ejecutivo, el jefe ms alto con lneas

claras de autoridad para cada uno dentro del grupo.

La definicin de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y

relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento, de
todos los miembros del grupo.

La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuacin de sus

subordinados, es absoluta.

35

La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente.

Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar

ms de cinco.

Es esencial que las distintas unidades de organizacin se mantengan en

proporcin a su autoridad y responsabilidad.

Toda organizacin exige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas

tcnicas o aplicaciones.

Oros principios o elementos que pueden ser tomados en consideracin para el

establecimiento de toda organizacin son:

Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente definido y

claro, incluyendo las divisiones que sean bsicas al mismo.

La responsabilidad
correspondiente.

siempre

deber

ir

acompaada

por

la

autoridad

La delegacin de la autoridad deber ser descendiente para su actuacin.

La divisin del trabajo adecuada evitar duplicidad de funciones.

Cada empleado deber ser responsable ante una sola persona.

No debern ser responsables ante una misma persona ms empleados de la

que sta
pueda supervisar eficazmente.

36

Las crticas a los subalternos, siempre que sea posible, debern ser en privado.

Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible.

Ningn jefe puede invadir la esfera de accin que no le corresponda, ni ser

crtico ni ayudante de otro a la vez.

2.6 Etapas y Tcnicas de Organizacin

ETAPAS DE LA ORGANIZACION
Divisin del trabajo:
Jerarquizacin:
Se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o
importancia.
Departamentalizacin:
Es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas con base en su similitud.
Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades:
Es la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades
necesarias para llevar a
cabo el trabajo de la mejor manera.

Lineal o militar
Est centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

37

La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas:
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin,
solamente son operativos.

Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que
cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero de
funciones.
Ventajas:
Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
La divisin del trabajo es planeada.
El trabajo manual se separa del intelectual.
Disminuye la presin sobre un solo jefe.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
Se viola el principio de unidad de mando.
Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

Lnea funcional
Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y
evitando las desventajas inherentes a cada una.
Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a
travs de un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad
en una funcin. Este tipo de organizacin es el ms utilizado en la actualidad.
38

Staf
Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la
tecnologa, contar con especialistas capaces de proporcionar informacin
experta y de asesora a los departamentos de lnea.
Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
Hace posible el principio de responsabilidad y
autoridad, y la especializacin Staf.
Desventajas:
Hay confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la
Asesora.

Por comits
Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se
renen para
Discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en
combinacin con otro
tipo de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de vigilancia,
consultivos, etc.

Ventajas:
Las soluciones son ms efectivas.
Se comparte la responsabilidad.
Permite que las ideas se fundamenten.
Se aprovecha al mximo la experiencia.
Desventajas:
Las decisiones son lentas.
Es difcil disolverlos.
Los gerentes se desligan de la responsabilidad.
39

Matricial
Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administracin de producto. Se abandona el
principio de
unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa slida y de
mecanismos
especiales de apoyo.
Ventajas:
Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.
Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los
productos.
Permite cambiar de una tarea a otra.
Favorece el intercambio de experiencias.
Desventajas:
Confusin acerca de quien depende de quin.
Da lugar a la lucha de poder.
Supone prdidas de tiempo.
Resistencia al cambio.
TECNICAS DE ORGANIZACIN
Organigramas
Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una
organizacin racional.
Los organigramas se clasifican por:
Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales.
Su rea: Generales, Departamentales.
Su contenido: Esquemticos, Analticos.
Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.

40

Diagrama o procedimiento de flujo

Es la representacin grfica que muestra la sucesin
consta un procedimiento.

de los pasos de que

Ventajas
-Mayor simplificacin del trabajo.
-Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las
operaciones.
-Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso.
-Eliminar demoras.
-Una mejor distribucin de la planta.
-Tipos de diagramas de procedimiento
-Grfica de flujo de operaciones.
-Grficas esquemticas de flujo.
-Grfica de ubicacin de equipo.
-Grfica de flujo de formas.
-Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento
-Escoger el procedimiento por realizar.
-Determinar las tcnicas analticas que habrn de utilizarse.
-Analizar el trabajo.
-Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.
-Establecer el procedimiento ms factible.
Desventajas
-Presentar la propuesta.
-Prepara instrucciones.
-Implantar el nuevo procedimiento.
-Observar el procedimiento implantado.

