Gestion de Empresas Guias

Autor:C.P.N. y L.A.P.
ALBERTO EDUARDO TEJERINA

GESTIN DE EMPRESAS PLAN 2003
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SALTA
Facultad de Ciencias Econmicas, Jurdicas y Sociales
APUNTES DE CTEDRA
ASIGNATURA: GESTIN DE EMPRESAS
SALTA 2008
151
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA

151

GESTIN DE EMPRESAS (PLAN 2003)

PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
UNIDAD I TEORA DE LOS SISTEMAS
1. Introduccin. Definicin.
2. Sistemas Determinsticos y Probabilsticos
3. Lmites de los Sistemas. Subsistemas y Suprasistemas. Sistemas cerrados y
abiertos
UNIDAD II EMPRESA
1. La Empresa y su entorno. La Empresa y los Sistemas Empresarios.
2. Visin sistmica de la Empresa. Los Sistemas de la Empresa.
3. La gestin sistmica de la informacin en la Empresa. Relaciones. Sistemas
internos y externos.
UNIDAD III PARTE GENERAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
El trabajo humano. Concepto. Evolucin histrica.

Corrientes del pensamiento.
El individuo. Personalidad. Esquema general del comportamiento.
Conducta. Situaciones problemticas. Frustraciones.
Grupos humanos. Dinmica de grupos. Fenmeno del liderazgo.
Individuo, Grupo y Organizacin.
UNIDAD IV MOTIVACIN PARA EL TRABAJO

1.
2.
3.
4.
Necesidades del hombre y su satisfaccin. Factores.

Motivacin. Incentivos.
Moral de trabajo. Disciplina.
Comunicaciones.
UNIDAD V EJERCICIO DE LA AUTORIDAD

1. Problemas de la autoridad. Los mandos medios y superiores.
2. Formas de la influencia sobre la conducta humana en el trabajo.
3. Los estilos directivos.
UNIDAD VI EL SISTEMA Y LA FUNCIN PERSONAL EN LA EMPRESA
1. Concepto. Evolucin histrica. Organizacin interna.
2. Anlisis de tareas. Objetivos y tcnicas.
3. Descripcin y evaluacin de puestos de trabajo.
UNIDAD VII EMPLEO DE PERSONAL
Polticas de empleo. Planeamiento de necesidades.

Reclutamiento. Fuentes y tcnicas.
Seleccin. Tcnicas. Induccin. Seguimiento.
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UNIDAD VIII DESARROLLO DEL PERSONAL

1. Planeacin del desarrollo. Capacitacin tcnica.
2. Evaluacin del desempeo. Tcnicas. Errores comunes.
3. Movilidad. Transferencias. Promociones.
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BIBLIOGRAFA DE GESTIN DE EMPRESAS
ARIAS GALICIA, FERNANDO: Administracin de Recursos Humanos; Editorial

Trillas; Mxico; 1.990.
BASS, BERNARD M. y VAUGHAN, JAMES A.: Entrenamiento en la industria:
Administracin de tcnicas, programas y evaluaciones. Cia. Editorial Continental
S.A. (C.E.C.S.A.); Mxico; 1973.
BIANCHI, RAL CSAR: El hombre de la Organizacin y el Proceso de la Direccin.
CEPADE.(Centro de Perfeccionamiento en Administracin de Empresas).
Universidad Catlica de Crdoba. Hemeroteca.
BIANCHI, RAUL CSAR: Gerencia de Personal CEPADE. (Centro de
Perfeccionamiento en Administracin de Empresas). Universidad Catlica de
Crdoba. Hemeroteca.
BILLOROU, OSCAR PEDRO: Introduccin a la publicidad. Librera-Editorial EL
ATENEO; Buenos Aires. 1997.
BOWES, LEE: Recursos Humanos en la Empresa Captacin y Motivacin. Plaza
& Janes Editores; Barcelona; 1990.
CHIAVENATO, IDALBERTO: Administracin de Recursos Humanos; Libros Mc
Graw Hill de Mxico S.A. de C.V.; Mxico; 1985.
CHRUDEN, HERBERT J. y. SHERMAN, ARTHUR W Jr.: Administracin de
personal; Cia. Editorial Continental S.A. (C.E.C.S.A.); Mxico; 1982.
DEMMER, KARL HANS y otros: Nuevas Tcnicas de Direccin. Editorial Hispano
Europea. Barcelona. 1980.
DRUCKER, PETER F.: El management del futuro. Editorial Sudamericana. Buenos
Aires. 2002.
ETZIONI, AMITAI: Organizaciones Modernas. Unin Tipogrfica Editorial Hispano
Americana (U.T.E.H.A.) Mxico; 1.975.
FERNNDEZ ESCALANTE, FERNANDO MARIA: Direccin y Organizacin de
Empresas Privadas y Publicas , Ed. Macchi. 1973.
FINGERMANN, GREGORIO: Relaciones Humanas-Fundamentos Psicolgicos. EL
Ateneo; Buenos Aires; 1979.
FLIPPO, EDWIN B.: Principios de Administracin de Personal; Mc Graw Hill;
Mxico; 1986.
FREEMANTLE, DAVID: El Superjefe Como dirigir con xito. Editorial Norma.
Bogot. 1986.
GROBA, EDUARDO LUIS: Lecturas sobre Administracin de Personal; Ediciones
Macchi; Buenos Aires; 1974.
HARBISON, FREDERICK H.: Recursos humanos como riqueza de las Naciones.
Editorial El Ateneo. Buenos Aires; 1977.
HERRERO ALEIXANDRE, J.J : Teora de la valoracin del personal, Editorial Rialp,
Madrid, 1961.
HERBERT G. HICKS: Administracin de Organizaciones Desde un punto de vista
de Sistemas y Recursos Humanos; Cia. Editorial Continental S.A. (C.E.C.S.A.);
Mxico; 1982.
LAZAROVICH, SERGIO: Guas de Clases y Apuntes de Ctedra.
MARISTANY, JAIME: Empleo y desarrollo del personal, Ediciones Contabilidad
Moderna, Buenos Aires, 1972.
MUSALEM, DANIELA: Guas de Clases y Apuntes de Ctedra.
151

PAESANI, RAL EDUARDO: Guas de Clases y Apuntes de Ctedra.

PARTY, MARA GRACIELA: Guas de Clases y Apuntes de Ctedra.
REYES PONCE, AGUSTIN: Administracin de Personal. Editorial Limusa; Mxico;
1977.
RITTI, R.RICHARD y FUNKHOUSER, G.RAY: Vida interna de la empresa Un
enfoque cultural interpretativo de los problemas de la empresa. Plaza & Janes
Editores; Barcelona; 1990.
SCHEIN, EDGAR H.: La cultura empresarial y el liderazgo Una visin dinmica.
Plaza & Janes Editores; Barcelona; 1990.
SCHULTZ, THEODORE W.: Invirtiendo en la gente. Biblioteca Ariel. SudamericanaPlaneta. Buenos Aires. 1986.
SIEGEL, LAURENCE y LANE IRVING M.: Psicologa en las Organizaciones
Industriales; Cia. Editorial Continental S.A. (C.E.C.S.A.); Mxico; 1983.
STRAUSS, GEORGE y SAYLES, LEONARD R.: Personal Problemas humanos de
la Administracin; Editorial Prentice/Hall Internacional; Buenos Aires; 1986.
SUPER, DONALD E. Y BOHN, MARTIN J. JR.: Psicologa ocupacional. Cia. Editorial
Continental S.A. (C.E.C.S.A.); Mxico; 1973
TANNENBAUM, ARNOLD S.: Psicologa de la organizacin laboral. Cia. Editorial
Continental S.A. (C.E.C.S.A.); Mxico; 1981.
TEJERINA, ALBERTO EDUARDO: Guas de Clases y Apuntes de Ctedra.
TILIAN, CLAUDIA ELIZABETH: Guas de Clases y Apuntes de Ctedra.
WERTHER, WILLIAM B Jr. y DAVIS, KEITH: Direccin de Personal y Recursos
Humanos; Mc Graw Hill; Mxico; 1986.
WOODS, MIKE: Psicologa de la Direccin Gua de perfeccionamiento de las
tcnicas de direccin para gerentes recin nombrados. Plaza & Janes Editores;
Barcelona; 1990.
YODER, DALE: Manejo de Personal y Relaciones Industriales; Cia. Editorial
Continental S.A. (C.E.C.S.A.); Mxico; 1983.
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UNIDAD I TEORA DE LOS SISTEMAS

1. Introduccin. Definicin.
2. Sistemas Determinsticos y Probabilsticos.
3. Lmites de los Sistemas. Subsistemas y Suprasistemas. Sistemas cerrados y abiertos
Teora de los Sistemas
Bibliografa:
FERNNDEZ ESCALANTE, FERNANDO MARIA: Direccin y Organizacin de Empresas
Privadas y Publicas . Ed. Macchi. Buenos Aires. 1973.
DE ZUANI, ELIO RAFAEL: Introduccin a la administracin de organizaciones. Valleta
Ediciones. Florida (Buenos Aires). 2005.
DE ZUANI, ELIO RAFAEL y LABORDA CASTILLO, LEOPOLDO: Fundamentos de Gestin
Empresarial Teora Prctica desde un enfoque sistmico. Valleta Ediciones. Florida
(Buenos Aires). 2004.
PUNGITORE, JOS LUIS: Sistemas Administrativos y Control Interno. Osmar D. Buyatti.
Buenos Aires. 2.006.
INTRODUCCIN
En la dcada de 50, el bilogo alemn Ludwing von Bertalanffy (1976) elabor una teora
interdisciplinaria capaz de trascender los problemas exclusivos de cada ciencia y de proporcionar
principios y modelos generales para todas las ciencias involucradas.
Esta teora interdisciplinaria, denominada Teora General de Sistemas, permite explicar
que los descubrimientos efectuados en cada campo cientfico pueden ser utilizados por los
dems, demostrando el isomorfismo de las diversas ciencias, permitiendo una mayor
aproximacin entre sus fronteras.
La Teora General de Sistemas puede ser considerada una teora totalizante, puesto que
los sistemas no se pueden entender plenamente sino slo mediante el anlisis separado y
exclusivo de cada una de las partes sin perder la visin del todo mayor al que pertenecen.
Como se ha mencionado, la concepcin sistmica aplicada a los conjuntos sociales en
general y en particular a las organizaciones, viene de otras ciencias, pero lo importante es que,
en la actualidad, hablar de la concepcin sistmica y hacerlo dentro de una ciencia concreta
como puede ser la administracin, significa reconocer la existencia de una metodologa de
conocimiento aplicable al objeto de la administracin, cual es el estudio de las organizaciones.
Una ciencia es descripta como un cuerpo sistemtico de conocimientos, un complejo
conjunto de hechos, principios esenciales dispuestos en dependencia o conexin racional; un
complejo de ideas, principios y leyes formando un todo coherente que no es ajeno a la visin
sistmica de otras ciencias, con las que se interrelacionan necesariamente.
La preocupacin de conseguir un conjunto de reglas y normas a travs de las cuales
aproximarse al aprovechamiento ptimo de los recursos creados por el hombre y de los suyos,
ha sido especialmente desarrollado por Kenneth Boulding (1.956), adems de los trabajos de von
Bertalanffy publicados en 1950 y 1968, consignando:Estas consideraciones conducen al
postulado de una nueva disciplina cientfica que podemos denominar Teora General de los
Sistemas. Su contenido es la formulacin de principios que son vlidos para sistemas en general,
cualquiera sea la naturaleza de sus componentes y las relaciones entre ellos (1.976).
La Teora General de Sistemas se sustenta en los siguientes supuestos bsicos:
- Existe una ntida tendencia hacia la integracin en las diversas ciencias naturales y
sociales.
- Esta integracin parece orientarse hacia una teora de sistemas.
- Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no
fsicos del conocimiento cientfico, especialmente las ciencias sociales.
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Esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan

verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, permite la
aproximacin al objetivo de la unidad de la ciencia.
Este camino es una va vlida hacia una integracin muy necesaria en la educacin
cientfica.
Von Bertalanffy criticaba la visin del mundo, fraccionada en diferentes reas, como la
fsica, la qumica, la biologa, la psicologa, la sociologa, etc., las consideraba divisiones
arbitrarias, con fronteras slidamente definidas pero que presentan espacios vacos entre ellas, a
pesar que la naturaleza no est dividida en ninguna de esas partes.
La Teora General de Sistemas afirma que los sistemas no pueden describirse
aisladamente sin considerar el todo al que pertenecen, su funcionamiento no es comprensible si
se los estudia aisladamente. Por ejemplo, el rbol es diferente al bosque pero pertenece a l, lo
mismo que el oxgeno es diferente al agua pero pertenece a ella, la tierra es diferente al sistema
solar pero pertenece a l. Es decir, que el rbol, como el oxgeno y la tierra pueden ser
considerados como sistemas que existen dentro de otro sistema.
Por qu iniciar el estudio de la administracin de RRHH con el tema de la teora de
sistemas? Por varias circunstancias. Dentro de las organizaciones, tradicionalmente, se ha
prestado atencin creciente a los aspectos tcnicos y a los materiales, dejndose de lado en
alguna medida- lo concerniente al factor humano, cuando este elemento (el personal) es el que
dar vida y movimiento a la organizacin.
De modo que deben destacarse las relaciones existentes entre los distintos componentes
(partes, sectores, elementos, etc.) que forman las organizaciones y analizarlas desde un punto
de vista integral; puesto que cualquier cambio en alguno de ellos afecta a la estructura misma y a
su medio, en conjunto.
Las variaciones o cambios pueden ser remotos, prximos, encubiertos o manifiestos,
drsticos o leves. Sea como fuere incidirn de algn modo en la organizacin como en el medio
que sta se desenvuelve.
Concepto de Sistema
Observando el funcionamiento del cuerpo humano es posible afirmar que su sistema
circulatorio, su sistema nervioso, su sistema seo, su sistema digestivo, son interdependientes,
de tal forma que el cambio en uno de ellos afectar al resto de los componentes y al cuerpo todo
o universo complejo mayor donde estn contenidos.
Del mismo modo, en una organizacin, las personas, sus tareas, funciones, medios
materiales e intangibles, son interdependientes y al igual que el organismo humano cuando uno
de estos elementos cambia afecta a los otros y a ese todo o universo complejo organizacional.
Un camino para analizar y entender el complejo mundo de las organizaciones es sin duda
pensar en analizarlas por partes, pero sin olvidar que cada una de esas partes pertenecen a un
conjunto armnico, a un todo. El concepto de sistema constituye un mtodo til de razonar en
ese sentido.
De un universo complejo es posible pensar en aislar conjuntos de elementos que se
encuentran interrelacionados en funcin de un objetivo comn, de manera de reducir ese mundo
complejo a entidades ms fciles de abarcar por la mente humana. En base a este modo de
pensar, se expresan en el cuadro siguiente, algunos ejemplos donde se indica el universo
complejo mayor y una parte o entidad contenida en el mismo.
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UNIVERSO
Ser humano
Sistema solar
Vivienda familiar
Automvil
Estado nacional
U.N.Sa.
Sociedad
Bosque
ENTIDAD O PARTE
Aparato digestivo
Planeta Tierra
Red de agua
Red elctrica
Estado provincial
Facultad de Ciencias Econmicas
Empresa
rbol
Este modo de pensar que se pretende aplicar en las organizaciones tiene su origen en la
Teora General de Sistemas y fue utilizada originariamente en otros campos de las ciencias,
como la biologa, la medicina, la fsica, etc., representa un mtodo muy valioso para el anlisis y
diseo de las organizaciones.
En lo que a administracin respecta, el uso de este concepto gua hacia un modo de
razonar que ayuda a interpretar el mundo complejo de las organizaciones y a percibir mejor la
naturaleza de los problemas que estn presentes en la realidad organizacional.
En este sentido, la Teora General de Sistemas puede ser vista como una metodologa
que permite analizar, estudiar y entender mejor las entidades o partes de una organizacin y el
funcionamiento de su todo o universo complejo. Implica reconocer la existencia de un modo de
pensarla y concebirla muy diferente del modo tradicional, al extremo que si planificamos el
diseo de una organizacin con este pensamiento su modelo de funcionamiento no ser el
mismo.
Es importante destacar que, el concepto de sistemas no debiera ser visto como la
panacea universal para la solucin de toda la problemtica organizacional. Es decir, que no
puede ser entendido como una receta nica a ser aplicada, sino como un nuevo conocimiento
que ser muy til a la hora de analizar y planificar las organizaciones.
Cada vez son ms las organizaciones que advierten el beneficio de pensar sus modelos
teniendo en cuenta el concepto de sistemas. Tambin se advierte cmo el Estado piensa sus
estructuras con esta idea. As es comn confirmar expresiones como: sistema de educacin,
sistema econmico, sistema bancario, sistema financiero, sistema de comunicacin, sistema de
transporte, sistema de salud, etc.
El concepto de sistema se acerca a la idea de una unidad compleja integrada por varias
partes que sirven a un fin comn. Si bien la palabra sistema puede tener muchas
connotaciones, todas ellas bien pueden acercarse a la idea de un conjunto de elementos
interdependientes e interactuantes, un grupo de unidades combinadas que forman un todo
organizado y cuyo resultado ser mayor que el resultado de las unidades o partes, si funcionaran
en forma independiente.
Con estos parmetros se puede expresar el concepto de sistema como: Un conjunto
organizado que representa un todo armnico en donde cada una de sus entidades o
partes componentes estn unidas y ordenadas de un modo lgico que encadena su
accin hacia un objetivo determinado.
Von Bertalanfyy (1976) define a un sistema como un todo organizado o complejo, un
conjunto o combinacin de cosas o partes que constituyen una totalidad intrincada o
unitaria.
Johnson, Kast y Rosenzweig (1968) sostienen que sistema es un todo organizado o
complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes, formando un todo complejo o
unitario.
Roberto Serra y Eduardo Kastika (1994) sealan que un sistema es un conjunto de
elementos interrelacionados entre s y sus atributos, con un objetivo determinado.
De estas definiciones se advierte que el concepto de sistema expresa plan, mtodo,
orden, concierto y globalidad.
Todo sistema est formado por un conjunto de partes o elementos, que podrn ser de
carcter concreto o abstracto. Para el caso de las organizaciones, se pueden citar como
elementos concretos a: una mquina, una computadora, una persona, un producto, un vehculo,
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un papel, etc., pero tambin estn los elementos abstractos que pueden no verse fsicamente
como los concretos pero tambin forman parte de los sistemas que integran la organizacin,
como pueden ser: las ideas, las relaciones interpersonales, la imagen de la empresa, sus
valores, etc.
Dentro de las organizaciones, el tema de las relaciones llega a ser tanto o ms importante
que los elementos concretos de un sistema, al extremo que algunos autores han aceptado la
posibilidad de definir al sistema como un conjunto de interrelaciones, reafirmando la idea que en
todo sistema cada elemento componente est relacionado directa o indirectamente con todos los
dems
Sistema es un conjunto de diversos elementos que se encuentran interrelacionados. Se
debe advertir que el punto clave de un sistema est constituido por las relaciones entre los
mltiples componentes que la integran.
Puede existir un conjunto de objetos, pero si stos no estn relacionados o vinculados de
alguna manera no nos encontramos frente a un sistema.
Algunas veces las conexiones entre los diversos elementos, no son evidentes o apreciables
a simple vista. Por lo que aparentemente- se encuentran dispersos o no aparecen directamente
conectados y frecuentemente no se los considera como un sistema; cuando en realidad, lo que
importa, es tratar de determinar cmo se vinculan o relacionan, que es lo que sirve para constituir
un sistema.
Concepto: es un conjunto organizado formando un todo en el cual cada una de las
partes estn unidas a travs de una ordenacin lgica que encadena sus actos hacia un
fin comn. Sistema: plan mtodo, orden y concierto.
Desde este punto de vista un sistema esta definido por:
1. Objetivos: razn de ser del sistema.
2. Entradas: elementos que se incorporan al sistema provenientes de un sistema exterior:
inputs o insumos.
3. Salidas: elementos que se incorporan a un sistema exterior proveniente del sistema:
outputs o productos.
4. Plan de accin: o programa: interrelaciones dinmicas entre los elementos componentes
del sistema establecidas para alcanzar los objetivos.
Principios bsicos de los sistemas:
1. Subsidiariedad: ningn sistema es completo en si mismo, todo sistema es un subsidiario
de otros en su delimitacin y en sus partes, en virtud de los cuales acta y forman su entorno.
2. Interaccin: se refiere a la dependencia, vinculacin y relaciones mutuas que existe
entre los sistemas. Esto implica que el comportamiento de uno influye en las acciones del o los
otros, trascendiendo sus efectos a travs del sistema total.
3. Equifinalidad: todo sistema debe ser flexible y estar preparado para alcanzar su objetivo
por medios y acciones diferentes
4. Determinismo: todo fenmeno de conjunto que acte en o a travs de los sistemas, es
el resultado de causas definidas y constables. Debe ser posible determinar el origen y naturaleza
de todos los actos o fenmenos que modifican el comportamiento e intervienen en la actividad
del sistema.
Caractersticas de los sistemas
1. Estabilidad: es la cualidad por la cual el sistema permanece en funcionamiento eficaz, frente
a la influencia de los factores externos del mismo. Esta caracterstica se encuentra
ntimamente ligada al concepto de realimentacin de los sistemas abiertos.
2. Adaptabilidad: es la cualidad que debe poseer el sistema, mediante la cual es capaz de
evolucionar dinmicamente con arreglo a su entorno, de manera que atraviese diferentes
estados en los que conserve su eficacia y su orientacin al objetivo que constituye su finalidad.
La cualidad de adaptable define al sistema como un conjunto evolutivo que es capaz de poner
en juego la equifinalidad.
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3. Eficiencia: es la cualidad por la cual el sistema atiende a su objetivo con economa de

medios. El sistema debe estructurarse sobre la base de una rentabilidad mxima de los
componentes que en l intervienen.
4. Sinergia: es la cualidad por la cual la capacidad de actuacin del sistema es superior a las de
sus componentes sumados individualmente, es el efecto de ampliacin de la capacidad
individual el todo es ms que la suma de las partes. El cloro es una substancia venenosa, el
sodio es explosivo e inestable, mientras que el cloruro de sodio (sal de mesa) es inocua y
saludable.
Sistema y la organizacin
Conceptos bsicos de la organizacin como sistema:
1. Es un sistema de sistemas que trabajan en armona para lograr los fines perseguidos.
2. Como todo sistema abierto implica la existencia de un ambiente externo a ella donde
acta o se desarrolla.
3. Como todo sistema est compuesto de elementos o partes estructuradas de algn modo
4. Como todo sistema forma parte de un sistema mayor que lo abarca, ya que a su vez est
formado por otros sistemas menores.
5. Como todo sistema es en s una realidad distinta de sus componentes y diferenciada de
los otros sistemas
6. Como todo sistema abierto es dinmico, mantiene objetivos, recibe insumos tanto de
otros sistemas exteriores como internos (inputs) y produce salidas a otro sistema (outputs)
CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS
La clasificacin de un sistema al igual que el anlisis de los aspectos del mismo es un proceso
subjetivo; depende del individuo que lo hace, del objetivo que se persigue y de las circunstancias
particulares en las cuales se desarrolla. En este punto se dan lineamientos generales sobre las
diferentes clases de sistemas y algunos ejemplos que corresponden a su definicin, pero puede
haber debate sobre los mismos si se tiene en cuenta las consideraciones expuestas antes.
De acuerdo con el planteamiento de Alba (1995), los sistemas se clasifican as:
Segn su relacin con el medio ambiente:
Sistemas abiertos: Sistema que intercambia materia, energa o informacin con el ambiente
Ejemplos: Clula, ser humano, ciudad, perro, televisor, familia, estacin de radio
Sistemas cerrados: Sistema que no intercambia materia, energa o informacin con el
ambiente
Ejemplos: Universo, reloj desechable, llanta de carro
Segn su naturaleza:
Sistemas concretos: Sistema fsico o tangible
Ejemplos: Equipo de sonido, edificio, pjaro, guitarra, elefante
Sistemas abstractos: Sistema simblico o conceptual
Ejemplos: Sistema hexadecimal, idioma espaol, lgica difusa
Segn su origen:
Sistemas naturales: Sistema generado por la naturaleza
Ejemplos: Ro, bosque, molcula de agua
Sistemas artificiales: Sistema producto de la actividad humana; son concebidos y construidos
por el hombre
Ejemplos: Tren, avin, marcapasos, idioma ingls
Segn sus relaciones:
Sistemas simples: Sistema con pocos elementos y relaciones
Ejemplos: Juego de billar, pndulo, f(x) = x + 1, palanca
Sistemas complejos: Sistema con numerosos elementos y relaciones entre ellos
Ejemplos: Cerebro, universidad, cmara fotogrfica
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Esta clasificacin es relativa porque depende del nmero de elementos y relaciones

considerados. En la prctica y con base en lmites psicolgicos de la percepcin y comprensin
humanas, un sistema con ms o menos siete elementos y relaciones se puede considerar
simple.
Segn su cambio en el tiempo:
Sistemas estticos: Sistema que no cambia en el tiempo
Ejemplos: Piedra, vaso de plstico, montaa
Sistemas dinmicos: Sistema que cambia en el tiempo
Ejemplos: Universo, tomo, la tierra, hongo
Esta clasificacin es relativa por que depende del periodo de tiempo definido para el anlisis del
sistema.
Segn el tipo de variables que lo definen:
Sistemas discretos: Sistema definido por variables discretas
Ejemplos: lgica booleana, alfabeto
Sistemas continuos: Sistema definido por variables continuas
Ejemplos: alternador, ro
Otras clasificaciones:
Sistemas jerrquicos: Sistema cuyos elementos estn relacionados mediante relaciones de
dependencia o subordinacin conformando una organizacin por niveles. Chiavenato (1999) los
denomina sistemas piramidales
Ejemplos: Gobierno de una ciudad
Sistemas de control: Sistema jerrquico en el cual unos elementos son controlados por otros
Ejemplos: Lmpara
Sistemas de control con retroalimentacin: Sistema de control en el cual los elementos
controlados envan informacin sobre su estado a los elementos controladores
Ejemplos: Termostato
Para agregar una clasificacin diferente se toma de Chiavenato (1999) una organizacin basada
en el funcionamiento de los sistemas:
Sistemas Determinsticos: Sistema con un comportamiento previsible
Ejemplos: Palanca, polea, programa de computador
Sistemas probabilsticos: Sistema con un comportamiento no previsible
Ejemplos: Clima, mosca, sistema econmico mundial
En el libro Teora General de Sistemas, van Gigch (1987) plantea que los sistemas pueden
clasificarse as:
Sistemas vivientes y no vivientes: Los sistemas vivientes estn dotados de funciones
biolgicas como el nacimiento, la muerte y la reproduccin
Sistemas abstractos y concretos: Un sistema abstracto es aquel en que todos sus
elementos son conceptos. Un sistema concreto es aquel en el que por lo menos dos de sus
elementos son objetos o sujetos, o ambos
Sistemas cerrados y abiertos: Los sistemas cerrados son los que no presentan intercambio
con el medio ambiente que lo rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental.
Los sistemas cerrados son prcticamente una utopa, todo sistema debe tener interrelacin
con el exterior.
Los sistemas abiertos son los que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs
de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energa regularmente con el
medio ambiente.
En la grfica abajo presentada podemos apreciar como necesariamente en un sistema abierto
debe haber un estimulo, una retroalimentacin y como consecuencia esto nos trae una reaccin.
PARMETROS DE LOS SISTEMAS
151

El sistema es un proceso en marcha, por este motivo se caracteriza por determinados

parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el
valor y la descripcin de un sistema especfico o de un componente del sistema.
Los parmetros de los sistemas son los siguientes:
a) Entrada. Es la fuerza de arranque o de partida del sistema.
b) Procesamiento. Es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de
conversin de las entradas en salidas.
c) Salida. Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del
sistema.
d) Retroalimentacin. Es la funcin del sistema que tiende a comparar la salida con
un criterio o un estndar previamente establecido.
e) Ambiente. Es el medio que envuelve externamente el sistema.
Sistemas Determinsticos y Probabilsticos
Los sistemas determinsticos son aquellos cuyo funcionamiento puede predecirse con absoluta
certeza; mientras que en los probabilsticos existe una cierta incertidumbre sobre este aspecto.
El tamao o complejidad del sistema no implican necesariamente, determinismo o probabilidad.
El sistema solar, por ejemplo, constituye un sistema determinstico pues se puede anticipar, con
muchos siglos, su comportamiento. Mientras que una ameba representa un sistema
probabilstico pues no puede anticiparse con precisin- cual ser el derrotero que seguir en
una gota de agua.
Las organizaciones son sistemas probabilsticos, aunque existan vertiginosas fuerzas internas
que tiendan a convertirlo en determinstico (p.e.: procedimientos, reglamentos, el aparato
burocrtico, etc.). Habitualmente los mismos miembros de una organizacin consideran a sta
como un sistema determinstico, lo que los puede llevar a decisiones equivocadas.
Las organizaciones se encuentran, en el medio que las contiene, que es probabilstico. Es as
que la incertidumbre incide en todas las actividades, aunque algunas sean ms inciertas que
otras. Se han creado distintos mtodos estadsticos y lgicos que les permiten a los
administradores reducir significativamente- el riesgo que conlleva la incertidumbre.
Lmites de los Sistemas. Subsistemas y Suprasistemas.
Se debe destacar otro aspecto igualmente importante- de los sistemas: no siempre son objetos
fsicos o entidades corpreas; depender de nuestros objetivos establecer hasta donde llegan
(los lmites) de los mismos; es decir que de nuestra definicin depender el tamao en
definitiva, la amplitud- que tenga el mismo.
Para aclarar la extensin de un sistema es necesario conocer la existencia de los subsistemas y
los suprasistemas. Habamos dicho que un sistema es un conjunto de elementos que mantiene
151

ciertas relaciones entre s. A su vez, cada uno de esos elementos puede considerarse como un
sistema en si mismo.
En una organizacin existen departamentos (produccin, contable, ventas, etc.) cada uno de los
cuales puede considerarse como un subsistema. Del mismo modo que en cada departamento
posiblemente existan secciones, las cuales podran considerarse como subsistemas del
departamento. Por ltimo la organizacin podra considerarse como un subsistema de economa
nacional (o sea de un suprasistema) y as sucesivamente.
Sistemas cerrados y abiertos.
Cada sistema forma parte del medio en el que se desenvuelve (suprasistema). De la misma
manera que existen relaciones entre los diversos elementos del sistema pueden existir nexos
igualmente entre el sistema y el suprasistema; es entonces que nos encontramos frente a un
sistema abierto. Mientras que en los sistemas cerrados, los cuales resultan una ficcin, una
entidad meramente imaginaria, pues no existen en la realidad.
Cada sistema mantiene ciertas fronteras que especifican los elementos que quedan incluidos
dentro del mismo. Dichos lmites tienen por objeto conservar la integridad del sistema; evitar que
los intercambios con el medio lo destruyan o entorpezcan su actividad. Por ej. Una organizacin
acta generalmente- dentro de ciertos espacios fsicos. Una profesin establece ciertos
requisitos (fronteras) para admitir a nuevos miembros.
Las organizaciones constituyen sistemas parcialmente abiertos, en razn que existen mltiples
interacciones entre ellas y su medio.
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UNIDAD II EMPRESA
1. La Empresa y su entorno. La Empresa y los Sistemas Empresarios.
2. Visin sistmica de la Empresa. Los Sistemas de la Empresa.
3. La gestin sistmica de la informacin en la Empresa. Relaciones. Sistemas internos y
externos.
Empresa
La empresa y su entorno. La empresa y los sistemas empresarios
Las empresas son organizaciones sociales y, por lo tanto, las interacciones entre sus diferentes
miembros componentes son la esencia de su diaria gestin.
Consecuentemente, consideramos que empresa privada es el sistema que tiene por fin dirigir y
coordinar la actividad de grupos humanos con otros sistemas mayores, hacia objetivos comunes
que creen riquezas, asegurando la satisfaccin de las necesidades humanas y la obtencin de
beneficios directamente para dicha empresa, e indirectamente para toda la comunidad.
Segn otras definiciones empresa es un conjunto de actividades humanas colectivas,
organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios. Las teoras espaolas patrimoniales
conciben a sta como un conjunto de derechos y obligaciones sometido a tratamiento jurdico
unitario.
EXPLOTACIN, unidad tcnica de produccin o conjunto de procesos tecnolgicos que se
aplican a unos factores para obtener otros productos. Concepto elemental. Una empresa puede
estar formada por varias explotaciones. Seala la dimensin tcnica y productiva de una
empresa. No es la nica dimensin, no solo hay procesos, hay mas cosas.
SOCIEDAD, unidad jurdica que regula el conjunto de relaciones que producen el patrimonio del
que son titulares dos o ms personas. Concepto ms restringido que empresa ya que es de
dimensin jurdica. Una misma empresa puede estar formada por varias sociedades, donde hay
una matriz y varias sociedades filiales.
NEGOCIO, actividad relacionada con la compra y venta de cosas con las que se persiguen una
ganancia. Una empresa puede dedicarse a uno o ms negocios no se limitan a un nico negocio.
PLANTA O ESTABLECIMIENTO INDUSTRIAL, unidad fsica. Lugar en el que se localiza y
desarrolla la actividad econmica de un negocio o una explotacin. Puede tener una o mas
plantas.
Conclusin, concepto de empresa es mas amplio y complejo que los anteriores.
HISTORIA
Nace la empresa como institucin econmica de mercado, sistema econmico capitalista, nace
con el capitalismo y se desarrolla con el origen de la empresa primitiva hasta la actualidad como
empresa como sociedad.
Los elementos necesarios para la perduracin de una empresa son:
a) la empresa necesita una organizacin humana concebida para operar en conjunto
y capaz de perpetuarse a s misma;
b) la empresa vive en la sociedad y en la economa;
c) la razn de existencia de una empresa es proveer artculos y servicios
econmicos;
d) otro fin caracterstico es que todo sucede en una economa y en una tcnica
cambiantes;
e) por ltimo, el requisito absoluto de perduracin es la lucratividad.
Como elementos adicionales de toda organizacin, son:
a) acondicionamiento de las operaciones ya existentes y de su control;
b) creacin constante de operaciones nuevas;
c) estudio y medida del trabajo humano;
d) clculos de precios de costo y de rentabilidad;
e) racionalizacin de procesos, de documentacin, etc.;
f) integracin de sus sistemas internos;
g) integracin con los sistemas mayores de los cuales forma parte.
151

EL ENTORNO
a.- El ambiente externo de la empresa
El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organizacin que son relevantes
para su funcionamiento.
El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen
planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad
externa de la empresa, as como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnologa
y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.
Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en diversos
grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque quiz lo que haga no evitar
la repercusin de esas fuerzas externas sobre la empresa, su nica alternativa es responder a
ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quiz
afecten sus operaciones.
El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo que provoca que
inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese entorno.
Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en trminos de amenazas y
oportunidades. La evaluacin se centra en factores econmicos, sociales, polticos, legales,
demogrficos y geogrficos. A su vez debe explorarse ese ambiente en busca de elementos que
sean de utilidad a la empresa tales como avances tecnolgicos, productos y servicios en el
mercado, y buscar otros factores necesarios para determinar la situacin competitiva de la
empresa.
b.- Clasificacin del entorno por su naturaleza
Entorno fsico
El entorno fsico se refiere a los recursos naturales que rodean a la empresa, tales como: el
rgimen de lluvias, las plagas, la especial capacidad de la tierra para un determinado producto, la
topografa, el potencial de pesca, el potencial hidroelctrico.
Tales recursos se aprovecharn acorde a las actividades de la empresa.
Entorno econmico
Condiciones y tendencias generales de la economa que pueden ser factores relevantes en las
actividades de la organizacin.
Como parte del entorno econmico podemos encontrar los siguientes: Capital, trabajo, niveles de
precios, polticas fiscales y tributarias, clientes.
Capital. Casi todas las organizaciones necesitan capital como maquinaria, edificios, inventarios
de bienes, equipos de oficina, herramientas de todo tipo y efectivo. Existen organizaciones que
son capaces de producir su propio capital, por ejemplo cuando una empresa construye su propia
maquinaria. Tambin se pueden producir dentro de la organizacin recursos en efectivo para
comprar bienes de capital en el exterior.
Las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades de capital con diversos
proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital que requiere la
organizacin para operar.
Es decir todas las clases de operaciones dependen de la disponibilidad y de los precios de los
bienes de capital que necesitan.
Trabajo. Otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el precio
de la fuerza laboral.
El precio de la mano de obra es un factor econmico importante para la empresa, aunque la
automatizacin disminuye los altos costos.
Niveles de precios. Los cambios de precios repercuten en la inflacin y estos a su vez no slo
desequilibran a las empresas, sino que tambin distorsionan todo tipo de organizaciones por sus
efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros artculos.
Polticas fiscales y tributarias. Repercuten econmicamente en gran manera sobre todas las
empresas. El control gubernamental de la disponibilidad de crditos mediante su poltica fiscal
tiene efectos significativos no slo sobre los negocios sino tambin sobre operaciones que no se
le relacionan. En forma similar la poltica de impuestos de gobierno afecta cada segmento de la
sociedad.
151

Clientes. El factor ms importante para que una empresa tenga xito son sus clientes sin ellos el
negocio no puede existir.
Es evidente que las expectativas de la demanda de diversos pblicos a quienes atienden las
empresas reciben la influencia de factores econmicos y no econmicos. Las principales son las
actitudes, los deseos y las expectativas de las personas muchas de las cuales son producto de
patrones culturales del ambiente social.
Entorno tecnolgico.
Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnologa. La ciencia proporciona el
conocimiento y la tecnologa lo usa.
Tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las
cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cmo se
disean, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios.
La repercusin de la tecnologa se manifiesta en nuevos productos, nuevas mquinas, nuevas
herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnologa son:
mayor productividad, estndares ms altos de vida, ms tiempo de descanso y una mayor
variedad de productos.
Sin embargo, deben ponderarse los beneficios de la tecnologa contra los problemas que
conllevan estos avances, un claro ejemplo son los embotellamientos de trnsito y la
contaminacin del agua y del aire. Se requiere un enfoque equilibrado que la aproveche y al
mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales indeseables.
Categoras del cambio tecnolgico
La tecnologa a causadas amplias y fuertes repercusiones, tanto as que a sus distintos avances
se le denominan revoluciones Para comprender mejor los cambios tecnolgicos consideremos
las siguientes categoras:
Mayor capacidad para dominar el tiempo y la distancia para el moviendo de carga y pasajeros.
Ej. Ferrocarriles, autos, aeroplanos.
Mayor capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energa. Ejs. Rayo lser,
electricidad.
Mayor capacidad para disear nuevos materiales y cambiar las propiedades de otros para
satisfacer mejor las necesidades. Ej. Aleaciones de acero, fibras sintticas, nuevas medicinas,
plsticos.
Mecanizacin o automatizacin de ciertos procesos mentales. Ej. Computadoras.
Ampliacin de la capacidad humana para percibir cosas. Ej. : Radar, microscopio electrnico.
Una mayor comprensin del comportamiento individual y de grupo y de cmo hacerle frente. Ej.
Bases psicolgicas de la motivacin, mejores tcnicas administrativas.
Mayor comprensin de las enfermedades y de su tratamiento. Ej. Vacunas, trasplantes,
tratamiento de infecciones con antibiticos.
Entorno socio-cultural
El ambiente social se compone de actitudes, formas de ser, expectativas, grados de inteligencia
y educacin, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad determinados.
El concepto de la responsabilidad social requiere que las organizaciones consideren las
repercusiones de sus acciones sobre la sociedad.
El entrelazamiento de estos elementos ambientales dificulta en extremo su estudio y
comprensin. Pronosticarlos para que el administrador pueda anticiparse y prepares para los
cambios resulta incluso ms complejo. Los deseos, expectativas y presiones sociales dan lugar a
leyes y estndares de tica.
Se ha criticado a los administradores de diversas empresas por no mostrar sensibilidad hacia las
actitudes, creencias y valores sociales de personas, grupos o sociedades en particular. Sin
embargo, las actitudes y los valores difieren entre los diversos grupos sociales. Esta variedad
complica a los administradores el diseo de un ambiente propicio para el desempeo y la
satisfaccin. Y es ms difcil an de responder a estas fuerzas cuando se encuentra fuera de la
empresa. Pero los administradores no tienen otra alternativa que considerarlas a la hora de
tomar decisiones.
Aunque hay muchos valores fundamentales en una sociedad, los tiempos destacan
preocupaciones diferentes. Con frecuencia, los valores sociales se reflejan en las
151

preocupaciones de las empresas. Cada vez ms las compaas estn proporcionando servicios
tales como instalaciones para la atencin de los nios, adems de oportunidades para compartir
empleos y un horario flexible de trabajo.
Entorno poltico-jurdico
Se encuentra estrechamente entrelazado con el entorno social. En general las leyes se aprueban
como resultado de las presiones y los problemas sociales.
Ambiente poltico
Las actitudes y las acciones de los legisladores y lderes polticos y gubernamentales cambian
con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales.
El gobierno afecta prcticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. En
cuanto a lo referente a los negocios, desempea dos papeles principales: los fomenta y los
limita. Cabe tambin mencionar que el gobierno tambin es el mayor cliente, pues compra bienes
y servicios.
Ambiente legal.
El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente de esta rodeado de
una maraa de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no slo a nivel nacional sino tambin estatal
y municipal. Es relativamente poco lo que puede hacer el gerente de cualquier empresa que no
est en cierta forma relacionado y con frecuencia, controlado por una ley o norma.
Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas. Pero
representan un ambiente complejo para todos los administradores. Se espera que conozcan las
restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto, es comprensible que los
administradores de toda clase de organizaciones, en especial en los negocios y en el gobierno,
tengan cerca de ellos un experto legal para tomar decisiones.
Los administradores perceptivos no slo deben responder a las presiones sociales sino tambin
necesitan prever y hacer frente a las polticas e incluso a las posibles presiones legales. Por lo
tanto es evidente que no es una tarea fcil para ningn administrador.
Entorno tico
La tica en los negocios se relaciona con la verdad y la justicia y tiene diversos aspectos, tales
como las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la publicidad, las relaciones pblicas,
las responsabilidades sociales, la autonoma del consumidor y la conducta corporativa en el pas
de origen as como en el extranjero.
tica se puede definir como: la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber
y la obligacin moral.
Todas las personas, tanto si se encuentran en el rea de los negocios, en el gobierno, en una
universidad o en cualquier tipo de organizacin deben preocuparse por la tica.
Existen tres tipos de teoras morales en el campo de la tica normativa.
Teora utilitaria: sugiere que los planes y acciones se evalan segn sus consecuencias, es decir
que deben producir el mayor bien para el mayor nmero de personas.
Teora basada en los derechos: sostiene que todos los seres humanos tienen derechos bsicos.
Teora de la justicia: exige que la justicia y la equidad y la imparcialidad guen a quienes tomas
las decisiones.
Los administradores se enfrentan a muchas situaciones que requieren de juicios ticos.
Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que fomente
la correcta toma de decisiones mediante la institucionalizacin de la tica. Es decir, que se
apliquen e integren los conceptos ticos a las acciones diarias. La forma ms comn de
institucionalizar la tica es establecer un cdigo de tica (cdigo es una declaracin de polticas,
principios o reglas que guan el comportamiento).
Los cdigos de tica no se aplican slo a las empresas de negocios; deben guiar el
comportamiento de las personas en todas las organizaciones y en la vida diaria.
Existen dos factores ticos que elevan los estndares ticos: a) la exposicin pblica y la
publicidad y b) la creciente preocupacin de un pblico bien informado. Estos factores estn
ntimamente relacionados con regulaciones del gobierno y la educacin para aumentar el
profesionalismo de los gerentes de negocios.
Para que los cdigos ticos sean eficaces se deben tomar medidas para hacerlos cumplir. Para
esto se requiere de un comportamiento tico coherente y del respaldo de la alta direccin.
151

Cualquier persona, ya sea en la actividad privada, en el gobierno, en una universidad o en

alguna otra organizacin est consciente de que los estndares ticos y legales difieren, en
particular entre naciones y sociedades.
En sntesis los administradores operan en un ambiente complejo. Este les afecta y, a su vez,
hasta cierto grado, influyen sobre el mismo.
Al tomar decisiones los administradores tienen que considerar el entorno de la empresa, el
entorno econmico en cuanto a lo referente a capital, trabajo, niveles de precio, polticas fiscales
y tributarias del gobierno y las necesidades de los consumidores. El entorno tecnolgico el cual
proporciona muchos beneficios pero tambin algunos problemas. Tambin existe gran cantidad
de factores sociales. Por lo tanto el gerente debe comprender las creencias sociales que
prevalecen en un pas. El entorno poltico cambia de acuerdo con las demandas y creencias
sociales lo que provoca que todas las organizaciones se vean afectadas por las leyes,
regulaciones y decisiones de los tribunales.
La responsabilidad social de la empresa exige que las organizaciones estudien seriamente la
repercusin de sus acciones sobre la sociedad. En forma similar, la sensibilidad social consiste
en relacionar las operaciones y polticas de la empresa con el entorno social de tal forma que
resulten beneficiosas para la compaa y la sociedad. La determinacin de las relaciones
apropiadas entre diversas organizaciones y la sociedad no es una tarea fcil, por lo cual se
pueden presentar argumentos tanto a favor como en contra de la participacin de las empresas.
En cuanto a la tica esta se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la obligacin moral.
Los gerentes tienen que hacer elecciones difciles cuando hay diferencias en los estndares de
diversas sociedades
Que caractersticas tiene el entorno actual?
Hay tres adjetivos:
Dinmico, el entorno experimenta muchos cambios, y son cambios muy rpidos.
Discontinuo, el pasado no se puede utilizar para definir el presente y el futuro.

Existe una falta de tendencias debido a que es difcil definir una misma estabilidad.
Ambigedad, el entorno puede presentarse de distintas formas que a veces no

son fciles de interpretar o incluso hay contradicciones.
Como afecta el entorno a la empresa
Sus caractersticas, sus cambios afectan de dos maneras:
Amenazas: son impactos negativos para la empresa, o fuerzas que amenazan la

seguridad y los objetivos de la empresa.
Oportunidades, impactos positivos para la empresa o fuerzas para mejorar los

resultados.
Que debe hacer la empresa con su entorno
Analizar el entorno consiste en:
Identificar los factores o elementos del entorno y sus cambios.
Evaluar cada factor, determinar como afecta o puede llegar a la empresa,

clasificndolos como amenazas u oportunidades.
Una vez clasificados, se deber actuar de la siguiente manera:
Aprovechando las oportunidades del entorno.
Enfrentndose a las amenazas para convertirlas en oportunidades.

Por que debe actuar la empresa frente a su entorno?
Para sobrevivir y ser competitivo y tener xito en el mercado.
Aprovechar las oportunidades y enfrentarse a las amenazas.
151

Representacin grfica del Entorno de la Empresa
Elementos constitutivos de la empresa:

Se clasifican en tres grupos:
FACTORES ACTIVOS, FACTORES PASIVOS, ELEMENTOS INMATERIALES.
FACTORES ACTIVOS, capital humano, factor humano. Aade al factor las capacidades que
tiene las personas. Tambin es un elemento de la empresa y no esta limitado, se tiene todo en
cuenta.
Directivos o administrativos, toman decisiones en las empresas.
Propietarios, poseen el capital, socios, accionistas.
Empleados, trabajadores.
Empresario, puede ser directivo y propietario a la vez.
FACTORES PASIVOS, o elementos materiales y tangibles. Son bienes econmicos, que
constituyen el patrimonio de la empresa y se refleja en todos sus estados contables, balances.
Ejemplos: edificios, elementos de transporte, existencias, dinero, activo.
ELEMENTOS INMATERIALES e intangibles: cultura de empresa, imagen, innovacin,
satisfaccin de clientes, se les denomina a todos ellos Capital Intelectual.
151

CONCEPTO DE EMPRESA COMO ORGANIZACIN

La primera se basa en una teora econmica:
Es una unidad econmica de produccin, la ms clsica. Significa que esta formada por un
conjunto de factores ordenados y destinados al fin de la produccin, destinados a crear o
aumentar la utilidad de los bienes o su capacidad para satisfacer las, necesidades humanas.
Esta definicin esta limitada, se la considera una definicin deshumanizada por que, no se
preocupa por el grupo humano y no le interesa la figura del empresario. Mecanicista, ve a la
empresa como una maquina.
Hay otras definiciones que aportan los valores humanos y sociales que tiene la empresa, y en
esta Lina esta la definicin de la teora de la organizacin y administracin de la empresa:
La empresa es igual a un tipo particular de organizacin. Significa que es un conjunto de
elementos humanos, pero tambin tericos y financieros ordenados segn una determinada
jerarqua o estructura organizativa y dirigidos por el empresario.
CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LAS ORGANIZACIONES
Organizacin es un grupo social definido, grupo de personas en el que es
delimitado quienes pertenecen a la organizacin y quienes no pertenecen.
Es un sistema cooperativo, existe cooperacin entre sus miembros. Cada uno
aporta sus esfuerzos para conseguir sus objetivos y para cumplir los objetivos del
empresario en un momento determinado.
Existe estructura organizativa
Existe coordinacin consciente
Orientada a un fin, objetivos.
Vocacin de permanencia, existir indefinidamente.
Interaccin con el entorno, el entorno influye sobre las organizaciones y estos
influyen con el entorno. Los clientes son parte del entorno de las organizaciones.
Otra definicin como organizacin en una empresa, es la que predomina en la actualidad en la
gestin de empresas. Es una combinacin de las dos anteriores.
La empresa es una unidad econmica de produccin y tambin es una organizacin.
PREGUNTAS
1.
Toda organizacin es una empresa?
2.
Toda empresa es una organizacin?
1.
No por que la diferencia entre organizacin empresarial de los que no lo son es
que cobran un precio por la venta de sus productos que les permite recuperar y mantener
sus recursos y que por lo tanto para poder continuar con su actividad no necesitan de
aportaciones publicas, o fondos pblicos, subvenciones, si no que utilizan los ingresos
que obtienen con sus ventas.
Las organizaciones no empresariales para poder continuar con su actividad, necesitan recibir
fondos pblicos por que el precio que cobran es insuficiente para recuperar y mantener sus
empresas.
No, el tamao no es suficiente para que sea una organizacin. El orden esta en la cabeza del
empresario.
Funciones de la empresa:
La funcin esencial consiste en:
Tratar de interpretar los deseos de los consumidores sobre que producir.
Para poder fabricar, contrata a sus factores de produccin, trabajo, capital, etc., y
les retribuye.
Trata de poner a disposicin del consumidor aquello que ha fabricado y recibir a
cambio un dinero, vender.
La funcin esencial, es la creacin de valor: la empresa debe obtener como resultado de su
actividad un producto cuyo valor sea superior a los factores utilizados para su obtencin. Esto
ocurre cuando la empresa utiliza eficientemente los factores de produccin o recursos
econmicos y obtiene como resultado un producto que es til para el consumidor o que satisface
sus necesidades.
151

Eficiencia: la empresa cumple sus objetivos con el menor consumo posible de recursos, sin
despilfarrar y con la mxima calidad.
La funcin esencial es generar bienes y servicios en condiciones de eficiencia

econmica, crear valor o crear utilidad o riqueza.
FUNCIONES ESPECIFICAS QUE SE DERIVAN DE LA ESENCIAL

Son 4:
1.
La empresa anticipa o descuenta el producto obtenido. La empresa adelanta unas
rentas a los factores de produccin antes de haber finalizado su ciclo de produccin,
antes de vender el producto.
2.
La empresa asume el riesgo de la actividad econmica, por que adelanta las
rentas los factores de produccin basndose en expectativas. La empresa no tiene la
certeza de que vaya a vender sus productos. Corre un riesgo lo asume.
3.
Direccin, coordinacin y control del proceso productivo.
Definen mecanismos de coordinacin entre los diferentes factores y controlan los
objetivos que se haban propuesto se hayan cumplido.
4. Funcin social, colabora con el progreso y desarrollo de la sociedad, creando empleo,
generando rentas, produciendo productos de calidad.
En el sistema capitalista, se destacan:
1.
Asumir y reducir costes de mercado y los de informacin;
2.
Anticipar o descontar el producto obtenido;
3.
Coordinar el proceso productivo a travs de planificacin, organizacin, direccin y control;
4.
Asumir el riesgo de la actividad econmica;
5.
Desarrollar el sistema econmico, creando riqueza y empleo.
Clasificacin de las empresas:
-SEGN EL SECTOR DE ACTIVIDAD
a. Del sector primario
b. Del sector secundario
c. Del sector terciario
-SEGN EL TAMAO (O.C.D.E)
a. Grandes empresas
b. Medianas empresas
d. Pequeas empresas
e. Microempresas
-SEGN LA PROPIEDAD DEL CAPITAL
a. Empresas privadas
b. Empresas pblicas
c. Empresas mixtas
-SEGN EL MBITO DE ACTIVIDAD
a. Empresas locales
b. Empresas provinciales
c. Empresas regionales
d. Empresas Nacionales
c. Empresas Multinacionales
-SEGN EL DESTINO DE LOS BENEFICIOS
a. Empresas con nimo de lucro
b. Empresas sin nimo de lucro
-SEGN LA FORMA JURDICA
a. Unipersonal
b. Sociedad colectiva
151

c. Cooperativas
d. S.R.L.
e. S.A.
Evolucin histrica de la empresa:
ETAPA
ESTRUCTURA BSICA
DEFINICIN
SIST.ECONMICO
Unidad de economa de subsistencia, Unidad tcnica de transformacin

EMPRESA PRIMITIVA
empresa artesanal de base familiar
(trueque)
FEUDALISMO
EMPRESA
COMERCIAL
Unidad simple, organizada, de base familiar Unidad

tcnico-econmica MERCANTILISMO
o no
(monedas-medio de pago)
(capitalismo mercantil)
EMPRESA
INDUSTRIAL
Unidad compleja, organizada, societaria y Unidad econmica de produccin CAPITALISMO

funcional (concentracin)
a escala
INDUSTRIAL
EMPRESA
como Unidad
compleja,
organizada,
Unidad de decisin y direccin
ORGANIZACIN
multisocietaria, divisional y multinacional
EMPRESA
FUTURO
DEL
Empresa
virtual,
empresa
en
red
Unidad
de
(netw orks). Sistema de empresas, empresa
conocimiento
como sistema de gestin del conocimiento
gestin
CAPITALISMO
FINANCIERO
INTERNACIONAL
del SOCIEDAD
CONOCIMIENTO
DEL
De unidad maximizadora de beneficios a sistema adaptable

Las empresas tienen como reto principal la adaptacin permanente, debiendo cambiar la
concepcin misma de la empresa.
La empresa debe ser observada como un sistema de permanente adaptacin al medio, pues
cumplira mejor as su funcin social como generadora de empleo y riqueza aquella empresa que
sea capaz de adaptarse y reinventarse permanentemente.
La empresa que solo piense en maximizar beneficios no podr permanecer en el juego
competitivo, pues tal vez lo logre por unos ejercicios y luego abordar los riesgos de su
desaparicin, ya que paralelamente no ha generado procesos de adaptacin a las nuevas
exigencias del entorno.
LA EMPRESA COMO SISTEMA ADAPTABLE
Sistema entorno:
general variedad
Fsico
DISEO DE
Proceso de ADaptacion conitnua
EMPRESA
Sistema empresa:
selecciona alternativa
Daptacion conitnua
Este proceso de adaptacin continua al entorno tiene impacto en el diseo de la empresa como
forma de conseguir nuevas divisiones del trabajo.
Sistemas de empresas y configuracin empresarial en red
Una red de empresa puede definirse como un acuerdo cooperativo entre dos o ms unidades
empresariales.
La acepcin de red de empresa o empresa-red encuentra fundamento en la idea de sistema.
La red de empresas es un sistema caracterizado de una precisa finalidad econmico
productivo y de un consecuente intercambio con el mercado.
Como sistema, la red de empresas est constituida de unidades separadas jurdicas, geogrfica
y culturalmente. Las unidades que componen la red estn en continua relacin entre ellas y
funcionan segn un orden variable en el tiempo, es decir, en forma dependiente de las
mutaciones de las condiciones del mercado y de los cambios del contexto (efecto feed-back).
Las redes no constituyen un fenmeno nuevo, mientras que su actual crecimiento s lo es.
151

Un factor importante de crecimiento de las redes esta constituido por el progresivo proceso de
extensin e integracin de los mercados. La tendencia a la integracin de la oferta con una gama
complementaria de servicios, se corresponde con las nuevas exigencias expresadas por los
consumidores.
La articulacin de red de la macroempresa coincide con la desaparicin tendencial del modelo
fordista de produccin. Este proceso de fragmentacin es, al mismo tiempo, de rearticulacin del
tejido de algunos sectores industriales, realizndose segn un orden de relaciones entre
empresas diferentes respecto de la forma anterior que subsistan en los aos sesenta a setenta
entre macroempresa y la pequea y mediana empresa satlite.
Se evidencia ahora la existencia de formaciones policntricas, caracterizadas por una fuerte
autonoma de la unidad o empresa que forma parte de la red y que estn vinculadas entre ellas
por una red sistemtica de relaciones que no son del tipo monodireccional.
Tipologa de la empresa-red:
El autor F. Butera (1990) propone cuatro tipos de redes de empresas:
1 La red que tiene como cabeza a un main contractor: represente el modelo tradicional de
organizacin de trabajos de ingeniera. Una empresa coordina el proyecto y crea el marco y
la articulacin de las relaciones, y mltiples empresas aportan a la red su contribucin
especializada. Es una formacin temporal que se disuelve cuando finaliza la construccin o la
obra que origin la formacin de la red.
2 La red de co-productores: el resultado de la produccin es fruto del ensamblaje de varios
componentes constituidos por diversas empresas que conforman la red, bajo un elevado
grado de especializacin. Un ejemplo puede ser la industria del automotor.
3 Los distritos industriales: estn constituidos por conjuntos de empresas dispuestas en un
territorio geogrficamente definido y que operan segn una especializacin productiva.
Tradicin y cultura profesional y empresarial homognea representan las fortalezas de los
distritos industriales mientras que la fragilidad respecto del as veloces fluctuaciones de la
demanda y una cierta resistencia al cambio, parecen ser debilidades,
4 De acuerdo que cualifican la estrategia de coaliciones entre empresas, estos pueden ser de
contenido y naturaleza muy diversos, por lo tanto tienen diferentes configuraciones con
respecto a la estabilidad en el tiempo, que se encuentra en funcin de la estabilidad de los
intereses recprocos, de la homogeneidad cultural de las empresas que suscriben el acuerdo,
de la estabilidad y de las motivaciones de la direccin.
La configuracin organizativa de la red de empresa se ha transformado de monocntrica a
policntrica, priorizando los procesos decisionales mas all de aquellos operativos. El
proveedor no puede seguir siendo visto como un agente subordinado, sino como una unidad
integrante de la red.
De la nueva forma organizativa de la red surgen los principios de participacin y cooperacin, en
reemplazo del antiguo vnculo de subordinacin jerrquica; surgiendo una tendencia a la
participacin cooperativa, carcter distintivo y convergente de todas las formas de redes.
La red como distribucin y la network tecnolgica:
En el marco de la participacin cooperativa, se pueden sealar dos configuraciones:
1 La red de distribucin comn: que aparece interesante para las empresas de servicios que
frecuentemente se sostienen de redes comunes, por ejemplo de intermediarios.
2 La network tecnolgica: surge de la evolucin de la tecnologa de la informacin y de las
comunicaciones. Servicios de aseguraciones, financieros y bancarios (cajeros electrnicos)
son manifestaciones de este tipo de red.
151

En resumen, la velocidad del procesamiento y la transmisin de datos que posibilitan las nuevas
tecnologas de la informacin y de las comunicaciones, permite el nacimiento de redes de
empresas que ofrecen productos y servicios complementarios a una misma clientela.
Las variables organizativas de la gestin de la empresa red:
Segn Georgio Petroni (1994) las variables o dimensiones organizativas a tener presente son:
1 La leadership, es decir las razones de legitimacin y mecanismos de gestin del poder de
gobierno de tales estructuras relacionadas.
2 La calidad del managmente, es decir las caractersticas profesionales y el estilo de ejercicio
del poder de direccin y de coordinacin.
3 El sistema de comunicacin, es decir el sistema de interaccin y de aprendizaje que
caracteriza la dinmica en el tiempo de las unidades que integran la red.
4 El sistema de informacin, identificado con un diseo completo, global de la red, con la
tecnologa de soporte y sus mecanismos prcticos de funcionamiento.
5 La cultura, entendida como sistema de valores y modelos de comportamiento que orientan la
dinmica del recurso humano.
La cooperacin como pilar de una red de empresas:
El valor de la cooperacin y el valor confianza son pilares de sostenimiento y desarrollo de una
red; donde varias empresas que trabajan juntas para alcanzar diversos objetivos, y que en una
visin macro, pueden calificarse de comunes.
Establecer acuerdos de cooperacin resulto ser una estrategia real de negocios importante para
las unidades que integran una constelacin red. Pero la cooperacin no dar todos sus frutos si
no est impregnada del valor confianza.
Los acuerdos de cooperacin que sustentan una red, configuran una estrategia que ayuda a las
empresas a desenvolverse y competir con mayor efectividad, permitindoles acceder a nuevos
mercados y a incrementar su eficiencia.
Los acuerdos de cooperacin pueden ser de dos tipos: de acuerdos formales y acuerdos
informales.
Redes suaves y fuertes:
La cooperacin puede generar configuraciones de redes lucrativas y no lucrativas. Las no
lucrativas pueden estar formadas por unidades sin fines de lucro que aborden temas de topo
social, pero tambin por empresas con fines de lucro, que aborden temas generales de polticas,
formacin, tecnologa, etc., de un sector de actividad y que pueden tener como unidades
participantes de la constelacin al estado y a otras organizaciones de la sociedad. Este tipo de
redes se identifican como suaves, mientras que las redes que se denominan fuertes estn
enfocadas a la generacin rentable de negocios adiciones o nuevas formas de ellos; en este
marco se pueden situar las alianzas estratgicas.
La red de empresas y el aprendizaje interactivo:
Cuando las empresas se enfrentan a una serie de nuevos retos, como la aceleracin del cambio
tecnolgico, mercados mas globalizados, competencia de alta calidad y reglamentos ambientales
exigentes, no es sorprendente que ciertos tericos comiencen a argir que el conocimiento sea
el recurso mas relevante y el aprendizaje el proceso mas importante (OCDE, 1999)
Lundvall (1992) afirma que el aprendizaje es un proceso predominantemente interactivo y, por
tanto, socialmente arraigado que no puede ser entendido sin considerar su contexto institucional
y cultural.
Esta surgiendo la economa de la evolucin como crtica de la economa neoclsica. Desde
este punto de visto, los supuestos de la teora neoclsica son intiles y peligrosos, pues se
caeran en estos errores:
151

a.
suponer que las empresas poseen informacin casi perfecta y oportuna.
b.
Pensar que las empresas son objetivamente racionales y que optimizan beneficios.
Estos supuestos significan que la teora neoclsica tom como resueltos algunos temas de
mayor importancia y envergadura del desarrollo econmico:
* Cmo las empresas llegan a saber lo que saben?
* Cmo aprenden las empresas?
El mrito del enfoque evolucionista es que parte de supuestos realistas sobre cmo las
empresas se comportan realmente, aceptando que el mundo econmico es demasiado complejo
para que una empresa lo comprenda en su totalidad.
El enfoque evolucionista pone la cuestin del aprendizaje como el centro de su campo de
investigacin, de all que sea una teora dinmica que reconoce la diversidad de conductas
empresariales y que tales conductas se forman a partir de factores econmicos y no econmicos.
El enfoque evolucionista reconoce la posicin privilegiada de la empresa como principal
depositaria del conocimiento del proceso de desarrollo econmico, tambin reconoce que otros
participantes como el estado, las instituciones financieras, de educacin, la tecnologa y
asociaciones comerciales desempean un papel importante en dicho proceso.
A partir del enfoque evolucionista las empresas operan en un entorno ms incierto de lo que se
reconoce en la teora neoclsica, y que su capacidad de aprendizaje es un camino de prueba y
error.
Para resistir a un mundo incierto, las empresas desarrollan rutinas, proceso o modalidades de
hacer las cosas que guan su accionar. El reto reside en como alcanzar un equilibrio entre los
patrones de conducta establecidos y la necesidad de las empresas de ser creadoras, lo que
significa estar vivas ante nuevas oportunidades de aprender.
El aprendizaje mediante la interaccione es la fuerza clave de manifestaciones de cooperacin de
empresas japoneses. Es aqu donde cobra importancia la configuracin de red de empresas!,
como un camino slido para el intercambio y aprendizaje continuo y permanente de las
empresas.
El E- Business como herramienta de diseo de empresa:
Uno de los hechos ms llamativos que Internet est provocando, es el cambio en la forma de
realizar negocios que se entenda con anterioridad.
En si, la definicin de e- business no es fcil por la amplitud de dicho trmino. Podemos decir
que consiste en el uso de las tecnologas de la comunicacin para facilitar la realizacin de
operaciones econmicas e informativas a travs de una red pblica como, por ejemplo, Internet.
El e- business supuso una revolucin en la manera de operar en el mercado de las empresas y
la relacin entre las mismas.
Entre las relaciones mas destacadas, podemos mencionar:
B2C (Business to consumer): se encarga de las relaciones entre las empresa y el cliente final.
B2B (Business to business): se encarga de las relaciones producidas en Internet entre las
empresas.
B2P (Business to partner): se encarga de las relaciones entre los socios de las empresa y la
sincronizacin en sus procesos de trabajo.
B2E (Business to employee): se encarga de las relaciones entre las empresa y sus empleados.
B2G (Business to governement): se encarga de las relaciones entre las empresa con la
Administracin Pblica.
C2C (Consumer to consumer): se encarga de las relaciones entre consumidores.
Visin sistmica de la Empresa. Los sistemas de la empresa.
El concepto de sistema se acerca a la idea de una unidad compleja integrada por parias partes
que sirven a un fin comn. La palabra sistema se acerca a la idea de un conjunto de elementos
interdependientes e interactuantes, un grupo de unidades combinadas que forman un todo
organizado y cuyo resultado ser mayor que el resultado de las unidades o partes, si funcionaran
en forma independiente.
Con estos parmetros se puede definir a la empresa como un conjunto organizado que
representa un todo armnico, en donde cada una de sus entidades o partes componentes estn
unidad y ordenadas de un modo lgico que encadena su accin hacia un objetivo determinado.
151

De esta definicin se advierte que el concepto de empresa expresa la idea de plan, mtodo,
orden y globalidad, reafirmando la idea que la empresa debe constituirse en un todo armnico,
donde cada elemento est relacionado directa o indirectamente con los dems.
Por lo que se define como un sistema abierto:
SISTEMA ABIERTO: conjunto de elementos interrelacionados entre si y con el entorno y
dirigidos para poder conseguir los objetivos fijados.
Son adaptativos, no son estticos y se adaptan con el entorno.
Ejemplo: Sistema biolgico: personas, plantas
Sistemas sociales: empresa, organizaciones, la sociedad, etc.
SISTEMA CERRADO: la diferencia es que no existe el intercambio con el entorno, pero los
sistemas cerrados puros no existen, siempre hay un poco de interrelacin, (una maquina).
La empresa como sistema abierto, esta formado por 5 elementos:
1.Entradas, inputs.
2.Proceso de transformacin, convierte los inputs en output, entradas salidas.
3.Salidas, output, productos acabados, objetivos perseguidos por la empresa, resultados,
dividendos, productos, servicios, sueldos, informacin, etc.
4.Entorno, de donde proceden las entradas y donde van a parar las salidas, clientes,
competidores, hacienda, etc.
5.Control y funcin de regulacin, se ocupa de supervisar que los objetivos se han
cumplido o que se vayan cumpliendo.
Regulacin: modificaciones, cambios para adaptarse al entorno, para alcanzar los objetivos que
se haban fijado.
CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA COMO SISTEMA
Formada por un conjunto de elementos, factores de produccin de distintos tipos,
humanos y tcnicos y son con los que la empresa realiza su actividad.
La empresa tiene la estructura de sistema con los elementos anteriores, que estn
ordenados siguiendo algn modelo de estructura organizativa.
Existe un plan comn, han planificado sus objetivos, los que van a tratar de
conseguir con su actividad.
La empresa tiene unas funciones caractersticas a las funciones empresariales
como la produccin, pero no solo fbrica, se refiere a dirigir que es otra funcin. Otras
serias las funciones financieras, comerciales, marketing y las persona les,
trabajadores.
Conjunto de estados, se relacionan con el entorno y es la adaptativa y a lo largo
del tiempo va cambiando, etapa de crecimiento, etapa estable, etapa de perdidas.
Distintas situaciones de la empresa con el entorno.
Esto nos sirve para definir la empresa como sistema:
Como un conjunto de elementos ordenados en una estructura organizativa que

ejercen unas funciones especificas para conseguir unos objetivos comunes fijados
en un plan y que representa un conjunto de estados o situaciones diferentes en el
tiempo en relacin al entorno.
OBJETIVO: utilizar el concepto de sistema abierto, permite simplificar el estudio de la empresa
ya que se puede dividir en subsistemas.
Ejemplo: una persona es un sistema abierto, y el aparato digestivo, respiratorio, etc., serian los
subsistemas.
Utilicemos el criterio funcional para dividir el sistema empresa en subsistemas, partes ms
simples.
CRITERIO FUNCIONAL, a partir de las funciones, cada funcin como un sistema.
Farol, dijo que la empresa realiza las siguientes funciones:
ADMINISTRACIN, la funcin principal. El resto estn subordinados a los de administracin.
APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIN, COMERCIAL, PERSONAL O DE RECURSOS
HUMANOS, FINANCIERA.
151

SISTEMA DE ADMINISTRACIN
Hay dos niveles:
NIVEL ESTRATGICO: que se ocupa de la relacin de la empresa con su entorno. Se definen
las lneas de evolucin de la empresa, como se debe adaptar al entorno, utilizando el anlisis
estratgico que significa el anlisis del entorno y la planificacin estratgica son los planes de
cmo se adapta la empresa al entorno.
Ejemplo, los clientes demandan productos y la empresa quiere crecer. La evolucin a l/p es
crecimiento y se concretan sus planes estratgicos, en 5 aos vamos a crecer un 5%.
NIVEL TCTICO: operativo. Hace de enlace entre el nivel estratgico y el resto de los
subsistemas empresariales.
Hay 4 actividades administrativas:
PLANIFICACIN, definir objetivos y medios para conseguirlos.
ORGANIZACIN, definir la estructura organizativa.
DIRECCIN, dirigir a las personas de las empresas.
CONTROL, comprobar que los objetivos definidos se han realizado correctamente
y ver si ha habido desviaciones.
INPUT, informacin que va a utilizar el empresario y el resto de los directivos para tomar
decisiones.
FACTOR DISPOSITIVO: empresario que opera en el subsistema de administracin. Factor
decisional quien pone en marcha la empresa y toma decisiones.
Los sistemas de la empresa.
Desde hace algn tiempo, no estbamos convencidos de estas divisiones, salvo como elemento
prctico para determinar qu ngulo de la organizacin destacaban ms ciertos autores o
universidades (en cuanto a stas, cabe sealar que si bien existen inclinaciones o tendencias, es
difcil englobarlas en una corriente definida totalmente, ya que cada profesor difcilmente coincide
con sus propios colegas en aspectos tan fundamentales) o qu es lo que ms se haba hecho
resaltar a travs del tiempo.
El propsito de la teora de los sistemas en las empresas es desarrollar un ambiente objetivo y
comprensible para la toma de decisiones; si el sistema con el que los gerentes adoptan
decisiones puede ser suministrado como un encuadre explcito, con lo cual la toma de decisiones
debe ser ms fcil de manejar.
Gerald Fisch seala que las bases organizativas de lnea y staff son poco satisfactorias en las
complejas industrias de hoy. Sugiere que el concepto sea reemplazado por el funcional de grupo
de trabajo, que tiende hacia la teora de los sistemas, proveyendo para la integracin de todas
las funciones sobre una base sistemtica para el cumplimiento de los objetivos.
La salida del sistema menor se convierte en la entrada del subsiguiente nivel de sistemas, que a
su vez suministra la entrada para los niveles ms altos. Un sistema ha sido definido como un
conjunto de componentes diseados para cumplir un objetivo particular siguiendo un plan. Hay
tres puntos significativos en esta definicin:
a.
debe haber un diseo o un arreglo establecido en materiales, energa e informacin;
b.
debe haber un propsito u objetivo para cumplir por el cual el sistema ha sido diseado;
c.
la entrada de materiales, energa e informacin debe ser establecida siguiendo un plan.
Si el management debe hacer la transicin de arte a ciencia con xito tiene que adoptar una
visin cientfica de la empresa; la visin de la organizacin como un sistema de partes
interrelacionadas y que funcionan conectadas. El concepto de los sistemas es vital para la
aplicacin efectiva de una aproximacin cientfica en la organizacin empresaria.
En la administracin estatal debe aplicarse esta teora de los sistemas. Precisamente, uno de los
grandes defectos de la burocracia, en la mayora de los pases, es su exagerada
departamentalizacin, y el aislamiento de cada reparticin, y hasta de oficinas de una misma
reparticin entre s.
Una vez que la teora de los sistemas se vaya adaptando a los diversos tipos de organizacin, se
ver ms claro en cuanto a sus ventajas, que son las ms cercanas a la unidad casi perfecta de
los antiguos administradores o empresarios, ya que los sistemas facilitan el conjunto del
panorama a la direccin superior. Naturalmente , por la revolucin conceptual que implica la
adopcin de estructuras y funciones basadas en estos sistemas, ha de transcurrir algn tiempo
antes que sea aplicada plenamente, y es posible que se le vayan introduciendo mejoras, pero sin
151

duda la revolucin tecnolgica y ciberntica a que asistimos ser el principal aliado de esta
nueva teora y fomentar su puesta en marcha.
Estructurar un negocio de acuerdo con el concepto de sistemas no elimina la necesidad de las
funciones principales de planeamiento, organizacin, control y comunicacin. Sin embargo,
existe un cambio definitivo de nfasis, porque las funciones son ejecutadas en conjuncin con la
operacin del sistema y no como entidades separadas. Es decir, todo gira en torno al sistema y a
su objetivo, y la funcin es llevada a cabo nicamente como un servicio para este fin.
Sistema de decisin o subsistema es lo mismo que sistema o subsistema de administracin.
SUBSISTEMA FSICO O REAL
Engloba tres subsistemas:
APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIN, COMERCIALIZACIN.
Forman parte por que tienen la misma entrada, factores fsicos, inputs.
APROVISIONAMIENTO, compra de materias primas, inventario, logstica. Captacin de inputs,
materias primas, materiales, envases, embalajes, etc.
PRODUCCIN, proceso de transformacin. Transforma los inputs en outputs. Para la
transformacin, hace falta la incorporacin de los inputs y otros factores como la maquinaria, los
suministros, factor humano, etc. para poder realizarse.
COMERCIALIZACIN, output que hemos obtenido en el proceso de transformacin. Salidas,
productos que se han obtenido para la comercializacin en este subsistema, pueden ser tanto
bienes como servicios.
SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANO, R.R.H.H.
Se ocupa del factor humano, que es el que suministra a la empresa el trabajo necesario para el
desarrollo de su actividad empresarial.
Son salidas, personas con valores y determinada experiencia acumulada que nos permite
desarrollar la actividad de una manera mas eficiente, know how.
El subsistema de recursos humanos se ocupa de los procesos de seleccin de personal,
reclutamiento del personal, integracin del personal en la empresa, formacin de los
trabajadores, compensacin, pagos, incentivos, etc.
SUBSISTEMA FINANCIERO
Contrapartidas monetarias de la actividad empresarial. Hay dos grandes actividades:
Financiacin e Inversin.
Financiacin, capta y obtiene los recursos monetarios que necesita la empresa necesarios para
poder realizar su actividad.
Inversin, aplicacin de estos recursos monetarios, destino, como utilizarlos, etc.
Estos tres subsistemas, fsico o real, de recursos humanos o el financiero, estn incluidos dentro
del SISTEMA DE OPERACIONES.
La empresa como sistema esta formada por dos grandes subsistemas, subsistema de decisin y
subsistema de operacin.
Entradas, fsicas, humanas, financieros, etc.
Empresario, factor dispositivo.
Salidas, productos.
No hay que confundir, subsistemas con los departamentos. Departamentos son agrupaciones de
persones, unidades organizativas que realizan tareas similares.
La gestin sistmica de la informacin en la empresa. Relaciones. Sistemas internos y
externos.
Existen otras ventajas en el concepto de sistemas. La actividad de los negocios es dinmica, y
sin embargo la organizacin tpica est estructurada para perpetuarse a s misma en lugar de
cambiar como se requiere. Por contraposicin un sistema est diseado para ejecutar una tarea
particular. Cuando el sistema se desintegra, la tarea termina y viceversa. Las comunicaciones
juegan un papel vital en la ejecucin del concepto de sistemas. Basado en la retroalimentacin
de la informacin relacionada con el medio ambiente en general, la naturaleza de la competencia
y la actuacin de la propia empresa, el directorio principal de planeamiento puede continuar sus
cursos actuales de la administracin del flujo de material, abarcando las funciones bsicas de
produccin y mercadotecnia, como un sistema integrado e involucrando la seleccin de la
151

combinacin ms efectiva de sub funciones tales como transporte, procesamiento, manejo,

almacenamiento y distribucin de productos.
La empresa vendr a ser reconocida, no como una coleccin de funciones separadas, sino como
un sistema en el cual el flujo de informacin, materiales, personal, equipo capitalizado y dinero,
establecen las fuerzas que determinan las tendencias bsicas hacia el crecimiento, fluctuaciones
y declinacin.
En las empresas actuales hay que distinguir entre funciones, servicios y estructura. Fayol
identificaba a las funciones de la empresa como las actividades especiales de organismos que
recin se multiplicaban y reunan como elementos complejos y diferentes.
Desde el punto de vista econmico la funcin de una empresa es la de satisfacer las
necesidades de los consumidores por medio de sus servicios o de sus productos.
Desde la perspectiva de sus propietarios, la funcin de la empresa es la obtencin del mayor
beneficio posible, al mismo tiempo que mantenerla en adecuados niveles de competencia e
innovacin.
Visto a partir del enfoque comunitario la funcin de la empresa es que prosperen en la medida
adecuada para que abonen sus impuestos, proporcionen trabajo equitativamente remunerado y
colaboren con los fines sociales y de beneficencia de la poblacin.
Las empresas que no sigan estos principios pueden ver afectada su supervivencia o existencia.
Son normas bsicas para la empresa, para permitir su desarrollo:
1. BENEFICIO, obtencin de beneficios, principio clsico. Si no se obtienen beneficios, la
empresa puede desaparecer. El beneficio es el indicador del xito empresarial.
Da confianza al resto de las instituciones, gentes que tienen relacin con la empresa, clientes,
etc. El beneficio es un objetivo principal de las empresas y le permitir conseguir estos objetivos.
Las empresas con nimo de lucro persiguen la obtencin de beneficios.
Las empresas sin nimo de lucro tambin tienen beneficios pero no los pueden repartir, tiene que
tener beneficios para poder crecer como empresa, instalaciones, etc.
Principio general de todas las empresas.
2. ECONOMICIDAD, las empresas deben hacer la actividad utilizando los mismos recursos, con
los mismos costes.
La empresa es eficiente y le ayudara a mantenerse en el mercado.
Lo contrario de economicidad es despilfarrar. Es un principio clsico.
3. EQUILIBRIO FINANCIERO, los otros dos principios no son suficientes para garantizar la
empresa en el mercado. Para poder funcionar bien, ser necesario el principio de equilibrio
financiero, que dice que la empresa debe disponer de dinero suficiente para hacer frente a sus
deudas en el momento del vencimiento. Los acreedores exigen pagos y pueden exigir la
liquidacin de la sociedad, para hacer frente a los pagos. Es un principio clsico tambin.
Estos tres principios tampoco no son suficientes. En la actualidad han surgido normas ms
modernas;
4. CALIDAD, es un principio ms moderno, ms exigibilidad a los productos y servicios que
prestan a las empresas.
Empresas que no cumplan unas condiciones mnimas de seguridad, duracin, etc., o unas
determinadas normas de calidad, no permanecern en el mercado, por que los clientes
rechazaran esos productos y esas empresas y por que existen normativas legales que deben
cumplir las empresas, ejemplos: en la educacin existe la Ley de Calidad, en el aspecto
sanitario, hay la Regulacin de Calidad.
No existen unos listad, pero hay unos acuerdos.
5. RESPONSABILIDAD SOCIAL, cada vez la responsabilidad social es una exigencia.
Comportamiento socialmente responsable para poder subsistir. Tambin es un principio
moderno.
LA GESTIN DE LA EMPRESA COMO UN PROCESO Y COMO UN SISTEMA

La gestin de la empresa puede ser analizada desde las pticas de un proceso o de un sistema,
que reconocen la existencia de tres etapas, grupos de funciones os subsistemas, que implican
un conjunto de funciones diferenciadas, pero vinculadas por un proceso que es continuo e
151

interrumpido, y que advierte del gran trabajo previo que deben realizar quienes gestionan las
empresas antes de hacer ejecutar las acciones a sus miembros (planificacin). La gestin de
empresa implica un proceso integrado por tres fases: planificacin (P), direccin (D) y control (C),
cada una de las cuales pueden observarse como subsistemas del sistema de gestin
empresarial.
Quienes gestionan la empresa deben pensar primero que es lo que se quiere hacer luego
hacerlo, pero controlando que lo que se est haciendo vaya coincidiendo con lo que se haba
pensado hacer.
PROCESO DE GESTIN
SISTEMA DE GESTIN
151

Se debe reconocer que el sistema de gestin de empresa debiera estar compuesto por los tres
subsistemas sealados, en donde el subsistema de direccin, tiene que ver con la parte de hacer
realidad lo planteado, es decir, influir en las personas para que se realicen las acciones
necesarias para lograr los objetivos planificados.
LA GESTIN DE LA EMPRESA COMO UN PROCESO Y COMO UN SISTEMA
Los puntos de vista que la sociedad tiene sobre el comportamiento de las empresas tiene cada
vez mayor influencia. La gente normalmente espera que asuman tres tipos de responsabilidades:
a. Hacia adentro: el suministro de bienes y servicios de adecuada calidad es la obligacin
ms elemental de una empresa. Tambin se espera que genere y sostenga puestos de
trabajo. Un adecuado manejo de las variables econmicas de la empresa debera
sustentar el crecimiento de la empresa y de los dems actores vinculados.
b. Hacia los clientes: el alcance de la tica se mide por el dao que nuestras acciones
causan a los dems, entonces:
Conservacin ambiental
Relaciones con el personal
Informacin al consumidor
Proteccin contra daos
b. Hacia la sociedad: se espera que las empresas ayuden a resolver males de la
humanidad: desempleo, inflacin, pobreza, discriminacin, etc.
Parece advertirse que los empresarios de hoy tienen que colaborar en las soluciones de
problemas que antes incumban nicamente al estado.
Finalmente, el objetivo mas valioso a alcanzar para cualquier empresa, cuando se asumen
responsabilidades sociales y conductas ticas claras es el de: incrementar la calidad de vida.
CONTRIBUCIN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS A LA GESTIN DE EMPRESAS
La base de la teora general de sistemas es el concepto de sistema, que pude definirse a partir
de las siguientes notas conceptuales:
Un sistema es un conjunto de elementos
Estos elementos estn dotados de una estructura u orden interno
Un sistema posee una finalidad u objetivo
En un sistema hay una formacin o procesamiento
Un sistema utiliza inputs o insumos y produce outpus o productos
Un sistema esta dotado de una regulacin o control interno
Un sistema es dinmico, pues presenta estados o situaciones en el tiempo.
Desde
por:
este punto de vista podemos definir la empresa como un sistema abierto, caracterizado
Ser un sistema complejo compuesto por subsistemas
Tener interdependencia entre las partes
Presentar homeostasis o bsqueda del equilibrio
Presentar morfognesis o capacidad de adaptacin
Tener un comportamiento probabilstica o no determinista.
151

Concepcin de la empresa como sistema abierto:

SISTEMA EMPRESA
A
M
B
I
E
N
T
E
Entrada
PLAN DE ACCIN
Salidas
PROCESO
RETROALIMENTACIN
A partir de esta concepcin de Castillo Clavero y otros (2003) se presenta una visin de la
empresa como un sistema global o metasistema, formado por dos niveles jerrquicos:
1 Nivel operativo o sistema de operacin. Este sistema puede descomponerse en tres niveles o
subsistemas:
Subsistema fsico
Subsistema financiero
Subsistema humano
2 Un nivel rector o sistema de decisin, envolvente del sistema de operaciones, y en el cual
opera el cuarto factor de produccin, el factor dispositivo o decisional.
Met asistema de Gestion

Sis tema de Decisiones
Subsistema de Operacin
Subsistema
Fsico
Subsistema
Financiero
Subsistema
Humano
PLAN DE EMPRESA
1- Presentacin del empresario, conocimientos.
2- Descripcin del producto o servicio, caractersticas comerciales, tcnicas, econmicas,
diferencias con los productos que ya existen.
3- Plan comercial o de marketing, analizar el mercado, (clientes, competencia), poltica
comercial de la empresa, (producto, precio, promocin, distribucin).
4- Plan de operaciones o produccin, que producimos, cuanto producimos, medios, etc.
151

5- Plan de recursos humanos u organizacin, personal, donde lo vamos a reclutar, proceso

de seleccin, definicin de la estructura organizativa de la empresa, departamentos,
directivos.
6- Plan econmico financiero, inversin, fuentes de financiacin, costes financieros,
determinar los ingresos o gastos que vamos a obtener, cobros, pagos.
Conclusiones, resumen de todos los puntos, idea de negocio, cuestiones ms importantes
del plan de empresa.
151

UNIDAD III PARTE GENERAL

1.
2.
3.
4.
5.
6.
El trabajo humano. Concepto. Evolucin histrica.