41

-Preparar una gua de logros.

-Llevar registros adecuados de realizacin.

2.7 CONCEPTO Y PRINCIPIO DE DIRECCIN

CONCEPTO
Organizacin en administracin, es una estructura formalizada de funciones y
puestos diseados de antemano. Segn Austin Reyes Ponce, organizacin es la
estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos, de un organismo social,
con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
sealados. Y para Munch Galindo es el establecimiento de la estructura
necesaria para cimentacin racional de los recursos, mediante la
determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de
actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo
social.
En otras palabras, la organizacin es el diseo de una estructura formal, en
donde se establecen las funciones a desempear y sus relaciones, la jerarqua
y los niveles de autoridad de acuerdo con las actividades y objetivos de la
empresa.

PRINCIPIO GENERALES DE LA ORGANIZACIN

Los principios generales de la organizacin segn Munch Galindo son nueve:
1. Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en las
organizaciones deben de relacionarse con los objetivos y propsitos de la
empresa.
2. Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea
posible a la ejecucin de una sola actividad.
3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de la que emane la
comunicacin necesaria para lograr sus planes en los cuales la autoridad y
responsabilidad fluyan en una lnea clara interrumpida.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad.
5. Unidad de mando.

42

Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe de

asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un
supervisor.
6. Difusin. Para minimizar las ventajas de la organizacin, las organizaciones
de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y
ponerse por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa
que tengan relacin con la misma.
7. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de
subordinados que deben reporta a un ejecutivo, de tal manera que este pueda
realizar todas las funciones eficientemente.
8. Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre deben de
mantenerse en equilibrio.
9. Continuidad. Una vez que se han establecido la estructura organizacional
requiere mantenerse, mejorarse y, ajustarse a las condiciones del medio
ambiente.

2.8 ETAPAS Y TCNICAS DE DIRECCIN

ETAPAS DE LA DIRECCION
1. Toma de decisiones.
L a responsabilidad ms importante del administrador es la toma de
decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el
motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas
depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisin es
necesario:
1. Definir el problema.
Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema
que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema.
Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as
como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder
determinar posibles alternativas de solucin.
3. Evaluar las alternativas.
Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin,
estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su
43

implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el

marco especifico de la organizacin.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir
la mas idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos
beneficios.
5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo
que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

2. Integracin.
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige
y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad:
El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere
decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa
establezca para desempear un puesto.
De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe
proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a
las necesidades de su puesto.
De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento
humano ingresa a una empresa es trascendental, pues del dependern su
adaptacin al ambiente de la empresa.

La integracin comprende 4 etapas.

Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la
empresa.
Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos
candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos
del mismo.
Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.

44

3. Motivacin.
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la mas
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones
esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin,
pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la
conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la
cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que
se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Teoras del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas
como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se
les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en
procesos internos.
Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un
grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr
fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de
grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al
grupo, ya que este se auto realizara con la obtencin de los objetivos
especficos.
Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se
integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones.
Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de
sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa
promueven la eficiencia del personal.

45

Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados

es necesario eliminar las siguientes practicas:
Control excesivo.
Poca consideracin a la competencia.
Decisiones rgidas.
No tomar en cuenta los conflictos.
Cambios sbitos.

4. Comunicacin.
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de
comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y
errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del
logro de los objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
Emisor, en donde se origina la informacin.
Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de
la informacin.
Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su
clasificacin ms sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y
fluye a travs de los canales organizacionales.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no
formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en

46

contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de

comunicacin formal se apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:

A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum,
circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o grfico.
Requisitos de la comunicacin efectiva.
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin
necesaria para la realizacin de los objetivos.
Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva
cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de
informacin de la organizacin formal.
Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.
Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms
concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e
ineficiencia.
Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.
Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.

47

5. Liderazgo Supervisin.
L a supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que
las actividades se realicen adecuadamente.
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque
todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por
esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la
supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque
referidos a diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para
que logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente
estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva
dependern: La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicacin.
La relacin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante
sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto
a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El
enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que
el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus
superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos
trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha
sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder liberal.
EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
48

La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente

l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que
sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras
razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta
pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El
autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.
EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la
consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un
lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El
lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que
sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores
"aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que
se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad
por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un
nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que
ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado
final satisfactorio.