Corrientes del pensamiento.
El individuo. Personalidad. Esquema general del comportamiento.
Conducta. Situaciones problemticas. Frustraciones.
Grupos humanos. Dinmica de grupos. Fenmeno del liderazgo.
Individuo, Grupo y Organizacin.
Parte General
EL TRABAJO HUMANO
Desde pocas pretritas el hombre debi organizarse para obtener aquello que deseaba,
conociendo as los beneficios de la cooperacin y del esfuerzo grupal. Los primeros clanes
necesitaban ensear, elegir jerarquas, mantener principios de supervisin.
En las sociedades primitivas, el trabajo era degradante y estaba destinado a masas a las
cuales se etiquetaba como viles, an en la actualidad en ciertos lugares el trabajo es
considerado como una tarea destinada a las castas bajas, mientras que las dominantes
encuentran formas de evitarlo.
El trabajo es un medio para alcanzar objetivos deseados por el individuo

y la organizacin.
Pero es importante saber que slo a travs del trabajo se producen bienes y servicios
para la comunidad y dinero para poder adquirirlos, si el elemento humano est dispuesto a
trabajar, a proporcionar esfuerzos, las organizaciones pueden sobrevivir, caso contrario,
fracasarn. Por lo que podramos considerar que las razones fundamentales por la que se busca
el trabajo es por:
1. Seguridad en el empleo.
2. Buen trato y condiciones.
3. Remuneracin equitativa.
4. Posibilidad de desarrollo personal.
Las caractersticas del trabajo son:
1. Se persiguen fines materiales o de otros tipos.
2. Existe una bsqueda de medios a travs de la coordinacin de esfuerzos y la
realizacin de actividades sistemticas.
3. Se realiza planificacin a fin de ordenar la organizacin, eliminando lo innecesario.
4. Se controlan los resultados.
5. Se superan los obstculos.
La organizacin dispone de recursos Materiales, Tcnicos y Humanos, siendo stos
ltimos los ms importantes de los tres pues pueden mejorar y perfeccionar los recursos
materiales y tcnicos, (no a la inversa) y que proveen a la organizacin, entre otras, de :
1. Actividad y esfuerzo necesario para producir .
2. Conocimientos y experiencia en cmo desempearse.
3. Motivacin y Actitudes
4. Aptitudes y habilidades
5. Potencialidades y salud
Estos recursos humanos no son propiedad de la organizacin, son actividades voluntarias
provistas mediante contratos efectuados entre ambos (trabajador y organizacin), que pueden
ser incrementados a travs de descubrimientos o mejoramiento (capacitacin) como as tambin
puede ser disminuido a travs de huelgas y cuyo comportamiento manifiesta valores intangibles
tales como la experiencia y los conocimientos.
151

Los trabajadores se desenvuelven en distintos contextos, es decir, los lugares en los

cuales se desempean son diferentes pues son distintas las expectativas de cada uno de ellos,
stos mbitos son las organizaciones cuya finalidad es la de buscar recursos mediante los
cuales pueda influir sobre los hombres para inducirlos a realizar aquello que desea que hagan
sin provocar resistencia u hostilidad.
Evolucin Histrica
Desde el principio de los tiempos, se ha evolucionado desde el trabajo considerado una
maldicin, al trabajo realizado para satisfacer una necesidad biolgica. Para muchos, el trabajo
es una experiencia satisfactoria preferible a la ociosidad, mientras que para otros el trabajo es un
sacrificio, que se debe realizar para poder comer.
A lo largo de la historia se pas por las siguientes etapas:
1. Esclavitud: El ser humano pas de nmada a gregario, fij residencia y se dio cuenta
que necesitaba ayuda. A travs de las guerras aprendi que se poda obtener
esclavos-cosas.
2. Servidumbre: se produjo en el rgimen feudal, existan vasallos adscriptos a la tierra
y otros desarrollaban una relacin de fidelidad, tales como los nobles y los soldados.
3. Gremios y corporaciones: En la edad media aparecieron las ciudades y villas.
Surgieron los trabajadores libres por cuenta ajena, que se caracterizaban por realizar
el 100% de las tareas, la ganancia era lcita ms que lucro; exista una estructura
jerrquica ( maestro, oficial y aprendiz), las promociones se lograban por mrito y los
salarios se encontraban fijados.
4. Liberalismo: se produce con la revolucin industrial (mquina de vapor de Watt 1786)
y la revolucin Francesa (1789). Existe una nueva concepcin del trabajo, con gran
concentracin de campesinos en fbricas y minas. El trabajo estaba sujeto a la ley de
la oferta y la demanda. La relacin era Patrn-Trabajador (obrero) mediante la
dependencia, producindose la explotacin de los empleados.
5. Intervencionismo estatal: Se produce por movimientos de protesta, aparece el
Marxismo (1847) y el Sindicalismo. Reaccin Catlica: Rerum Novarum Encclica del
Papa Len XIII (1891). Reunin en Pars en 1889 produce normas sobre el trabajo:
Jornada de 8 hs., no al trabajo nocturno, no al trabajo de menores de 14 aos,
descanso ininterrumpido de 36 hs., supervisin estatal, no a salarios en especie y
medidas higinicas.
6. Etapa Prehispnica: Esclavitud diferente, hijos libres y no gremios.
7. Etapa Colonial: Encomiendas, jornada de 8 hs.(1593) Guerras de la independencia.
8. Era Moderna: nfasis en la sistematizacin junto a la perdida de vigor del liberalismo.
Adecuacin del trabajador al trabajo. 1 etapa dominada por el aspecto productivo, 2
etapa dominada por el mayor acento en lo personal y social.
9. Situacin Actual:
Organizaciones ms grandes. Mayor distancia entre administradores y
administrados.
Expansin de la industrializacin . Declinan los independientes.
Requerimiento de energa humana con mayores especializaciones y habilidades.
Mayor intervencin pblica con reglas sobre las relaciones laborales.
Mayor desarrollo de capacidades de administradores.
Mayor difusin de conocimientos y mayor nivel de educacin formal.
Empleados demandan ms de sus patrones.
Ms oficinistas que obreros.
Globalizacin de la informacin mediante herramientas informticas que excluye a
los que no se adhieren.
151

Corrientes del Pensamiento

1.- Enfoque Clsico
Principales autores:
Frederick Winslow Taylor (USA, 1856-1915, Ingeniero Industrial);
Henri Fayol (Francs, 1841-1925, Ingeniero);
Frank Gilbreth (1868-1933); esposa Lilian Gilbreth (Psicloga) (pausas obligatorias,
forma y disposicin de herramientas, luminotecnia, colores);
Henry Gantt (1861-1919) (grficos p/control de produccin y costos, p/requerimientos de
trabajo).
Conceptos fundamentales:
Trabajo susceptible de estudio y anlisis sistemtico, como mtodo de investigacin
cientfica;
Administracin cientfica Mayor utilidad empresa Mayor ganancia para trabajadores
Menores precios a consumidores y clientes;
Empleado adecuado en puesto adecuado + Entrenamiento + Motivacin;
Hay quienes crean, planean y deciden (R.Crusoe), y quienes cooperan y ejecutan
(Viernes);
No conflicto Hombre/Organizacin (Lo bueno para la Administracin es bueno para los
Trabajadores);
> Produccin > Ganancia > Paga > Satisfaccin;
Estudios s/fatiga como fenmeno muscular, fisiolgico; principio de primas como
estmulos a la productividad; organizacin de talleres y plantas; movimientos de operarios
para mayores rendimientos, etc.; combinar capacidad fsica del trabajador con impulso
econmico (juegan bsqueda de utilidades y temor al hambre);
La funcin administrativa acta s/el personal; resto s/mquinas (Fayol);
Enfoque de Taylor
Planificacin y organizacin del trabajo
Ejecucin del mismo
Hombres expertos en trabajo
Estudio de
Anlisis exacto de movimientos e instrumentos
Tiempos y Movimientos
Medicin de tiempos
Recopilacin de aconsejable y eliminar lo intil
Cambiar actitud mental de trabajadores (temor al despido)
Incrementos salariales (permanentes) del 30 al 100%
Unificacin de herramientas, maquinarias y elementos de taller
Capacitacin
Principio de excepcin (Direccin slo interviene en lo fuera de rutina)
Filosofa (Ciencia, formacin cientfica, colaboracin)
Organizacin adecuada
Combinacin
Mquinas
de tres
Mayor Rendimiento
Mtodos
elementos
Individuos
Divisin de Tareas
Los Principios de Fayol:

1. Divisin del Trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de Mando
5. Unidad de Direccin
151

6. Subordinacin del inters particular al general

7. Remuneracin equitativa y satisfactoria
8. Centralizacin
9. Jerarqua
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad
13. Iniciativa
14. Unin del personal
Enfoque de Fayol (Operaciones)
Produccin
Operaciones Tcnicas
Fabricacin
Transformacin
Compras
Operaciones Comerciales
Ventas
Intercambios
Operaciones Financieras
Bsqueda de Capital
Gestin del Capital
Operaciones de Seguridad
Proteccin de Bienes
Proteccin de Personas
Inventarios
Operaciones Contables
Balances
Costos
Estadsticas
Previsin
Organizacin
Operaciones Administrativas Direccin
Coordinacin
Control
-
Aportes ms importantes del Modelo Clsico

Planificacin + Estructura + Control = Ejecucin
Idea de Seleccin y de Formacin
Normas y Procedimientos
SISTEMA DE VALORES DEL ENFOQUE TRADICIONAL O CLSICO

Individuo debe adaptarse a funcin
Concepcin
Funcin programada determina comportamiento
FORMALISTA
Autoridad y comunicac.coinciden c/lnea jerrquica
de la empresa
Liderazgo autocrtico
Disciplina como elemento de coordinacin
Concepcin MECANICISTA del Trabajador autmata (Mano de Obra es un bien)
Trabajador
Papel comparable a organismo mecnico
Concepcin NATURALISTA de Mxima divisin del trabajo
divisin mental y fsica
Separar lo fsico de lo mental (hecho natural)
Concepcin HEDONISTA
Motivacin bsica = salario (variable rendimiento)
de la motivacin
Maximizar eficiencia y rentabilidad en corto plazo
2.- Corriente de Relaciones Humanas o Sociolgica
Principales autores:
Elton Mayo (Australiano, Harvard, 1880-1949, profesor de filosofa, mdico psiquiatra);
Fritz Roethlisberger (colaborador de E.Mayo);
Dewey, John y Lewin, Kurt.
151

Se propuso transformar a la fbrica en ejrcito de obreros sonrientes; entendiendo a la
organizacin gran familia feliz;
Parte del presupuesto de armona natural Obrero/Patrn (Consigna: contentar);
nfasis en la humanizacin de la organizacin (Un trabajador satisfecho es un buen
trabajador);
Uso de smbolos de prestigio y afecto en lugar de incrementos de salarios;
Gerentes = tos buenos; Trabajadores = adolescentes inmaduros;
No considera al sindicato interlocutor calificado;
Auge en Europa a partir de 1945; luego en Amrica Latina.
El Experimento de Hawthorne:
- En Western Electric Company (Hawthorne, alrededores de Chicago, 1927/32);
- Objetivo: determinar relacin entre factores fsicos del ambiente laboral y productividad de
los trabajadores;
- Mtodo: 2 grupos de obreras (uno normal, otro c/cambios en iluminacin, humedad,
temperatura, etc.);
- Costo: ms de u$s 1 Milln; diseo por antroplogo Lloyd Warner;
- Nacimiento de la Sociologa Industrial;
- Conclusiones bsicas:
a. Cambios de clima no vinculados directamente a produccin;
b. Nocin de motivacin compleja; moral de trabajo;
c. A obreras les gustaba trabajar en grupo experimental;
d. Supervisin no tan estricta como en el taller;
e. Aspectos econmicos tenan relativa importancia;
f. Se despert inters y espritu de grupo;
g. Se conocan los objetivos.
Opinin de A.Etzioni sobre los descubrimientos principales de Hawthorne:
Cantidad de trabajo no determinada por capacidad fsica sino capacidad social;
Consideraciones no econmicas con papel central en motivacin y felicidad del
trabajador;
Ms alta especializacin no es forma ms eficiente de Divisin del Trabajo;
Obreros no reaccionan a Organizacin y sus Normas como individuos sino como
miembros de grupos;
Importancia de la comunicacin, participacin y jefatura democrtica;
Factores que inciden sobre incremento de produccin: a) Cambio en situacin social de
trabajadores; b) Modificaciones en su nivel de satisfaccin psicolgica; c) Nuevos
lineamientos de interaccin social.
SISTEMA DE VALORES DE LA CORRIENTE SOCIOLGICA
Hombre unidad biolgica compleja, de programabilidad limitada
Nocin de motivacin compleja; moral de trabajo
Profundos movimientos de asociacin en la empresa (grupos)
Fuentes de autoridad no programadas, derivadas de organizacin informal
Preocupacin fundamental por el conflicto
Crticas formuladas al sistema de valores de la Corriente Sociolgica:
Falta de arraigo; tinte paternalista; desconfianza en sindicatos;
Uso indebido de sus postulaciones;
Especulacin productiva p/mejoramiento en las condiciones;
Sociologa para Industriales, no Sociologa Industrial;
Tendencia a complicar problemas esencialmente sencillos;
Inmoralidad del manejo de hombres; embaucar;
nfasis exagerado del factor humano sobre la productividad;
151

Incomprensin de lealtades sociales del trabajador a su movimiento;

Solucin del conflicto por accin del empleador (no bilateral);
Pacificacin artificial del conflicto;
Subestimacin de la compensacin material; mal uso de compensaciones sociales;
Mucha atencin a relaciones informales y poca a formales o a articulacin de ambas;
Manipulacin basada en pensamiento grupal; falsa participacin; democracia ficticia;
Actitud netamente antisindical (de Elton Mayo);
No refleja fuerzas sociolgicas externas (conciencia de clase, negociacin colectiva,
sindicatos).
3.- Corriente Burocrtica

Principal autor:
Max Weber (Alemn, 1864-1920).
Herramienta administrativa para facilitar logro de objetivos organizacionales;
Fomenta decisiones personales sobre base racional y consistente; evita nepotismo;
Es importante en organizaciones, a largo plazo, que el puesto persista aunque los
funcionarios cambien;
De algn modo sntesis de clsicos y sociolgicos; aproximada al estructuralismo;
Incluye hospitales, prisiones, ejrcitos, iglesias, escuelas;
Elemento formal es distribucin de poder entre estamentos de Organizacin;
Instaurada en plenitud, burocracia es una estructura muy difcil de destruir;
Predicciones de declinacin un tanto prematuras;
Burcrata no puede zafarse del aparato; est ligado al conjunto de funcionarios;
Instrumento de poder e influencia que afecta lo formal e informal de organizacin;
Comnmente sinnimo de vicios en la Admin.Pblica; origen muy distinto;
Connotaciones muy elevadas y de utilidad pblica (Weber hace ms de 100 aos);
Tensiones son inevitables; pueden reducirse pero no eliminarse (entre necesidades
personales y de la Organizacin);
Marcha de cabeza no burocrtica crisis importante para Organizacin;
Ejrcitos en paz son burocrticos, estado que pierden en situacin de guerra;
Despus de la ocupacin por el enemigo, este slo tiene que cambiar cargos superiores.
El conjunto racionalmente organizado de funcionarios sigue funcionando (Weber).
Planteos de Weber segn A.Etzioni:
Intereses incompatibles entre las partes patronal y obrera (distribucin de ganancias,
valoracin del trabajo, etc.);
Slo puede haber cooperacin, mas no familia feliz;
El obrero no posee medios de produccin ni el producto (Marx);
Hasta cierto grado, la Organizacin puede descansar en su poder para que la gente
obedezca (recompensas y castigos); pero en ese juego el trabajador no presta
informacin, ni muestra iniciativa ni coopera si no es forzado;
En momentos de crisis la organizacin se debilita; hay tendencia a preferir las normas
propias antes que las de la Organizacin;
Si rdenes y reglas conforman con valores con los que estn comprometidos los
trabajadores, la obediencia es ms profunda y efectiva;
Poder
Tradicional
Autoridad
Burocrtica o Racional-Legal
151

Legitimacin
Carismtica
Fragilidad:
Exige abnegacin; compromiso tiende a declinar;
Tendencia a caer en direccin carismtica o tradicional;
Puede degenerar en ineficiente;
Tiende a abandonar condicin instrumental y aduearse del poder;
Burcrata se apropia del cargo; sirve a intereses individuales; desva energa hacia el
egosmo;
Procedimientos de gobierno en manos de funcionarios; poder de estos hace peligrar
libertades individuales.
Direccin
No
Burocrtica
Cabezas no burocrticas de organizaciones burocrticas:

Presidentes, Gabinetes, Consejos de Administracin, Reyes, etc.
Sirve para mantener compromiso emocional con racionalidad
Las reglas son para relaciones entre burcratas que las siguen;
quien las establece es la Direccin
La marcha provoca crisis de sucesin (Estados totalitarios
inestabilidad)
Palanca psicolgica refuerza compromiso con reglas
Puede haber golpe de nuevo jefe carismtico que surge de la
antigua estructura; edifica la nueva sobre ruinas de la antigua
ANLISIS COMPARATIVO
CONCEPTO
HOMBRE
MOTIVACIN
AUTORIDAD
CONFLICTO
EQUIL.FINES
OBJETIVOS
Tradicional
Mquina
Econmica
Formal
Eliminable
Natural
> Eficiencia
Satisfaccin
>
Sociolgica
Unidad
Compleja
Fenmeno social
Reducible
Deliberado (ideal)
> Satisfaccin
> Eficiencia
Burocrtica
Racional
Concurrencia Objet.
Poder + Legitimac.
Debe expresarse
Deliberado (racional)
> Eficiencia y
<
Instisfaccin
El Individuo. Personalidad. Esquema general del comportamiento.

EL INDIVIDUO:
El hombre es una unidad indivisible que tiene una parte biolgica una psicolgica y otra
social que se encuentran interrelacionadas. Esta integracin no es esttica nunca permanece
igual a lo largo del tiempo. Da a da se le agregan experiencias, conocimientos, ideas, etc. y
algunas cuestiones se olvidan, o se cambian. Este dinamismo es lo que permite al hombre
adaptarse a su medio ambiente.
Se parte del principio que el comportamiento del hombre es diferente cuando se
encuentra aislado a cuando forma parte de un grupo.
Cada individuo es diferente de los otros debido a su personalidad, esta no viene
ordenada desde el nacimiento, sino que es dinmica y vara y evoluciona durante su crecimiento.
PERSONALIDAD:
PERSONALIDAD ES LA CONFIGURACIN NICA QUE TOMA EN EL TRANSCURSO DE
LA HISTORIA DEL INDIVIDUO, EL CONJUNTO DE LOS SISTEMAS RESPONSABLES DE SU
CONDUCTA
151

Es un sistema de impulsos y predisposiciones organizadoras cuyas partes son inseparables

1) Honradez, lealtad e iniciativa.
2) La unidad de las partes se equilibra
3) Goza de capacidades de gozar, hacer, sentir
4) Manifiesta energa indestructible.
5) Cuando madura se adquieren ms partes y se profundizan otras.
6) Tiene mecanismos para auto-proteccin.
La Personalidad evoluciona de :
1) Dependencia a Independencia
2) Pasividad a > actividad
3) Comportamientos errticos poco profundos a comportamientos +
2) De posicin subordinada como hijos, a padres de familia.
3) De falta de conciencia de s mismos, a conciencia y control propios.
profundos.
El hombre no es una suma de aptitudes, temperamento y carcter, necesidades, hbitos y

actitudes, la personalidad humana es una unidad biolgica a la que concurren tres grandes
vertientes : biolgica, psicolgica y social. Esta unidad no puede ser separada, pues es una
integracin dinmica en la que da a da se agregan y olvidan experiencias, conocimientos,
ideas, etc. Nadie tiene mucha o mas personalidad, slo son diferentes.
Personalidad es una individualidad psicolgica que caracteriza al hombre, es una

configuracin nica que toma en el transcurso de la historia del individuo, el
conjunto de los sistemas responsables de su conducta.
nica, porque es propia del individuo, aunque tenga rasgos en comn con otros
individuos.
Histrica, porque evoluciona en el tiempo Todo lo que le ocurri le influir y se
manifestar, para el equilibrio o desequilibrio, para su realizacin o frustracin.
Dinmica, porque est en continuo movimiento, hay permanente cambio, que vara
en su dimensin en las diversas etapas de su vida.
Es una integracin no una suma de funciones.
La personalidad es una estructura dinmica, que se encuentra influida por distintos

rasgos o factores que incluyen caractersticas como la sociabilidad, afectividad, sensibilidad,
control emocional, seguridad en s mismo, enfoque de los problemas, iniciativa, capacidad de
observacin, etc. Entre los distintos rasgos existe un equilibrio interior al que se denomina
personalidad ajustada, cuando esta personalidad se encuentra en equilibrio con la sociedad se
denomina personalidad adaptada cuando cumple con ambas, se denomina personalidad
integrada. Entre los distintos factores encontramos aquellos que:
ICondicionan la estructura de la personalidad:
1. Genticos: son factores de la personalidad que son transmitidos por la herencia:

Somticos: reaparicin en hijos de los caracteres somticos de los padres (fsicos,
orgnicos, etc.), tales como color de cabello, ojos, etc.

Psquicos: reaparicin en los hijos de habilidades, formas de ser, enfermedades
mentales, etc. de los padres.
Culturales: caracteres adquiridos transmisibles por herencia, (algo aprendido y
transmitido a los hijos).
No sabemos cuando se hereda y cuando no, ni podemos distinguir que es lo
heredado y qu lo adquirido, y sus causas pues los rasgos son el producto de la
interaccin. Se admite que lo que heredamos son predisposiciones que en el entorno
se encargar o no de actualizar en rasgos o caractersticas.
151

2. Congnitos: son los que ejercen la influencia sobre el nuevo ser, durante su
desarrollo en el claustro materno, desde la concepcin hasta el parto. Se diferencian
de los genticos en que stos ya son adquiridos.
3. Post-natales: Inmediatamente despus del parto, y por toda su vida el ser humano
sufrir influencias de toda ndole, que modificarn su personalidad.
Biolgicos: - Somticos: enfermedades, alimentacin insuficiente, etc.
Psquicos: amor o rechazo de los padres, amigos, experiencias positivas y
negativas, etc.
Fsicos: clima, presin atmosfrica, etc. Son distintas las situaciones de quien
nace y vive entre los hielos eternos, con noches que duran seis meses, que quien
nace y vive en un clima tropical.
Culturales: estmulos sociales, barreras, modelos, modo de vida. Para el individuo,
los modos de comportamiento y de pensamiento que le ofrece la sociedad, son
normas que le sealan aquello que el grupo aprueba y que, por lo tanto se
considera necesario.
IIInfluyen en la conformacin de la personalidad:
1. Estrictamente biolgicos:
Sistema Nervioso: reaccin ante estmulos internos y externos.
Sistema Glandular: secreciones internas y externas.
2. Biolgicos - Psicolgicos:
Temperamento: predisposicin, herencia + afecto, inmutable y heredado.
Percepcin: impresin en la psique.
3. Psicolgico Sociales:
Actitudes: predisposicin aprendida, carcter repetitivo de la conducta.
Aptitudes: capacidad de hacer algo (mentales, sensoriales, motoras, etc.)
Motivaciones: estructura de la conducta que impulsa (biolgicas, individuales,
sociales)
4. Estrictamente Sociales:
Socializacin familiar: experiencia en el mbito.
Socializacin Formativo pedaggica: conocimientos
adquiridos,
horizontales, etc.
Actividad Profesional: actualizacin enriquecedora.
Vnculo Matrimonial: Yo
Nos. Consolidacin de motivaciones.
Pautas Sico- culturales: religin, posicin social, educacin, etc.
relaciones
PERSONALIDAD DE LOS TRABAJADORES

En el mundo del trabajo, las vivencias y conocimientos adquiridos a lo largo de los aos
van desarrollando la personalidad del hombre que trabaja y conformando sta en relacin con el
nivel profesional y el tipo de trabajo, por ello dentro de la organizacin van desarrollndose
personalidades con rasgos comunes que son los del grupo del trabajador. , as podemos hablar
de la personalidad del operario o de la personalidad del mando en forma general. A
continuacin analizaremos algunas de ellas:
1. Personalidad de la Mujer trabajadora: su personalidad est condicionada por una serie de
factores:
En general las remuneraciones de las mujeres son ms bajos que las de los hombres,
aunque los trabajos sean iguales.
151

Como hace poco que se incorporaron al mundo laboral, existe una marcada oposicin a que
ocupe cargos de niveles altos, incluso para aquellas que poseen ttulo universitario.
El nivel cultural de la masa de trabajadoras mujeres es bastante bajo.
Todos esos factores han influido en su personalidad, as se han desarrollado ms en tareas
administrativas, en las que encontramos:
Mujeres generalmente solteras y resignadas que trabajan como empleadas de una oficina,
que centran toda su vida en el trabajo y que adoran a sus jefes.
Mujeres jvenes profesionales con ms nivel cultural que trabaja en equipos integrada con
hombres y compartiendo sus problemas.
2. Personalidad del administrativo: mientras el nivel de los operarios se ha elevado por el

incremento de la tecnologa, el nivel de los administrativos ha disminuido, por lo que se lo
considera de fcil sustitucin. A pesar de ello el administrativo trata de demostrar que sus
tareas son de tipo tcnico y en modo de defensa adopta aire de superioridad.
3. Personalidad del operario: El operario de ms de cuarenta aos suele ser bastante

idealista, con gran admiracin por la cultura como algo que no ha llegado a poseer. Ha tenido
aspiraciones para ser algo ms, pero se siente impotente y vencido por los obstculos y
dificultades. Se agrupa entre los suyos y odia a la empresa y al capital. Adopta en el trabajo
una actitud negativa. En cambio el operario ms joven siente una mayor confianza en s
mismo, tiene mayor nivel cultural y profesional, tiene grandes aspiraciones y su mejor
preparacin lo hace despreciar a sus mandos por considerarlos peor preparados y aspira
ocupar sus puestos, cuando llega a ocuparlos, suelen ser buenos mandos.
INFLUENCIA DE LA EMPRESA EN LA PERSONALIDAD
Dado que la personalidad se desarrolla a travs de la vida del hombre, y una buena parte
de ella se encuentra trabajando, es evidente que el trabajo influye sobre su personalidad, de un
modo positivo o negativo. Los principales factores que influyen en la personalidad son:
1. El mando: todos los jefes proyectan su propia personalidad, segn sea su comportamiento
esta proyeccin ser positiva o negativa. Los subordinados esperan de sus jefes
superioridad, justicia, lealtad, sinceridad, comprensin, buen ejemplo, etc. Si lo encuentran,
su influencia ser positiva, si no, ser negativa.
2. Los grupos laborales: tienen influencia tanto los grupos formales como los informales. Una
organizacin abierta, a la comunicacin, flexible ser beneficiosa y positiva para el desarrollo
de los trabajadores, por el contrario, una organizacin fra autoritaria y disciplinada ser
negativa. Los grupos informales en general tienen mayor influencia que los formales, pues
otorga proteccin mutua y calor humano, influyen en el trabajo y fuera de l, en general esta
asociacin es positiva. Sin embargo es negativa en aquellos casos en que se encuentran
dirigidos por un hombre frustrado, que busca la crtica y la destruccin de la empresa, de sus
jefes y de sus propios compaeros.
3. La organizacin: la buena o mala organizacin de una empresa influyen sobre la actitud y

personalidad de los trabajadores, hacindolos sentir orgullos de pertenecer a ella o todo lo
contrario, incluso algunas empresas pueden llegar a imprimir un sello especial en la
personalidad de sus trabajadores.
4. El ambiente material del trabajo: buenas instalaciones, adecuada ventilacin, luz y

calefaccin, medios de trabajo, mecanismos de seguridad, etc. influyen en la personalidad
positivamente pero debe ser con cierta austeridad, pues el lujo excesivo puede producir
efectos negativos en contraste con las comodidades que tiene el empleador en su vida
privada, produciendo una actitud negativa, considerando que podran dejar de tener tanto
lujo y pagarnos un poco ms.
151

5. La clase de trabajo: Un trabajo delicado y de precisin como puede ser el de un relojero,

desarrolla ms la sensibilidad del hombre que un trabajo duro como el del forjador.
Generalmente el trabajo duro, hace duro al hombre en su trato con los dems.
6. El nivel de aspiraciones: El equilibrio entre las posibilidades de cada hombre y su nivel de

aspiraciones tiene gran influencia sobre el desarrollo de su personalidad. El hombre con alto
nivel de aspiraciones enriquece su personalidad a medida que le dan mas responsabilidades
en el trabajo, en cambio el que tiene bajo nivel de aspiraciones tiende a eludir las
responsabilidades y tiende a encontrarse fastidiado y descontento, por lo que se encuentra
influido negativamente.
7. Equilibrio de la vida privada: Los problemas familiares, la felicidad conyugal, etc., influyen
tambin positiva o negativamente. Si un operario llega a contraer matrimonio con una mujer
de su clase y llega a elevarse social, profesional y culturalmente mediante el estudio y llega
a ser ingeniero, puede encontrarse un da totalmente alejado de su mujer y ello crearle una
infelicidad en su hogar que influye en su personalidad, en algunos casos llegan a
avergonzarse de sus cnyuges, padres o parientes incultos y de condicin muy humilde.
8. Remuneracin: el dinero influye por lo que le permite hacer y tambin porque no poseerlo
contribuye al desarrollo de aspectos negativos como frustraciones, tensiones, sentimientos
de inferioridad, etc. El hombre espera que se le retribuya justamente por el trabajo realiza, y
si no es as se siente defraudado y nacen en l conflictos interiores que empobrecen su
personalidad.
9. El ambiente humano: el ambiente que exista en la empresa es un factor de gran influencia

en la personalidad del hombre, este ambiente debe nacer en la direccin de la empresa y ha
de continuar por toda la lnea jerrquica descendente.
Cuanto ms evolucione positivamente la personalidad del trabajador mas productivo y eficaz
ser su trabajo, y por lo tanto ms aportar con su trabajo al desarrollo de la empresa.
Esquema general del comportamiento.
El organismo capta seales del mundo exterior y adopta ante ellas un u otro
comportamiento determinado. As el animal unicelular posee funciones de irritabilidad y
contractibilidad en una sola y misma clula (ameba), mientras que los organismos pluricelulares
poseen sistemas altamente especializados sensoriales, motores y de transmisin, que funcionan
de sta manera: el estmulo excita el rgano receptor, el flujo nervioso recorre la mdula (en una
velocidad de 1 a 120 metros/ segundo) y llega al cerebro de donde regresa con la orden a los
rganos efectores (motores) de realizar tal o cual accin. En los centros superiores, se registra
la sensacin, se decodifica y toma sentido, entonces se logra la percepcin.
COMPORTAMIENTO es toda actividad del organismo como unidad, que
cuenta con una funcin integradora del sistema nervioso central.
El comportamiento posee dos requisitos:

1. Que el organismo funcione en su totalidad.
2. Que el sistema nervioso central gobierne ese funcionamiento.
Todo comportamiento es causado (hecho precedente), motivado (para obtener algo o
evitar algo) y persigue fines (sentido).
En el anlisis del comportamiento, podemos observar la teora de las tres instancias de
Freud (1923).
151

SUPERYO
Estructuras:
- Religiosas
- Polticas
- Econmicas
- Opinin Pblica
PROBLEMAS
-
Trabajo
Amor
Relac. Sociales
Leyes Fundamentales:
LeyesYO
Fundamentales
- Sent. Inferioridad
- DeseoYO
Superacin
SOLUCIONES:
- Egosmo
- Sent. de Comunidad
- YO = NOS
ELLO
Herencia
Experiencia
Considera que los problemas son el trabajo, el afecto, las relaciones sociales, etc.
Donde:
YO: es la actividad consciente que tiene leyes fundamentales en su accionar y es el
raciocinio o capacidad de razonar, pero se encuentra condicionado por los problemas y las
estructuras inconscientes. El YO consciente brinda las soluciones frente a stos problemas.
ELLO: Es una actividad inconsciente interna que obedece en general al instinto, proviene de
la herencia, la experiencia adquirida por uno mismo.
SUPERYO: Es una actividad inconsciente externa, que est condicionada por los
perjuicios, que son adquiridos (religiosos, econmicos, polticos, opinin pblica, etc.)
Adler dice que el Yo tiene leyes fundamentales en su accionar: el sentimiento de
inferioridad que convive con los deseos de superacin, stas son necesidades contradictorias y
representan la humildad y la ambicin. Se produce un equilibrio inestable. El hombre tiende al
equilibrio, si el sentimiento de inferioridad es mayor al de superioridad se puede caer en la
humillacin, en el caso contrario, se cae en la soberbia. La humildad y la ambicin no son
perjudiciales, pero los casos extremos s lo son.
Los problemas fundamentales provocan soluciones, que varan de tres formas:
a.
El egosmo: se origina en los complejos y los determina tambin.
Knkel y Adler hablan de los complejos de inferioridad y superioridad, que son una salida
egosta a los problemas:
Complejo de Inferioridad
o
Cenicienta: es una persona dcil, son obreros modelo.
o
Tarugo: se siente el mrtir, busca el fracaso de los dems. Les hecha la culpa
a los otros.
Complejo de Superioridad
o
Estrella: se creen importantes, vedettes, creen que siempre tienen la razn.
o
Cesar: desean dominar, avasallar consideran que el fin justifica los medios
b.
Comunidad: son las personas que se interesan ms en los problemas de los dems que
en los propios. dar la vida por los dems.
c.
Yo = Nosotros: es la solucin ms equilibrada. es el ama a tu prjimo como a ti mismo.
EL PAR ESTIMULO RESPUESTA
El par estmulo respuesta es el eje fundamental alrededor del cual gira la teora
conductivista de la motivacin.
151

ESTIMULO
INDIVIDUO
COMPORTAMIENTO
REALIZACIN
RESULTADOS
NECESIDADES
El estmulo condiciona la respuesta, el comportamiento es la respuesta al estmulo. Tanto

los mecanismos biolgicos como el medio constituyen la situacin, de modo que el Estmulo
sumado a la Situacin produce la Respuesta.
Desde ese punto de vista podramos decir que el Comportamiento es el conjunto de
respuestas o reacciones del individuo a los estmulos que recibe del medio, ahora bien, se
puede considerar como estmulo a todo lo que rodea al hombre y puede actuar sobre l. En la
organizacin, constituyen estmulos la propia organizacin, el trabajo en s (con su rutina o
variedad), el ambiente en el que trabaja (luz, temperatura, ventilacin, ruidos, comodidad, etc.) el
mando, los compaeros de trabajo, etc.
Los estmulos no siempre despiertan las mismas respuestas, inclusive en una misma
persona, esto se debe a que el hombre tiene sensaciones y percepciones distintas de un mismo
hecho. No siempre la sensacin es percibida con la misma velocidad, pues el hombre tiende a
adaptarse al ambiente en el que vive. Actuando sobre los estmulos lograremos respuestas, el
problema es lograr el estmulo que genera una determinada respuesta o conducta. Otros
estmulos que actan sobre el hombre son sus necesidades. Estas ltimas pueden ser:
1. Fisiolgicas: comer, vestirse, etc. La organizacin debe cubrirlas para evitar acciones
irracionales por parte de sus obreros (robar para comer, etc.)
2. Psicosociales: sobresalir, necesidad de afecto, etc.
Conducta. Situaciones Problemticas.
Conducta:
- Se estudia como proceso, no una cosa, en funcin de la Personalidad y del
inseparable contexto social.
- Individuo nunca deja de conducirse; es propio de s; lo hace para poder subsistir.
- Si bien es cierto que la personalidad se forma a travs de las conductas, no es menos
cierto que las conductas expresan la personalidad (son dos aspectos complementarios de
la misma historia).
- Hay hechos precedentes a la conducta que deben analizarse para comprenderla mejor.
- Para Chruden y Sherman, slo se comprende la conducta en un contexto de situacin
social; su finalidad es resolver tensiones; dado que hay conflictos, conducirse significa
bsicamente optar.
Hbito
y
Conjunto organizado de las operaciones, seleccionadas en funcin de las
informaciones recibidas sobre el medio, por las cuales el individuo integra sus
tendencias.
Actitud:
151

Hbitos: formas de actuar automatizadas (sin intervencin de la voluntad, generalmente

movimientos musculares).
Actitudes: (prejuicios) formas generales y constantes (estereotipadas) de interpretar una
situacin y de reaccionar ante ella.
Fines de la
Conducta
Autoconservacin Satisfac. neces. biolgicas-seguridad-defensa

etc.
Autoafirmacin
Conocimiento-actividad-aventura-creacin-etc.
Contacto humano Amistad, amor, etc.
Prestigio social
Reconocimiento.
El Conflicto Psicolgico. Las Situaciones Problemticas:

-
En conflicto, somos incapaces de elegir una solucin a un problema que se nos presenta,
porque somos solicitados por tendencias diversas.
La formacin y la educacin sirven como base preventiva (escala de valores realista y
ajustada).
El conflicto psicolgico es la fuente ms importante de frustraciones, adems de las
situaciones en que obstculos exteriores se oponen a la satisfaccin de necesidades.
Tipos de conflicto psicolgico:
o De Necesidades: si bien estn jerarquizadas, tienden a direcciones diferentes
(situaciones contradictorias).
o De Normas Sociales: influencia de normas diversas; en oposicin aparece
conciencia.
Obstculos p/Satisfaccin
de Necesidades
Materiales
Ausencias
Biolgicos
Situac.sociales
Falta de medios.
Amor.
Capacidades.
Libertad. (extraos en propia casa)
Valencias:
En cada ocasin de un estmulo, la persona decide una categora:
- Agradable: valencia positiva;
- Desagradable: valencia negativa;
- Indiferente: valencia cero.
Planos en que se realiza el anlisis y decisin de las categoras
Nivel fisiolgico
Reflejos, no voluntarios
Nivel inconsciente
Experiencias anteriores (p.e. claustrofobia)
Nivel emocional
Afectividad, efecto de halo
Nivel de hbitos
Aprendizaje (lavarse dientes, fumar) (Ojo c/manas)
Nivel consciente
Decisin voluntaria (comprar algo); (Ojo c/patologas)
Tipos de Conflictos:
Cuando se presentan dos o ms estmulos al mismo tiempo, o cuando uno slo presenta
valencias negativas y positivas simultneamente, puede surgir un conflicto.
Atraccin-Atraccin
Evasin-Evasin
Atraccin-Evasin
Tipos de Conflictos
Me ofrecen dos empleos (fcil de resolver)
Dejar empleo y no tener otro (ms difcil) (evasin,
somatizacin)
Ver partido de ftbol por TV
estudiar para Examen
151

Situaciones Problemticas:
Nacen cuando un obstculo o barrera interrumpe el camino que conduce a la meta y el individuo
no conoce cmo hacer frente a la nueva situacin o actividad.
Individuo
B
A
R
R
E
R
A
Individuo
META
Se puede reaccionar de muy diversas maneras.
Transformaciones de la Conducta:
-
La finalidad de la conducta no es la de eliminar toda la tensin, sino la de mantener a esta

en nivel ptimo de la personalidad. Se alcanza con un grado ptimo de ansiedad, y no
con su ausencia.
Nunca se recupera totalmente el grado de organizacin y equilibrio anterior.
Van apareciendo nuevas formas de reaccin y nuevas integraciones; de esa manera en
este proceso ocurre un aprendizaje.
Debe tenerse en cuenta que es un proceso nico, por lo tanto siempre en parte
consciente y en parte inconsciente, simultneamente.
Base de las
Transformaciones
de la Conducta
Tendencias que suscitan o dirigen el comportamiento

(elementales o adquiridas, innatas o no);
Imposiciones de la situacin (obstculos sociales o modelos
culturales de conducta);
Operaciones ya existentes (instintivas o adquiridas);
Variable personalidad ya formada (por lo menos impide ciertas
posibilidades).
Conducta. Clasificacin. Frustraciones. Sntomas.
Clasificacin de las conductas:

Conductas de
Adaptacin
Conductas de
Inadaptacin
Ataque directo
Sustitucin
Positiva
Sustitucin
Negativa
Frustraciones
Quitar obstculo
Cambio de Meta
Permitido o no
Cambio de Camino
Actuar
Fracasado, impotente, irresoluto
151

Conductas de adaptacin:
o
o
o
Reacciones maduras y saludables; flexibilidad de pensamiento y accin.

El obstculo puede convertirse en sobrecompensacin (caso Demstenes,
tartamudeo, gran orador).
Sustituciones: discapacitado puede ser eminencia gris; el feo puede ser
simptico.
Conductas de inadaptacin:
o
o
Reacciones inmaduras, no saludables; rigidez de pensamiento y accin.

Frustracin: tensin emocional que bloquea la accin.
Importancia de las adaptaciones:

-
Se puede decir que nos desarrollamos, evolucionamos y aprendemos merced a los

obstculos que enfrentamos en la vida.
Si uno se habita a enfrentar los problemas (ataque directo) aumenta la capacidad de
resolver situaciones difciles, y tambin la autoestima.
El camino que habitualmente tomamos ir creando hbitos de adaptacin (baarse).
Las frustraciones:
- Re
a
c
c
i
n diferente de la solucin que se da por lo comn en los casos en que las motivaciones
son satisfechas en forma normal.
No es slo la mera privacin de un deseo o necesidad. A veces produce efectos
desastrosos. Diversos grados de intensidad.
El problema se define por las conductas que nacen en el hombre por no poder solucionar
sus problemas.
Ejemplos:
o Cometer un error en planillas y dejar trabajar horas a otros sin avisarles;
o El hombre de campo no es tan infeliz ante el granizo; est acostumbrado al
percance.
Frustracin: estado o conducta de una persona cuando encuentra

obstculos que le provocan un estado de tensin que le imposibilitan
alcanzar el fin que busca.
Sntomas de Frustracin:
+ Agresividad: acto hostil hacia otros o hacia uno mismo; ira.
Tipos de agresividad
Fsica directa
Fsica desplazada
Verbal
Interna
Al chivo expiatorio, p.e.