TCNICAS DE DIRECCIN
Tcnicas de escucha.
Empata: - Sintonizar con el otro.
Tratar de escuchar lo que dice el otro.
Participar de sus experiencias.
Comprensin: - Entender a quin habla.
Expresarlo externamente con gestos.
Tolerancia.
Reglas: - Dominar los sentimientos.

49

 Centrarse en el que habla.

Indicar de alguna forma que se est escuchando.
No tener miedo al silencio.
Atender y responder a los sentimientos del que habla.

Cualitativas
Se basan en el criterio, la experiencia y habilidades
(Tormenta de ideas, delphi, circuitos de calidad, equipos de trabajo)
Lluvia de Ideas: Tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta
de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar
ideas originales en un ambiente relajado.
Delphi: Es una tcnica para tomar las decisiones de manera individual. Se pide
a los gerentes o directivos involucrados que generen por escritos sus
opiniones o alternativas en forma annima. Se recopilan todas las ideas, se
analizan y se elige la mejor.
Equipos de trabajo: Es aquella que se va a dar la toma de decisiones en grupo
retomando la lluvia de ideas personales y as generando y allegando a la
conclusin de la toma de decisin.

Cuantitativas
Herramientas De Calidad
CUANTITATIVAS
Se utilizan mtodos matemticos, estadsticos y de ingeniera econmica.
(Herramientas de calidad, cadena de fines y medios, anlisis marginal,
anlisis costos, arboles de decisiones, modelos camino crtico, PERT, punto de
equilibrio, anlisis de correlacin, lneas en espera, mnimos cuadrados,
programa lineal.
50

Las herramientas de la calidad

Suponen una importantsima informacin de aplicacin para determinar la
competitividad de las organizaciones, siempre que se lleve a cabo su correcta
utilizacin.

Cadena De Fines Y Medios

En el proceso de decisin resultan elegidas alternativas que se consideran
medios adecuados para alcanzar los fines que se desean.

rbol de decisin
Permite evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren
a un problema particular. Implica ligar un nmero de sucesos o ramas, los
cuales cuando estn completamente arreglados semejan un rbol. El proceso
se inicia con una decisin primaria que tiene por lo menos dos alternativas
para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y as
sucesivamente.

Modelos camino crtico

*Ordenar es programar la ejecucin de la
*Realizacin de un trabajo.
Se establecen tareas
Se asignan recursos
Se fijan fechas de ejecucin para las tareas
Que componen el trabajo o proyecto.

PERT
El mtodo PERT (Tcnica de evaluacin y revisin de programas) es un mtodo
que sirve para planificar proyectos en los que hace falta coordinar un gran
nmero de actividades.

51

Punto De Equilibrio
Todo gerente necesita saber por anticipado, si un nuevo producto o una nueva
empresa, van a producir utilidad o no y en qu nivel de actividad comienza esa
utilidad.

Mnimos cuadrados
a)

Una medida y, puede considerarse como un variable aleatoria, distribuida

b)

Guasonamente entorno a su valor verdadero , siempre que el error total

c)

Sea la suma de un nmero grande de contribuciones pequeas.

2.9 Concepto y principios de Control

El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las
medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los
planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes,
ningn administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus
subordinados estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan,
ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros,
completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos
comprenden, ms completo podr ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo
erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias
para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control
previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.
Elementos del control.
1.

Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro

de los objetivos que se establecen en la planeacin.

2.

Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los

resultados.

3.

Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es

descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la
planeacin.

4.

Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir

los errores.

Importancia.
El control es de vital importancia dado que:

52

1.
2.

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se

alcancen planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos.

3.

Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

4.

Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el

momento en que se establecen medidas correctivas.

5.

Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los

planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.

6.
7.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la
administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.

Principios.
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los
siguientes principios:
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y
la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer
los mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo
debidamente ejercida.
De los objetivos.
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control
no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad.
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efecte el error. De tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible
conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias
para evitarlas en el futuro.
Costeabilidad.
Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este
represente en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este
reporte.
De excepcin.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cuales funciones estratgicas requiere el control.
53

De la funcin controlada.
La funcin controlada por ningn motivo debe comprender a la funcin
controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya
que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.
2. Proceso de control.
Establecimiento de estndares.
Un estndar puede se definido como una unidad de medida que sirve
como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son
mas que los objetivos definidos de la organizacin.
1.

Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos

por la empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades
y el capital empleado en cada una de las funciones.

2.

Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la

aceptacin de algn producto en el mercado, y la efectividad de
las tcnicas mercadologicas.

3.

Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el

rea de produccin, sino para todas las reas de la empresa.

4.

Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la

primaca en cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia.

5.

Desarrollo de personal. Su objeto es medir

los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad.

6.

Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir

para que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para
determinar, objetivamente, los limites de productividad del personal de la
empresa.

Tipos de estndares.
Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin varia de
acuerdo con las necesidades especificas del rea donde se implementen:
1.

Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran con

base en el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma
empresa o de empresa competidoras.

2.

Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor,

resultado de las experiencias pasadas del administrador, en reas en donde
la ejecucin personal es de gran importancia.

54

3.

Estndares tcnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan

en un estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especifica.

Medicin de resultados.
Consiste en medir la ejecucin la ejecucin y los resultados, mediante la
aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los
estndares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas mas
difciles, sobre todo en reas con aspectos eminentemente cualitativos.
Para llevar acabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de
los sistemas de informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control
depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser
oportuna, confiable, valida, con unidades de medida apropiada y fluida.
Correccin
La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para
integrar las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin
correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de
iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una
causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacion; es
aqu en donde se encuentra la relacin mas estrecha entre la planeacin y el
control.
Retroalimentacion
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacion, la
informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema.
Implantacin de un sistema de control
Por ultimo es necesario, mencionar antes de establecer un sistema de control
se requiere:
1.

Cortar con los objetivos y estndares que sean estables.

2.

Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.

3.
4.

Que lso resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin

con los objetivos.
Evaluar la efectividad de los controles:

Eliminando aquellos que no sirven.

Simplificndolos.

Combinndolos para perfeccionarlos.

55

Caractersticas
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos,
este debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo:
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.
Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo
de actividad que desee controlar. As, una pequea empresa necesita de un
sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se
implanten en el departamento de ventas sern diferentes a los controles del
departamento de produccin.
Oportunidad
Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para
facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles
sean accesibles para las personas a las que se van a ser dirigidos. Las tcnicas
muy complicadas, en lugar de ser tiles, crean confusiones.
Ubicacin estratgica
Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa,
por lo que es necesario establecerlos en reas de acuerdo con criterios de valor
estratgico.
Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de
control:
A.

Cantidad

B.

Tiempo.

C.

Costo

2.10 Etapas y tcnicas de control

a) .- Establecimiento de estndares.
b) .- Medicin de resultados.
c) .- Correccin.
d) . Retroalimentacin.
ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES
Un estndar es una unidad de medida que sirve como modelo patrn sobre el
cual se efecta el control. Los estndares son el parmetro sobre el que fijamos
los objetivos de la empresa.
Ralph C. Davis menciona que los estndares no deben limitarse a establecer
niveles operativos de los trabajadores, sino que, adems, deben abarcar las
funciones bsicas y reas clave de resultados:
Rendimiento de beneficios.- Es la utilidad que obtenemos de comparar sta con
la inversin de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.
Posicin en el mercado.- Estndares que se utilizan para determinar la
aceptacin de algn producto lanzado al mercado, en base al proceso de
comercializacin para tal efecto.
56

Productividad.- Se aplica tanto en el rea de produccin como en todas las

reas que conforman la empresa, se obtiene en base al estndar horasmquina, horas-hombre.
Calidad del producto.- Se establece para verificar la superioridad referente a la
calidad de nuestro producto en comparacin con la competencia.
Desarrollo del personal.- Estndar enfocado al elemento humano, concerniente
a su desenvolvimiento en la empresa, en base a los programas de desarrollo.
Evaluacin de la actuacin.- Determina los lmites de productividad del
elemento humano en la empresa.
MEDICIN DE RESULTADOS
Como su nombre lo indica, en sta etapa se van a medir los resultados contra
lo
ejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidas
acorde a los estndares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos
de los sistemas de informacin de la empresa, y para que el proceso de control
resulte efectivo la informacin que obtengamos debe ser totalmente confiable,
oportuna, y que fluya por los canales idneos de la comunicacin.