Crtica destructiva
Depresin, apata
151

Insolidaridad social
o
o
o
Cinismo
Autores (p.e.:Arias Galicia) sostienen existe un alto ndice de relacin entre

frustracin sistemtica (bajos niveles de satisfactores sociales) y la inestabilidad
poltica (agresin colectiva).
Segn Freud el hombre sera por naturaleza cruel; se limita slo por represin de
civilizacin. (No sera crueldad implcita, salvo perversin patolgica).
La actitud defensiva estara de algn modo relacionada con tendencias a
dominacin (racismo, p.e.).
+ Regresin: retroceso a formas primitivas o infantiles de comportamiento.

o Fracaso de conducta constructiva; regreso a viejas pautas (el pasado como lugar
de refugio).
o Fcil de observar en nios pequeos.
o El telfono no funciona y se lo golpea (regreso a niez).
o En trabajo el signo es una condicin sugestionable acrecentada (susceptibilidad).
o Seguir a caudillos, dejarse llevar por rumores.
+ Fijacin: tendencia continuar repetitivamente actividades o tipos de actividades de probada
ineficacia.
o Ejemplo comn en el pnico: persistencia hacia las salidas aunque estn
obstruidas.
o Rigidez, obsesiones, prejuicios, clichs. Reduccin de individualidad ajena a un
tipo fcilmente atacable (intolerancia).
o Hbito estereotipado, aunque no tenga valor efectivo alguno.
o Incapacidad de aceptar cambios.
+ Resignacin: estado general de abandono; apata, desinters.
o Fruto de frustracin prolongada (ancianos, cesantes, veteranos de guerra,
jubilados).
o La motivacin se desvanece; no se cree ms.
+ Evasin: alejarse del objeto frustrante.
+ Aislamiento: dejar de tener contactos amistosos.
+ Racionalizacin: justificarse en falsas razones.
+ Sublimacin: objetivos ms elevados.
+ Proyeccin: culpar a otros (paranoia); suspicacia.
+ Compensacin: impresionar a otros. Sustituir p/otro alcanzable.
+ Conducta desorganizada: alcoholismo, juego.
+ Represin: eliminacin del conflicto apartndolo de la conciencia.
+ Fantasas: sustituir la vida real por triunfos imaginarios.
+ Ansiedad y fobias: miedos vagos o difusos.
Ejemplos de sntomas de frustracin en las relaciones laborales:
Sntoma
Agresin
Regresin
En obreros y empleados
Crticas excesivas a Direccin
Quejas frecuentes
Averas y desperdicios
Unin a grupos sindicales belicosos
Accidentes
En la Direccin
Rigidez disciplinaria
Ataques a legislacin social
Oposicin a org.sindical
Bsqueda de culpables
Prdida de control emocional

Carencia de responsabilidad
Temor irrazonable
Tendencia al rumor
No delegacin de autoridad
Hipersensibilidad
Generalizacin amplia irrac.
Confianza mgica en frmulas
151

Fijacin
Resistencia al cambio
Resignacin
Descreimiento
Descreimiento
Cmo combatir la frustracin:

-
Aceptar como hecho natural; no responder a conducta hostil con otra similar;
Muchos creen que debemos defendernos de ataques para no demostrar debilidad;
Considerar la conducta frustrada como necesitada de ayuda. No se trata slo de
generosidad: es un acto til;
El procedimiento ms conveniente sera corregir la situacin que produjo tal conducta
(p.e.: programas recreativos para vandalismo).
La Catarsis: alivio de la frustracin por la mera expresin de sta.

- Crear situacin en que el paciente se sienta libre de sacar al exterior sentimientos
reprimidos;
- Escribir cartas hostiles y echarlas al correo;
- Instrumentar buzones de sugerencias; no buscar autores de notas hostiles,
difamatorias, degradantes; si aparecen aportes, analizarlos;
- Es como descargar la emocin a travs del llanto;
- Debe buscarse canalizar la expresin a travs de cauces inofensivos.
- En algunos pases se habilitan sectores especiales a los que nicamente tienen acceso
los empleados, en ellos existen muecos involteables (monigotes) y blancos para el juego
de dardos, ambos con las caras de los jefes.
El Psicodrama: tratamiento en el que se representan situaciones de conflicto bajo direccin de
una persona.
- Situacin imaginaria. Personas frustradas en los puestos de los dems, cada uno en un
papel asignado.
Consejo Psicolgico: requiere profesional con gran experiencia.
Individuo, Grupo y Organizacin
Conceptos generales:
No se considera al hombre aislado (salvo excepciones). En su trabajo es parte de un

equipo, en su Estado es un ciudadano.
Ya Aristteles planteaba al ser humano como eminentemente social.
En un extremo el individuo, y en el otro la organizacin; esta ltima y sus estamentos
intermedios- debe ser racional y procurar producir la menor cantidad de efectos
indeseables y el mayor grado de satisfaccin.
Cada nivel genera escalas de lealtades que generan influencias sumamente complejas,
siendo as casi infinitas las posibilidades de divergencias.
Las organizaciones se componen de individuos que reaccionan como tales y a la vez
como parte de otras organizaciones ms pequeas (ejemplo: ve un partido de ftbol
como hincha de un equipo pero tambin ve a la seleccin nacional).
El esquema puede resumirse as:
Categoras de Comportamiento
Individual
Pequeo grupo
Organizacional
c/Nivel Sistema Propio de:
Responsabilidades
Lealtades
Compromisos
151

Aparecen entonces dos factores de importancia:

1. Las diferencias de percepcin;
2. La necesidad de acuerdos conjuntos.
El Individuo:
Principio: el hombre se comporta diferente cuando est aislado a cuando forma parte de
pequeos grupos.
Cada individuo se parece a otro en muchas cosas pero es diferente en muchas otras.
Concepto de personalidad se ver ms adelante (pero es nica y dinmica).
Argyris desarroll teora de la Evolucin (maduracin) de la personalidad, destacando
que las estructuras sociales provocan confusin por contraste con esa evolucin:
- De dependencia a relativa independencia;
- De pasividad a cada vez > actividad;
- De comportarse de pocas formas a hacerlo de muchas formas;
- De intereses errticos, causales, poco profundos, a ms profundos;
- De perspectiva temporal de < dimensin a > dimensin;
- De posicin subordinada a familia a > = padres;
- De falta de conciencia de s mismo a conciencia y control propios.
El Grupo Social
Grupo no es igual a sumatoria de individuos, sino una realidad supraindividual, una

unidad integrada. El componente bsico es la existencia de ms de una persona con
deseos de hacer algo. No es igual a masa (multitud de individuos desordenada y
desarticulada).
Los Vnculos Sociales

- Accin compulsiva de: idioma, costumbres, leyes (lazos y vnculos que mantienen
unidad);
- La personalidad se moldea por factores sociales (imitacin, educacin, sugestin);
- Hay influencia sugestiva del educador lder;
- Hay interaccin e interdependencia entre individuo y comunidad;
- Actan fuerzas endgenas (emocionales) y exgenas (carcter objetivo, ambiente).
La comunicacin es cara a cara, es interaccin.

Estos fenmenos y su relacin con las organizaciones fueron estudiados en Hawthorne
por Elton Mayo y colaboradores .
Caractersticas de los Grupos:
1. Naturalidad ( espontaneidad, no por orden o edicto);
2. Interaccin: implica influencias mutuas;
3. Empata (atraccin mutua);
4. Distancia social estrecha: solidaridad;
5. Orientacin democrtica;
6. Jefatura natural (para evitar dispersin o disgregacin);
7. Presiones de grupo (en cuanto a pensamiento y accin);
8. Cohesin y unidad (orientacin hacia un fin).
Areas bsicas de desarrollo (pueden ser simultneas):
151

Familiar;
Privada (libre o cultural, p/puro placer);
Social (compartir acciones y emociones);
Religiosa;
Poltica;
Profesional;
Econmica (subsistencia, disyuntivas).-
Los grupos tienen vida propia (opiniones, reacciones, valores); penetran en

n/individualidad, y pese a cierta independencia, no se puede escapar a la influencia del grupo
(caso nio bueno en escuela y malo en casa).
Aparecen el comportamiento colectivo y la conciencia colectiva. Estos fenmenos se

encuentran en todo grupo primario con fuerte unidad de espritu, y en las patotas ciertos
fenmenos se ven abultados (escndalo, provocacin, forma de vestir, lealtad, ritos,
prestigio, mitos, etc.).
Desarrollo de estereotipos:
1. Los arriba y los de abajo; los de ventas y los contables; etc.;
2. Para los de un Grupo, los adversarios son identificables (caractersticas fsicas y
psicolgicas constantes, reconocimiento inmediato, ms acentuado con todo el
grupo presente, todos son parecidos, y distintos de los propios);
3. La pertenencia se expresa con la adopcin de estndares de conducta (segn
modelo);
4. La presin de conformidad tiende a igualar a individuos entre s;
5. La accin ante extraos y nefitos es definida (pruebas, ceremonias, repulsas);
6. Se generan pruebas severas de lealtad;
7. Hay casos de desviacionismo que tienen que ver con el rol.
Hay grupos pequeos, otros ms formales, secundarios, con ms o menos interaccin
(gran variedad).
La Organizacin:
Uno nace, se educa, juega, trabaja, reza, etc., en organizaciones. Son conjuntos
sociolgicos que pueden tener objetivos coincidentes o conflictivos con los de los grupos
primarios.
En algunos momentos se ha pensado que satisfacen mejor y ms eficientemente las
necesidades de individuos y grupos que formas ms pequeas (familia, p.e.).
Poderoso instrumento social que combina personas con recursos, pero a veces se
convierte en amo del individuo (ej.: comercio informal, el sbado es para el hombre, no el
hombre para el sbado).
A veces felicidad y eficiencia dejan de sostenerse mutuamente.
Las organizaciones tienen:
1. Fines;
2. Duracin;
3. Racionalidad;
4. Impersonalidad;
5. Autosuficiencia;
DINMICA DE GRUPOS
INTRODUCCIN:
El hombre no vive solo, sino reunido y asociado con otros muchos hombres, transcurre la
mayor parte de su vida familiar, social y profesional como parte integrante de grupos, por los
cuales se deja llevar y guiar sin darse cuenta de la influencia que en l ejercen .
151

Tanto es as, que el hombre no trabaja solo, sino integrado dentro de un grupo humano y
formando parte de l. Su comportamiento y eficacia dependern, por lo tanto de su adaptacin a
ese grupo, y sus satisfacciones e insatisfacciones ms profundas son producto de sus contactos
personales con los dems miembros del grupo.
Toda empresa es un grupo humano de trabajo. No se la puede considerar como una
suma de individuos asociados, sino como un conjunto de trabajadores integrados en grupos
diversos. ( secciones, talleres, departamentos, niveles, etc.)
Una de las caractersticas fundamentales del grupo es su dinamismo, aunque existe otro
aspecto diferente esttico. Este ltimo se refiere al nombre del grupo, a su estructura, y
constitucin, as como a las finalidades y propsitos que persigue. En lo que ha estructura
funcional se refiere, cada individuo ocupa un puesto determinado y cada puesto supone una
funcin especializada y un cierto prestigio en el grupo, as en un grupo se encuentran personas
que cumplen con funciones de lder, gracioso, sabelotodo, vctima, (chivo expiatorio), matn,
censor, saboteador, etc.
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA
Mando: En el grupo espontneo, el jefe no es elegido ni impuesto desde el exterior, surge

espontneamente, para cubrir un vaco natural al momento de tomar una decisin. La
funcin primaria del jefe es decidir en nombre del grupo.
La caracterstica de todo mando es la autoridad. Dicha autoridad es el margen de
confianza que el grupo concede al jefe para decidir en su nombre, en el momento en que
no cuente con esa confianza su puesto es absorbido por otro, o bien el grupo se disuelve.
Ideas y actitudes: Son ideas y creencias comunes que tienden a imponer a todos sus
miembros, y ms an el grupo tiene actitudes comunes. Muchas veces las ideas
colectivas de un grupo tienen escasa relacin con la realidad objetiva, pero son
significativas respecto a las actitudes y por lo tanto a las preocupaciones del grupo.
Usos y costumbres: Cada grupo tiene sus propios usos y costumbres compartidos por
todos los miembros y que incluso llegar a caracterizarlos externamente(utilizacin de
determinadas prendas de vestir, formas de peinado, etc.)
Normas Sociales: el grupo sanciona positivamente o negativamente ciertos actos y
tiende con ello a imponer a sus miembros ciertas normas de conducta a las que concede
valor moral.
Actividad: Para realizar sus fines el grupo tiende a vencer la resistencia que le ofrece el
exterior y a imponerse a l.
Todo cambio de situacin externa representa una amenaza para el grupo, el ms
importante es la existencia de otros grupos. Colaborando o luchando contra ellos es como
el grupo toma conciencia de su unidad y de su fuerza.
Fines: Todo grupo tiene fines, que consisten en la satisfaccin de sus miembros: la
seguridad, el inters, el prestigio, etc. Adems el hombre se incorpora a un grupo porque
considera que adquiere cierto prestigio por pertenecer al mismo.
El grupo tiene movimiento, se transforma y cambia continuamente, ya sea en sus

directivas, o en sus miembros, el grupo crece y se fortalece gracias al dinamismo y al trabajo que
realiza. Un grupo ser tanto ms dinmico cuanto ms sea capaz de alcanzar sus objetivos y
fines.
Existen fuerzas que condicionan la dinmica de los grupos, que se ejercen tanto desde el
interior como desde el exterior del grupo. Esas fuerzas son las que van a imprimir la direccin y
la naturaleza del grupo.
151

Dentro de los factores internos, los sentimientos desempean un lugar muy importante.
Las emociones de alegra o de tristeza, de miedo o dolor, de clera o entusiasmo, se transmiten
entre los miembros pasando de un sujeto al otro. Lo que acontece con los sentimientos
negativos, tambin sucede con los positivos. Este factor emocional tiene fundamental
importancia, porque de l depende el xito o fracaso de la labor del equipo, pues un grupo
requiere un entusiasmo contagioso, para que las energas de todos y de cada uno de sus
miembros se unan y se vuelquen coordinadamente a la consecucin de los fines.
Entre los fenmenos ms notables de la Dinmica de Grupos se encuentra la existencia
de roles, la emergencia de Normas y la persecucin de Objetivos Comunes. Los roles, las
normas y los objetivos comunes son susceptibles de cambiar bajo el efecto de las tensiones que
surgen en el seno de los grupos.
LOS ROLES
Un individuo no puede formar parte de un grupo sin tomar actitudes con relacin a los
otros miembros del grupo. Estos roles que el individuo juega no lo hace solamente en funcin a
su personalidad y la situacin en que se encuentra, sino tambin en funcin a las presiones que
recibe del grupo.
Rol es sinnimo de papel, de mscara mediante la que adoptamos actitudes
preconcebidas para encarnar un personaje diferente de la propia personalidad. El individuo no
elige el papel que quiere representar en el grupo, de modo que es posible que no concuerden el
papel que el individuo decidi representar con anterioridad, el papel que cree representar, el
papel que los dems esperan de l, el papel que le sealan y el papel que realmente representa.
En un grupo existe una gran variedad de lugares (roles) a ocupar, de las cuales la
importancia relativa de cada uno de ellos vara segn los momentos, las tareas comunes y los
valores del grupo.
Algunos roles estn ya definidos, otros se definen por la interaccin entre los miembros
del grupo. El rol de uno depende de los dems, de modo que es estrictamente personal.
Entre los roles ms destacados, el de lder o feje es el primero que aparece, y surge
espontneamente, una de sus primeras funciones es la de decidir el nombre del grupo, precisar
los objetivos comunes y ejercer su influencia para el logro de los objetivos comunes.
Entre otros roles encontramos tambin:
Informante: es aquel mantiene informado al grupo o al jefe sobre todo lo que acontece.
Censor: es aquel que recuerda a los otros integrantes del grupo la existencia de las normas y
reclama por la falta de cumplimiento de las mismas.
Bufn: es aquel que realiza chistes en forma constante distendiendo las tensiones del grupo.
Chivo Emisario: es aquel a quien todos echan las culpas de las cosas que suceden en el grupo,
aunque de hecho l no sea el responsable.
Pacificador: es aquel que intenta tranquilizar a los dems ante la aparicin de un conflicto entre
los integrantes del grupo.
Idelogo: es aquel que constantemente lanza ideas sobre el modo de concretar los fines del
grupo.
Saboteador: es aquel que intenta evitar la consecucin de los fines.
Crtico: es aquel que busca los errores de cada accin o realizacin del grupo.
Gross(1968) ha identificado una lista de roles que son comnmente asumidos en un
grupo de trabajo, esta no es una lista exhaustiva, pero es bastante instructiva y nos da diversas
ilustraciones acerca de roles especficos y son conductas asociadas en un grupo:
Individuo trabajador: aquellos quienes predominantemente tratan de terminar el trabajo y
obtienen un output desde el grupo.
Individuos orientados a personas: aquellos que estn preocupados por las relaciones
interpersonales en el grupo y trabajan duro para mantener un buen clima social.
151

Crtico: aquellos que consistentemente se oponen a la mayor parte de las propuestas:

tener piel gruesa, encontrar faltas en virtualmente todo.
Pacificador: aquellos que tratan de evitar la oposicin, son entusiastas y contrapuestos de
los crticos.
Idelogos: aquellos que son obviamente aceptados por el grupo. Estos son los que
aceptan y proyectan las normas del grupo.
Aislados: quienes habitualmente se apartan ms all de los valores y conductas
aceptadas.
Escuchas: Ellos ingresan al grupo y son aquellos que necesitan ser guiados por otros
miembros, esperan ser vistos pero no escuchados.
Antiguos miembros: aquellos que han estado en el grupo por un largo tiempo y que
conocen bien el asunto.
Escaladores: individuos que comnmente se espera escalen posiciones
independientemente de cualquier demostracin concreta de habilidad.
Cosmopolitas: miembros del grupo que se ven ellos mismos como parte de una
comunidad cultural o profesional y que habitualmente consideran al grupo y sus
miembros inferiores a la comunidad.
Locales: aquellos que estn firmemente arraigados en el grupo y en la comunidad
organizacional.Todos stos roles se manifiestan en comportamientos como informar, jugar, ordenar,
ayudar, unificar, divertir, sufrir, criticar, destruir, etc. Estos comportamientos lo son en funcin del
grupo, tienen una significacin y un valor social, confieren una posicin y un status a quienes lo
ejercen.
Los integrantes del grupo van adoptando distintos tipos de roles segn la circunstancia y
las necesidades del grupo, ste es un factor importante de la dinmica de grupo.
ROLES Y COMPORTAMIENTO DEL ROL
As como existen grupos tanto formales como informales, de la misma manera existen
roles formales e informales.
Roles formales: son aquellos que pueden ser claramente especificados muy
independientemente de cualquier elemento individual. La organizacin es, de este modo, un
sistema de mltiples roles.
En este orden de ideas, Jos Elas lvarez, ( Director asociado de Arthur D.I.), dice que
en nuestros das, se concibe la organizacin como un organismo dinmico, en el que la antigua
estructura empresaria dibujada por medio de organigramas puede ser variada en funcin de : un
Diseo Organizacional, el cual enfatiza los roles y responsabilidades requeridas para llevar a
cabo los procesos, un grupo de gente con sus competencias y experiencias, cultura,
motivaciones y comportamientos y Procesos de Gestin que contribuyen a lubricar los procesos
claves. Dentro de ste nuevo esquema o diseo organizacional, se requiere de un cambio
drstico en las bases de la Autoridad., la que deber basarse en la influencia creadora de
consenso entre los miembros de la organizacin; un cambio en el estilo de liderazgo , facultando
a las personas a utilizar el mximo de sus facultades y competencias en la conduccin y mejora
de procesos. Considera fundamental un diseo basado en los Roles en lugar de cargos o
posiciones limitadas. Desarrolla el siguiente cuadro indicativo de las diferencias entre Cargo
(puesto de trabajo ) y Rol:
R O L
Flexible
Yo hago lo que me permiten mis
competencias
Basado en competencias
El lmite es la persona.
C A R G O
Claramente delimitado
Yo hago lo que me dice la descripcin
Basado en la responsabilidad.
El lmite es el cargo.
151

Relaciones de influencia.
Mltiples roles.
Sirve a un proceso
Personalizado
Orientado al cliente
Enfocado al desarrollo
Multicompetente
Relaciones de autoridad.
Un cargo.
Sirve a una funcin
Despersonalizado
Orientado al jefe.
Enfocado al cumplimiento de
responsabilidades
Especializado
Roles Informales: Son aquellas acciones y comportamientos de individuos que no estn

especificados o esperados de acuerdo a su posicin formal. Todos nosotros asumimos mltiples
roles en organizaciones de la misma manera que en la sociedad. Por Ej. El rol formal de un
individuo podra a ser Controlador de Produccin y tambin podra ser muy hbil en
computadores y software porque ste es uno de sus hobbies. Por lo tanto un rol informal podra
ser un reparador o posible entrenador de sus colegas en lo concerniente a computadoras
personales. Podra tambin tener una buena experiencia en la escuela de la vida y ser
personalmente simptico, por lo tanto otro rol informal que podra asumir sera el de un consejero
de sus colegas en la organizacin.
En la sociedad ste individuo tambin ocupa un nmero de roles formales e informales
tales como: Esposa, esposo, padre, madre, amigo, jugador de golf, de squash, experto en
separar uno mismo las cosas, etc. Juntos estos mltiples roles son llamados sets de roles.
La aplicacin de la teora de roles y su prctica en grupos tienen una larga disputada
historia en las ciencias sociales.
En 1936 Linton comenz a dar primaca al concepto de roles en las ciencias sociales.
Otros argumentaron que el concepto de rol es de poco valor prctico (Bittner 1965). El
argumento contra los roles se basa en la dificultad en tratar de entender la conducta humana en
las organizaciones.
Las implicancias de los roles para el estudio del comportamiento organizacional no
pueden ser ignoradas de ninguna manera, a pesar de los continuos debates acadmicos. Los
roles estn basados en conductas predecibles y performances de los individuos de un grupo.
Estas expectativas mltiples conforman la base de las decisiones u opiniones en una seleccin.
( Puede esta persona hacer el trabajo?) y las bases de valoracin o apreciacin y recompensas o
pagas (Qu bien esta persona cumpli su rol?).
LAS NORMAS
Ms all de las normas individuales, se encuentran las reglas suscitadas por el grupo
mismo. Hay cosas que pueden hacerse, o cosas que no, depende del grupo de que se trate. El
grupo da nacimiento a modelos de comportamiento y de actitudes al mismo tiempo que l mismo
impone los modelos de la cultura ambiente.
Esta imposicin no es necesaria que la haga el jefe o la autoridad, la ejerce el mismo
grupo a travs del control social prestigiando al que sigue la norma y despreciando al que la
viola, Por ejemplo en un grupo cuya costumbre es beber alcohol, el hecho que uno de los
miembros intente beber leche a diario viola no slo una costumbre, sino una norma implcita del
grupo.
El grupo reacciona contra el miembro violador de la norma con el ridculo, el desprecio, y
por ltimo, el aislamiento social. la accin del grupo ser ms fuerte, cuando ms importante sea
para el grupo la norma violada. Por ejemplo: perjudicar a un compaero en el trabajo o dejarse
dominar por la familia.
Las normas fundamentales de los grupos informales suelen ser las referidas a la
solidaridad entre los miembros del grupo.
151

En atencin a esas normas, habr miembros conformistas o desviacionistas. Estos

ltimos son los individuos que pertenecen a un grupo, pero les gustara pertenecer a otro. El
conformismo dentro del grupo es mantenido por la presin social.
LOS OBJETIVOS COMUNES
Un grupo no puede existir sin que haya desde el comienzo un inters comn. Este inters
no es todava un objetivo comn, sino la expresin de la interdependencia de los objetivos
individuales.
El objetivo comn que nace del grupo no es necesariamente el fiel reflejo de los objetivos
individuales, pues cada uno tiene su objetivo, pero al apuntar a los objetivos individuales tienen
un punto de interseccin. Es aqul cuya realizacin es un buen medio para conseguir satisfacer
los objetivos individuales.
Algunos miembros juegan un papel ms importante que otros en la obtencin de los
objetivos comunes. Es el caso de los lideres quienes concretan el objetivo comn, quienes lo
hacen aceptar, quienes mantienen al grupo sobre el objetivo comn, quienes mantienen al grupo
sobre el objetivo elegido. los otros son los seguidores, que se contentan con satisfacer sus
aspiraciones particulares. Esos objetivos pueden ser individuales o generales, algunos miembros
aceptan los objetivos precisos de otros en la medida que stos contribuyan a satisfacer objetivos
ms generales.
EFICACIA DEL GRUPO
La eficacia del grupo es la capacidad del grupo para conseguir sus fines y esta eficacia es
la que nos dar la medida de la dinmica del grupo. Existen dos aspectos de la eficacia: el
progreso y la cohesin.
Grup
o
Fine
s
O.
Grupo
PROGRESO: Es la existencia de fuerzas que dirigen a los miembros del grupo hacia fines
comunes.
COHESIN: Es la existencia de fuerzas que empujan a los miembros del grupo a quedar dentro
de l., es el atractivo del grupo para cada uno de sus miembros.
A veces estos dos aspectos pueden no darse conjuntamente, un grupo puede tener
cohesin y no progresar por falta de organizacin, o puede progresar sin cohesin, aunque un
cierto grado de cohesin es indispensable para cualquier progreso.
Son factores de PROGRESO:
-
Permanencia: es la concordancia entre cada elemento de la estructura y los fines del

grupo.
Claridad: Es la concordancia entre las percepciones de los miembros, es decir que
cada uno comprenda lo mismo y de la misma manera.
Aceptacin: concordancia entre las motivaciones de los miembros y la estructura del
grupo.
151

Son factores de COHESIN: toda concordancia entre las motivaciones del individuo y las
propiedades del grupo al que pertenece:
-
Inters por lo fines del grupo.

Inters por las sanciones.
Inters por los mtodos fusiones y actividades del grupo
Inters por el grupo como medio de obtener satisfacciones respectos otros grupos, o
sea el prestigio de pertenecer a l.
TENSIONES
El grupo tiene tensiones que provocan conflictos.

Una tensin interna (intra grupo) es decir interior en sus causas y efectos, es un estado
emocional latente y colectivo que perturba la cohesin, la moral y la eficacia del grupo.
Se producen de modo que hay dos fuerzas: una que tiende a la cohesin y otra que
tiende a la disgregacin. Las tensiones no suelen ser factores de disolucin, salvo que se
agraven.
Una tensin negativa es un estado de insatisfaccin experimentado de manera penosa
por los miembros de un grupo, que bloquea la progresin del grupo hacia sus objetivos o que
explota en crisis o descargas de tensin.
Los tipos de tensin ms comunes son:
1) Las tensiones debidas a un sentimiento general de inseguridad. Se produce por la
inhibicin, el silencio hosco, la agresividad, las tentativas de diversin, las huidas, etc.
2) Las tensiones por conflicto (latente o explicito) entere los miembros, Los mas
frecuentes suelen ser los conflictos por ejercer el liderazgo, o la lucha entere dos o
ms personas para dominar el grupo.
3) Las tensiones por oposicin sorda del grupo a su lder, ya sea que se trate de un lder
dominante o uno incapaz a de hacer frente a las situaciones.
4) Las tensiones por insatisfaccin o frustracin reprimida provocada por el descontento,
irritacin latente, etc.
Las tensiones por lo general tienden a descargarse. Una descarga de tensin es como una
vlvula que permite un alivio momentneo de la tensin grupal (resolucin negativa): Puede
darse por una risa general, una agitacin general, la agresin a un chivo emisario, la irritacin o
insistencia sobre un punto accesorio, el apartamiento de los desviados, el cambio de lder, de
objetivos, etc.
La descarga de tensin no resuelve definitivamente la causa que origina la tensin, y ella se
cargar ms o menos rpidamente, segn sea el problema. La resolucin verdadera de las
tensiones (resolucin positiva), es tomando conciencia de las causas determinantes a fin de
tratarlas metdicamente a fin de solucionarlas.
Los grupos tienen una tendencia hacia la cohesin ms que hacia la disgregacin, pero las
tensiones en general tienden a resolverse por la va negativa y no se va a la razn fundamental
del problema. La resolucin final de tensin es cumplir con el objetivo comn del grupo. Una vez
satisfecho, el grupo se dispersa.
LDER
INTRODUCCIN
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al
comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las
conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o
151

empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores,

los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus
subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que
debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a
los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el
xito. Este anlisis nos llevar a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma
mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra
organizacin.
Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una
distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no
organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los
concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones.
Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite
singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms
general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La
capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz;
as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la
realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes
consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores
deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos
humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de
funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los
administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea
lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le
ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin
estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu
desea la gente y la razn de sus acciones.
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin,
jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El
Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del
proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes.
o
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.

Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a
definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera
a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.
151

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El
poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para
por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o
algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con
inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal

ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es
igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y
sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez
sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de
las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos
del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn
apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1.
2.
3.
4.
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas
de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de
transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio
de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
151

- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar
un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de
organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se
volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos
que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad
de la obsolescencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del
20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan
o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona
que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms
moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces
de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn
que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.
CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a.
b.
c.
d.
e.
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados
que ah existen.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales
(estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo
o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal nico para todos los grupos.
En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar
ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su
capacidad de lder.
LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
151

Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para
actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el
logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el
comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de
las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y
al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a
los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta
productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a
quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda
autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de
Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima.
Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que
ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.
Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la
autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la
jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia
abajo. El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la
aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del
comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos
que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga
el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su
autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo
o porque ste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin
los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder.
Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien
escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el
nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose
en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la
teora de abajo hacia arriba.
Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.
Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La
autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de
coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para
lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin
opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a
lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran
un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus
seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de
quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud
positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las
relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes
voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son
ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin.
EL LDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio
que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A
continuacin mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los
cambios.
151

SER LDER
VENTAJAS
DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes

humanas con el grupo.
relaciones -Se tiene demasiadas responsabilidades.
-Quita mucho tiempo personal.

-Se esta actualizando en los temas de
inters.
-Ser responsable cuando un miembro
comete un error.
-Es la cabeza y responsable frente a otros
directrices
-No es fcil, se tiene que mantener un
aprendizaje continuo y rpido.
-Se
da
sentido
humano
a
la
administracin.
-Se pierde confianza de grupo, cuando el
lder tiene un fracaso en un proyecto.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las
personas.
-Se esta a la zozobra del ambiente externo,
creando esteres y preocupaciones.
-La persona lder construye el ser persona.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:
JEFE
Existe por la autoridad
Considera la autoridad un privilegio de mando
Inspira miedo
Sabe cmo se hacen las cosas
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas como fichas
Llega a tiempo
Asigna las tareas
D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
LDER
Existe por la buena voluntad
Considera la autoridad un privilegio de servicio
Inspira confianza
Ensea como hacer las cosas
Le dice a uno: Vayamos!
No trata a las personas como cosas
Llega antes
Da el ejemplo
151

UNIDAD IV MOTIVACIN PARA EL TRABAJO

1.
2.
3.
4.
Necesidades del hombre y su satisfaccin. Factores.

Motivacin. Incentivos.
Moral de trabajo. Disciplina.
Comunicaciones.
Necesidades del Hombre y su Satisfaccin. Factores
1. Necesidades Humanas.
Son infinitas; enumerarlas no es posible; hay clasificaciones en grupos homogneos.

Algo en el individuo lo lleva a dirigir su conducta hacia el logro de objetivos que l cree
que pueden satisfacerlo.
NECESIDAD
(Tensin)
Conducta
OBJETIVO
Dirigida
LOGRADO
TENSIN
REDUCIDA
Las tensiones son ms evidentes en necesidades biolgicas, pero tambin obvias en

otras necesidades.
Dada una necesidad, pensamos que objetivamente, fuera de nosotros, existe algo capaz
de satisfacerla.
2. Tipos y Clasificacin de las Necesidades

Seguridad
Dinero
Dominio
Individuales
Posicin Social
Prestigio Profesional
Autonoma
Dignidad
Pertenencia
Colectivas
Proteccin
Dependencia
Fuente: Fernndez Escalante, Fernando M.
2.1. Teoras de Abraham Maslow (1954). Jerarqua de las Necesidades
Escala de valores establecida:
1.
2.
3.
4.
5.
Fisiolgicas fundamentales;
De seguridad;
Afecto y pertenencia a grupos;
Estima y respeto a uno mismo;
Plenitud y realizacin.
151

Maslow: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad cobran

especial relieve las de carcter social. Comportamiento orientado hacia
necesidades del nivel inmediato superior.
Prepotencia: concepto bsico; cuando las primeras estn satisfechas surgen
las segundas; las terceras no son prepotentes hasta satisfechas las segundas, y
as sucesivamente
Hay una verdadera corriente de deseos y aspiraciones, cuyas motivaciones se

relacionan unas con otras en una cadena sin fin durante el curso de la vida.
La administracin convencional se preocupa y puede satisfacer especficamente
las necesidades de 1 y 2 nivel (fisiolgicas y de seguridad premios/castigos
palos/zanahorias).
La administracin convencional difcilmente pueda satisfacer las necesidades de
jerarqua superior.
2.2. Teoras de Chris Argyris (1967). Madurez
La Administracin hace demandas a los miembros individuales que son incongruentes

con sus necesidades y con su orientacin general a la vida (que es, esencialmente, llegar
a tener un mayor grado de madurez).
La Personalidad humana muestra tendencias de desarrollo que implican progresar de
inmadurez a madurez.
Las Organizaciones de trabajo requieren que sus miembros se comporten de forma
inmadura. Requieren que:
o Tengan mnimo de control s/trabajo y medio;
o Sean pasivos, dependientes y subordinados;
o Tengan una perspectiva muy corta en el tiempo;
o Sean inducidos a apreciar y perfeccionar empleo de habilidades superficiales;
o Rindan determinado nivel de produccin bajo condiciones que provocan
desajustes psicolgicos.
2.3. Teoras de Douglas Mc Gregor

-
Desarrollo de las Teoras X e Y.

Expresin en The Human Side of Enterprises.
Alguna coincidencia con planteos de Abraham Maslow.
151

Teora X
Administracin responsable de la organizacin de elementos
bsicos de produccin (dinero, material, hombres, mquinas).
Esto exige dirigir esfuerzos de trabajadores, controlar y modificar
su comportamiento (puede y debe manipularse a la gente).
Es inherente a la teora X que gente adopta actitud pasiva, a
menos que se persuada, exija o controle.
Trabajador medio es por naturaleza indolente y perezoso. No
dispuesto a grandes esfuerzos.
Tiene escasa ambicin y necesidad de asumir responsabilidades.
Supuestos
Es necesario dirigirlo.
Implcitos acerca Tiene carcter centrado en YO. Se despreocupa de
de la Naturaleza necesidades de la Organizacin.
Humana
Se opone (detesta) fundamentalmente al cambio.
Es crdulo y presa fcil del demagogo. Drstica divisin
dirigentes-dirigidos.
Dos
alternativas:
lnea
dura
o
criterio
tolerante
Criterios
(halcones-palomas).
Convencionales Errneo de lo que es causa y lo que es efecto.
Son descripciones de momentos, pero no innatos.
1. Necesidades fisiolgicas y de seguridad (riesgos).
2. Necesidades sociales (pertenecer a grupos, asociarse).
Categoras de
3. Necesidades del YO (autoestima, independencia, realizacin,
Motivaciones
reputacin, prestigio, reconocimiento).
McGregor=Maslo 4. Necesidades de autorrealizacin (realizacin total de
w
posibilidades individuales; manifestar capacidad creadora).
Conceptos
Fundamentales
de
Administracin
Tradicional
Teora Y
McGregor no desconoce dificultad en convertir a Teora Y en realidad viva y
dinmica.
Requiere tiempo y amplia modificacin de actitudes de Gerencia y fuerza de
trabajo.
Administracin responsable de organizacin de la produccin
(integracin de cuatro elementos bsicos).
Gente no adopta por naturaleza actitud pasivo o resistencia a las
necesidades de la Organizacin.
Supuestos
Administracin afronta la complejidad de la motivacin humana,
Bsicos
incluida la necesidad de autonoma.
Principal responsabilidad de la Organizacin es organizar de
modo tal que gente satisfaga sus propias metas mediante
orientacin de esfuerzos hacia objetivos de la Organizacin.
Ideas que
Descentralizacin y delegacin.
coinciden con
Ampliacin de los cargos.
Teora Y
Juicio acerca del desempeo (fijacin individual de metas)
151

2.4. Otras Teoras
McClelland: recogiendo las teoras calvinistas (trabajo intenso y vida asctica, analizados
por Max Weber), lleg a impulsar la inyeccin de esta cultura -para muchos provocadora
de acumulacin de capital- a individuos de pases no industrializados. De sus tres
factores(logro, afiliacin y poder) el primero sera el causante del desarrollo econmico,
aun a costa del resto. Los individuos de pases no industrializados asumiran
principalmente el segundo factor, de afiliacin (contactos personales clidos). Hubo un
replanteo del autor hacia 1971, despus de algunas investigaciones en la India. Plante
asimismo el tema de las necesidades. Ideas formuladas junto a Atkinson entre 1953 y
1966.
Vctor Vroom: (1964) plantea la motivacin como el producto de la fuerza con que se
desea algo por la probabilidad de que al realizar una accin se logre el resultado
deseado. La fuerza es la valencia, y la probabilidad de logro la expectativa o
instrumentalidad. De ello surgiran dos formas de motivar al trabajador: aumentar la
valencia positiva del resultado (remuneracin mayor, p.e.), y aumentar la interconexin
entre trabajo y recompensa (esfuerzo y resultado).
Teora Z de Strauss y Sayles: (1968) requiere satisfacer necesidades para alcanzar
mayor produccin (Hawthorne). La gente querra ser informada, sentirse importante,
pertenecer a grupos, ver reconocidos sus mritos. Por ello, las polticas deban ensalzar
el trabajo bien hecho, informar, lograr sentimientos de importancia, un espritu de gran
familia, vender las ideas, explicar decisiones. La premisa era: Pull, no push.
Enfoques varios:
o Kurt Lewin (colaborador y seguidor de E.Mayo), 1938: teora cognoscitiva de la
motivacin, o de la expectativa. El individuo tiene idea y elige conscientemente.
o Cofer y Appley, 1964: teora de la equidad o de la comparacin social.
Disonancia o discrepancia.
o Murray: describe unas veinte necesidades bsicas.
3. Factores de Satisfaccin e Insatisfaccin
La satisfaccin que los individuos reciben en su empleo depende mucho del grado hasta
el cual tanto el puesto como todo lo relacionado con l cubran sus necesidades y deseos.
En virtud de que parte considerable de la motivacin es inconsciente, el individuo no
siempre se da cuenta claramente de todas sus necesidades.
Deseos son anhelos conscientes por cosas o condiciones que cree que le proporcionarn
satisfaccin.
Teoras de Frederick Herszberg (1957/59, luego 1961)

Logro
En
>
proporcin
ayudan
a
sentirse
Reconocimiento
Factores
satisfecho.
Trabajo
en
s
mismo
Un mismo factor no es motivo de satisfaccin cuando es
Factores que Motivadores Responsabilidad
Afectan en < medida el
positivo
y en la misma proporcin causante de insatisfaccin
afectan
descontento
Avance
cuando
es
negativo.
actitud hacia
(Intrnsecos al Puesto)
Desarrollo
el
Poltica organizacional
empleo
Supervisin
Relacin c/supervisor
Factores
Suelen
producir
Condiciones de trabajo
Higinicos
insatisfaccin
y
lo
Salario
hacen
en
>
medida
que
Relacin con colegas
el contento que dan
Vida personal
Relacin c/subordinados (Extrnsecos al Puesto)
Status
151
Seguridad

Todo depende de ciertas condiciones. Los motivadores pueden ser una

constante en todos los hombres.
Carencias experimentadas por la persona en el medio (fsico o social) de trabajo le

causan insatisfaccin, pero contar con todas las comodidades y clima emocional
adecuado no necesariamente le causan satisfaccin.
Segn esta teora, el modelo de Relaciones Humanas tendera slo a evitar la
insatisfaccin, pero no a lograr la satisfaccin.
Es errneo pensar que Satisfaccin tiene como contrapartida Insatisfaccin. Deben
medirse en escalas diferentes (Teora Dual):
No
Satisfaccin
Satisfaccin
(Escala de Satisfaccin)
Insatisfaccin
No Insatisfaccin
(Escala de Insatisfaccin)
4. Compaginacin lgica de las principales Teoras

MASLOW
Necesidades Fisolgicas
Necesidades de Seguridad
HERSZBERG
Factores
Higinicos
MC GREGOR
Teora
X
Necesidades de Pertenecer
Necesidades de Estima
Necesidades de Autorrealizacin
Factores
Motivadores
Teora
Y
Motivacin
Si se observa la conducta de las personas, puede detectarse que aunque en un momento

dado este comportamiento sea objetivamente semejante, los motivos del mismo pueden
ser diferentes. (Uno se casa por amor, otro por inters).
Motivacin: algo semejante a un motor que impulsa al organismo. Todo aquello de lo
que emerge la conducta. (Arias Galicia)
Motivacin: todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta
hacia un objetivo. (Arias Galicia)
151

Motivo: fuerzas que impulsan a un individuo a realizar un acto, para efectuar una
eleccin entre varias posibilidades, o bien para continuar una tarea sin interrupcin
(Fingermann). Causa o razn que mueve para una cosa (Params Montenegro).
Son fuerzas que obedecen a necesidades.
Es importante conocer los resortes que mueven la accin humana.
Se puede actuar manejando esos elementos.
El organismo mantiene un estado homeosttico, un estado uniforme, constante, hacia el
que tendemos siempre y que pudiera denominarse ideal (tener el estmago lleno).
Cuando el equilibrio se rompe, nuestros receptores comunican al sistema nervioso central
que el estmago est vaco y que urge llenarlo para mantener la vida.
Algunos tipos de conducta son aprendidos (usar cuchillo y tenedor).
Generalmente motivar se emplea sinnimo de inducir o excitar.
Cada uno de nosotros cree que conocemos bien al ser humano y que lo manejamos bien.
Es mucho ms difcil conseguir un buen supervisor que un excelente y sofisticado
especialista.
5.1. Estructura de la Motivacin
Momentos o
Fases de la
Conducta Motivada
Fase
Carencial
Fase Dinmica
Fase Final
Necesidades biolgicas
Necesidades sociales
Impulso
Impulso encausado
deseo
Conducta instrumental
Objetivo = incentivo; satisfaccin de necesidad
Incentivos
Los incentivos:
Las necesidades humanas se satisfacen mediante la consecucin de incentivos

especficos (comprar automvil, p.e.) (Fernndez Hernndez).
Incentivo = Objetivo (Fernndez Hernndez).
Es difcil establecer si el incentivo ha satisfecho realmente la necesidad o si slo ha
conseguido apaciguar una necesidad aparente que oculta una necesidad profunda
(Fernndez Hernndez).
Una necesidad puede tener diversos incentivos que la satisfagan (Fernndez
Hernndez).
Los incentivos son estmulos objetivos que estn en las cosas materiales (Fernndez
Escalante).
Meta objetiva capaz de satisfacer lo que subjetivamente consideramos necesidad
(Brown, en Fernndez Escalante).
Diferencia con motivacin: esta tiene un fondo subjetivo (proviene del fondo de la
naturaleza fsico-psquica) (Fernndez Escalante).
Salario tiene doble significado: poder adquisitivo; valor reconocido al trabajo.
Es el salario el ms importante?: si as fuese, mayor retribucin implicara alto
rendimiento (dudas).
Poltica salarial: nivel de vida, tarea desempeada, eficacia en la tarea, xito econmico
en la empresa, coordinacin de los aspectos.
Una forma de relacionar retribucin-rendimiento suele ser uso de primas.
151

Slo eficaz si la moral es satisfactoria.

Simple y conocido por el personal.
Confluencia de trabajo con y sin prima en individuos o secciones
no es buena.
Tener en cuenta Si se asignan a uno o varios, primas fijas crean clima de malestar.
en sistema de
Resolver rpido problemas y reclamaciones.
primas
Eficacia debe controlarse permanentemente (estadsticas).
Suele concentrar atencin en cantidad (cuidado de materiales?).
Tendencias a establecer lmites en Grupos.
Siempre hay sospecha de favoritismo.
Tipos y Clases:
Segn carcter:
Reales: aquellos hacia los que el hombre dirige su conducta.
Sustitutivos: se suelen aceptar cuando no se pueden alcanzar reales (> salario en lugar
de ascenso).
Segn impacto:
Positivos: influencia positiva, atrayentes, producen satisfaccin (premios).
Negativos: castigos.
Segn criterio de aplicacin:
Individuales: problemas de subjetividad; sospechas.
Colectivos: bonificacin colectiva ayuda a estimular espritu de equipo.
Incentivos en el trabajo
A veces salario p/comparacin c/otros = discordia.
Estabilidad en empleo. Correlacin con edad.
Perspectiva de ascender. Apreciacin subjetiva.
Ms usado castigo. Cuidado promesa no
cumplida.
Participacin en decisiones
Cuidado a suspicacias y faltas de nivel.
Competicin
> Velocidad y < calidad. > Tensin.
Conocimiento de resultados
No slo cuando sean malos.
Jornada de trabajo
No slo n de horas sino distribucin.
Condiciones ambientales
Ruido, luz, calor, fro, humedad, etc.
Interrupciones y cambio de Mal recibido.
tareas
Prestigio de la empresa;
Responsabilidad de la tarea;
Otros
Caractersticas del Grupo;
Comunicacin;
Situacin familiar.
Retribucin econmica
Seguridad
Promocin profesional
Premios y castigos
La participacin en las utilidades:
Qu pasa si hay prdidas?

Con qu criterios se distribuye? (sueldo, antigedad, eficacia, etc.).
151

Incentivos sociales:
Servicios sociales: asistencia social, incluso a la familia;

Servicios de salud: medicina e higiene del trabajo, prevencin de accidentes;
Seguros;
Esparcimientos;
Guarderas.
Personal
Gerencial
Profesional
Cientfico y
Tcnico
Obreros
Incentivos segn categoras

Necesidad de logro es prominente entre ejecutivos exitosos.
Tendencia a asumir responsabilidad personal de solucionar
problemas.
Tendencia a fijar objetivos moderados y riesgos calculados.
Deseo de informacin completa s/lo bien que se est
desempeando.
Oportunidad de obtener logros, reconocimiento y status identificables.
Jerarqua dual p/mayor autonoma sin > responsabilidad
administrativa
Puesto administrativo = prdida de jerarqua profesional o
competencia
Salarios elevados no siempre motivan o producen mayor satisfaccin.
Con responsabilidad sobre alguna decisin reportan mayor inters.
Adherir a sistemas de promocin interna.
Aplicacin de incentivos. Principios Psicolgicos:
Incentivos lo son en funcin de necesidades correspondientes (ojo publicidad).

No demasiado altos ni bajos en relacin c/apetencias usuales de c/persona.
No demasiado fciles ni difciles de conseguir (ascenso fcil o nunca).
El hombre se comporta no slo para alcanzar incentivos que le atraen (positivos), sino
tambin para evitar o destruir a los que teme o le desagradan (negativos).
En incentivos negativos actan cuatro estados emocionales bsicos: dolor, miedo,
ansiedad, clera.
Cuando no se consigue destruir el problema o huir, aparecen perturbaciones
(frustraciones).
Es preferible no usar incentivos negativos salvo que sea muy necesario.
Sustituir paulatinamente el no haga esto por el haga esto.
Caractersticas de los castigos

Pueden frustrar a las personas, sobre todo si se consideran injustos.
Puede haber asociacin equivocada de experiencias.
Se pone de relieve lo que no se debe hacer.
Suponen formacin destructiva y no constructiva (reprimir, no preparar p/algo).
La idea de ser castigado crea estado hostil y actitudes desfavorables.
Producen temor y reducen aceptacin de ideas.
Moral de Trabajo
1. Concepto de Moral de Trabajo
-
Capacidad de un grupo de personas para integrarse entre s de una manera continuada y

armnica, en persecucin de un objetivo comn (Leighton).
A veces se confunde con moralidad.
151

Sentimiento de bienestar en lneas generales. Predominio de conceptos orientados

grupalmente, o espritu de cuerpo. Aceptacin de los objetivos de un grupo y alta
tendencia a lograr esas metas (Fernndez Escalante).
Es un estado del espritu; un estado de satisfaccin y de confianza frente a la empresa y
sus dirigentes (CEPADE).
Entusiasmo por los objetivos comunes de la organizacin del trabajo (CEPADE).
Cumplimiento evidente; exhibir smbolos y sntomas de comportamiento de cumplimiento
personal. Se relaciona con humor y espritu (Yoder).
Se exterioriza a travs de ciertos actos frente a jefes, compaeros y empresa.
Cmo inciden sobre la moral:
Supervisin eficaz: siempre fomentar una moral elevada.

Condiciones y organizacin del trabajo: si son tales que el individuo pueda satisfacer
sus necesidades fundamentales, habr moral elevada.
Factores que influyen en la Moral de Trabajo

Personalidad
(experiencias
similares
no
aseguran
Factores fsicos
contribucin)
Condiciones fsicas (salud, alimentacin)
Medio ambiente (luz, ventilacin, comodidades)
Satisfaccin c/empresa Actitud empresaria (obras sociales, organizacin del trabajo)
Posicin en el Grupo
Una relacin firme contribuye a popularidad = satisfaccin
Tamao del Grupo
Ms sencillo en grupos pequeos
Jefe inmediato
Rasgo muy importante
Sacrificio mutuo (no a privilegiados)
Participacin (alentar)
Factores Psicolgicos
Experiencia de progreso (alcanzar resultados finales)
Tolerancia y libertad
Tipo de mando
2. Exteriorizacin de la Moral de Trabajo. Puntos de Vista
a) Rendimiento: trminos externos a sentimientos del individuo, como grado de

perseverancia que el personal muestra en su trabajo.
b) Actitudes internas: trminos internos a sentimientos del individuo, como el grado sincero
de inters que el personal muestra por su trabajo y los fines de la empresa.
Moral
Alta
Moral
Baja
Caractersticas de la Moral de Trabajo

Espritu de equipo (NOS > YO)
Esfuerzo sostenido (perseverancia, confianza, unidad)
Entusiasmo
Resistencia ante contratiempos
Apata
Desunin
Hostilidad
Pesimismo
3. Mecanismos de Control de la Moral de Trabajo

a) Examen del contenido de reclamaciones
Cantidad y naturaleza de sugestiones del personal pueden suministrar elementos;

El hecho de que no haya quejas no debe tomarse como sntoma de moral elevada;
151

A menudo los reclamos no expresan las causas reales. Contenidos profundos.
b) Anlisis de informes de ejecutivos y personal especializado
Se recogen buenos datos en cuanto a factores de tensin o insatisfaccin;

Muchas veces tienden a preconceptos y opiniones personales, a veces falsas.
c) Encuestas
Permiten recoger datos sobre factores importantes;

Deben ser hechas por especialistas (preparar, aplicar, interpretar);
Se estudian opiniones y actitudes de trabajadores;
Hay cuestionarios de diversos tipos (abiertos, cerrados, de eleccin mltiple);
Limitaciones: Trabajador no siempre consciente de las causas ntimas de sus actos y
actitudes. Valor para periodos muy breves.
Consecuencias de encuestas:
Elevan moral momentneamente.
Despiertan aspiraciones dormidas.
No se pueden falsear sus resultados.
Hay que dar a conocer los resultados (slo en parte?).
Hay que tomar medidas sobre algunos puntos.
Hay que explicar por qu, si no se toman medidas.
d) Entrevistas
Buen resultado si se dispone de personal especializado.

Interpretacin muy sutil (peligro del efecto de halo).
Resultados lentos de obtener; precio elevado.
Apreciacin ms objetiva si entrevistador no tiene mando directo.
e) Anlisis de Datos Estadsticos
Ausentismo
Limitacin de definiciones matemticas (varias veces pocos das = una vez muchos
das?).
Resulta ms fcil faltar al trabajo que cambiar de empleo.
Debe conocerse frecuencia de enfermedades, vacaciones, etc.
Los medios de control deben desarrollarse despus de conocimiento profundo de las
causas, p.e. seguimiento de ausentes, manipulacin de primas, etc.
El ausentismo est relacionado con:
a. Cultura (Mayor cultura implica menor ausentismo?)
b. Satisfaccin en el trabajo
c. Eficacia de la direccin (a juicio del trabajador)
d. Nmero de personas que dependen de l
e. Semejanza de trabajo actual a anteriores
f. Edad (Mayor edad implica mayor ausentismo?)
g. Actitud de la direccin (a juicio del trabajador)
h. Situacin familiar (mejor situacin implica < ausentismo)
151

Fluidez o Rotacin
Uno de los mejores indicadores de la salud social;

Generalmente renuncias tienen como origen razones que para el trabajador o la patronal
hacen intolerable la relacin laboral;
Es necesario ver la fluidez de empleo en el medio socioeconmico;
Cambios relacionados con: salarios, posibilidad de ascensos, monotona del trabajo,
edad, etc.;
Cierta rotacin es inevitable (llenar espacios vacos);
Cierta movilidad es sana y necesaria (sangre nueva);
Analizar reemplazos, separaciones, renuncias;
Las causas pueden ser personales o profesionales (laborales);
En jvenes > rotacin que en adultos;
En mujeres > rotacin que en hombres (?).
Rendimiento: Muchas veces influye (cmo se relacionan moral y produccin?).

Puntualidad: ndice bastante fiable de moral de trabajo (causas del trabajador?).
Cumplimiento de normas: acatamiento.
Huelgas: a veces por presiones polticas.
Quejas: cantidad? gravedad?
Accidentes: Mayor cantidad si moral es baja (cantidad o gravedad?).
4. Mtodos de Evaluacin de la Moral de Trabajo. ndices.

Ausentismo
Gravedad
Das/hombres perdidos x
100
Das/h perdidos + das/h trabajados
Frecuencia
Casos de frecuencia x 100

N de trabajadores
Ausentismo
Nmero de ausencias
x
100
N de trabajadores x das laborados p/toda la organizacin
Retardos
Nmero
de
retardos
N de trabajadores x das trabajados - N de ausencias
N de contrat.p/reemplazar los que parten

x
100
Cantidad media de trabajadores toda la empresa (mes)
Rotacin
Reemplazo
Separacin
Cantidad de despidos x 100

Cantidad trabajadores empresa
151

Renuncias
(Cantidad de renuncias - inevitables) x 100

Cantidad de trabajadores empresa
Disciplina
Concepto y Finalidad de la Disciplina
Disciplina y Moral son dos caras de la misma moneda. Para que un individuo aporte su
contribucin mxima al Grupo y a su moral tiene que conducirse de manera disciplinada.
Si la Moral es alta el personal se conducir con disciplina (Nigro).
Palabra de origen latino que significa ejercitacin mental y moral y formacin del carcter.
Debe entenderse como direccin empresaria llevada con firmeza, con perfecta
distribucin de tareas, con justicia y equidad.
Orden y obediencia son dos conceptos correlativos. Pero se entiende que esto emerge de
que toda organizacin debe establecer ciertas medidas para la proteccin de sus
individuos y los bienes de todos.
La verdadera finalidad de la Disciplina, tanto colectiva como individual, es dirigir la
conducta hacia la realizacin armnica de los objetivos deseados.
Con frecuencia la Disciplina es concebida con sentido negativo, pero no se consigue con
rigor ni castigos. Muchas veces se resiente por culpa de eso.
Fundamental la existencia de normas conocidas o reglamentos con trminos aceptables
para todas las personas que deban prestar obediencia.
La Disciplina toma progresivamente la forma de una educacin de los trabajadores para
un mejor comportamiento en el trabajo. Imprescindible la accin preventiva.
Desvos posibles: preeminencia de acciones correctivas; ello implica mayor preocupacin
por actos reprensibles que por la investigacin de las causas y la deteccin de sus
remedios.
Principios de la Accin Disciplinaria
Es responsabilidad de la Direccin la expresin clara y precisa de los principios que

regirn la accin disciplinaria.
No basta que la Direccin fije los principios y reglas a seguir; es necesario que eso sea
conocido por todos. Sera grave defecto que alguien pueda decir no saba.
Las medidas de accin deben responder a la realidad y capacidad (muchas veces se
dictan slo por el placer de socavar la libertad individual) (casos de comparencias
obligadas ante oficinas pblicas).
Para estimar gravedad de faltas: a) Naturaleza de la violacin; b) Importancia del dao
sufrido; c) Antecedentes del individuo en la empresa.
Medios
de
Publicidad
Por reglamento de la empresa

Artculos (y similares) publicados por la empresa
Manual de acogida
Afiches y avisos (sobre todo para nuevas medidas)
Explicaciones verbales
Prospectos, avisos en sobres de pago, etc.
151

Mecanismos de la Accin Disciplinaria
En principio es el Supervisor quien tiene la iniciativa del proceso disciplinario, pero existen
tendencias a limitar su autoridad en esta materia.
Se tiende a no dejar un nico juez (juicios subjetivos), o a transferir todo el poder
disciplinario a un poder central. Pero ello puede afectar el prestigio del Jefe.
Las soluciones van desde todo el poder en el supervisor, con ciertas limitaciones como
ser la exigencia de aprobacin de determinadas medidas por un superior, hasta permitir a
supervisores slo medidas ligeras (simples observaciones o reprimendas), pero no
despidos (sometimiento a canales jerrquicos).
COMUNICACIONES
CONCEPTO:
Conjuntos de procesos segn los cuales se reciben diversos tipos de datos, ideas, opiniones y
actitudes que contribuyen para el entendimiento o acuerdo comn.
Comunicacin
Transmisin de Informacin
Conducta del individuo
Afecta
Conducta de las masas humanas

Conducta de org.pblicas y
privadas
Caracteres de la comunicacin:
Seales
Smbolos
Palabras y sonidos
Organizaciones
prensa
transmisin area
dibujos
pelculas, teatro
comunicacin
internacional
comunciacin
intercultural
Objeto:
Comunicacin
Cumplir un propsito
Transmisin
Elementos:
-
Redundancia y eficiencia
Calidad
Frecuencia
Determinstica o probabilstica
Costo
Valor
151

Mecanismo de la comunicacin:
EMISOR
Idea o mensaje
Interpretacin
RECEPTOR
Codificacin
Transmisin
Recepcin
Decodificacin
Posibles barreras de comunicacin:

Elementos:
Emisor: presentar contenido informativo
Mensaje: creble, real, veraz, til
Canal de codificacin: recibir y emitir mensaje
Receptor: todo mensaje puede ser rechazado
Pasos de la comunicacin:
- Existencia de un mensaje
- Estado preverbal del emisor
- Codificacin
- Transmisin
- Recepcin y decodificacin por parte del receptor
- Estado neurolgico y fisiolgico del receptor
Barreras y ruidos:
De percepcin
Psicolgicos
Sociales
Culturales
Semnticas
Fsicas
Emociones violentas
Percepcin distorsionada
Apreciacin rgida
Mala interpretacin de
recibidos
Falta de atencin
los
Conflictos entre comunicacin verbal y

signos
Presuncin del receptor
Falta de retroalimentacin
Hechos confusos
Falta en la comprensin de motivaciones
Culpabilidad por asociacin
Confusin de smbolos
Limitacin del lenguaje
Tiempo transcurrido entre envo y
recepcin del mensaje
signos Canales de comunicacin inapropiados
Ostentacin de trminos tcnicos
La transmisin:
Otras causas de deformacin de las comunicaciones son:
- El deseo de simplificar el mensaje.
- El deseo de transmitir un mensaje incompleto.
- El deseo de hacer que el mensaje sea agradable.
- La suposicin que las palabras usadas tienen un nico sentido.
- La suposicin que la imaginacin del transmisor es distinta a sus observaciones.
151

Los rumores:
Condiciones para difundirse y revestir gravedad:
- Ser importantes para las personas.
- Referirse a algo que no est claro en la mente.
- Ambigedad en la noticia.
Clasificacin de los rumores:
- Tipo agresivo.
- Tipo espantapajo.
- Tipo ensueo o esperanza.
151

UNIDAD V EJERCICIO DE LA AUTORIDAD

1. Problemas de la autoridad. Los mandos medios y superiores.
2. Formas de la influencia sobre la conducta humana en el trabajo.
3. Los estilos directivos.
Problemas de la autoridad
Los mandos expertos son escasos. Ha aumentado la demanda de personas con

capacidades directivas.
Puede haber inadecuada enseanza universitaria; algunos aspectos han sido reconocidos
slo recientemente.
La relacin de mandos y subordinados no obedece a una Ley de proporcin.
Se necesitan: Hombres que pongan en marcha los proyectos de la organizacin, dirigiendo
y mandando a otros para que alcancen los objetivos.
Bsicamente, el supervisor preferira poder complacer a su personal y ser popular entre la
totalidad del mismo.
Todo aqul que se eleva algn nivel por encima de sus compaeros tiene que
inmunizarse contra la accin de las lenguas maliciosas. Cuando cree firmemente que
sus motivos y su actuacin seran reafirmadas por unos jueces imparciales, deber
evitar que le moleste o descorazone una crtica enderezada a su desprestigio y de la
cual no sea merecedor (Stockberger).
Para subordinados es fcil oscurecer la cuestin cuando no se satisfacen sus deseos (lo
equipara a un dictador).
Se paga un precio por ser supervisor.
Uno de los problemas es la comunicacin ascendente deficiente. Esta es ms difcil cuanto
ms elevado sea el rango.
Papel poco envidiable de mandos inferiores: transmitir rdenes desagradables a
subordinados.
Mandos medios: entre dos partes, direccin y subordinados. Moverse objetivamente es
difcil.
Los problemas de los mandos medios surgen por:
1. Aspectos de tipo tcnico: falta de preparacin tcnica y dotes administrativas.
2. Aspectos de tipo humano: poca o nula formacin en ese campo.
3. Aspectos de tipo psicolgico: al ser promovido, con relacin a otros compaeros
(antiguos compaeros que aspiraban lo mismo).
Cuando un capataz toma la ms simple medida disciplinaria, murmuran sus compaeros.
Jefes y subordinados son dos entes correlativos (uno no existe sin el otro)
Una alteracin en conducta de uno de los miembros del binomio, implica la alteracin de la
conducta del otro.
Aunque ambos miembros se lleven bien, siempre hay una distancia social.
1.
Entre General y Coronel es menor que entre General y
Sargento.
2.
Entre Director y Contador es menor que entre Director y
Obrero.
Autoridad - Mando
Mando: actitud que asume una persona que directamente gobierna a otras personas. No
significa nicamente emitir rdenes; dirigir es sealar la direccin.
Poder de guiar las decisiones de otros. Actividad bsica del dirigente que desencadena la
accin de varios de sus subordinados.
151

Jefe: Nombre genrico vlido para cualquier persona que ejerce el mando. Incluye el deber
de asumir responsabilidad de lo que hagan subalternos; adiestrar, vigilar y efectuar el trabajo
satisfactoriamente.
Autoridad: Derecho de usar la fuerza, atado a ciertas posiciones relativas dentro de la
organizacin. No est unido a personas. Es una situacin de derecho.
Persuasin: Para dominar: terror o persuasin. Dirigida a la inteligencia para un objetivo de
bien social. Apelar a la razn. Poder de sugestin.
Poder: Fuerza que puede ser aplicada en cualquier situacin social. No es fuerza ni
autoridad (es su sntesis). ntimamente ligado a estructuras de sanciones y recompensas.
Supervisin: Direccin del trabajo de uno o ms subordinados. Vocablos latinos: sobre y
ver. Vigilar a los trabajadores.
Lder: Fenmeno que se observa en la conduccin de grupos informales. Seguramente uno
de los roles ms importantes.
Fuentes de Autoridad:
+ Jefatura: basada en fundamentos racionales (creencia de subordinados en legitimidad de
las reglas y del derecho de supervisores) (en virtud del puesto) (sucesor = rango de autoridad
formal).
+ Liderazgo: basada en fundamentos carismticos (carisma don divino) es decir
personales. Es aceptado y seguido (por caractersticas o circunstancial).
+ Autoridad profesional: conocimientos, experiencias, habilidades que el supervisor debe
poseer.
+ Combinacin: situacin ideal.
Factores de la influencia:
+ Factor extrnseco: rango, eje de giro de la organizacin.
+ Factor intrnseco: fuerza potente y oculta que reside en la personalidad misma del jefe.
Movimientos humanos:
+ Concepcin heroica: necesidades de grandes hombres, genios, hroes.
+ Concepcin colectivista: necesidades de masas (materialismo histrico)
Funciones del Jefe:
+ Conductor de hombres: no hacer todo personalmente; ocuparse slo de problemas ms
importantes. Saber escoger colaboradores eficientes y formarlos. La responsabilidad no se
declina. Alguna diferencia entre director y conductor (gua, orienta y lleva hombres a un
fin).
+ Juez: ante conflictos en ambiente laboral. Exige imparcialidad. Juez de conducta de
subordinados y de calidad de trabajo.
+ Modelo: miradas concentradas en l. Actividad y entusiasmo contagiosos. Ejemplo en
cuanto a labor y conducta de sus semejantes. Educar voluntad con rigurosa disciplina
personal.
Tareas del supervisor:
Tratar con subordinados.
Ocuparse de cuestiones tcnicas.
Coordinar su trabajo con otras unidades de organizacin.
Formar al personal.
Arbitrar mejores y nuevos mtodos de trabajo.
Elevar la moral.
Actividades: fsicas y mentales. Funciones: segn Fayol
Autoridad oficial =
Formal puesto
Personal persona que lo desempea.
Papel del supervisor:
151

Motivacin y control:
1.
2.
3.
4.
inters en las RRHH (ms que arriero).

inters por valores ticos.
inters por eficiencia del empleado.
inters por conducta del empleado.
Desarrollo de la participacin.
Facilitacin del ajuste del empleado.
Cualidades:
Poseer una serie de condiciones psicolgicas y morales para poder realizar sus funciones
con eficiencia humana.
No existe un tipo estndar de mando. Estos se distinguen unos de otros por cualidades
posedas y utilizadas y en el conjunto se distinguen del personal que no dirige.
Proceso: conocer la tarea, implica, deducir cualidades, lo que lleva a identificar candidatos con
cualidades requeridas.
Aptitudes requeridas (Buen Jefe): Habilidades tcnicas (conocer procesos y procedimientos
bajo su control). Habilidades humanas (rasgos del liderazgo). Habilidades conceptuales (para
visualizar en su totalidad).
Cualidades fundamentales (s/Fayol):
1. alto nivel de inteligencia.
2. voluntad firme y tenaz.
3. actividad.
4. energa. A veces tenacidad.
5. valor y coraje para asumir responsabilidades.
6. sentido del deber.
7. preocupacin por el bienestar del personal.
8. cultura general.
9. capacidad administrativa y de administrador.
10. dominio de los trabajos.
Contraindicaciones:
1. Falta de comprensin.
2. Parcialidad.
3. Dejarse influir.
4. Vacilacin.
5. Falta de buen sentido (sentido comn).
6. Miedo.
7. Endeblez.
Mximas de un supervisor eficaz:
a. Satisfacer deseo del personal, ver reconocidas sus aptitudes y cualidades.
b. Tener adecuadamente informados a subordinados.
c. Permitir que subordinado ejercite su criterio y tome decisiones que por s mismo
pueda.
d. No invadir la esfera de los especialistas.
e. No cerrar la puerta a reuniones y consultas con subordinados.
f. Aceptar la posibilidad de ser impopular cuando menos con algunos.
g. No mostrarse indebidamente optimista sobre la moral o condiciones de la
organizacin de la que es responsable.
h. Procurar que los adjuntos interpreten y ejecuten adecuadamente sus rdenes.
i. Aceptar la posibilidad que subordinados sean ms inteligentes o tengan ms
talento.
j. No hacer promesas a subordinados a menos de estar seguro de poder cumplirlas.
k. Ser leal a subordinados adems de esperar que stos sean leales.
l. No favorecer amigos personales, ni hacer discriminacin alguna en contra de
ellos.
151

m. No ceder ante subordinados slo por dejarse vencer para evitar su presin.
n. Luchar por los intereses de los subordinados con toda la energa que su
conciencia le permita.
Los mandos medios y superiores.
1. Personalidad del Director o Empresario: suele ser muy individualista, se cree superior
a los dems, y es autoritario. Consagra su vida a la empresa, a costa de su vida familiar,
y los problemas ajenos le molestan, pues los considera incomprensibles.
2. Personalidad del Mando Superior: Trabajan en la empresa pero en general no se
encuentra identificado con ella, tiene autoridad por sus conocimientos pero tiene cierto
complejo de empleado, se considera a s mismo con capacidad suficiente para ocupar un
puesto superior o para dirigir otra empresa lo que le produce frustracin, lo que lo hace
actuar con cierta agresividad. Generalmente en estos cargos existe una alta rotacin del
personal.
3. Personalidad del mando medio: es el personal que se encuentra jerrquicamente entre
la direccin y el resto del personal. En general se trata de gente que conoce el oficio pero
que adolece de poca formacin tcnica, escaso nivel cultural y poca o ninguna iniciativa.
Por esa razn hay dos clases de mandos medios los bondadosos que son demasiado
blandos con su personal o los duros que se convierten en villanos.
FORMAS DE INFLUIR SOBRE LA CONDUCTA HUMANA.
Teniendo en cuenta este proceso dinmico de la conducta y teniendo en cuenta los
principios que la rigen:
Causalidad
Motivacin
Finalidad
Se puede empezar a estudiar la forma de influir en la conducta del trabajador para tratar
de mejorarla y hacerla ms satisfactoria para l mismo, para la empresa y para la sociedad.
El proceso de la conducta humana posee una dinmica que puede dividirse en cuatro
zonas:
1. Zona de las influencias externas: los estmulos que forman una situacin actan sobre el
hombre, encontramos estmulos que actan continuamente sobre el trabajador: la estructura
y la organizacin de la empresa, los mandos, sus compaeros de trabajo, y los componentes
de su propio grupo informal, los otros grupos, los procesos y medios de trabajo, las
condiciones ambientales y de seguridad, la retribucin econmica, las posibilidades de
promocin, las condiciones de vida familiar, etc.
2. Zona de la personalidad: la persona recibe influencias de todos los estmulos externos que
le llegan del exterior. El trabajador considerado en la totalidad de su personalidad
(inteligencia, herencia, aptitudes, temperamento, carcter, educacin, aprendizaje, formacin
profesional, experiencias) percibe estos estmulos de los cuales hace su propia estimacin e
interpretacin influido por sus propias necesidades, actitudes y deseos.
3. Zona del comportamiento: El hombre ante cada situacin y segn su percepcin estimacin
e interpretacin de los estmulos pone en marcha el mecanismo de su comportamiento y
realiza los actos necesarios para satisfacer sus necesidades. En esta zona se sitan todos
los actos que el trabajador realiza para alcanzar los fines propuestos (pensamientos,
expresiones, movimientos), y que constituyen la totalidad del comportamiento.
151

4. Zona de las realizaciones: la persona llega a la ltima zona de su conducta y triunfa o

fracasa en el logro de sus objetivos y fines. Esta zona de las realizaciones comprende los
incentivos, que hacen satisfacer sus necesidades y que dan lugar a la conducta satisfactoria,
y los conflictos y frustraciones que sufrimos cuando no alcanzamos los fines propuestos y
que provocan una conducta insatisfactoria.
Si la conducta humana est condicionada por una causa y un motivo, parece claro que el
comportamiento humano en cada caso slo puede ser el que tuvo y no otro, dado que viene
dado por los estmulos externos y su propia personalidad, por lo que para poder influir o cambiar
la conducta no podemos actuar sobre esa zona del comportamiento , sin embargo estamos
acostumbrados a juzgar a una persona por su comportamiento sin pensar demasiado la razn
por la que se comport as. A un trabajador se lo premia por realizar bien su trabajo o se le
castiga por realizarlo mal sin analizar la causa o motivo.
Para influir sobre la conducta, entonces debemos actuar sobre las zonas que anteceden
al comportamiento, tal como se ve a continuacin:
1.
Acciones sobre la zona de influencias externas (adaptacin del trabajo al trabajador):
1.1.
Organizacin de la empresa: la organizacin general de la empresa tiene notable

influencia sobre la marcha general de la misma, con gran repercusin sobre las
actitudes de los trabajadores.
1.2.
Organizacin y racionalizacin del trabajo: el adecuado estudio de los procesos y

mtodos de trabajo influye sobre el comportamiento, dado que resulta muy difcil que
un hombre trabaje con ilusin y eficacia en tareas desorganizadas.
1.3.
Condiciones ambientales y de seguridad: ruidos, polvo, calor, fro, humedad,

iluminacin, mecanismos preventivos, etc.
1.4.
Sistemas de remuneracin: Todos los incentivos econmicos (sueldo, primas, pluses,

gratificaciones) desempean un primordial papel en la conducta humana, y aunque
sabemos que el dinero no es lo ms importante, no cabe la menor duda de que una
adecuada poltica de retribuciones puede mejorar notablemente el comportamiento
humano.
1.5.
Promocin profesional: a mayor nivel formativo y de vida de los trabajadores stos

tienen un ms alto nivel de aspiraciones y una mayor necesidad de ascender
profesionalmente. Un adecuado estudio de los posibles sistemas de promocin con
planes concretos, claros y conocidos por todo el personal puede elevar
extraordinariamente la moral de los trabajadores.
1.6.
Planes de seguridad social: la seguridad es una de las necesidades ms sentidas por

el trabajador y que aumenta con la edad y los aos de dedicacin a una empresa, por
lo que actuar sobre la creacin de planes de seguridad tiene mucha influencia sobre
los trabajadores.
1.7.
Seleccin y Formacin de Mandos: tanto el desarrollo de la personalidad individual

como la elevacin de la moral del grupo, se ven afectadas por un la seleccin de un
adecuado mando que posea autnticas caractersticas de mando y su posterior
formacin en las tcnicas adecuadas tanto humanas como profesionales. Nada puede
influir tan favorablemente sobre el comportamiento de los trabajadores, como un buen
jefe.
1.8.
Poltica de personal y relaciones humanas: todas las acciones citadas anteriormente

pueden resumirse y englobarse en una sola. Lo que ms puede influir en la situacin
externa que rodea al hombre es una autntica poltica de personal de la empresa en
151

la que las relaciones humanas presidan cualquier accin a tomar y procurando que
todas ellas estn perfectamente coordinadas, ya que separadamente pueden carecer
de valor y hasta ser contraproducentes.
2.
Acciones sobre la zona de la personalidad (adaptacin del trabajador al trabajo):
2.1.
Orientacin profesional: se debe procurar que el hombre encause su aprendizaje y

formacin profesional hacia el campo de las actividades para el que mejor est
dotado, de modo que pueda satisfacer sus necesidades de progreso profesional y con
ello su conducta ser ms satisfactoria.
2.2.
Seleccin de personal: la seleccin del hombre adecuado para cada trabajo segn
sus aptitudes, personalidad, formacin y experiencia permiten al trabajador realizar su
tarea con mayor facilidad y menor esfuerzo y contribuye a mejorar su
comportamiento. El hombre que desarrolla un trabajo para el que est bien dotado se
siente mas seguro de s mismo, desarrollando y enriqueciendo mas positivamente su
personalidad, pudiendo lograr los fines que se propuso y as triunfar profesionalmente.
2.3.
Formacin profesional: la formacin del profesional es la inversin ms rentable que

puede realizar una empresa. Los planes de formacin tienen un xito asegurado pues
contribuyen a una mayor especializacin y perfeccionamiento profesional y a darle
mayor confianza en s mismo y as satisfacer su necesidad de ampliar su nivel
formativo y profesional que sienten la mayora de los hombres, especialmente de los
niveles ms bajos por ser ellos los que menor formacin han tenido.
2.4.
Promocin profesional: el trabajador necesita conocer sus posibilidades futuras de

progreso. Ayudarle a que lo consiga contribuir no solo a mejorar sus actitudes, sino
tambin a que vare su comportamiento y trate de conseguir los incentivos finales.
2.5.
Valoracin del personal: la evaluacin del personal, objetiva y sistemtica har que
ste se sienta justamente retribuido y adopte una actitud favorable hacia el mando y la
empresa.
2.6.
Informacin: un buen sistema de comunicacin tanto ascendente como descendente

permitir mantener una buena moral del trabajo. La informacin al personal evita la
creacin de rumores y facilita la aceptacin de rdenes y normas. Muchas de las
actitudes desfavorables que adopta el personal tienen su origen en la desinformacin
ya que se desconocen las causas o motivos que hacen necesarias las rdenes o
normas.
2.7.
Participacin: la participacin del personal en las decisiones de la empresa es una de

las formas ms espectaculares de influir en el comportamiento humano, por ello se
debe ir avanzando en la direccin participativa por objetivos. El hombre acepta bien
las rdenes, decisiones y objetivos que se le marcan si de alguna manera ha
participado en ellos. Las entrevistas con el personal para conocer sus ideas y
opiniones, las reuniones de grupo para estudiar los problemas y tomar las decisiones
son una de las mejores armas para influir sobre la conducta humana.
2.8.
Motivacin. El estudio e implementacin de adecuados sistemas de incentivos, tanto

econmicos como de otros tipos es uno de los medios ms empleados para influir y
mejorar el comportamiento de los trabajadores. El conseguir que los mandos sepan
motivar a sus subordinados es un factor decisivo para que el clima y la moral de la
empresa sean altos y para que las conductas de sus hombres sean satisfactorias.
3.
Acciones sobre la zona de las realizaciones:
151

Cuando el hombre consigue lograr los medios propuestos, cuando consigue los
incentivos que desea, la conducta es satisfactoria y no es necesario emprender accin
alguna, pero cuando no los consigue, las conductas suelen desorganizarse y los
comportamientos son pocos satisfactorios, surgen las frustraciones y como
consecuencia los estados de agresividad, apatas, recelos, inseguridad, cinismo
angustias, etc. Para tratar de influir sobre el comportamiento de las personas frustradas
se debe:
3.1.
Corregir la situacin: tratando de corregir los hechos o situaciones que han provocado
la frustracin, si es que se puede.
3.2.
Entrevista: entrevistando as las personas afectadas con espritu comprensivo y

tratando de darles seguridad en s mismos.
3.3.
Catarsis: dejando que las personas se desahoguen y sienta as alivio y descarga de

tensin.
3.4.
Consejo Psicolgico: cuando los estados de frustracin son muy intensos y

duraderos, la nica forma de poder influir sobre la conducta del frustrado ser a travs
del consejo psicolgico.
En todos los casos y sea cual fuere el mtodo que empleamos, la nica forma posible de tratar
de ayudar a las personas que no consiguen sus objetivos es la COMPRENSIN. Slo con tesn,
buena voluntad y mucha comprensin podemos conseguir influir sobre su conducta y su
comportamiento.
No solo podemos, sino que debemos influir tratando de mejorar el comportamiento de los
hombres., ayudando de ste modo a todo el personal. Nada conseguiremos con sermones o
consejos recriminando sobre su conducta, slo cuando analicemos las causas y motivos
estaremos en condiciones de mejorar su conducta y hacerla ms satisfactoria.
Los Estilos Directivos. Autocracia. Democracia. Anarqua
1. Conceptos Bsicos:
Evolucin permanente; lo tolerado en otras pocas puede ser hoy intolerable;

Relacin c/ambiente cultural - No se concibe agresin fsica ni amenaza;
La primera evolucin fue hacia el paternalismo; forma de vender decisiones;
Importante: cada vez menos Directivos = Patrones;
Principal: hay cambio de actitud; hoy se pregunta por qu;
Estilos autocrticos an se mantienen
(ms importancia a calidad de decisin u
orden que a su aceptacin).
2. Mando Autocrtico:
Autoritario; responsabilidad reside en el Director;

Director decide actividades, asigna trabajos y hace que se cumplan;
La calidad de la decisin predomina sobre su aceptacin;
Se funda en temor, en postura negativa y crtica;
No da informacin;
Exige, bajo amenaza de castigo;
Incapaz de generar satisfacciones duraderas que generen cohesin (quizs vlido a corto
plazo);
Se exige presencia continua del jefe; en ausencia, el trabajo se deteriora;
Se impone limitacin a la libertad individual;
151

Variante benevolente: papel paternalista (jefe extremadamente sabio y fuerte).
Hombre Orquesta (estricto benevolente arbitrario)

Aversin al trabajo
necesidad econmica
Bases
Amenazar y coartar
controles directivos
Individuos eluden responsabilidades (prefieren ser dirigidos)
Uso del poder aunque la situacin no lo exija
Busca responsables, no causas (a veces ni soluciones)
Caractersticas Planes y polticas determinadas por cspide
Jefes retienen informacin (forma de asegurar poder)
No hay comunicacin ascendente
Jefes controlan conductas para logro de objetivos
3. Mando Democrtico o Participativo:
Responsabilidad reside en el Grupo;

Se discute para tomar decisiones y solucionar problemas;
Es una desviacin de libertad individual, asumida por el propio Grupo;
Hombres pueden adoptar objetivos de Organizacin como medios para los propios;
Hay asesoramiento y consejo;
El grupo funciona aun en ausencia del lder; (se acostumbran a enfrentar problemas y
adoptar soluciones en funcin de intereses del Grupo que integran);
Se garantiza y alcanza calidad de decisin y aceptacin;
Se facilita y hace ms libres las comunicaciones;
Produce cohesin, productividad, satisfaccin, flexibilidad;
Disminuyen: hostilidad, altercados, grado de dependencia, necesidad de pretextos.
Bases
Caractersticas
Director de Orquesta
Orientacin natural hacia metas; participacin en objetivos
Identificacin con objetivos Autocontrol y autodireccin
Condiciones comunes a muchos hombres, no a pocos
Bsqueda de culpables no prioritaria
Unidad bsica = grupo deliberativo, no individuo
Confianza y necesidad mutua
fuerzas integradoras
Direccin coordina, da medios, reconoce importancia, etc.
Comunicacin de vaivn
4. Mando Anrquico (Laissez-faire):
Responsabilidad se distribuye entre miembros del grupo como individuos por separado;
Dirigente no participa en Grupo; deja que este acte como quiera, pero hace que los
miembros sepan que est siempre dispuesto a ayudarlos y aconsejarlos;
Democracia y Autocracia son desviaciones a la Anarqua, a la libertad individual;
Opta por aceptacin de subordinados antes que por calidad de orden;
Suele provocar que otro asuma liderazgo real;
Orquesta sin Director.
5. Factores a considerar para seleccionar Estilo de Conduccin:

1. Personalidad propia (estado fsico y emocional, valores sociales y morales);
2. Caractersticas de la Organizacin (normas, costumbres, polticas);
3. Cmo es el jefe supremo?;
151

4.
5.
6.
7.
8.
9.
Poder (hay factores limitativos);

Medio socio-poltico;
Tipo de comunicacin (cmo caigo a la gente?);
Tiempo;
Tipo de actividad a realizar (tareas estructuradas o no);
Caractersticas de la gente:
a. Expectativas;
b. Carcter;
c. Responsabilidad;
d. Nivel
LAISSEZ-FAIRE
PATERNALISMO
AUTOCRACIA
Tiempo
Ideas
Decisiones
Productividad
DISCUSIN SIN JEFE
CONSULTIVO
Autocracia
+
0
0
Resentimiento
DEMOCRACIA
Democracia
0
0
+
+
Tranquilidad
151
Anarqua
+
-
Lder

151

UNIDAD VI EL SISTEMA Y LA FUNCIN PERSONAL EN LA EMPRESA

1. Concepto. Evolucin histrica. Organizacin interna.
2. Anlisis de tareas. Objetivos y tcnicas.
3. Descripcin y evaluacin de puestos de trabajo.
Funcin Administracin de Personal. Evolucin histrica.
Vinculaciones con otras disciplinas.
Concepto:
Rama de la
Administracin
. Concebir
. Dirigir
. Coordinar
. Controlar
Tarea
a)
b)
c)
Personal eficiente y
estable
Clima social favorable
> participacin en
responsabilidades
para
Objetivos:
Econmicos: > eficiencia con < costo posible

Sociales: realizacin del ser humano en un marco satisfactorio
De Investigacin: desarrollo de tcnicas y procedimientos
Evolucin histrica:
Fase de llevar registros

Fase de servicios al empleado (2 y 3 dcada SXX) (paternalismo, antisindicalismo)
Fase de toma de decisiones en materia de personal (4 dcada SXX) (relaciones con
empleados y sindicatos)
Proceso
Dinmico
Retroalimentacin
Planificacin
Control
Accin
Informacin
Decisiones
Vinculaciones con otras disciplinas:
Filosofa: (madre de ciencias) donde nacen los grandes enfoques de la vida;

Sociologa: estudio de fenmenos sociales y sus leyes;
Psicologa: (a nivel personal y a nivel social)
Medicina: enfermedades profesionales, prevencin de accidentes, etc.
Historia: relacin de soluciones a problemas que se plantean;
Antropologa: caractersticas de los grupos humanos;
Matemtica: clculos de ndices, curvas, histogramas;
EL REA DE PERSONAL EN EL MARCO DE LA ORGANIZACIN
151

La funcin de la Administracin de Personal abarca dos aspectos que pueden ser

realizados por distintos servicios:
- Servicios de Direccin Cientfica: encargada de las funciones tcnicas y administrativas
(documentacin, gestin de salarios, disciplina, transferencias, despidos, etc.) Se preocupa
del rendimiento.
- Servicios Sociales: encargada de manejar el factor humano en relacin a: contratacin,
higiene, seguridad, formacin, anlisis de tareas, etc... Se preocupa de la moral humana.
UBICACIN DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
a) Segn su Funcin:
Hay que distinguir en que lugar se encuentra ubicada: Es una lnea o un staff? Su
funcin de organizacin, o sea concebir, dirigir coordinar y controlar es bsicamente de
staff, es decir que coordina pero no decide, debe asesorar y apoyar la lneas en el
manejo de seres humanos. (Pero muchos estamentos de lnea desligan
responsabilidades al Administrador de Personal). La funcin de la Administracin de
Personal es analizar los antecedentes del personal, verificar los mismos tomar exmenes,
etc. pero la decisin la toma el supervisor del rea o dueo de la empresa. Slo participa
en la toma de decisiones si se la toma colectivamente. Todo esto tiende a dotar a la
empresa de personal eficiente y estable.
S es de lnea en relacin a los empleados de su propia rea, pero no para el resto de la
organizacin.
Todos realizamos Administracin de Personal (aunque hoy se tiende a decir Gestin de
Personal o de Recursos Humanos) slo por dar una orden a un subordinado en cualquier
rea y controlar su ejecucin ya que ello implica manejo de personal (funcin de
supervisin).
En relacin a la funcin de Coordinacin se ocupa de coordinar las actividades en todas
las reas de la organizacin.
b) Segn su tamao:
La ubicacin de la Administracin de Personal depende tambin del tamao de la
organizacin: pequea, mediana o grande, de modo que la empresa delimita las
funciones de la Administracin de Personal.
Las pequeas empresas: por lo general, son unipersonales o familiares. En ellas el
dueo, se ocupa personalmente de la funcin personal, con todas las actividades
psicolgicas, tcnicas, administrativas y legales efectuadas de un modo sencillo y a veces
con ayuda de un Contador.
Las medianas empresas: el jefe no puede ocuparse personalmente, delega su funcin a
colaboradores, conservando el control sobre ellos.
A medida que la organizacin es mayor, se crea la unidad de A. de P. que es una
gerencia o un departamento en una mediana empresa.
La gran empresa: las actividades de personal por lo general estn centralizadas en un
solo servicio a cargo del Jefe o Director de Personal. Esto presenta las siguientes
ventajas:
El Director de Personal est subordinado a la Direccin, lo que le
da ms libertad
frente a las direcciones tcnicas y comerciales, y puede tener un recurso directo en caso
de problemas sociales que demanden una solucin rpida.
Garantiza ms unidad de accin.
Esta funcin puede ser delegada a una persona de gran
competencia
y
especializada en ese campo.
En la gran empresa con sucursales: la funcin est generalmente descentralizada.
Pudiendo haber las siguientes organizaciones:
151

1.
Cada sucursal tiene un servicio autnomo. la desventaja es la falta de unidad

de accin frente al plano sindical.
2.
Un director general y jefes en c/ sucursal. La desventaja es la falta de contacto
con las distintas realidades.
3.
Hay un Consejero Asesor del Directorio, y en c/ sucursal existe un jefe
dependiente de los directivos de esa sucursal. El primero limita sus actividades
a sus relaciones con el exterior, determinacin de grandes lneas de poltica
social, aconsejar a los directores en materia de polticas y mtodos. Sus
relaciones con los jefes de las sucursales son funcionales, pero no puede
ordenarles, slo por va jerrquica.
Para facilitar la coordinacin de las polticas, una gran empresa ha previsto los siguientes
comits:
Comit de directores de fbricas: se rene cada 3 meses.
Comit de jefes de personal de las fbricas: se rene todos los meses y tiene por objetivo
el cambio de informaciones y experiencias.
ORGANIZACIN INTERNA:
1.
Servicio social y servicio de personal:

La funcin de personal comprende dos aspectos:
Direccin cientfica del personal
Aspecto social
2.
Estatuto y rol de la Direccin de Personal

Esta funcin pertenece a todos que ejercen una responsabilidad y una autoridad dentro
de la empresa.
La autoridad de Direccin de Personal aconseja, documenta, propone a la jerarqua
directa, pero no administra.
En ningn escaln jerrquico, los miembros de la Direccin de Personal ejercen una
autoridad directa sobre los trabajadores, con excepcin de los propios de su esfera de accin.
Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores sistemticas que llevan a
cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus
puestos de trabajo y su contribucin a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.
El papel del departamento de personal en el mejoramiento de la calidad el entorno laboral vara
de una organizacin a otra.
Es probable que la funcin ms delicada y de mayor importancia del departamento de personal
sea obtener el apoyo de los gerentes clave. Cuando es posible demostrar que se ha obtenido
tanto un mejor nivel de satisfaccin del personal como ciertos logros financieros, el departamento
tiene a su disposicin argumentos de poderosa efectividad para convencer a los directivos que
todava abrigan dudas.
3.
Las misiones que pueden ser desarrolladas por la Direccin de Personal:

Aconsejar e informar a la Direccin Superior los problemas humanos de la empresa,
ayudar a solucionar, formular y coordinar polticas y procedimientos relativos al personal.
Estimular, educar, aconsejar, ayudar informar a ejecutivos.
Seleccin, disciplina, despidos, promociones, reclutamiento, capacitacin, etc. Del
personal de la organizacin.
Guardar contacto y vigilar el establecimiento de buenas relaciones con los delegados del
personal
Estructura de la direccin de personal:

Este esquema es un ejemplo, obviamente va a depender del tipo de organizacin.
Servicio de mano de obra:
- Determina: reclutamiento, seleccin, contratacin y afectacin a los puestos de
trabajo
- Consejero en promocin, cambios, despidos etc.
151

- Establece reglamentos
- Tiene el fichero del personal
Servicio psicotcnico
- Aplica test de seleccin
- Aconseja a ejecutivos de reclutamiento y promociones
- Estudia la adaptacin del hambre a las maquinas y condiciones de ambiente
- Analiza puestos de trabajo
Servicio medico social
Encargado de la adaptacin fisiolgica del hombre con su trabajo y del trabajo al
hombre
- Examen medico
- Vigilancia de higiene
- Control medico
Servicio de seguridad
- Previsin de accidentes de trabajo
- Educa al personal
- Previsin de accidentes
Servicio de aprendizaje y formacin:
- Direccin de becas de trabajo
- Gestin de biblioteca tcnica
- Relacin con organismos de enseanza
- Forma a supervisores
Servicio de remuneraciones:
- Elabora sistema de remuneracin
- Calculo de sueldos
- Incentivos
Servicio de relaciones laborales:

- Relacin de la empresa con organismos profesionales
- Concepcin y paliacin de un plan de informacin: peridicos, folletos, etc.
- Examen de litigios y conflictos con el personal
Servicio social:
- Seguridad social
- Obras sociales
- Higienes y seguridad
Servicio de vigilancia y proteccin de las instalaciones.