CORRECCIN
Los controles tienden a conducir a la accin correctiva, cuando detectamos
fallas, debemos verificar donde est el mal, cmo sucedi, quien es el
responsable y as tomar las medidas de correccin pertinentes.
Cuando en la medicin de resultados encontramos desviaciones en relacin
con los estndares, es conveniente hacer el ajuste correccin
correspondiente. Normalmente las tendencias correctivas a los controles las
asume el ejecutivo de la empresa, sin embargo, antes de llevar a cabo el
proceso conviene conocer si la desviacin es un sntoma una causa. Podemos
ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado disminuye su venta,
lo cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la
primer actitud para contrarrestar la poca demanda del producto no es
precisamente elevar el nmero vendedores o someterlos a capacitacin, sino
analizar detalladamente si esa baja no se debe a mala calidad del producto o si
el proceso de comercializacin ha sido muy raqutico.
Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la
retroalimentacin, de acuerdo a lo anterior, es en ste proceso donde se
entrelaza la planeacin y elcontrol.
RETROALIMENTACIN
Es el proceso mediante el cual, la informacin que se obtiene en el control se
ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo. Depender mucho de
la calidad de la informacin que se obtenga para que la retroalimentacin

57

Conclusin
El proceso de administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de
rganos y cargos que componen la empresa, dirige y controla sus actividades.
Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la
suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse
mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y
cargos) a los fines que se desean alcanzar. Muchos autores consideran que
el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo
parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las
metas del grupo.
Todos estos factores determinan el funcionamiento de la empresa los cuales se
integran y se conjugan para mejorar el desenvolvimiento de las actividades
organizacionales de la organizacin en la cual los factores trabajan y se
conjugan

de

manera

estructural

para

establecer

condiciones

de

funcionamientos corporativas y empresariales dentro de una empresa.

Uno de los factores ms importantes es el proceso de planeacin en el cual
cada empresa debe planificar sus acciones para garantizar una mejor
participacin por parte de los trabajadores y de los altos ejecutivos de la
organizacin.
La toma de decisiones tambin es un aspecto importante debido a que es a
travs de ella que se puede diferenciar los diversos problemas que se
presentan y de esta manera plantear la solucin ms idnea para mejorar la
problemtica planteada y planificar una toma de decisin adecuada y
sectorizada por prioridades.

Fuentes
http://www.monografias.com/trabajos11/conim/conim.shtml#ixzz3TZIQSJpT
http://pazlore.blogspot.mx/2013/05/25-tecnicas-y-herramientas-de-la.html
http://es.slideshare.net/oconnerMW3/la-empresa-clasificacion-y-funciones
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-10.htm
58

https://docs.google.com/document/edit?id=1aY_v12EXsrjHI8FU7lgkz_TLIBdlU7rVNiFpyDTIdc
http://www.gestiopolis.com/canales7/mkt/administracion-definicion-deempresa-y-su-clasificacion.htm
http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/4-tipos-de-empresas/
https://docs.google.com/document/d/1aY_v12EXsrjHI8FU7lgkz_TLIBdlU7rVNiFpyDTIdc/edit
http://www.tradition.com.co/index.php/informacion-general/quienessomos/valores-institucionales
https://prezi.com/bgkdbancqak-/21-definicion-de-empresa-y-clasificacion-tiposfunciones-y/
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/53/procesoad
min.htm
http://devigomez.blogspot.mx/2013/05/proceso-adminstrativo.html
http://admluisfernando.blogspot.mx/2008/03/etapas-de-la-planeacion.html
http://html.rincondelvago.com/principios-y-conceptos-de-organizacion.html
http://dianaccruz27.blogspot.mx/2013/02/etapas-de-la-organizacion.html

http://administracionjose.blogspot.mx/2011/01/482-etapas-y-tecnicas-decontrol.html

59