EL ANLISIS DE TAREAS OBJETIVOS TCNICAS
1.- El Anlisis de Tareas

* En otros trminos:
- Es un mtodo para obtener hechos (datos objetivos)
- Su objetivo no son las personas
- Por si mismo no resuelve ningn problema
- Es un medio, no un fin en si mismo.
A qu se refiere el contenido de un Puesto de Trabajo?
Identificacin
Contenido
Operaciones
Requisitos
151

Anlisis de tareas
El anlisis de tareas es un trmino que cubre diferentes tcnicas orientadas a describir las
interacciones entre las personas y los entornos de una manera sistemtica. El anlisis de
tareas se puede definir como el estudio de lo que un usuario tiene que realizar en trminos
de acciones y/o procesos cognitivos para conseguir un objetivo. Es por tanto una
metodologa que esta soportada por un conjunto de tcnicas para ayudar en el proceso
analtico de recogida de informacin, organizarlo y usarlo para realizar valoraciones o
decisiones de diseo.
Conceptos inciales:
Una de las premisas de cualquier aproximacin con la que abordemos el diseo es la de

conocer el usuario y las actividades que realiza.
Esta informacin se recoge en la fase de anlisis de las tareas con una notacin que
permita su formalizacin y estudio.
Para ello, consideraremos una tarea como una unidad significativa de trabajo en la
actividad de una persona.
El anlisis de tareas nos proporciona informacin muy relevante acerca del sistema a disear
que a menudo no se recoge con las tcnicas de requisitos tradicionales de la ingeniera del
software. Dentro del proceso de anlisis de tareas, hay dos fases muy importantes:
Obtencin de la informacin necesaria para comprender las actividades que realiza el
usuario (fase de anlisis)
Representacin de esta informacin sobre un modelo adecuado (fase de modelado)
Mediante estos pasos, se obtiene una descripcin formal del conjunto de acciones que
debe realizar el usuario para la consecucin de un determinado objetivo o finalidad. Estos
mtodos parten de las teoras cognitivas para realizar una representacin del usuario y su
interaccin con la interfaz. Se modela su comprensin, conocimiento, intenciones y
mecanismo de procesamiento. El nivel de representacin depende del modelo concreto
(desde tareas y objetivos hasta el anlisis de las actividades motoras). En concreto, esta
informacin puede ser muy til para:
Comprender el dominio de la aplicacin: identificacin de las actividades ms importantes
y sus relaciones.
Facilitar discusiones interdisciplinares: el conocimiento de las tareas puede ser til al diseador,
usuarios, analistas, psiclogos, socilogos, etc.
Diseo de la nueva aplicacin de forma consistente con el actual modelo conceptual,
preservando las caractersticas ms relevantes del funcionamiento lgico.
Anlisis y evaluacin de usabilidad. Se puede predecir el rendimiento humano e para
identificar problemas de uso.
Definiciones bsicas:
Objetivo: Es el estado o logro que el usuario quiere alcanzar dentro de una aplicacin
Tarea: Es la actividad necesaria para conseguir un objetivo. Pueden ser tanto actividades
mentales como fsicas.
Accin: Es cada uno de los pasos a seguir para cumplimentar una tarea. Podemos considerar
una accin como una tarea que no implica una solucin de un problema o una estructura de
control.
Proceso de obtencin y anlisis
En el anlisis de tareas deberemos identificar las tareas ms relevantes del sistema. La
obtencin de esta informacin se puede realizar mediante las siguientes tcnicas:
Entrevistas y reuniones
Cuestionarios
Observacin del usuario en su trabajo
Identificacin de actividades en el contexto del entorno
151

Estudio de la documentacin actual, programas de formacin, etc.

Mediante esta tcnica, obtendremos informacin relevante para identificar las tareas. En
concreto, nos deberemos centrar en:
Informacin que necesita el usuario para realizar la tarea (qu hacer)
Terminologa y smbolos del dominio del problema (elementos).
Descripcin de cmo esas tareas se realizan actualmente (cmo).
Casos de uso (situaciones)
Tipos de usuarios
El resultado de este anlisis es una lista de tareas relevantes con algn tipo de
informacin adicional (atributos, restricciones, preferencias, etc.). De esta informacin
deberemos abstraer aquellos conceptos que son relevantes para el diseo de la aplicacin
como son:
El modelo de dilogo: cmo se va a realizar la comunicacin personacomputador, bajo
qu paradigma y estilo.
Modelo de tareas: Especificacin de las tareas en el sistema nuevo.
Dominio de sistema: Descripcin de los componentes y arquitectura del sistema.
Modelo de usuarios: Identificacin del tipo de usuarios, papel que desempean en el
sistema y sus interrelaciones.
Propiedades del sistema. Estudio de las caractersticas del sistema y de los requisitos
que satisface (seguridad, robustez, etc.).
Mtodos de anlisis de tareas
Para llevar a cabo el anlisis de tareas, podemos utilizar diferentes mtodos que se
diferencian en el grado de formalismo de su notacin, poder de expresividad y finalidad. Si
bien todos ellos representan las tareas del sistema, la finalidad del estudio puede ser
diferente:
Mtodos de competencia o cognitivos. Estos mtodos identifican secuencias de
comportamiento correctas, representando el tipo de conocimiento que debe poseer un
usuario acerca del uso del sistema. Partiendo de la descripcin de tareas generan una
especificacin del conocimiento del usuario.
Mtodos predictivos para la evaluacin del rendimiento humano. Describen secuencias
de comportamiento y el conocimiento que necesita el usuario para su ejecucin. Anlisis
centrado en rutinas de comportamiento.
Mtodos descriptivos. Permiten obtener una descripcin ms o menos completa del
sistema a partir de la informacin obtenida de las tareas.
2.- Objetivos:
Para la
Organizacin
Mejora de la Organizacin
Manuales de Organizacin
Bases para una efectiva seleccin de personal
Bases reales para Programas de formacin
Clasificacin de Puestos
Lneas de Promocin y transferencias del
personal
Programas de Seguridad e Higiene
Ayuda a la supervisin
Determinacin objetiva de salarios (valoracin)
151

Beneficios del A.de T.para el empleado:

Mejor comprensin sobre lo que la organizacin espera de l
Distribucin equitativa de cargas
Determinacin objetiva del salario
Base concreta para evaluacin del desempeo
Gua para auto - mejoramiento
Base objetiva para quejas
Qu informacin se busca?
qu es lo que hace?
Cmo lo hace?
Con qu fin lo hace?
Cundo lo hace?
Dnde lo hace?
Programa de Anlisis de Tareas
Requiere cuidadosa planificacin

Determinar: grupos de puestos, informacin a obtener, mtodo/s a utilizar
Seleccionar y entrenar a analistas (de la organizacin o externos)
Enfatizarlos beneficios del Programa para los empleados
Introduccin del Programa (oportunidad)
Mantenimiento: revisiones peridicas
3.- Tcnicas
3.1.- Cuestionarios
Respuestas abiertas: quien ocupa el puesto responde con sus propias palabras; ventajas
e inconvenientes.
Eleccin forzosa (alternativas de seleccin, pocas): P.E.:En este puesto se pasa la
mayor parte del tiempo: Sentado De pie sin caminar Caminando Sentndose y
levantndose (mltiples variantes)
3.2.- Entrevistas
Libre: sin orden establecido ni directrices; espontaneidad

Dirigida: temas elegidos de antemano.
Estandarizada: cuestionario verbal con pautas preestablecidas (facilita posteriores
comparaciones)
3.3.- Observacin directa
Informe de analista: observa, escribe y presenta a su jefe; subjetivo.

Controlada: registros cuidadosos preelaborados; incluye mediciones; ms objetivo.
3.4.- Mixto
Combinacin de mtodos antes descriptos (prctica ms aconsejable); especialmente

para validar los datos obtenidos por algunos de los sistemas en particular.
151

Descripcin y evaluacin de puestos de trabajo

Recordemos que el ANLISIS DE TAREAS lo definimos como el procedimiento sistemtico
tendiente a determinar de manera precisa el contenido de los puestos de trabajo.
Terminologa:
Puesto de trabajo o Cargo: Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y
condiciones que integran una unidad de trabajo, especfica e impersonal.
Anlisis de Puestos de Trabajo o Cargos: Mtodo lgico consistente que separa las diversas
partes que integran un todo, con el objeto de estudiar en forma independiente- cada una de
ellas, as como las mltiples relaciones que existen entre las mismas.
Denominacin o nombre del Puesto de Trabajo o Cargo: trmino con el que se lo conoce
(debe ser breve).
Categoras o Nivel Escala: Jerarqua que corresponde al puesto de trabajo dentro de los
niveles establecidos en la estructura de la organizacin.
Ocupacin: Familia de puestos semejantes (oficinista, obrero, etc.).
Clasificacin de Puesto de Trabajo o Escalafonamiento: Agrupacin ordenada que se hace
de los Puestos de Trabajo, de acuerdo a la posicin que ocupa cada uno segn distintos criterios
(funciones, jerarquas, sueldos, caractersticas jurdicas, etc.)
Requerimientos o especificaciones: Relacin de las exigencias que deber satisfacer la
persona para ocupar el puesto de trabajo.
Descripcin: Forma escrita en que se consignan las tareas que debern desempearse en
un Puesto de trabajo:
1Genrica, Resumen o Sumario de Puesto de Trabajo: Breve
explicacin de la actividad mas caracterstica que se desarrolla en un Puesto de
Trabajo Sirve para definirlo.
2Analtica: Relacin detallada de las labores que se deben efectuar
en un Puesto de Trabajo Lo que hace, cmo y porqu lo hace.
El objeto o funciones que debe cumplir una organizacin debe dividirse en unidades de manera
que un individuo sea capaz de desempear efectivamente.
Generalmente en las organizaciones, especialmente las que conocemos en nuestro medio,
cada Puesto de Trabajo es una acumulacin de tareas que lo van formando y sus requerimientos
son los que el poseedor rene o los que le han sido asignados de tiempo en tiempo para
mantenerlo ocupado; esto es, intuitivamente y no como parte de un proceso deliberado de
asignacin de responsabilidades, se han ido creando unidades de trabajo.
El anlisis funcional de Puestos de Trabajo, describe los puestos en funcin de:
1 Qu es lo que hace el trabajador en relacin con los datos, personas y puestos.
2 Los mtodos y tcnicas que utiliza el trabajador.
3 Las mquinas, herramientas y equipos que utiliza el trabajador.
4 Los materiales, productos, temas o servicios que produce el trabajador.
Denominacin de PT + Titular
+ Situacin Orgnica + Jefe
Inmediato
Identificacin
Contenido del
PT
Operaciones
Funciones
Qu + Cmo + Con qu +
Para qu + Dedicacin Total
Requisitos
Capacidades + Responsabilidades + Esfuerzos + Condi-
151

ciones de Trabajo
La descripcin del Puesto de Trabajo contiene los siguientes puntos:
aSeccin de Identificacin del Puesto de Trabajo (ttulo del Puesto de trabajo).
bSeccin resumen del Puesto de Trabajo (para diferencias y determinar las
obligaciones de este con otro)
cSeccin deberes del Puesto de Trabajo (deberes y responsabilidades del
Puesto de Trabajo que responden a las siguientes declaraciones:
Lo que hace el trabajador
Cmo lo hace
Porqu lo hace
Especificacin que se exige a quien efecta la Tarea:
Vara segn las distintas empresas; tenemos:
aRequerimiento de habilidades: indican habilidad Mental y Manual:
Requerimientos educacionales
Experiencia
Conocimientos Especficos
Caractersticas o Habilidades Personales
Responsabilidad
Habilidad Manual.
bExigencias Fsicas:
Esfuerzo fsico
Condiciones de Trabajo
Riesgos del Puesto.
Objetivos del Anlisis de Puesto de Trabajo:
12-
34-
56-
Facilitar la seleccin en el momento de la contratacin

Mejorar las transferencias y promociones del personal
Adaptar el programa de formacin del personal a necesidades reales establecer
programas de capacitacin
Servir de apoyo a la evaluacin de los empleados y a la normalizacin de los salarios.
Localizar las fuentes potenciales de fatiga, accidentes y enfermedades mejorar
condiciones de higiene y seguridad.
Mejorar las polticas de personal, establecer lmites de autoridad, condiciones de
promocin, etc.
Mtodo de anlisis
Empresa Nueva dramatizacin o teatralizacin supone, en funcin a la experiencia, como
deberan ser las tareas a cumplir en un puesto determinado. Puede traspolarse (o recrearse, o
copiar) las actividades de una organizacin en funcionamiento a la nueva.
Empresa en Marcha observacin directa (quizs es el mtodo mas exacto, es necesario tener
espritu de observacin y anlisis), encuesta por cuestionario (a cada trabajador se le pide un
cuestionario estndar, donde se pide que describa su empelo o puesto de trabajo), entrevistas
(es un mtodo de anlisis personal) o mixto.
Anlisis y descripcin de tareas:
Para describir cada una de las tareas se debe:
1 Numerar las tareas en orden de importancia
2 Comentar la descripcin con verbo en infinitivo (verbigracia: archivar, escribir, recibir, etc.)
3 Detallar, en lo posible, que actividades realizar, para qu y cmo las realiza.
151

Definicin del puesto

La tarea de encontrar a la persona idnea para un puesto se simplifica si ste se define con
claridad desde el inicio: el tipo de funciones y actividades que se debern ejecutar, as como las
habilidades necesarias para desarrollarlas en forma adecuada. La definicin del puesto incluye
tres fases:
Anlisis del puesto.
Aunque un pequeo negocio no posee un diseo tan elaborado como el de las empresas
mayores, siempre resulta conveniente seguir procedimientos adecuados en su administracin. El
anlisis del puesto significa exactamente lo que su nombre indica: analizar los trabajos que se
debern llevar a cabo de acuerdo con las actividades necesarias para que las metas de la
empresa puedan ser alcanzadas. Resulta pertinente escribir el anlisis del puesto, para as
establecer los parmetros de desempeo; ste incluye la recopilacin de todos los hechos que
guardan alguna relacin con el trabajo a desempear y as satisfacer las caractersticas del perfil
laboral.
Anlisis del puesto

1. Nombre del puesto:
Clave:
2. Ubicacin (localizacin fsica, edificio, piso):___________________

________________________________________________________________
Departamento:_________________________________________________
Oficina:_________________________________________________________
3. Jornada de trabajo: __________________________________________
4. Horario de alimentacin:______________________________________
5. Horario de descanso:__________________________________________
6. Jefe inmediato superior:_______________________________________
7. Reporta a:
Para:
________________________________
____________________________
8.
Puestos
bajo
su
mando:
________________________________________________________________
9. Nmero de empleados en el puesto:__________________________
Descripcin del puesto.
A partir del anlisis del puesto se puede obtener una descripcin del mismo que comprende los
requerimientos de educacin, habilidades o experiencia, responsabilidades del trabajo y la
descripcin de cualquier condicin laboral poco usual. La descripcin del puesto proporciona un
parmetro para medir qu tanto coincide un candidato con el trabajo a desempear.
151

Descripcin del puesto

Descripcin analtica:
Actividades
Das
L
Eventual o
Permanente
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Descripcin genrica:
Funciones
Unidad,
Sistema,
Objetivo
grupo,
procedimiento o razn
artculo o
Observaciones
o
tcnica de
la
persona
utilizada
funcin
afectada
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Requerimientos:
1. Habilidades.
a) Escolaridad:
Primaria:___________________________________
Secundaria:_________________________________
Carrera tcnica o comercial (especificar):____________________
Profesional (especificar):_________________________________
Postgrado (especificar):__________________________________
b).
Conocimientos
especiales
necesarios
(especificar):_________
_____________________________________________________
c) Idiomas:
% Lectura % Escritura
% Conversacin
Necesaria Deseable
d) Experiencia:
e)
Capacitacin
Puesto:
Puesto:
rea:
rea:
No necesaria
requerida:________________________________
151

_____________________________________________________
f) Iniciativa:____________________________________________
2. Esfuerzo.
a) Mental y/o visual
Atencin normal
Mucha atencin
Atencin intensa en periodos regulares
Atencin intensa y sostenida
b) Fsico:
Muy poco esfuerzo fsico
Esfuerzo fsico intenso pero no constante
Esfuerzo fsico intenso muy constante
3. Responsabilidad: Necesaria Deseable
Operacin de equipo y/o
herramienta
Uso de materiales
Trmites y procesos
__________
______
Valores y/o equipo

En
la
direccin
o
supervisin de personas
4. Caractersticas fsicas: Necesaria Deseable
Agudeza visual
Agudeza auditiva
Agudeza olfativa
Capacidad tctil
________
______
Habilidad expresiva
Coordinacin general
Estatura
Salud
5. Condiciones de trabajo
a) Ambiente: Psimo Deficiente
Bueno
151
Excelente

Iluminacin
Emanaciones
Humedad
Corrientes de
aire
Ventilacin
Fro
Calor
Limpieza
Ruido
b) Tipo
Eventual
Interior
Exterior
Mquina
100% 75%
50%
25%
Mostrador
Vehculo
Sentado
De pie
Escritorio
c) Riesgos:
Cadas
Cortadas
Mutilaciones
Elevadas Considerables Escasas Remotas
Quemaduras
Golpes
Choques elctricos
Envenenamientos
151

d) Enfermedades profesionales:
Alergias
Odo
Vista
Sistema respiratorio
Elevadas Considerables Escasas Remotas
Sistema nervioso
Sistema digestivo
Saturnismo
Otros
Perfil del puesto.

Identifica las cualidades personales especficas para desarrollar una tarea. Comprende el tipo de
empleado necesario en trminos de habilidades fsicas, experiencia, educacin y otras
habilidades que una persona deber poseer para ser capaz de desarrollar las tareas sealadas
con anterioridad.
Perfil del puesto
Edad_______________________________________________________
Sexo________________________________________________________
Estado civil_________________________________________________
Caractersticas psicolgicas deseables
____________________________________________________________
Rasgos fsicos deseables____________________________________
Escolaridad_________________________________________________
Idiomas_____________________________________________________
Conocimientos especiales___________________________________
Experiencia necesaria_______________________________________
Capacitacin_______________________________________________
Observaciones______________________________________________
La correcta atencin a la definicin del puesto es un primer paso positivo para lograr una
seleccin adecuada y ubicacin de las personas en los puestos.
Las formas que se manejaron anteriormente se pueden aplicar tal y como estn pero es a criterio
del ejecutivo o de la persona encargada realizar las modificaciones o aplicaciones que
correspondan.
151

Nombre del Puesto:
Horario:
Total Horas Diarias:
Nombre del Puesto Inmediato Superior:

Dependencia a la que Pertenece el Puesto:
Direccin:
Personal:
Departamento:
Seccin:
Oficina:
Lugar de Ubicacin del Puesto: (Localidad, calle y N):
Tareas: (detallar)
Observaciones:
Apellido y Nombre persona que ocupa el puesto:
Apellido y Nombre del inmediato Superior:
Nombre y Apellido del Analista:
Firma:
Firma:
Firma:
Lugar y Fecha:
Vamos a considerar el Puesto de Trabajo de una telefonista:

Tareas Diarias:
Se realizan en perodos inferiores a una semana:
Orden de
Importancia
1
Tareas
Recibir llamadas telefnicas por medio
de un conmutador para comunicarlo con el
interno solicitado. En caso de ser para
directivos, preguntar quien habla
Informar
a
los
solicitantes
inconvenientes
o
demoras
en
las
comunicaciones. Preguntar si espera en caso
de estar el interno ocupado.
Realizar llamadas a larga distancias,
anotar datos de la persona por llamar en
papel borrador.
Total de horas por da
Horas por
Da
5
Tareas Peridicas:
Se realizan en perodos superiores a una semana:
Orden de
Importancia
1
2
Tareas
Perodo
Llenar formularios de pedidos de

materiales y enviarlas a la firma del jefe
correspndiente.
Limpiar los auriculares.
Total de horas por semana
151

Tareas Ocasionales o Eventuales:

Se realizan en situaciones especiales:
Orden de
Importancia
1
Tareas
Ocasin
Solicitar la reparacin del conmutador al

personal de mantenimiento a la empresa que
presta el servicio.
Total de horas por mes
Valuacin de PT: Determinar valor relativo (igual trabajo igual salario)

SISTEMA
NO CUANTITATIVOS
Comparacin
PT con PT
Rangos
Comparacin
PT vs. Escala
Clasificacin PT
CUANTITATIVOS
Comparac.de factores
Puntuacin
DEFINICIN
ANLISIS
VALORACIN PT
ANLISIS
MTODO SISTEMTICO PARA DETERMINAR

VALORACIN
DETERMINA PT
EL VALOR RELATIVO DE LOS PT.
NACI POR LA PREOCUPACIN DE ASIGNAR SALARIOS ACORDES CON LAS

EXIGENCIAS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
IGUAL TRABAJO
IGUAL SALARIO
MS EXIGENCIAS
MS SALARIO
151

UNIDAD VII EMPLEO DE PERSONAL

1.
2.
3.
Polticas de empleo. Planeamiento de necesidades.

Reclutamiento. Fuentes y tcnicas.
Seleccin. Tcnicas. Induccin. Seguimiento.
Polticas de empleo.
Conjunto de decisiones, pautas, preceptos, normas permanentes que los directores de una
organizacin han tomado por anticipado y con las cuales se fijan los objetivos de aquella y se
sealan los medios para alcanzarlos.
Si una empresa tiene un rea de Recursos Humanos, las polticas estarn fijadas y la
funcin del rea ser su revisin, presentando a la mxima conduccin de la empresa sus
propuestas de cambio, cuando sea necesario.
Pero muchas otras empresas, aquellas que solo tienen un rea de Personal, no tendrn
polticas ni procesos.
Es un factor tan importante como el dinero, los materiales, o el mercado (gua de
Strauss).
A quien buscar?
Qu tipo de persona?
PREGUNTAS
En qu cantidad?
Dnde buscar? Dentro, fuera o en ambos lugares?
Qu sistemas elegir para alentar a las personas adecuadas?

Qu sistemas emplear para escoger?
Objetivos:
Incorporar, retener, y desarrollar personas con vocacin y aptitudes especficas
para la prestacin de un servicio eficiente en el PT asignado.
Motivar al personal para que al tiempo que trabaja se sienta satisfecho y colabore.
Promover el entusiasmo para capacitar que mejore al individuo y ayude a crecer a
la organizacin.
Generar estmulos p/ desempeo de alta calidad.
Desarrollar un entusiasta espritu de pertenencia a la organizacin segn la funcin
social que cumple la misma (definirla).
Resolver equitativamente los problemas derivados relacin.
I) Empleo:
P/ cubrir los PT -previamente- describirlo (y que esta sea aprobada)
Proceso de reclutamiento y seleccin se har sin discriminaciones polticas, raciales o
religiosas, prestando atencin a las aptitudes presentes y potenciales del postulante.
En el reclutamiento tendr preferencia el personal de la Organizacin.(Solo si se
comprueba falta de idoneidad p/ transferencias o ascensos), se buscar fuera de la
organizacin.
Seleccin se tendr en cuenta.
Calificacin
Promociones
Cese
151

II. Realizacin de tareas: adhesin voluntaria a normas, colaboracin espontnea, iniciativa y

espritu de colaboracin, respeto de normas de higiene y seguridad.
III.
Comunicaciones
IV. Relaciones de trabajo: Preferencia personal full time, admitir excepcionalmente prcticas
rentadas o trabajadores transitorios, representacin sindical.
V. Administracin Remuneraciones
VI. Desarrollo y capacitacin del personal.
VII. Beneficios y servicios sociales.
VIII.
Actualizacin de las normas polticas.
ELEMENTOS:
1. Manual del empleado: Este manual menciona con un lenguaje simple y conciso el
comportamiento que se acepta o no en la empresa.
2. Acoso sexual: La mayora de las mujeres, y algunos varones, han experimentado el
acoso sexual a lo largo de sus carreras. Como empleador o manager, se debe sealar
claramente que la firma repudia el acoso sexual, no solo porque es ilegal, sino porque es
inmoral.
3. Oportunidades equitativas: Cuando contrata y promociona personal necesita asegurarse
de que La Empresa brinda las mismas oportunidades a las mujeres, minoras, personas
de todas las edades, de todas las religiones, etc.
4. Vestimenta: La vestimenta cada vez es ms informal: no obstante, se pueden fijar reglas
al respecto.
5. Horarios: Se debe establecer horarios de oficinas regulares. Puede ser flexible en ciertos
casos pero debe permanecer firme con respecto al margen de horario.
6. Llamadas: Es aconsejable evitar polticas con respecto al uso personal del telfono. Si
tuviese entre sus filas un empleado desleal, debe observarlo desde todos los ngulos, no
solo desde ste.
7. Romances: Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas tengan citas. Se
puede fijar polticas sobre vnculos familiares.
8. Fumar: Establecer una poltica clara sobre la prohibicin o no de fumar. Debe informarse
a los nuevos empleados sobre la decisin de la Empresa.
9. Prstamos a empleados: Establecer un lmite en la suma que se encuentra disponible
para prestar o adelantar a cualquier empleado, a fin de evitar herir susceptibilidades.
Planeamiento de necesidades.
El planeamiento de necesidades de recursos humanos es una tcnica que tiene como objetivo
estimar la demanda futura de personal de una organizacin. Mediante esta tcnica los
gerentes de lnea y los especialistas de personal disean planes que apoyen la estrategia de la
organizacin y que permiten llenar las vacantes que existan con una filosofa proactiva.
VENTAJAS:
Sera ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes de recursos humanos a corto y
a largo plazo. Las ventajas de la planeacin de necesidades incluyen:
+ Mejor utilizacin del personal de la empresa
+ Permitir que los esfuerzos del rea de personal y los objetivos globales de la organizacin se
establezcan sobre bases congruentes.
+ Lograr considerables economas en la contratacin de personal.
+ Enriquecer y mejorar la actual base de datos de informacin del personal, lo que permite
apoyar a distintas reas y sectores de la empresa.
+ Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores niveles de
productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capacitado y motivado.
151

Causas de la necesidad de personal a futuro:

EXTERNAS
Econmicas
Factores Sociales
Tecnolgicos
Competitivos
ORGANIZATIVAS
Planes estratgicos
Presupuestos
Ventas y Produccin
Nuevas Actividades
Cambios Organizativos
LABORALES
Jubilaciones
Renuncias
Terminacin de contratos
Decesos
Permisos no remunerados
Tcnicas de deteccin de tendencias:

Consisten en diversas prcticas que se orientan a determinar cuales sern las futuras
necesidades de personal.
Empleo de expertos
Proyeccin
de Otros Mtodos
tendencias
Decisiones informales y
Extrapolacin
Anlisis y planeacin de
rpidas
presupuestos
Estudio formal de expertos
Indexacin
Anlisis de nuevas
en el rea
operaciones
Tcnica de grupo nominal
Anlisis estadstico
Modelos de computadora
Tcnica de Delfos
RECLUTAMIENTO. FUENTES Y TCNICAS.
CONCEPTO:
Se conoce como Reclutamiento al conjunto de tcnicas y procedimientos tendientes a
acercar a la organizacin al postulante que cumpla ms acabadamente con los requisitos y
especificaciones determinados para el P.T., para cubrir la vacante que se ha producido en el
mismo.
El personal de una organizacin es el recurso ms importante y el que solo puede ser
adquirido mediante esfuerzos de reclutamiento ms efectivos. Sin embargo, para llevarlo a cabo
debe disponerse de informacin precisa respecto a las cantidades y calificaciones de los
individuos necesarios para desempear los diversos puestos de una organizacin. Por lo tanto
los requerimientos y el reclutamiento del personal estn afectados por la cantidad y tipo de
trabajo que se ejecute y por los cambios tecnolgicos, organizacionales y de otra ndole que
pueden afectar el desempeo del trabajo.
Una organizacin slo puede poseer trabajo eficiente si es capaz de contratar para cada
puesto de trabajo a la persona ms calificada, esos individuos pueden ya estar empleados, o no,
por lo que las fuentes de reclutamiento sern tanto internas como externas.
La Contratacin: es una de las actividades ms importantes de la Administracin de Personal.

Econmicas: Contratac.ineficiente MO incompetente, inestable
Mal adaptadaprdidas directas e indirectas

Razones
Sociales:MO ineficienteinestabilidad social.Trabajador frustrado
insatisfechodescontento factor de problemas
151

El reclutamiento responde a las preguntas:

1.- A quin buscar?, Qu tipo de persona?, En qu cantidad?
2.- Dnde buscar?, Dentro o fuera?, En ambos lugares?
3.- Qu sistemas elegir para alentar a las personas adecuadas a acudir?
4.- Qu sistemas emplear para escoger?
1 - A QUIEN BUSCAR?
a) Tomar en cuenta la realidad del mercado de la MO (no ofrecer menos dinero)
b) Prestar atencin a: bajas; empleadas jvenes y solteras; empleados varones con antigedad
mayor a 15 aos.
c) Composicin actual de la planta de personal: muchos empleados nuevos, muchos empleados

antiguos.
2) DONDE BUSCAR:
Hay un abastecimiento interno
Mercado de MO: zona geogrfica, no es estricta la relacin oferta-demanda , depende
del
nmero de candidatos.
Clculo de posibles solicitantes: acudir a Bolsas de Trabajo, estadsticas p/edades, sexo etc.
Con qu especialidades se puede contar?: la ubicacin del Dpto. depende a veces del lugar
de radicacin de los especialistas (Ej. obreros para tallar nix)
Cuntos solicitarn trabajo?: depende del tipo de empresa o actividad.
3) QUE SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO?

Inducir a personas adecuadas que soliciten empleo
Bsqueda de empleo:
Obreros nuevos que buscan su primer trabajo (inestables, cambian)
Obreros ya empleados pero insatisfechos: no salen a buscar trabajo sino hasta que han
quedado sin empleo.
Trabajador sin empleo: generalmente cesanteados tienden a ser inestables, buscan sin
conocer a fondo las condiciones
FUENTES Y MEDIOS DE CONTACTO:

Fuentes Internas:
Un jefe no debe descuidar las fuentes internas para cubrir los nuevos puestos por arriba
del nivel de iniciacin, es decir al personal que ya se encuentra trabajando, pero debido a que
est familiarizado con las deficiencias de los empleados, se tiende a pensar que las personas
externas, (de la cual no se conocen las deficiencias) son mas calificados para el puesto, no
siendo esto siempre as. As tambin, el uso de las fuentes internas permite otorgar
oportunidades de promocin a los empleados que permite mejorar la moral de trabajo adems de
aprovechar las inversiones efectuadas en capacitacin realizadas.
151

Tambin debe considerar la informacin existente en el rea de administracin de

personal de la organizacin, especialmente la atinente a antiguos empleados, postulantes
desechados en contrataciones anteriores, no olvidarse de aquellas actividades cclicas o
estacionales, presentaciones espontneas de solicitudes de empleo, etc.
Si bien discrepamos, debemos advertir que algunos autores consideran a las
recomendaciones y presentaciones espontneas de solicitudes de empleos o curriculum como
si se tratase de postulantes que provinieren de la fuente externa y no como sostenemos en este
apartado.
Fuentes Externas:
Existen muchas fuentes externas posibles, algunas de ellas slo pueden usarse para
cubrir una variedad de puestos, tales como personal ejecutivo, profesional, tcnico, de oficinas y
de empleados generales. Las fuentes especficas utilizadas dependern de varios factores, tales
como tamao de la organizacin, recursos y condiciones econmicas.
Algunas de las fuentes son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Avisos
Instituciones Educativas
Agencias de empleos
Consultoras
Recomendaciones de los empleados
Sindicatos
Solicitudes espontneas
Agrupaciones profesionales
9. A viva voz
10.
Por traslacin oral
1. Avisos:
Los avisos son medios de reclutamiento masivos, pero es necesario que sea utilizado
correctamente a fin de lograr que llegue a aquellas personas que le interesan a la
organizacin, para ello se debe tener en consideracin que los avisos tienen requisitos de
fondo y requisitos de forma que deben ser cumplidos:
Entre los requisitos de fondo encontramos:
a. Datos sobre la Empresa, con el cual es posible identificar la organizacin, sin
embargo a veces a fin de evitar las recomendaciones o los compromisos con
terceros se realizan los llamados avisos a ciego, en los que no se identifica a la
misma.
b. Nombre del Puesto de Trabajo: debe encontrarse ms destacado que el resto del
aviso, de modo de llamar la atencin sobre el puesto que debe ser cubierto.
c. Requisitos de la Persona requerida, que se habr determinado al efectuar el perfil
del Puesto de Trabajo, all se especificar la edad, sexo, habilidades,
conocimientos, capacidades, experiencia, etc.
d. Ofrecimientos de la Empresa, que consisten en monto del sueldo establecido,
estabilidad, tickets, y cualquier otra ventaja que acarrea el Puesto de Trabajo.
e. Datos Requeridos del postulante, es decir que es lo que la organizacin requiere a
fin de analizar y realizar la primera decantacin, generalmente consisten en
curriculum vitae, carta presentacin, etc.
Es preciso tener en gran consideracin los Canales usados para efectuar los avisos sobre
reclutamiento a fin de evitar las Barreras de comunicacin, tales como: realizar un aviso en un
medio de difusin no utilizado por las personas a las que se encuentra dirigido, o que no sea por
ellos entendidos.
151

Entre los requisitos de forma encontramos:

Ubicacin: si se realiza en un diario, se deber preferir las pginas impares en el
cuadrante inferior derecho. Si el aviso est destinado a personas con determinados
requisitos, por ejemplo, que conozca sobre cuestiones econmicas, el aviso puede
estar publicado en sa seccin del diario. Tambin puede encontrase en
publicaciones profesionales especializadas.
El diseo del aviso tambin tiene gran importancia, as se debe tener en cuenta:
o Letras maysculas: su uso debe limitarse a destacar slo aquello de gran
importancia, tales como en Puesto de Trabajo, el nombre de la organizacin,
etc.
o Fondo: el fondo del aviso puede ayudar o empeorar su lectura, as un fondo
negro lo hace ms difcil que uno claro.
o Claridad: en el texto, de modo que lo que se entienda sea lo que se quiere
efectivamente transmitir.
Tambin deber tenerse en cuenta que se debe cumplir con la regla AIDA que quiere decir:
ATENCIN: se debe llamar la atencin de los lectores
INTERS: se debe despertar el inters por leer el aviso.
DESEO: se debe despertar el deseo por responder al aviso.
ACCIN: debe inducir a la accin, es decir a efectivamente ponerse a contestar el mismo.
Debe tenerse presente que tambin constituyen Avisos aquellos Carteles (muchas veces
rudimentarios) que observamos, con frecuencia, en los edificios u obras en construccin
(requieren albailes p.e.), en las vidrieras de locales comerciales (solicitan cadetes,
vendedores p.e.), en los domicilios particulares (piden niera p.e.), etc.
Asimismo, tambin deben considerarse como avisos aquellos que utilizan otros medios,
adems de los diarios: semanarios, mensuarios, revistas especializadas, boletines editados
por los consejos o colegios profesionales. Igualmente, aunque un poco ms raros algunos de
estos medios han quedado desactualizado o se usan a partir de la dinmica de las
comunicaciones como p.e.: cine, radio, televisin, propaladoras, internet, etc.
Obviamente, cada uno de ellos se justificar o no, depende el puesto de trabajo en juego, de
los recursos con que contamos, del mercado laboral al cual est dirigido, de cuanto
deseamos transmitir, conjuntamente con el mensaje especfico, etc.
2. Instituciones Educativas
La creciente demanda de personal con alto grado acadmico en los campos
administrativo, cientfico y tcnico ha llevado a muchas empresas a ocuparse de un
reclutamiento ms vigoroso en escuelas secundarias, terciarias y universitarias. Estas
organizaciones realizan una seleccin para las empresas. Muchas Universidades poseen
bolsas de trabajo que ayuda a los reclutadores a conseguir candidatos calificados y a arreglar
entrevistas con ellos.
3. Agencias de empleos
En algunos casos se solicita ayuda a estas agencias para solicitar personal, funcionando
la agencia en estos casos como una extensin del departamento de personal. Sin embargo
se debe considerar que sus costos, polticas y servicios probablemente sean distintos a los
de la organizacin.
4. Consultoras
En aquellos casos en que es necesario reclutar personal con habilidades o caractersticas
muy especficas es conveniente recurrir a consultoras que se especializan en stas tareas.
Los honorarios por sus servicios suelen ser sumas considerables, por lo que estas
consultoras suelen tener incentivos para realizar una bsqueda muy profunda. Algunas
firmas poseen bases de datos que cubren miles de ejecutivos en sta categora.
5. Recomendaciones de los empleados
151

Una alta moral en la compaa permite que los empleados sean buenos voceros de ella
para obtener nuevo personal. Si un empleado conoce a unas persona que cumple con los
requerimientos del puesto y adems tiene inters en trabajar con l, el empleado tiene un
inters definido en recomendarlo, poniendo en juego su propia reputacin por lo que por lo
general no se hacen recomendaciones sin estar convencidos de sus aptitudes, beneficiando
de ese modo a la organizacin. Sin embargo tambin se presenta el inconveniente de la
recomendacin a amigos o familiares, realizado a ciertos sectores de la organizacin
solicitada como factura de deudas por favores recibidos, que perjudican a la misma.
6. Sindicatos
Esta es una fuente muy importante sobre todo para los puestos de trabajo de bajos nivel
dentro de la organizacin, en algunas industrias efectan un control sobre el tipo de
trabajadores en particular que suministra, a travs de sus programas de aprendizaje , sirve
tambin para proporcionar mano de obra para llenar necesidades de corto plazo.
7. Solicitudes espontneas
La mayora de las organizaciones reciben solicitudes espontneas por parte de
individuos que poseen una amplia variedad de habilidades y conocimientos, ya sea por carta
o personalmente, generalmente por medio de un curriculum vitae. Este ltimo proporciona a
los interesados un sumario de sus experiencias de trabajo y de su educacin. El hecho que
los individuos tomen la iniciativa, puede demostrar un gran inters en la compaa y un
deseo de ingresar en ella, que debe ser analizada al momento de buscar personal.
8. Agrupaciones profesionales
Muchas organizaciones y asociaciones profesionales cuentan con un servicio de empleo
para beneficio de sus miembros as como de los empleadores. Generalmente se
confeccionan listados de los profesionales que son publicados en revistas especializadas.
As tambin las reuniones de congresos y charlas profesionales son aprovechadas por los
reclutadores.
9. A viva voz
Es uno de los mtodos ms antiguos de reclutamiento del personal. Generalmente se usa en
los puertos para reclutar el personal. Tambin en los lugares donde se concentra la mano de
obra golondrina (terminales de mnibus, ferrocarril, etc.).
10. Por traslacin oral
Tambin es una de las tcnicas ms viejas. Consiste en comunicar a los ocasionales
interlocutores de la necesidad de cubrir una vacante de personal, es muy comn en puestos
de trabajo como los del servicio domstico, donde el ama de casa comenta con otras su
requerimiento de personal.
SELECCIN DE POSTULANTES:
La seleccin del personal es uno de los problemas con que se enfrenta toda empresa
durante su actividad.
De nada le sirve a la empresa contar con magnficas maquinarias de las ms ltimas
tecnologas, con buenas tcnicas de produccin, si no dispone de los hombres adecuados para
su manejo y realizacin. Tampoco de nada le sirve al trabajador contar con un empleo si el
puesto de trabajo requiere caractersticas que l no posee.
El problema de la seleccin es, por lo tanto un problema fundamentalmente humano. La
seleccin tiene como finalidad:
1. Estudio de las aptitudes y caractersticas que requiere cada puesto de trabajo.
2. Descubrimiento de los individuos que poseen estas aptitudes y caractersticas.
151

La seleccin de personal es un proceso que debe extenderse a todo lo largo

de la vida del trabajo; que debe iniciarse antes del ingreso formal en la
empresa, continuando con la admisin, orientando al trabajador hacia los
puestos en que su trabajo pueda ser ms eficaz y seguido despus a lo
largo de la vida laboral para orientar en los planes de formacin ms
idneos y en las posibilidades de promocin y de desarrollo personal.
Es el proceso de determinar cuales, de entre los solicitantes del empleo, son los que mejor
llenan los requisitos del PT y se les debe ofrecer posiciones en la organizacin.
TCNICAS:
a) Seleccin a vista: viejo, joven, enfermo, ebrio, mal vestido, no cumple requisitos
b) Entrevista preliminar: corta (algunos minutos), se explica lo que la organizacin espera del,
trabajo, remuneracin. Objetivo: descubrir actitudes del postulante o candidato con relacin a
los requerimientos.
c) Cuestionario de contratacin y presentacin de solicitudes: tradicionales, utilidad por

puntos biogrficos y capacitacin previa-datos personales, se incluyen preguntas etc.
d) Entrevista principal: conversacin entre el representante de la firma y el postulante. Procura

descubrir personalidad en armona con el PT. Objetivo: recoger informacin sobre
personalidad, aptitud y capacidad. Proveer al postulante detalles de la tarea, condiciones,
premios, polticas etc. Informar sobre ventajas materiales y sociales
d).1 Tradicional o clsica: es el ms comn y menos cientfico. No hay plan
preestablecido. Preguntas como vienen, entrevistador sin formacin.
d).2 Estandarizada: las preguntas son cuidadosamente elaboradas antes y desarrollan los
puntos juzgados como ms importantes:
*0
historia de trabajo
*1
pasado familiar
*2
situacin social y domstica
*3
situacin financiera
*4
salud
*5
educacin y formacin
Se busca en el pasado del candidato los rasgos de su personalidad, motivaciones y madurez.

Con ello se intenta predecir su comportamiento futuro en el PT que se pretende otorgar
d)3 Por sondeo: las preguntas se realizan de manera que se obliga al candidato a
descubrir sus aptitudes, juicios y conocimientos del oficio, por ej. Vendedores
151

d)4 No dirigida: Inducen al entrevistado a conversar libremente sobre todo lo que le

interesa
e) Test: prueba de carcter cientfico que permite medir diferentes caractersticas de los sujetos
examinados (aptitudes, capacitacin, conocimientos, temperamentos, intereses etc.) Ponen al
descubierto actitudes difciles de determinar de otra forma. Eliminan la posibilidad de
perjuicios.
A)
De actuacin: hacer determinados trabajos (no se adapta a todos los casos).
B)
De inteligencia: resultan caros, por ello se utilizan test breves, no hay unanimidad en las
apreciaciones de sus ventajas.
C)
De aptitud: evalan la capacidad potencial de aprender.
D)
De personalidad: son psicolgicos. Miden la capacidad para seguir instrucciones, por Ej.
mecnicos en la guerra.
E)
De situacin: combinacin del test de actuacin y del test de personalidad. Colocan al

candidato en situaciones idnticas a las reales y observan sus reacciones
f) Prueba de trabajo: se realiza en el propio lugar donde se desempeara, supervisado por el

futuro jefe
g) Examen mdico: tiene como fin establecer un balance de la salud del postulante. El mdico
conoce las exigencias fsicos biolgicas de los diversos PT.
PROCESO DE LA SELECCIN:
El proceso de seleccin comprende distintas etapas:
1. Preparacin: Comprende los siguientes aspectos:
Estudio de los puestos a seleccionar: este paso se refiere al anlisis de puesto de

trabajo.
Determinacin del personal necesario: una vez analizado los puestos de trabajo, se
determina la cantidad de personal necesario para cubrirlos, mediante divisin entre la
cantidad de horas acumuladas para la realizacin del trabajo y las horas previstas de
trabajo diarias.
Estudio del mercado de trabajo: se debe analizar el perodo en que se est por
realizar la seleccin, en relacin a si existe mucha gente sin trabajo o lo contrario, y la
calificacin de los mismos a la que se puede aspirar.
Preparacin del reclutamiento: en funcin del puesto a cubrir y del anlisis del
mercado se deber determinar las fuentes de reclutamiento a utilizar y aplicarlas
correctamente.
151

2.
Recepcin de ofertas de los candidatos: se deber analizar la documentacin

que se hubiere solicitado en general se incluye:
Curriculum Vitae que debe ser conciso, completo, claro y convincente.
Ttulo Profesional, analizando la fecha egreso de la Universidad a fin de

verificar si posee la experiencia solicitada.
Carta Presentacin: que debe contener las siguientes partes:
Introduccin
Desarrollo: donde debern destacarse los LOGROS
Sntesis
Solicitud de Empleo
3. Pre- seleccin: consiste en preseleccionar aquellas solicitudes en que a priori coincida

el PERFIL DEL CANDIDATO con el PERFIL DETERMINADO DEL P. DE T.
A tales fines se deber efectuar:
Anlisis de antecedentes profesionales, a fin de verificar su coincidencia con las

necesidades de la organizacin.
Entrevistas preliminar, en la que obtendr mayor informacin sobre los postulantes.
Anlisis de las Brechas Laborales, con el objeto de verificar los inconvenientes
(enfermedades, inadaptacin, etc.) que pudiera presentar.
4. Seleccin de la Terna: a tales efectos se realizan los siguientes pasos:
Entrevistas especficas: estas entrevistas buscan obtener mayor informacin sobre

temas especficos que pudieran tenerse y que pueden influir en la decisin final.
Verificacin de Antecedentes: ste paso consiste en verificar la veracidad de los
antecedentes presentados por los candidatos, lo que se realiza a travs de llamadas
telefnicas o cartas tipo, donde se solicita la confirmacin por parte de las empresas y
organismos donde el candidato se desempe con anterioridad. Tambin se realizan
investigaciones de referencias, que consisten en un estudio vecinal.
Realizacin de exmenes que consisten en:
Preparacin de las normas de los diferentes exmenes.
Realizacin de Exmenes o Test psicolgicos, profesionales y

mdicos, con las cuales se pretende obtener validez, confiabilidad y consistencia
de la informacin obtenida, pudiendo ser:
A. Habilidades Cognoscitivas: Las pruebas cognoscitivas generales miden el nivel
de inteligencia abstracta, concreta y espacial. Mientras que las pruebas especiales
miden la inteligencia social, verbal y mecnica. Entre las pruebas encontramos las
pruebas de Bifactorial (Spearman): en la que se busca obtener los factores G (est
en todas las inteligencias en mayor o menor medida), e (se encuentra en algunas
inteligencias, no en todas) y algunos factores de grupo (son limitados y se
encuentran en algunos grupos de habilidades) y el de Multifactorial (Thurstone): que
dice que slo existen factores de grupo. La inteligencia puede ser Abstracta (de las
ideas), Concreta (habilidad para adaptarse a nuevos hechos), Mecnica (para
manejar mquinas), Espacial (para comprender la situacin de los objetos en el
espacio), Verbal (para expresarse) y Social (para relacionarse).
B. Habilidades Fsicas y Motoras: en las cuales se intenta determinar las habilidades
de coordinacin y destreza.
C. Pruebas de Personalidad: que en general son pruebas proyectivas y proyectan
la personalidad del sujeto entre ellas encontramos:
151

* Rorshach: que consiste en la interpretacin de manchas de una hoja.

* Test TAT: se muestra una lmina y se pide que haga una historia sobre eso, y
generalmente muestra su vida al hacerlo.
* Grafologa: estudio de la escritura.
* Zondi: son fotos de personas que deben ser interpretadas, indicando cuales son
ms simpticos o ms antipticos.
5.
6.
7.
8.
9.
Pruebas de Rendimiento: son realizadas a fin de saber cual es el grado de

conocimiento de un trabajo determinado.
Simulacin y Muestreo del trabajo: es realizar un trabajo determinado en
condiciones similares a las reales. (Por ej. dar una clase en un concurso docente)
Examen Fsico: consisten en pruebas de laboratorio, de agudeza visual,
audiometra, radiografas, etc.
Redaccin del informe final: una vez efectuados los pasos anteriores, se est en
condiciones de seleccionar a los tres candidatos con el perfil ms adecuado a las
necesidades de la organizacin, para ello se redacta un informe, dirigido a la mxima
autoridad de la organizacin. Esta terna deber ordenarse de acuerdo a la mayor a
menor aptitud para el puesto, que poseen los postulantes, de acuerdo al anlisis
efectuado, indicando las ventajas y desventajas que presenta cada uno de ellos.
Designacin: corresponde a la mxima autoridad de la organizacin tomar la
decisin sobre la persona a designar, con el asesoramiento de la persona que efectu la
seleccin. Las etapas de la designacin son:
o
Reuniones a efectuarse con las autoridades a fin de explicar el informe final, y
las cualidades de cada ternado.
o
Entrevistas: efectuadas por parte de las autoridades a cada uno de los
ternados.
o
Toma de decisin: por parte de la mxima autoridad de la organizacin.
o
Formalizacin de designacin: se efecta a travs de un contrato, resolucin,
decreto, ordenanza, etc., segn la organizacin de la que se trate. Por lo general, la
designacin se realiza por un perodo de prueba en el cual se realiza calificacin y
control en forma sistemtica, y finalmente se realiza la contratacin definitiva.
TCNICAS DE SELECCIN:
Entre los mtodos de seleccin de personal tradicionales, encontramos:
1. Impresin subjetiva: es un sistema muy utilizado en el que el seleccionador se basa

fundamentalmente en la impresin o apreciacin ms o menos superficial de las
cualidades del solicitante, esta impresin surge, a veces a partir de una entrevista y
sin fundamento de un anlisis objetivo. Por ejemplo: viejo, joven, enfermo, ebrio, mal
vestido
2. Informacin sobre la actividad anterior: sistema basado en la informacin obtenida a

travs de las indicaciones del propio candidato, y a travs de personas que conocen
su actuacin anterior.
3. Formacin profesional: sistema basado en la formacin profesional, acreditada a

travs de ttulos o diplomas conseguidos y evaluada a travs de sus calificaciones en
los estudios.
4. Exmenes de conocimientos: se realizan pruebas de conocimientos tericos de tipo

cultural, normalmente elaboradas de acuerdo al contenido del puesto.
5. Pruebas profesionales: es muy utilizado en los oficios, se elabora en funcin de un

ejercicio prctico como examen de ingreso, se utilizan perodos de prueba, a travs de
contratos temporales.
151

6. Seleccin a vista: viejo, joven, enfermo, ebrio, mal vestido.

7. Entrevista preliminar
8. Cuestionario de contratacin y presentacin de solicitudes: tradicionales, utilidad por

puntos biogrficos y capacitacin previa-datos personales, se incluyen preguntas etc.
9.
Entrevista principal
TRADICIONAL O CLSICA: es la ms comn y menos cientfica. No hay plan
preestablecido. Preguntas como vienen, entrevistador sin formacin.
ESTANDARIZADA: las preguntas son cuidadosamente elaboradas antes y
desarrollan los puntos juzgados como ms importantes: historia de trabajo, pasado
familiar, situacin social y domestica, situacin financiera, salud, educacin y
formacin
Se busca en el pasado del individuo los rasgos de su personalidad, motivaciones
y madurez, con ello se intenta predecir su comportamiento futuro en el trabajo que se
le pretende conceder
POR SONDEO: las preguntas se hacen de manera que se obliga al candidato a

descubrir sus aptitudes, juicios y conocimientos del oficio. Ej. Vendedores.
NO DIRIGIDA: induce al entrevistado a charlar libremente sobre todo lo que le
interesa
10. Test
Es una prueba de carcter cientfico que permite medir diferentes caractersticas de los
individuos examinados (aptitudes, capacitacin, intereses, temperamentos etc.)
Poner al descubierto actitudes difciles de detectar de otra manera. Eliminar la posibilidad
de prejuicios
a. De actuacin: hacer determinados trabajos (no se adapta a todos los casos)
b. De inteligencia: son casos
c. De aptitud: evalan la potencialidad a aprender
d. De personalidad: aptitud para seguir instrucciones. Son psiclogos
e. De situacin: combinacin de a) y d) colocan a los candidatos en situaciones
inditas a las reales y observan sus reacciones.
11.
Prueba de trabajo: se realiza en el propio lugar donde se desempeara,
supervisado por el futuro jefe.
12.
Examen mdico: tiene como fin establecer un balance de la salud del postulante.
El mdico conoce las exigencias fsicos biolgicas de los diversos PT.
ENTREVISTAS:
En relacin a las entrevistas, es necesario conocer las caractersticas y modos de realizar
a fin de aplicarlas durante los pasos de la seleccin.
i.
OBJETIVOS: los objetivos que tiene la realizacin de una entrevista pueden

ser:
0.
1.
2.
Reunir informacin sobre el candidato.

Conocer la personalidad y el aspecto fsico de los candidatos.
Brindar informacin a los candidatos.
151

2. TIPOS DE ENTREVISTAS: las entrevistas pueden ser de distintos tipos

Otro criterio de clasificacin de estas, que no necesariamente se aplican para seleccin de
personal, sera el sintetizado a continuacin:
SIMPLE: en la que hay 1 entrevistador y 1 entrevistado, por lo general su ventaja es
que hay mayor tranquilidad y por lo tanto mayor comodidad para el entrevistado.
MLTIPLE: en la que hay ms de 1 entrevistador y 1 entrevistado, se desea observar
la reaccin de 1 persona frente a un grupo de personas.
EN GRUPOS: en la que hay 1 entrevistador, y ms de 1 entrevistado. Se realiza para
buscar la conducta de un lder.
EN CADENAS: en la que hay 1 entrevistado y mas de 1 entrevistador, pero en
distintos momentos (uno por vez), la ventaja es que hay mayor objetividad).
AMBULATORIA: son entrevistas que se realizan en distintas partes de la empresa
para ver el modo en que la persona se adapta al ambiente.
3.
PASOS DE LA ENTREVISTA: las entrevistas deben ser realizadas cumpliendo con los
siguientes pasos:
3.1. Planificacin de la entrevista, que consiste en realizar previsiones de cuestiones de fondo y

de forma:
0.
3.
Cuestiones de Fondo:
Especificaciones P.T.: se deben conocer las especificaciones antes de realizar
las entrevistas, a fin de saber hacia dnde enfocar las preguntas a realizar.
4.
Repasar el Curriculum Vitae y la Solicitud de Empleo del entrevistado, en
forma previa.
5.
Perfil: conocer el perfil del puesto de trabajo.
1.
Cuestiones de Forma:
6.
Prever la realizacin de la entrevista en un ambiente apropiado.
7.
Prever una sala de espera, evitando que el tiempo de espera sea demasiado
prolongado.
8.
Evitar que el tiempo de cada entrevista supere los 45 minutos.
9.
Evitar las interrupciones.
10.
Saber Nombre y ttulo del entrevistado.
3.2. Familiarizacin: Romper Hielo en el inicio de la entrevista.
3.3.
Formulacin de preguntas: enfocar las preguntas a la obtencin de la siguiente

informacin:
a. Experiencia Laboral
b. Educacin - Capacitacin
c. Intereses - Motivaciones
d. Uso tiempo libre
e. Hacer preguntas abiertas, no sugerir las respuestas, no escribir, se puede usar
formularios.
3.4. Cierre de la entrevista: se debe dar informacin al entrevistado acerca de los pasos a
seguir a fin que stos sepan el tiempo de espera que pueden llegar a tener en caso de ser
pre-seleccionados.
Revisin: una vez finalizada la entrevista, el entrevistador deber realizar las anotaciones que
considere ms importante y sus impresiones sobre el entrevistado.
INDUCCIN
Introduccin
Es indudable que la imagen inicial que toda persona se forma al ingresar a
cualquier grupo humano, es generalmente decisoria en cuanto a su conducta inmediata en el
151

mismo y los efectos que le producen le marcan su comportamiento con el grupo, ya sea para
integrarse o no en forma inmediata, para sentirse incmodos e insatisfechos o prontamente
integrados y comprometidos con su equipo.
Esta situacin se siente ms an cuando una persona ingresa a una nueva
actividad laboral; frente a un grupo de personas desconocidas con las que tendr que desarrollar
una actividad durante una jornada de trabajo, que por lo general le absorbe la mayor parte de las
horas diarias. Es por ello que, en una institucin o en la empresa, este proceso, iniciado con el
reclutamiento no concluye hasta que el nuevo empleado haya superado el periodo de prueba y
haya sido confirmado en su puesto por tiempo indefinido. Es por ello muy interesante, para la
organizacin, situar a su nuevo miembro- en las mejores condiciones para su eficaz
desenvolvimiento en el puesto de trabajo que se le ha confiado, reduciendo el riesgo que
produce el shock inicial, por el cambio de trabajo, que pueda perjudicar la a veces- costosa y
laboriosa actividad del reclutamiento y de la seleccin.
El momento del ingreso del nuevo empleado en la organizacin es siempre
crtico para cualquier persona. Lo es tambin para quien forma parte de la organizacin y es
trasladado o ascendido a otro puesto, en el que ha de afrontar y resolver nuevos problemas, en
contacto con otras personas, distintas a las que estaba habituado. Con mayor razn ha de
encontrarse incmodo el recin admitido, que ignora todo el ambiente que lo rodea. La
ambientacin puede presentar un serio problema para l si se le abandona a su merced, sin
facilitarle informaciones precisas ni ofrecerle una orientacin para el conocimiento de la
organizacin y de sus componentes materiales y personales. Si a ello se agrega el estado de
inseguridad y tensin, en que se encuentra la persona durante los primeros das o semanas de
su ingreso al nuevo ambiente, puede dar lugar a un vivo sentimiento de frustracin y una
impresin negativa, en su primer contacto con la organizacin, que ms tarde puede ser difcil de
disipar.
La importancia de instituir un procedimiento para la acogida o recepcin de los
nuevos empleados en el acto de su ingreso en la organizacin y su introduccin en el nuevo
ambiente y el nuevo puesto de trabajo se justifica ampliamente.
Por ello, la poltica frente a la persona que se incorpora tiene, dentro del campo
de la administracin de personal, un papel preponderante en la pronta adaptacin del ingresante
a su puesto de trabajo o no. Esta realidad por lo general, no es tenida en cuenta por las
organizaciones y son muy pocas las que han instrumentado programas de induccin (tambin
llamados de formacin inicial o de acogida al ambiente de trabajo) tendientes a evitar situaciones
traumticas a nivel organizacional, ya que esta realidad no solo afecta al ingresante sino a todo
el grupo laboral en conjunto, cuando antes no se hace la preparacin del clima organizacional
adecuado.
A continuacin, se brindar una lnea orientadora a los responsables del rea
de Administracin de Personal (o recursos humanos) sobre cmo instrumentar una poltica de
bienvenida a los ingresantes, conocida, tal cual, ya se dijo, como Induccin, con costos muy
reducidos, lo que torna altamente conveniente para los intereses de la organizacin.
A quin se destina un programa de induccin?
Esta capacitacin inicial debera ser impartida a todos los empleados que se
incorporen en cualquiera de las formas establecidas para el ingreso en la organizacin, que sean
huevos o bien que se reincorporen tras una ausencia de seis o ms meses.
Objetivos
1. Crear, en el empleado, la confianza en la organizacin y en si mismo, para que
dicho empleado absorba mejor la capacitacin y tenga mayores posibilidades de
convertirse en un buen empleado.
2. Lograr, en el empleado, la sensacin de pertenencia a la organizacin y fomentar
su lealtad hacia la misma.
3. Dar, al empleado, informacin y conocimiento de las condiciones del empleo, de la
organizacin y sus servicios o productos.
4. Proveer, a la organizacin, de empleados bien informados, quienes ayudarn a
reducir el nmero de problemas, tales como: cambios de personal (rotacin),
151

descontento en los empleados (conflictos internos) e ineficiencia del personal

(calidad de los servicios o productos).
Detalles a tener en cuenta
Al capacitar a un nuevo empleado se debe tener cuidado en la imagen de la
organizacin que se le da. El trato que reciba durante este periodo impresionable, puede
determinar que el empleado llegue a ser leal y eficiente, rindiendo siempre al mximo, o bien un
empleado que tan solo cubre las apariencias para obtener un sueldo, pero sin tener inters real
en su trabajo.
Es importante que el empleado no se haga ilusiones fuera de la realidad, que
ms tarde puedan causarle desilusiones innecesarias. Para ello es preciso que desde el primer
da el empleado sepa cul es su posibilidad de promocin y ascensos de acuerdo con su
desempeo y formacin.
Es, igualmente esencial, que al nuevo empleado le sea presentada toda la
informacin necesaria en forma tal que constituya una ayuda para l, en especial la
correspondiente a sus derechos y obligaciones en su puesto de trabajo.
Haciendo todo el esfuerzo necesario porque la capacitacin inicial del empleado
en su puesto de trabajo sea la adecuada, su ajuste al nuevo empleo, ser ms rpido, cometer
menos errores y su actitud general ser mejor. Por otra parte, su adecuacin a la nueva situacin
laboral favorecer su ms pronta adaptacin al grupo de trabajo, facilitando de esta manera su
pronta integracin a sus compaeros y superiores.
Alternativas de implementacin
La capacitacin inicial puede desarrollarse mediante el uso de cualquiera de las
siguientes formas:
Capacitacin en la prctica
Capacitacin a travs de reuniones
Combinacin de la Capacitacin en la prctica y reuniones
Capacitacin a travs de visitas
Capacitacin a travs de la asignacin de un responsable (padrino).
Elementos a considerar en la seleccin de alternativas de puesta en
funcionamiento de un programa de induccin:
Para determinar la alternativa a utilizar con mayores ventajas, deben
considerarse, al menos, los siguientes factores:
Procedimiento de empleo: el que los empleados se incorporen por da, mes, por periodo,
permanente, etc. determinar la frecuencia de la capacitacin inicial necesaria.
Facilidades con que se cuenta: tanto en lo relativo a los elementos, como a los espacios
fsicos necesarios para cada una de las posibilidades de capacitacin.
Instructores con que se cuenta: este detalle es muy importante, especialmente en lo que
se refiere a la calidad de los instructores, teniendo en cuenta la situacin de alta
sensibilidad en la que estn los empleados ingresantes.
Ventajas de las diferentes alternativas
De conformidad con los elementos con que se cuenta, segn los enunciados
anteriormente, cada alternativa tiene sus ventajas particulares:
La capacitacin en la prctica es conveniente solo cuando los grupos son pequeos y los
nuevos empleados se presentan con mucha frecuencia. Esta alternativa no es
recomendable para los casos en que los ingresos superen los veinte empleados en forma
simultnea.
151

La capacitacin por juntas o reuniones es efectiva cuando los grupos son grandes y la
renovacin de empleados es frecuente, as como cuando se cuente con muchas
facilidades adecuadas.
Capacitacin combinada de juntas o reuniones, con la capacitacin en la prctica, es
recomendable en la mayora de los casos porque el empleado recibe informacin bsica
en sesiones formales con demostraciones prcticas y mayor informacin en la
experiencia, de parte de sus jefes inmediatos y superiores.
La capacitacin por medio de visitas es aconsejable en algunos casos. Se utiliza con gran
efectividad como complemento de cualquiera de las otras alternativas.
La capacitacin por medio de padrinos, si se cuenta con las personas adecuadas, es un
elemento motivacional muy importante para la vida de la organizacin.
Pautas a tener en cuenta para disear un programa de induccin.
Contenidos:
Todos los hechos e informacin que el nuevo empleado necesita y tiene

derecho a saber, deben enumerarse para determinar el contenido general del programa de
induccin a implementar. La acogida es un conjunto de iniciativas, tcnicas y procedimientos
formales programados; estructurados en forma orgnica, uniforme y continuada, y no confiada a
la buena voluntad, al carcter o a la iniciativa cambiante de ste o aqul responsable.
Es por ello necesario prever un programa preciso, para evitar errores y algunas
que podran incidir sobre la moral de los recin admitidos ms perjudicialmente an que la falta
de cualquier iniciativa. En particular, es preciso definir cuidadosamente el contenido del
programa, su duracin, los responsables de su ejecucin, los instrumentos y normas de
actuacin, los procedimientos de control de su eficacia, etc.
El contenido del programa de recepcin consiste en todas las informaciones
tiles al nuevo empleado para conocer mejor la organizacin a la que ha entrado a formar parte.
El primer paso es, por consiguiente, decidir cules, entre las variadas informaciones posibles,
han de facilitarse al recin ingresado, quin ha de facilitarlas y cundo.
Fuentes de informacin
a) El instructor o el supervisor de capacitacin debe colocarse en el lugar del empleado
ingresante e imaginarse a s mismo como un nuevo empleado que llega a un ambiente
desconocido, entre caras extraas y enfrentndose a situaciones nuevas. El programa de
induccin debe contestar a todas las preguntas que comnmente surjan.
b) Obtener sugerencias de los empleados antiguos
c) Preguntar a los supervisores o jefes inmediatos cules son las preguntas ms comunes entre
los nuevos empleados y qu informacin creen conveniente suministrarle antes que se integren
definitivamente a su puesto de trabajo.
Informacin a suministrar
a.- la institucin o empresa a la cual ingresa como empleado:
Su historia
Su futuro
Sus polticas y prcticas, servicios que presta, productos que fabrica, estructura
organizativa actual.
Polticas de personal, indicacin de los servicios y personas a las cuales hay que dirigirse
para lograr informaciones y realizar gestiones, proyectos, sugerencias, programas de
capacitacin, etc..
Explicacin de la unidad y el tipo de trabajo a que el nuevo empleado ser destinado, con
indicacin del nombre de los jefes y, si es posible, de sus futuros colegas.
b.- informaciones acerca del trabajo:
151

Actividades exactas.
Cantidad y calidad del trabajo exigido, retribucin global, horario de trabajo, intervalos
para la comida y descanso, posibilidad de carrera, periodo de prueba, periodo y
modalidad de capacitacin.
Posibilidad y normas para traslados, personas a quien dirigirse en caso de dificultad o
necesidad.
c.- informaciones sobre los distintos servicios:
Puertas de entrada y salida, dnde y cmo marcar o registrar el ingreso.

Ubicacin de los roperos, servicios de higiene y aseo, comedores, duchas,
estacionamientos y otros servicios generales.
d.- informacin acerca de las retribuciones:
Salario base, horas extras, incentivos, premios, aumentos. Salario familiar. Bonificaciones
especiales.
Indemnizaciones y asignaciones especiales, fiestas, desplazamientos, viticos.
Indicacin de las oficinas y personas a las cuales dirigirse en caso de errores o necesidad
de aclaracin en la liquidacin de haberes.
Normas de cobro de salarios y sueldos
e.- informaciones sobre los elementos necesarios de la retribucin:
Vacaciones, enfermedad, cmo solicitar carpeta mdica?

Ausencias al trabajo. Faltas justificadas e injustificadas. Procedimiento que debe
seguirse.
Licencias con goce de sueldo y sin goce
Licencias extraordinarias
f.- beneficios y derechos asistenciales:
Seguridad social obligatoria

Sistema de jubilaciones o retiros
Fondos internos de previsin
Mutualidades y servicios sanitarios de la organizacin
Ventajas que pueden beneficiar al empleado (colonias, descuentos de compras, servicios,
facilitacin de crditos para fines especficos, adelantos de haberes, etc.)
Crculos recreativos y bibliotecas, bolsas de estudios, cursos de instruccin, etc.
Indicacin de las oficinas y personas a quienes dirigirse en los distintos casos.
g.- normas sobre seguridad e higiene en el trabajo:
Riesgo de accidentes
Peligros de incendio y explosiones
Prohibiciones de fumar, transitar, uso de vestimenta, etc.
Uso de extintores
Ropa y equipos de proteccin necesarios
Reglamento y normas anti accidentes
Iniciativas diversas (premios y concursos para aumentar la seguridad en el trabajo o
reducir sus efectos o costos) etc.
Indicacin de las personas a quienes sealar los eventuales peligros observados.
151

Acciones a desarrollar en caso de accidentes o siniestros y modalidades referentes a

cada caso.
h.- normas contractuales y reglamentarias:
Normas disciplinarias, sanciones varias

Normas relativas a la peticin de permisos
Dimisiones, despidos, procedimientos de recursos y conciliaciones
Comisiones internas, etc.
i.- informaciones acerca de los servicios a empleados:
Peridicos y publicaciones empresarias o institucionales

Sistema de sugerencias
Normas para el uso de telfonos para llamadas particulares, tanto de recepcin como de
emisin
Medios de transporte para llegar al puesto de trabajo
Bsqueda de alojamiento, vivienda, etc.
Sistemas formales de comunicacin institucional. Descendente, ascendente, al mismo
nivel u horizontal.
j.- informaciones reguladoras de la admisin en la organizacin:
Documentacin que debe suministrar el nuevo empleado

Peticin de referencias
Entrega de la carta de admisin (si todava no le lleg o no se le envi)
Entrega de folletos o materiales de recepcin
Copia del contrato colectivo o del estatuto y escalafn y de los reglamentos internos
Informaciones sobre el reconocimiento mdico, pedido de carpetas mdicas, etc.
k.- ubicacin geogrfica:
Lavabos (baos), tomas de agua, comedor o bar, lugar de depsito de herramientas,

depsito general, relojes marcadores, sala de primeros auxilios o botiqun, ascensores,
escaleras, salidas, salidas de emergencia, etc.
l.- cualquier otra informacin pertinente necesaria.

Ordenamiento de los contenidos
Cuando se han establecido firmemente los renglones que se deben tener en
cuenta en la estructuracin del programa, es importante que le los coloque en la secuencia
debida. Dado que el empleado no recordar todo lo que se le dice, el material deber serle
presentado segn necesidades del nuevo empleado, de forma que se le eviten momentos
embarazosos debidos a su ignorancia de las reglas, acuerdos o costumbres de la organizacin.
Duracin del programa
La duracin del programa de recepcin vara de un caso a otro, segn las
dimensiones de la organizacin, de los medios que dispone la misma, de los objetivos
especficos que se proponen lograr con la implementacin de este plan, del nmero de
empleados admitidos y del nivel de los mismos y el tipo de trabajo en cuestin. No es posible,
por tanto, indicar en abstracto una duracin ptima.
A este respecto, algunos prefieren completar la recepcin en los primeros das
subsiguientes al ingreso del nuevo empleado. Otros consideran ms oportuno escalonar en el
tiempo (de dos semanas a tres meses) las informaciones que se deseen facilitar al nuevo
empleado. Proceden as para evitarle confusiones de ideas, ya que, en los primeros das, se
151

encuentra desorientado ante todas las personas y cosas nuevas con que entabla contactos.
Seguidamente, a medida que se ambienta, su inters en asimilar y retener las informaciones que
se le van suministrando aumenta progresivamente. Sobre todo no se corre, de esta manera, el
riesgo de perder el tiempo con personas que pudieran dejar la organizacin, tras pocos das de
permanencia en la misma.
La mejor solucin parece la segunda, que permite ejecutar una parte del
programa de recepcin inmediatamente despus de la admisin del nuevo empleado;
facilitndole las informaciones de ms inmediata importancia y aplazar el complemente del
programa para ocasiones posteriores, previamente determinadas.
Adems de no desorientar al empleado nuevo con exceso de informaciones, se
obtiene la ventaja de no desinteresarse completamente de l, desde el primer momento y de
realizar una transicin, sin solucin de continuidad, ni bruscas sacudidas sicolgicas, desde la
fase de recepcin a la de introduccin real y verdadera.
Va de suyo que no se excluye, en ningn modo, que el jefe inmediato del nuevo
empleado le oriente y ayude en muchas, diversas y frecuentes ocasiones.
En el caso concreto de la Administracin Pblica de la Repblica Argentina, y
teniendo en cuenta los escasos lugares donde se implementaron rudimentarios procedimientos
de induccin, el proceso comienza cuando el nuevo empleado se presenta al trabajo con su
decreto de nombramiento en mano cuando es citado por la oficina de personal en base al
decreto correspondiente y contina por un periodo de unas horas a unos das, segn de quin o
cuntos empleados o funcionarios ayuden en la induccin.
El periodo debera terminar realmente cuando el empleado ha tenido suficiente
tiempo para asimilar la informacin requerida y para aplicar, con grado razonable de xito, lo que
ya ha aprendido, pero la realidad es que en las organizaciones, en general no existen reas
preparadas para cumplir con este programa, tanto por la falta del personal adecuado, cuanto por
los materiales impresos necesarios para la correcta orientacin; a lo que hay que sumar el
comn desacuerdo que existe entre la conduccin de personal y los otros jefes.
Horario de implementacin
La induccin del empleado deber ser prolongada en tal forma que le de toda la
informacin necesaria lo ms pronto posible, sin demasiada demora para comenzar a hacerse
cargo del puesto para el que fue designado; sin que ello signifique que se de todo en una sola
jornada, sin darle tiempo al nuevo empleado- para internalizarlo, ya que, de ser as, solo se
producir un efecto negativo, tanto en el empleado ingresante, como en el resto del personal,
transformando esta capacitacin en un gasto intil y su consecuente prdida de tiempo y
esfuerzos.
La hora del da en que deber desarrollarse este programa se fijar segn
convenga a todos los interesados. Se puede utilizar un mtodo efectivo distribuyendo la
induccin a travs de un periodo de varias semanas, si es posible, para que cuando el empleado
sea llamado a hacer preguntas especficas, con el objeto de obtener mayor informacin, tenga
mejor absorcin y los puntos pertinentes puedan ser reforzados con informacin ms detallada.
Lugar de realizacin del programa
El programa elegido da por si mismo la pauta del lugar en el que deber
efectuarse, esto es:
a.- si se utiliza el programa de capacitacin en la prctica, el mismo deber
llevarse a cabo en el lugar de trabajo del nuevo empleado.
b.- si seguimos el programa de juntas o reuniones, debe acondicionarse (si no
se cuenta con ella) una habitacin o ambiente habilitndolo a tal efecto.
c.- si se utiliza el modo de visitas, los puntos de capacitacin se referirn a los
lugares a visitar.
d.- si se utiliza un mtodo combinado, se deber prever un lugar donde realizar
las reuniones, de tal manera que puedan hacerse sin mayores trastornos las prcticas en el lugar
de trabajo.
151

Responsables de su ejecucin
En cualquiera de los programas por el que se opte, la persona elegida para
producir el mismo, deber ser cordial y sincera para dar al empleado la seguridad de
pertenencia, que le ser otorgada toda la informacin necesaria y que su trabajo representa un
reto que todos confan que podr vencer
a.- si la capacitacin es bajo el programa de prcticas, el supervisor del
empleado o cualquier persona asignada, ser el instructor.
b.- si la capacitacin es por medio de reuniones, sern instructores aquellos del
rea de capacitacin o de personal, con la colaboracin de otras reas de actividades de la
organizacin.
c.- si la induccin es por medio de visitas, quienes se encargarn de la
instruccin sern los jefes de las reas visitadas.
d.- si recurriramos a un sistema mixto, los instructores provendrn de cada una
de las reas que intervengan en el mismo.
La persona que acte como instructor o gua de un ingresante, tiene que ser
alguien de grandes condiciones como comunicador y que posea una forma de actuar que ponga
de manifiesto el respeto que la organizacin tiene por l. En las organizaciones donde poseen
unidades de Relaciones Pblicas, generalmente stos suelen colaborar con el rea de personal
en la realizacin de la induccin.
Mtodos que pueden utilizarse en la induccin
Los mtodos a utilizarse para llevar a cabo la induccin pueden ser orales,
audiovisuales o ambos; utilizando la metodologa de capacitacin de adultos, con una marcada
participacin de los empleados nuevos, dndoseles la oportunidad de ejercer un rol protagnico
durante el desarrollo de este programa, ya sea posibilitndoles el planteo de preguntas, como el
de hacer sus propios aportes de anteriores experiencias laborales. Ello no solo les har bien,
sino que a la vez posibilitar conocerlos mejor y comprender sus posteriores conductas.
Se debe recordar que la capacidad de retencin de nuevos conocimientos tiene
un lmite en toda persona; por tanto, en cualquiera de las formas de desarrollo de la induccin,
deben abarcarse los temas en un tiempo que garantice la comprensin del empleado nuevo y no
se debe presentar demasiada informacin durante ese lapso. La informacin debe ser la
adecuada, evitando las saturaciones que hagan perder el efecto buscado.
Si se utiliza el medio oral, es importante una gua de los detalles, para impedir
que el orador omita alguno. Siguiendo la gua, todas las personas recibirn igual trato y la misma
instruccin.
Es tambin importante que el orador presente el material en forma interesante y
cordial, con toques personales adecuados al grupo. El material nunca debe memorizarse o
leerse, ello produce en el orador una sensacin de impersonalidad y mecanicidad que afecta
seriamente la aceptacin por parte del grupo.
La persona que conduce el programa no solo debe hablar bien e irradiar
comprensin sino, adems, debe poder repetir el material da tras da, sin que la presentacin
pierda vivacidad. Debe estar capacitado para contestar preguntas y dar la impresin de conocer
a fondo el tema. Ser responsabilidad del supervisor de capacitacin o de personal proveer a
dicha persona del material necesario e informacin, as como instruirlo en las tcnicas
apropiadas para la presentacin. Cabe recordarse que el responsable de Administracin de
Personal es una persona que debe estar habilitada para esta situacin, teniendo en cuenta que
es el conocedor de las normas y reglamentaciones que rigen las relaciones de los empleados
con la organizacin.
Medios pedaggicos de apoyo
151

Siempre que sea posible, los medios pedaggicos de apoyo, tales como planos
del edificio, organigramas, transparencias, pelculas, manuales, etc. deberan ser utilizados como
complemento de los mtodos de capacitacin que se utilicen.
Estos recursos darn vida a la presentacin y harn menos montona la
enorme dosis de informacin que deber absorber el recin ingresado y ayudarn al empleado a
comprender en unas cuantas horas lo que la organizacin le ofrece y lo que espera de l como
miembro de la misma.
Evaluacin
Para asegurarse que el nuevo empleado ha comprendido lo que se le ha dicho
debe hacerse una evaluacin, la que a su vez- verificar el progreso en el aprendizaje de su
trabajo, su comprensin y prctica de las reglas y su familiarizacin con las normas. Las
dificultades que encuentre en su ajuste pueden ser anotadas y hacerse mejoras en el programa.
Las entrevistas con los nuevos empleados para lograr las reacciones de su
induccin, es el primer mtodo para valorizar resultados. Otro mtodo objetivo para verificar
resultados sera el consultar con los registros de cambios de personal, quejas y preguntas
formuladas por los nuevos empleados, etc. la investigacin de cada una de estas fuentes
indicar cualquier mejora que sea necesaria. Otros mtodos tiles para verificar el grado de
comprensin de los conocimientos adquiridos es presentarles casos simples sobre temas de su
realidad laboral y ver como se comportan en base a la capacitacin recibida.
1.- verificacin de cambios de personal
Los cambios de personal durante los primeros das de empleo deben estudiarse
cuidadosamente ya que, si son muchos y frecuentes, pueden indicar la necesidad de un mejor
sistema de induccin. Las entrevistas con los empleados salientes debern dar las razones de
los cambios, indicando los puntos sobre los que deber hacerse hincapi en el programa de
induccin.
2.- atencin a los problemas del personal
La frecuencia e importancia de los problemas del personal indicarn la rapidez
con que los nuevos empleados han logrado su ajuste a la organizacin
3.- cotejo de supervisores
Las preguntas formuladas a los supervisores, o jefes inmediatos, por los nuevos
empleados indicarn la necesidad o no de brindar una mayor instruccin.
4.- seguimiento de los nuevos empleados
La medida general de xito del programa ser el xito obtenido por los nuevos
empleados en su trabajo. Los empleados ignorantes o mal informados y a los que no se les ha
hecho sentir que tienen un papel importante en la organizacin, no podrn dar su mejor
rendimiento en sus labores. El grado de lealtad y servicio hbil y constante del empleado es
indicativo de la forma en que ha sido presentado e incorporado a la organizacin.
151

151

UNIDAD VIII DESARROLLO DEL PERSONAL
1. Planeacin del desarrollo. Capacitacin tcnica.

2. Evaluacin del desempeo. Tcnicas. Errores comunes.
3. Movilidad. Transferencias. Promociones.
PLANIFICACIN
Consideraciones relacionadas con la Planificacin
En muchos aspectos el adiestramiento se parece a cualquier otro tipo de instruccin
formal. No se debe permitir que la capacitacin (ni la educacin) se desarrollen de una manera
fortuita, improvisada. Ambos deben planearse cuidadosamente y con la mayor eficacia para
permitir que el aprendiz alcance los objetivos que se desea.
Conducta final que se desea: la consideracin inicial para la formulacin de cualquier
programa de desarrollo estriba en especificar la conducta definitiva que se desea. Hablando en
trminos generales, puede ser que los objetivos de la capacitacin consistan en inculcar
conocimientos (p.e. la orientacin inicial), el desarrollo de habilidades o la modificacin de las
actitudes (p.e. el riesgo de accidentes). Dentro de cada una de esas reas generales, el
responsable de la capacitacin debe especificar con la mayor precisin posible los objetivos que
se persiguen. Los objetivos as definidos sirven para dos fines. Primero: para guiar la formulacin
de un programa de adiestramiento destinado a lograr la realizacin de los objetivos. Segundo:
sugieren medidas de criterio que, al aplicarlas a los programas de capacitacin de graduados,
permiten la valoracin de la eficacia del programa para generar la conducta definitiva que se
desea.
Caractersticas de los aprendices: es dudoso que, an para un objetivo especificado,
un solo mtodo de capacitacin sea apropiado para todos los aprendices. En lugar de ello, es
probable que la adecuacin de cualquier programa de entrenamiento dependa tanto de los
objetivos que se persiguen como de las caractersticas del aprendiz. Es obvio que el tipo de
caractersticas del aprendiz que habrn de interesar al responsable del programa al preparar su
plan sean: la habilidad o aptitud y las experiencias previas relacionadas con el empleo. Si los
aprendices forman un grupo heterogneo con respecto a tales calificaciones, posiblemente se
encuentre con que sern necesarios programas paralelos para grupos secundarios de
aprendices. Cada programa, an cuando se le disee para producir el mismo comportamiento
final, puede ser que resulte diferente en lo que se refiere al contenido, a la secuencia en que ste
se presenta, al material de enseanza, a los mtodos y tcnicas que se usan, etc.
Revisin del sistema: es necesario que las actividades de los graduados de un
programa de capacitacin compaginen bien con las de los obreros que desempean
ocupaciones conexas. De otra manera, se corre el riesgo que los empleados recin capacitados
o bien se hagan cargo de las responsabilidades de trabajo de otros empleados, con la
consiguiente duplicacin de esfuerzo y gastos, o que ciertos elementos de trabajo no sean
ejecutados por empleados recin preparados o bien por empleados experimentados. Para evitar
que ocurra cualquiera de estas cosas, es necesario que el responsable del programa tenga un
concepto muy claro de la interdependencia de las tareas conexas con el sistema global de la
organizacin.
Un programa de capacitacin integrada, como sistema de formacin de personal adulto
dentro de la organizacin se apoya en los siguientes criterios bsicos:
1. El anlisis profundo y sistemtico del trabajo: efectuado en el anlisis de tareas y
anlisis de puestos de trabajo.
2. Los principios y reglas pedaggicas: que forman un conjunto de tcnicas de
formacin propias para cada empresa, con las que se consigue: disminuir el perodo
de formacin, facilitar el aprendizaje y aumentar la motivacin del personal.
3. La organizacin del curso: que debe ser considerado como un grupo humano con
objetivos definidos. Este grupo se encuentra constituido por los empleados a
capacitar, coordinador, tcnicos de formacin, instructores, etc. Por ello no es
151

suficiente con definir el objetivo del curso, sino que se deben establecer las funciones
que cumple cada uno de los que intervienen, los medios a utilizar y las reglas del
juego por las que se han de regir. Se deben incluir:
Programa del curso

Planificacin del curso
Previsin de medios materiales
Misiones y responsabilidades de cada persona
Reglas para controlar el progreso del curso
Objetivos
Destinatarios y formas de seleccin
Temario y alcances
Recursos humanos:
Responsables Directos del Dictado: Traslado, Hospedaje, Viticos.
Coordinador
Limpieza y Puesta a Punto
Responsable del Refrigerio
Responsables de la Evaluacin y Divulgacin
Recursos Materiales necesarios:

o Aula, pizarra, borrador, marcadores, retroproyector, transparencias.
o Apuntes, lapiceras, hojas
o Refrigerio: caf, azcar, sndwiches, gaseosa, elementos descartables,
etc.
Cronograma
Frecuencia y horario
4. Se debe lograr que el personal del servicio o taller considere la capacitacin como
5.
suya o se interese por ella a fin de lograr integracin, a tales fines se debe hacer
participar activamente a dicho personal.
Seleccin y formacin de instructores: el papel del instructor es clave en el

desarrollo y eficacia del curso pues es el encargado de
7. aplicar y administrar los elementos pedaggicos.
La capacitacin tiene tres campos de aplicacin:

1. La formacin de personas que desconocen las tareas del puesto de trabajo.
2. Reentrenamiento o perfeccionamiento de personas que ya estn trabajando en el
puesto , pero se hace necesario mejorar la calidad y/o cantidad de trabajo, debido
a un insuficiente dominio de los conocimientos requeridos
3. Formacin y perfeccionamiento de mandos, se aplica cuando se desea mejorar el
nivel de los actuales o futuros mandos en los aspectos fundamentales a sus
funciones: conduccin y trato al personal, aspectos tcnicos u organizativos y
conocimiento de la organizacin.
En la capacitacin existen distintas etapas que deben ser cumplidas necesariamente, a
saber:
Divulgacin previa: es la informacin correcta sobre el curso, con indicacin clara y

precisa de los efectos de la capacitacin, temario, obligatoriedad o no del curso, sistema de
evaluacin a utilizar, efectos que producir su aprobacin, o desaprobacin, lugar de
realizacin, etc.
151

Durante la capacitacin: se deber tener en consideracin el tiempo adicional que

debern disponer todos los participantes del curso, incluso los horarios y el modo en que
efectuarn sus tareas y responsabilidades habituales.
Despus de la capacitacin: deber considerarse los sistemas de evaluacin y de

calificacin, los que debern ser informados al personal con la anticipacin correspondiente.
Tambin se deber cumplir con los efectos previamente informados: rotaciones, ascensos,
mejoras pecuniarias, etc.
Divulgacin de resultados: se deber establecer el modo en que se divulgarn los

resultados, pudiendo hacerse en forma pblica o privada por medio de transparentes,
notificaciones personales, actos formales o reuniones festivas.
La capacitacin puede realizarse mediante la cooperacin de escuelas pblicas, universidades,

colegios, sindicatos, etc. As es como muchas organizaciones:
*6
*7
*8
patrocinan cursos fuera de horarios de trabajo

efectan prstamos a su personal para fines educativos
entregan becas a los empleados o a sus hijos
CAPACITACIN
Una vez incorporado el personal a la organizacin, los empleados requieren una continua
capacitacin a fin de lograr el mximo desarrollo de sus capacidades, a fin que contribuyan de
una manera ms efectiva al objetivo de la organizacin. La capacitacin comienza con la
orientacin efectuada durante la etapa de la Induccin y contina durante todo el tiempo de
permanencia en la organizacin. Podramos definirla entonces como:
Capacitacin es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un

nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que
cubra sus necesidades y las de la organizacin.
Capacitacin es la adquisicin intelectual por parte de un individuo
de conocimientos de carcter tcnico, cientfico, administrativo y
humanstico.
Esta capacitacin es fundamental en estos tiempos en que el desarrollo de la Tecnologa

requiere nuevas habilidades y conocimientos por parte del personal para enfrentarse a los
nuevos procesos y tcnicas de produccin.
La capacitacin del personal es uno de los instrumentos ms poderosos con que cuenta
la direccin de una organizacin, para desarrollar el potencial humano de la empresa y una de
las inversiones ms rentables para cumplir los fines de producir bienes y formar hombres.
Es necesario que la organizacin realice de programas de capacitacin diferentes segn
se trate de operarios, supervisores o gerentes, y que sea realizada dentro de la poltica general
de la organizacin y adecuada a su estructura y caractersticas especficas para que tenga
eficiencia.
Un plan de capacitacin cumple con los siguientes objetivos:
El tiempo en que se consigue esta formacin es mnimo.
151

Incremento de la productividad: Forma al personal afectado, preparndolo para

desarrollar eficazmente una actividad o tarea.
Desarrolla una alta moral
Reduce la necesidad de supervisin
Reduce accidentes
Mejora la estabilidad de la organizacin y su flexibilidad: La actividad o tarea en la que
se efecta la formacin es especfica de la empresa, para la utilizacin de sus medios,
estructura y manera de funcionar.
Por otra parte la capacitacin tiene tambin por objetivo evitar:

Resentimientos
Deseos de desquite (revancha)
Las distintas formas de capacitacin son:
A)
*9
*10
*11
*12
B)
*13
*14
*15
*16
B)
*17
*18
*19
*20
*21
*22
*23
*24
*25
C)
*26
*27
*28
*29
*30
*31
*32
*33
*34
*35
*36
Para todos los niveles:

Induccin y orientacin
Cooperacin de establecimientos educacionales
Programas cooperativos (Nacionales, CFI, Internacionales, OEA, ONU, BID, etc.)
Pre-retiro: Salta-RA. Reforma Estado, futuros jubilados
Para empleados y obreros:
Entrenamiento para el PT (en el PT) o vestibular
Entrenamiento para oficios, incluyendo aprendices (medioevo)
Entrenamiento previo al empleo
Reentrenamiento
Para Supervisores:
Entrenamiento en habilidades (supervisin)
Adiestramiento para una persona asignada (sustitutos)
Conferencias
Juntas
Cursos en establecimientos educativos
Rotacin de puestos
Simulacin
Dinmica de grupos
Entrenamiento para la sensibilidad
Desarrollo de Administrativos y Ejecutivos
Adiestramiento para una persona asignada (sustitutos)
Delfinismo
Extensin universitaria
Rotacin de Puestos de Trabajo
Simulaciones- juegos administrativos
Entrenamiento para la sensibilidad
Arreglo para continuar estudios
Administracin mltiple
Estudio de casos
Tormenta de ideas, brainstorming
Sabatinas
Entrenamiento en el taller o en el puesto o sobre la marcha: se coloca al trabajador en el lugar de

trabajo y se lo supervisa mientras aprende a dominar las operaciones involucradas. Muchas
veces se recurre a empleados antiguos, tambin se refuerza con motivaciones en el saln de
clases.
151

Encuesta en el vestbulo. Capacitacin vestibular: Se duplican las condiciones del taller lo ms

aproximadamente posible. El objetivo principal es la instruccin y no la produccin.
Entrenamiento en oficios o aprendizaje (del medioevo): se realiza a travs de:
*37
*38
*39
40.
Conferencias
Rotacin de puestos
Adiestramiento a cargo de una sola persona
Simulacin y desempeo de papeles = juego de negocios, decisiones con implicancia
en resultados. Tambin conocida por su denominacin anglosajona rol playng.
Delfinismo: Trmino que proviene de la denominacin que en Francia se daba a los hijos de
los reyes. Para luego convertirse en monarcas deban ir asumiendo de a poco sus funciones
las que se les iban delegando a modo de capacitacin. Hoy podra trasladarse a la
capacitacin de quienes han de sustituir o reemplazar a un ejecutivo.
Da a da con mayor conviccin las empresas verifican que los recursos humanos son el
activo ms importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo
estratgico.
Esto significa que da a da habr mayor inversin en la capacitacin, retencin y
sustitucin del personal que conforma una organizacin. Los cambios se producen cada vez en
menor espacio de tiempo. La adaptacin de la empresa a los mismos exige un compromiso
especial de su recurso humano. La identificacin del ser humano con la empresa es la nica
base que har posible el cambio permanente para evitar el avance de la competencia.
Incluso despus de un programa de orientacin, en pocas ocasiones los nuevos
empleados estn en condiciones de desempearse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos
en las labores para las que fueron contratados. La orientacin y la capacitacin pueden
aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.
Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su
trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el
desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo,
por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras
independientemente de las actuales.
Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al
desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo.
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos
humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organizacin.
Capacitacin y desarrollo del personal
La capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo, en tanto que el propsito de
la educacin es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.
Concepto y tipos de educacin
Educacin: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su
existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. El ser
humano recibe estas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones
y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios principios personales.
El tipo de educacin que nos interesa es la educacin profesional.
La educacin profesional es la educacin, institucionalizada o no, tendiente a la
preparacin del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero
perfectamente diferenciadas:
Formacin profesional: es la educacin profesional que prepara al hombre para

una profesin.
Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educacin profesional que

perfecciona al hombre par una carrera dentro de una profesin.
151

Capacitacin: es la educacin profesional que adapta al hombre para un cargo o

funcin.
La formacin profesional es la educacin profesional, institucionalizada o no que busca
preparar y formar para el ejercicio de una profesin en determinado mercado de trabajo. Sus
objetivos son amplios y mediatos, es decir, a largo plazo, buscando cualificar al hombre para una
futura profesin. Puede darse en las escuelas, y tambin dentro de las propias empresas.
El desarrollo profesional es la educacin tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al
hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para que se
vuelva ms eficiente y productivo en su cargo.
Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al
mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las vacantes que
identifica el plan de recursos humanos puedan llenarse en el mbito interno.
Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que estn
desarrollando una carrera y que no tienen solo un puesto temporal.
La capacitacin es la educacin profesional que busca adaptar al hombre para determinada
empresa.
Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada,
mediante el cual personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de
objetivos definidos. En el sentido utilizado en administracin, la capacitacin implica la
transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organizacin, de la tarea ya sea compleja o simple.
Objetivos de capacitacin y desarrollo
Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de
objetivos de capacitacin y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se
dispondr. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeo individual.
Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentacin sobre el
programa y los participantes.
Los principales objetivos de la capacitacin son:
1Preparar al personal para la ejecucin de las diversas tareas particulares de la
organizacin.
2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en sus cargos
actuales sino tambin para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales estn crear un
clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a
las tcnicas de supervisin y gerencia.
El contenido de la capacitacin puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento.
1Transmisin de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de
capacitacin es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de
conocimientos. A menudo, las informaciones son genricas, referentes al trabajo: informaciones
acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organizacin, su poltica, sus
reglamentos, etc. puede cobijar tambin la transmisin de nuevos conocimientos.
2- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente
relacionados con el desempeo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de
una capacitacin a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a
ejecutarse.
3Desarrollo o modificacin de actitudes: por lo general se refiere al cambio de
actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores, aumento de la
motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin, en cuanto a
los sentimientos y relaciones de las dems personas. Tambin puede involucrar e implicar la
adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios
(como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o tcnicas de
ventas.
151

4- Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar conducida a elevar el nivel de

abstraccin y conceptualizacin de ideas y de filosofas, ya sea para facilitar la aplicacin de
conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizacin, capacitando
gerentes que puedan pensar en trminos globales y amplios
Estos cuatro tipos de contenido de capacitacin pueden utilizarse separada o conjuntamente.
Beneficios de la capacitacin de los empleados
Como beneficia la capacitacin a las organizaciones:
Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes mas positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.
Crea mejor imagen.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas.
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve le desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos.
Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organizacin:
Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de decisiones.

Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de

polticas:
Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.
Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales.
Hace viables las polticas de la organizacin.
Alienta la cohesin de grupos.
Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
Aprendizaje
La capacitacin es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje.
El aprendizaje es un cambio del comportamiento, basado en la experiencia. El aprendizaje es
un factor fundamental del comportamiento humano ya que afecta poderosamente no solo la
manera como las personas piensan, sienten y hacen, sino tambin sus creencias, valores y
objetivos.
Factores del aprendizaje
El individuo tiende a continuar la respuesta que percibe como recompensa. De

manera similar, tiende a discontinuar al comportamiento que no le trae ninguna recompensa.
Este fenmeno, que tiende a repetir el comportamiento recompensador y eliminar el
comportamiento no recompensador, se denomina ley del efecto.
151

La frecuencia de los estmulos es otro factor importante en el aprendizaje. Por lo

general, los estmulos repetidos tienden a desarrollar patrones estables de reaccin, en tanto que
los estmulos no frecuentes tienden a ser respondidos con mayor variacin.
La intensidad de la recompensa afecta el aprendizaje. Si la recompensa es

grande, el aprendizaje tiende a ser rpido; sin embargo, si la recompensa es pequea, esta no
consigue atraer la misma atencin del individuo.
El tiempo transcurrido entre el desempeo y la recompensa tambin afecta el

aprendizaje. Una recompensa inmediata parece producir aprendizajes ms rpidos que una
recompensa retardada.
Otro factor es la dificultad para desaprender varios viejos patrones de

comportamiento, que entran en conflictos con los nuevos que debern sustituirlos. Se necesitan
tres condiciones para esta sustitucin: operacin diferente, tiempo y nuevo ambiente. Estas
condiciones debern estar asociadas a recompensas mayores para llevar a la persona a
desaprender cosas viejas y adquirir cosas nuevas.
El aprendizaje esta afectado por el esfuerzo exigido para producir la respuesta.

Algunas respuestas son mucho ms difciles y complejas, el proceso de aprendizaje debe
comenzar por los aspectos ms simples y concretos y, paulatinamente encaminarse, hacia los
ms complejos y abstractos.
Principios del aprendizaje
El aprendizaje en si no es observable, son sus resultados los que se pueden observar y medir.
La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje.
El aprendizaje muestra etapas de progresin y etapas de estabilizacin. El capacitador postula
dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:
1.
2.
procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeo.

procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios principios de

aprendizaje para acelerar el proceso:
Participacin: el aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos cuando
quien aprende puede participar en forma activa.
Repeticin: es posible que la repeticin deje trazos ms o menos permanentes en la
memoria.
Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar
tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitacin.
Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del
puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.
Retroalimentacin: proporciona a las personas que aprenden, informacin sobre su
progreso.
Otros principios del aprendizaje
El individuo debe acompaar los resultados de su desempeo.
El individuo aprende mejor cuando esta motivado para aprender.
El aprendizaje es profundamente influenciado por la recompensa y por el castigo.
La distribucin de los periodos de aprendizaje debe considerar la fatiga, la monotona y los
periodos adecuados para la asimilacin de lo aprendido.
El ejercicio y la practica muchas veces son indispensables para el aprendizaje y la

retencin de habilidades.
El aprendizaje eficiente depende de la utilizacin de tcnicas adecuadas. Estas tcnicas

varan segn el tipo de material que va a ser aprendido: van desde la presentacin comprensiva
hasta las tcnicas de adquisicin de habilidades motoras.
El aprendizaje depende de la aptitud y de las capacidades individuales.
151

El proceso de la capacitacin
Primer paso: Determinacin de necesidades de capacitacin
Si la actividad de capacitacin no esta fuertemente alineada con los intereses del negocio es
muy difcil justificarla.
Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia supervivencia y
desarrollo. Estos proyectos suponen la realizacin de actividades que no se estn haciendo en el
presente.
Solo un milagro hara que los involucrados realicen correctamente actividades que nunca
hicieron sin que mediase una accin de aprendizaje. Por lo tanto, la bsqueda de necesidades
de capacitacin no es mucho ms que la clarificacin de las demandas educativas de los
proyectos prioritarios de una empresa.
La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de lnea y una
funcin de staff, corresponde al administrador de lnea la responsabilidad por la percepcin de
los problemas provocados por la carencia de capacitacin.
A el le competen todas las decisiones referidas a la capacitacin, bien sea que utilice o no los
servicios de asesora prestados por especialistas en capacitacin.
Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin son:
Evaluacin de desempeo:
Mediante la evaluacin de desempeo es posible descubrir no solo a los empleados que
vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino tambin averiguar qu
sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables del entrenamiento.
Observacin:
verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo dao de equipo, atraso con
relacin al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas
disciplinarios, alto ndice de ausentismo, etc.
Cuestionarios:
Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin (check list) que pongan en
evidencia las necesidades de entrenamiento.
Solicitud de supervisores y gerentes:
Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y
supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal.
Entrevistas con supervisores y gerentes:
Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas
solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los
responsables de diversos sectores.
Reuniones interdepartamentales:
Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales,
problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
Examen de empleados:
Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o
tareas.
Modificacin de trabajo:
Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace
necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos mtodos y procesos de
trabajo.
151

Entrevista de salida:
Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas apropiado para conocer no
solo su opinin sincera acerca de la empresa, sino tambin las razones que motivaron su salida.
Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organizacin, susceptibles de
correcciones.
Anlisis de cargos:
El conocimiento y la definicin de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y
capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitacin para desarrollar
la capacidad y proveer conocimientos especficos segn las tareas, adems de formular planes
de capacitacin concretos y econmicos y de adaptar mtodos didcticos.
Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitacin. Estos
indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitacin
(indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes
(indicadores a posteriori).
Indicadores a priori:
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionaran necesidades futuras de
capacitacin fcilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados.
Reduccin del nmero de empleados.
Cambio de mtodos y procesos de trabajo.
Sustituciones o movimiento de personal.
Faltas, licencias y vacaciones del personal.
Expansin de los servicios.
Modernizacin de maquinarias y equipos.
Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios.
Indicadores a posteriori:
Son los problemas provocados por las necesidades de capacitacin no atendidas.
Estos problemas por lo general, estn relacionados con la produccin o con el
personal y sirven como diagnostico de capacitacin.
a. Problemas de produccin:
Calidad inadecuada de la produccin.
Baja productividad.
Averas frecuentes en equipos e instalaciones.
Comunicaciones defectuosas.
Prolongado tiempo de aprendizaje e integracin en el campo.
Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
Exceso de errores y desperdicios.
Elevado numero de accidentes.
b. Problemas de personal:
Relaciones deficientes entre el personal.
Numero excesivo de quejas.
Poco o ningn inters por el trabajo.
Falta de cooperacin.
Faltas y sustituciones en demasa.
Errores en la ejecucin de rdenes.
Dificultades en la obtencin de buenos elementos.
Segundo paso: Programacin de la capacitacin
Una vez hecho el diagnostico de capacitacin, sigue la eleccin y prescripcin de los
medios de capacitacin para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha
efectuado la determinacin de las necesidades se procede a su programacin.
La programacin de la capacitacin esta sistematizada y fundamentada sobre los
siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinacin:
1.
Cul es la necesidad?
2.
Dnde fue sealada por primera vez?
151

3.
Ocurre en otra rea o en otro sector?
4.
Cul es su causa?
5.
Es parte de una necesidad mayor?
6.
Cmo resolverla, por separado o combinada con otras?
7.
Se necesita alguna indicacin inicial antes de resolverla?
8.
La necesidad es inmediata?
9.
Cul es su prioridad con respectos a las dems?
10.
La necesidad es permanente o temporal?
11.
Cuntas personas y cuantos servicios alcanzaran?
12.
Cul es el tiempo disponible para la capacitacin?
13.
cul es el costo probable de la capacitacin?
14.
quin va a ejecutar la capacitacin?
La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes
informaciones, para que la programacin de la capacitacin pueda disearse:
a) QU debe ensearse?
b) QUIN debe aprender?
c) CUNDO debe ensearse?
d) DNDE debe ensearse?
e) CMO debe ensearse?
f)
QUIN debe ensear?
Planeacin de la capacitacin
La programacin de la capacitacin exige una planeacin que incluya lo siguiente:
*
Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
*
Definicin clara del objetivo de la capacitacin.
*
Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos.
*
Eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa
disponible.
*
Definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la
capacitacin, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas,
equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.
*
Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser
capacitado, considerando:
Numero de personas.
Disponibilidad de tiempo.
Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
Caractersticas personales de comportamiento.
Local donde se efectuara la capacitacin, considerando las alternativas en el puesto
de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
*
poca o periodicidad de la capacitacin, considerando el horario ms
oportuno o la ocasin ms propicia.
*
Calculo de la relacin costo-beneficio del programa.
*
Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de
puntos crticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su
eficiencia.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o
comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitacin, el siguiente
paso es la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de
capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje
Tcnicas de capacitacin
Estas se dividen en:
1. Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo:
*
Capacitacin en el puesto: contempla que una persona aprenda una
responsabilidad mediante su desempeo real.
En muchas compaas, este tipo de capacitacin es la nica clase de capacitacin
disponible y generalmente incluye la asignacin de los nuevos empleos a los
151

trabajadores o los supervisores experimentados que se encargan de la capacitacin

real.
Existen varios tipos de capacitacin en el puesto. Probablemente la ms conocida
es el mtodo de instruccin o sustituto, en la que el empleado recibe la capacitacin
en el puesto por parte de un trabajador experimentado o supervisor.
En los niveles ms bajos, la instruccin podra consistir solamente en que los
nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la mquina observando al
supervisor.
Sin embargo esta tcnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerencia.
Por ejemplo, la posicin de asistente se utiliza para capacitar y desarrollar a los
futuros gerentes de alto nivel de la compaa.
La rotacin de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos
planeados es otra tcnica.
La capacitacin en el puesto tiene varias ventajas. Es relativamente econmica, los
trabajadores en capacitacin aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de
instalaciones costosas fuera del trabajo como salones o dispositivos de aprendizaje
programados.
El mtodo tambin facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo
realmente el trabajo y obtienen una retroalimentacin rpida sobre lo correcto de su
desempeo.
Sin embargo, existen varios factores relacionados con el instructor que se deben
tener en consideracin cuando se disea un programa de capacitacin en el puesto.
Los instructores mismos se deben capacitar cuidadosamente y deben recibir los
materiales necesarios de capacitacin. Los trabajadores experimentados que se
eligen como instructores debern ser capacitados a fondo en los mtodos apropiados
de instruccin.
Paso 1: PREPARACIN DEL APRENDIZ
1. Haga que se sienta tranquilo.
2. Explique por qu se le ensea.
3. Cree inters.
4. Explique el por qu del puesto.
5. Coloque al empleado tan cerca como sea posible de la posicin de trabajo
normal.
6. Familiarice al empleado con el equipo, materiales, herramientas y trminos de
oficio.
Paso 2: PRESENTACIN DE LA OPERACIN
1. Explique los requerimientos de calidad y cantidad.
2. Realice el trabajo al ritmo normal.
3. Realice el trabajo en un ritmo lento varias veces explicando cada paso.
4. Revise de nuevo el trabajo lentamente explicando puntos claves.
5. Haga que el empleado explique los pasos conforme el instructor realiza el trabajo
lentamente.
Paso 3: PRUEBA DE DESEMPEO
1. Haga que el empleado realice el trabajo varias veces, lentamente, al tiempo que
explica cada paso. Corrija las fallas.
2. El instructor hace el trabajo a ritmo normal.
3. Haga que el empleado realice el trabajo aumentando gradualmente la pericia y la
velocidad.
4. Tan pronto como el empleado demuestre la capacidad para hacer el trabajo,
djelo en libertad, pero no lo abandone.
Paso 4: SEGUIMIENTO
1. Designe a quin debe recurrir el empleado para obtener ayuda si la requiere.
2. Reduzca gradualmente la supervisin, y verifique el trabajo ocasionalmente en
relacin con las normas de calidad y cantidad.
3. Corrija los patrones de trabajo defectuosos que empiecen a surgir y hgalo antes
de que se conviertan en hbitos.
4. Elogie el trabajo satisfactorio.
151

* Rotacin de puestos: A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en

varios puestos, algunas empresas alientan la rotacin del personal de una a otra
funcin. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una
sesin de instruccin directa. Adems de proporcionar variedad en su labor diaria,
esta tcnica ayuda a la organizacin en perodo de vacaciones, ausencias, renuncias,
etc. Tanto la participacin activa del empleado como el alto grado de transferencia
constituyen ventajas importantes de la rotacin de puestos.
* Relacin experto aprendiz: En las tcnicas de capacitacin que utilizan una
relacin entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas en la
retroalimentacin que se obtiene prcticamente de inmediato en especial para el
grupo de los trabajadores calificados, como: plomeros, carpinteros y expertos en
zapatera.
2. Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo:
* Conferencias, videos y pelculas, audiovisuales y similares: Las conferencias, la
exhibicin de videos, pelculas, audiovisuales, etc. tienden a depender ms de la
comunicacin y menos de la imitacin y la participacin activa. Las conferencias
permiten generalmente economa de tiempo as como de recursos; otros mtodos
pueden requerir lapsos de preparacin ms amplia y presupuestos ms
considerables.
Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencias y repeticin que
estas tcnicas muestran, pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas
redondas y sesiones de discusin al terminar la exposicin.
En muchas compaas se ha popularizado la prctica de exhibir un audiovisual en
ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la
organizacin, una convencin de ventas o una celebracin especial; otros se inclinan
por pelculas, videos, expositores profesionales.
Existe un mtodo de capacitacin, adems que dada su posibilidad de
retroalimentacin instantnea y de repeticin indefinida resulta muy diferente de las
otras: las simulaciones por computadora.
Para objetivos de capacitacin y desarrollo este mtodo asume con frecuencia la
forma de juegos. Los jugadores efectan una decisin y la computadora determina el
resultado que depende de su programacin. Esta tcnica se utiliza mucho para
capacitar gerentes en la toma de decisiones, un campo en el que los procesos de
aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos.
* Simulacin de condiciones reales: A fin de evitar que la instruccin interfiriera
con las operaciones normales de la organizacin, algunas empresas utilizan
instalaciones que simulan las condiciones de operacin real. Ejemplo: bancos y
grandes instalaciones hoteleras.
Cuando se emplean estas tcnicas, se proponen reas especiales, dotadas de
equipos similares a los que se utilizan en el trabajo. Esta tcnica permite
transferencia, repeticin y participacin notables as como la organizacin significativa
de materiales y retroalimentacin.
* Actuacin o sociodrama: La tcnica de actuacin o sociodrama obliga al
capacitando a disear diversas identidades. Se puede pedir a un chofer de un camin
que distribuye muebles, por ejemplo, que desempee el papel del despachador del
almacn que le entrega la mercadera (mercanca), y el despachador que asuma las
funciones del chofer. A continuacin se les pide que lleven a cabo una actuacin
comn en su labor diaria, como puede ser el envo de un juego de sala a un sector de
la ciudad.
Es muy comn que cada participante tienda a exponer la conducta del otro. Uno de
los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse con la forma
en que lo perciben sus compaeros de trabajo.
As mismo, esta experiencia puede crear mejores vnculos de amistad, as como
tolerancia de las diferencias individuales. Esta tcnica se utiliza para el cambio de
151

actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan actualmente todos

los capacitados y obtienen retroalimentacin de muy alta calidad. La inclusin de otros
principios de aprendizaje depende de la situacin.
Una importantsima desviacin de esa tcnica ha conducido a sesiones en que los
empleados practican habilidades especialmente importantes, como una entrevista de
ventas, una sesin disciplinaria o una reunin durante la cual un supervisor debe
motivar a sus subordinados. Como es obvio, la vida real no permite representaciones
ni preparacin de estos campos y los errores suelen ser muy costosos.
* Estudio de casos: Mediante el estudio de una situacin especfica real o simulada,
la persona en capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable aprender en
circunstancias anlogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas, as
como con las propias. Adems de aprender gracias al caso que se estudia, la persona
puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos estn bien
seleccionados, poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias, tambin hay
cierta transferencia. Existe tambin la ventaja de la participacin mediante la discusin
del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentacin y repeticin.
Lectura, estudios individuales, instruccin programada: Las materias de instruccin
para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersin
geogrfica por ejemplo, o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un
programa de capacitacin. Asimismo, estas tcnicas se emplean en casos en que el
aprendizaje requiere poca interaccin.
En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones, fascculos de
instruccin programada y ciertos programas de computadoras.
Los fascculos de instruccin programada consisten por lo general en folletos con una serie de
preguntas y respuestas. Despus de leer y responder a una pregunta, el lector verifica su
respuesta, si fue correcta, contina. Si no, vuelve a revisar la teora para descubrir la causa de su
error.
Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascculos de instruccin programada.
Partiendo de planteamientos tericos muy similares, permiten avanzar en determinado tema el
ritmo que se desee. Especialmente alentados por la rpida popularizacin de las computadoras
personales, estos materiales han alcanzado amplsima difusin.
Los materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin, relevancia y
retroalimentacin. La transferencia, tiende a ser baja.
Capacitacin en laboratorio (sensibilizacin): La capacitacin en laboratorios
constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea en primer lugar
para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar tambin para el
desarrollo del conocimiento, habilidades y conductas adecuadas para futuras
responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo, el
mejoramiento de sus habilidades de RR. HH. Mediante la mejor comprensin de s
mismos y de otras personas.
Esta tcnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas,
percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un
profesional de psicologa como moderador de estas sesiones.
El proceso se basa en la participacin, la retroalimentacin y la repeticin. Una forma comn de
capacitacin en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y
las actitudes de las otras personas.
Tercer paso: Ejecucin del entrenamiento
Presupone el binomio instructor/aprendiz.
Los aprendices son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico de la empresa y que
necesita aprender, o mejorar los conocimientos que tiene sobre alguna actividad o trabajo.
Los instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico, expertos o
especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera
organizada a los aprendices.
Adems el entrenamiento presupone una relacin de instruccin/aprendizaje.
La instruccin es la enseanza organizada de cierta tarea o actividad. Aprendizaje es la
incorporacin al comportamiento del individuo de aquello que fue instruido.
151

La ejecucin del entrenamiento depender principalmente de los siguientes factores:

Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la organizacin.
La decisin de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de la
necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles.
El entrenamiento debe ser la solucin de los problemas que dieron origen a las necesidades
diagnosticadas o percibidas.
La calidad del material del entrenamiento presentado.
El material de enseanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la
ejecucin del entrenamiento. El material de enseanza busca concretar la instruccin,
objetivndola debidamente, facilitar la comprensin del aprendiz por la utilizacin de recursos
audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor.
La cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa.
El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y
funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por
parte de todos los participantes en la tarea, adems de implicar un costo que debe ser
considerado como una inversin que capitalizar dividendos a mediano plazo y a corto plazo y
no como un gasto superfluo.
Es necesario contar con un espritu de cooperacin del personal y con el apoyo de los dirigentes,
ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecucin del
programa. Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva sobre la vida de un
supervisor y, del mismo modo, ste sobre cada uno de los empleados.
El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una direccin adecuada y
abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es contar con una supervisin
eficiente.
La calidad y preparacin de los instructores.
El xito de la ejecucin depender de inters, del esfuerzo y del entrenamiento de los
instructores. Es muy importante el criterio de seleccin de los instructores. stos debern reunir
ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivacin por la funcin,
raciocinio, capacidades didcticas, exposicin fcil, adems del conocimiento de la especialidad.
Los instructores podrn ser seleccionados entre los diversos niveles y reas de la empresa.
Deben conocer a la perfeccin las responsabilidades de la funcin y estar dispuestos a asumirla.
La tarea no es fcil e implica algunos sacrificios personales. Como el instructor estar
constantemente en contacto con los aprendices, de l depende la formacin de los mismos.
Es muy importante que este instructor llene un cierto nmero de requisitos. Cuanto mayor sea el
grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor desempear su funcin.
La calidad de los aprendices.
Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del
programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una seleccin
adecuada de los aprendices, en funcin de la forma y del contenido del programa de los
objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer del personal ms adecuado para cada
trabajo.
151

Cuarto paso: Evaluacin de los resultados del entrenamiento.

La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluacin de los resultados obtenidos
Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de entrenamiento se refiere a la
evaluacin de su eficiencia
Esta evaluacin debe considerar dos aspectos principales:
*Determinar hasta qu punto el entrenamiento produjo en realidad las modificaciones deseadas
en el comportamiento de los empleados.
*Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la consecucin de las
metas de la empresa.
ADIESTRAMIENTO
El adiestramiento proporciona destreza en una habilidad adquirida, casi siempre mediante
una practica ms o menos prolongada de trabajos de carcter muscular o motriz, su objetivo es
mejorar la produccin mediante:
1)
Determinar programas de produccin
2)
Elaborar un plan especfico
3)
Desarrollar el programa: uso propio multiplicador
4)
Uso propio proyectar labores
5)
Uniformar la instruccin
Las tcnicas utilizadas para el adiestramiento son:
1)
Rotacin
2)
Lecturas dirigidas
3)
Redaccin. Artculos
4)
Anlisis de casos
5)
Decisiones dirigidas
6)
Seminarios
7)
Mesas redondas
8)
Viajes de estudio
9)
Conferencias
10)
Retiros
11)
Demostraciones
12)
Cursos internos o externos
13)
Instruccin programada
ENTRENAMIENTO
El entrenamiento del personal es la preparacin para la realizacin de un esfuerzo fsico o
mental a fin de desempear una labor. Tiene gran importancia debido a los efectos que produce:
0. Incremento de productividad
1. Desarrolla alta moral
2. Reduce la necesidad de supervisin
3. Reduce accidentes
4. Mejora la estabilidad y la flexibilidad de la empresa
Los principios en que se basa el entrenamiento son:
5.
Motivacin al personal a fin de que efecte el entrenamiento.
6.
No dar informacin excesiva
7.
Reforzar lo aprendido mediante es sistema de reconocimientos y castigos.
El entrenamiento para la creatividad, que se impuso en EEUU alrededor de 1960 y lleg a
nuestro pas cerca de la dcada de 1990, es una herramienta clave para obtener ventajas
econmicas potenciales, por parte de una organizacin frente a sus competidores y consiste en:
151

*41
*42
*43
La importancia del pensamiento creativo en el desarrollo econmico, aumenta eficiencia,

mejor uso productivo recursos.
La posibilidad de impulsar, facilitar, e incrementar la actividad Brainstormingo tormenta
de ideas que permiten analizar propuestas de trabajo diferentes que pueden producir
excelentes resultados.
Sinctica: impulsa a participantes a reconocer y definir un problema, se forman grupos
que poseen una amplia gama de conocimientos, experiencia, educacin, que se dedican
a analizar:
A travs de la Sinctica se trata de determinar la lgica de relaciones existentes entre los

factores involucrados
Se enfatizan analogas y buscan soluciones en la expansin amplia de la naturaleza y
experiencia.
Evaluacin del desempeo. Tcnicas. Errores comunes
EVALUACIN DEL DESEMPEO:
1) Algunas definiciones:
La evaluacin del desempeo, anlisis del desempeo o calificacin es una tcnica que
tiene como objetivo valorar cada una de las personas que componen un grupo
JAIME MARISTANY: Empleo y desarrollo de Personal; Segunda edicin; Ediciones de
Contabilidad Moderna; Buenos Aires; 1973; pg.197.
Calificacin es un procedimiento sistemtico y peridico de comparacin entre el desempeo

de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia elegida por la direccin de la
organizacin, por un cuerpo que incluye representacin del personal, o de otra manera.
EDUARDO LUIS GROBA: Lecturas sobre Administracin de Personal; Ediciones Macchi;
Buenos Aires; 1974; pg.103
La calificacin por el mrito es una herramienta para medir el resultado que pueden dar los
trabajadores, pues sirve para valuar las cualidades relativas de cada empleado con respecto
a las tareas que cumple.
ALFORD Y BANGS: Manual de la Produccin; Unin Tipogrfica Editorial Hispano Americana
(UTEHA), pg.1269.
La calificacin por mrito es un mtodo sistemtico y racional de evaluar la utilidad presente

y potencial de los empleados.
JOHN F. MEE: Personnel Handbook; The Ronald Press Company; 1955; pg.281.
Calificaciones no son nada ms ni menos que expresiones de opinin, por eso estn sujetas
a todos los errores caractersticos del juicio humano. Calificaciones son procedimientos para
cuantificar las opiniones de una persona acerca de la conducta de otra.
GHISELLI Y BRAUN: Personnel and Industrial Psychology; Segunda edicin; Mc Graw Hill;
1955; pg.87.
Calificar es examinar sistemticamente el desempeo tpico del individuo en su puesto

durante un perodo considerable de tiempo.
HIRAM S. HALL: Seminario de Administracin del Servicio de Cooperacin Tcnica Industrial
Programa de entrenamiento para personal ejecutivo Calificacin.
La calificacin por mrito es la evaluacin sistemtica de un empleado realizada por su

supervisor o cualquier otra persona que conozca el desempeo del empleado.
TIFFIN Y MC CORMICK: Industrial Psychology; Tercera edicin; Preutice Hall; Nueva York;
1952; pg.315.
151

Todos los sistemas de valoracin de mritos no son en definitiva ms que las opiniones que
los jefes dan de la eficacia de sus subordinados de una manera peridica y mediante un
procedimiento normalizado.
MAXIMO FERNANDEZ HERNANDEZ: Psicologa del Trabajo; Editorial Index; Madrid; pg.195.
3) TCNICAS
REQUISITOS:
a.- Sistema General.
b.- Difusin, Comprensin y aceptacin.
c.- Mandos capacitados.
d.- Evaluacin sistemtica y racional.
PROCEDIMIENTO O PROGRAMA A SEGUIR:
a.- Estudio previo. Experiencias piloto. Seleccin del sistema a utilizar.
b.- Estructurar el sistema elegido.
c.- Promover el sistema mediante comunicaciones de variada ndole destinada a mandos
superiores, supervisores, sindicato, etc.
d.- Formar evaluadores.
e.- Evaluar.
f.- Comunicar los resultados.
g.- Resolver sobre las reclamaciones.
h.- Retroalimentar el sistema.
TCNICAS:
A.- ORDENACIN POR RANGO:
A.a.- Simple.
A.b.- Con cualidades:
A.b.1.- Conjuntas.
A.b.2.- Distintas.
A.c.- Otras variantes:
A.c.1.- Reparto obligatorio.
A.c.2.- Comparacin por pares.
A.c.3.- Comparacin hombre a hombre.
B.- LISTAS DE VERIFICACIN:
B.a.- Eleccin Mltiple.
B.b.- Respuesta alternativa.
B.c.- Seleccin forzosa.
C.- ESCALAS:
C.a.- Continua:
C.a.1.- Mximo mnimo.
C.a.2.- Porcentaje.
C.a.3.- Alfabtica.
C.a.4.- Frases o trminos.
151

C.b.- Discontinua:
C.b.1.- Porcentaje.
C.b.2.- Alfabtica.
C.b.3.- Frases o trminos.
D. EVALUACIN POR RESULTADOS:
Su utilizacin ms frecuente se halla en el nivel de la direccin superior (gerente general
o, en algunos casos, gerentes de reas o departamentos especficos). El propsito de maximizar
rentabilidad a largo plazo obliga a determinar algunas precisiones sobre poltica o metas a
alcanzar en materia de inversiones, de precios y de desarrollo de personal; las que al cotejarse
con los resultados obtenidos sirven para establecer la remuneracin del ejecutivo en cuestin.
(p.e.)
E.- INFORMES DE CONCEPTO
El calificador expone en unos cuantos prrafos su opinin acerca de las cualidades y
defectos, las posibilidades y otros aspectos de la personalidad de cada uno de los empleados a
su cargo.
TCNICAS PARA EVALUAR EL DESEMPEO DEL PERSONAL
A.- ORDENACIN POR RANGO:
A.a.- SIMPLE: Ordenacin de empleados que realizan un mismo trabajo, desde el mejor al peor.
INSTRUCCIONES AL CALIFICADOR:
Haga el favor de ordenar estos nombres de manera
que al mejor empleado le asigne el nmero 1, al 2 el nmero 2 y as sucesivamente hasta el
ltimo.
(5) PREZ; (4) SNCHEZ: (1) GARCA; (3) GONZLEZ; (2) GMEZ.
A.b.1.- CON CUALIDADES CONJUNTAS: Se determinan cualidades y se definen; en mrito a
ellas se ordena por rango.
INSTRUCCIONES AL CALIFICADOR:
Haga el favor de ordenar estos nombres en escala
del 1 al 5, en forma tal que le asigne el N 1 a quien sea excepcionalmente laborioso y
sumamente responsable con los deberes y obligaciones propias de su puesto de trabajo y
funciones que desempea; el N 2 a quien est siempre bien dispuesto a dedicarse con
voluntad y contraccin al trabajo y es muy responsable con sus deberes y obligaciones y as
sucesivamente hasta quien debe ser vigilado constantemente para que se dedique a cumplir
con sus tareas y es irresponsable con sus deberes y obligaciones.
(5) PREZ; (4) SNCHEZ; (1) GARCA; (3) GONZLEZ; (2) GMEZ
A.b.2.- CON CUALIDADES DISTINTAS: La ordenacin por rango se hace con cada una de las
cualidades elegidas.
Por ej. Se eligen tres (3) cualidades: cantidad de trabajo; calidad de trabajo e iniciativa.
151

Cantidad de
Trabajo
GARCA
Calidad de
Trabajo
GONZLEZ
PREZ
PREZ
GARCA
GARCA
GONZLEZ
PREZ
GMEZ
GMEZ
SNCHEZ
GONZLEZ
SANCHEZ
GMEZ
SANCHEZ
N orden
1
Iniciativa
GARCA= (1)+ (2)+ (2)= 5

GONZLEZ= (1)+ (3)+ (4)= 8
PREZ= (1) + (2)+ (3)= 6
GMEZ= (3)+ (4)+ (5)= 12
SNCHEZ= (5)+ (4)+ (5)= 14
Finalmente:
1 GARCA; 2 PREZ; 3 GONZLEZ; 4 GMEZ Y 5 SNCHEZ.
A.C.1.- REPARTO OBLIGATORIO: Se establecen previamente las zonas o grados y se ordena
luego por niveles, tpicamente sera:
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
10% del personal Empleados

20% del personal
40% del personal
20% del personal
10% del personal
1
Niveles
A.c.2.- COMPARACIN POR PARES: Consiste en comparar cada empleado de un grupo con
todos y cada uno de los dems empleados del grupo y establecer un orden entre ellos.
Empleados
A:B
A:C
A:D
A:E
B:C
B:D
B:E
C:D
C:E
D:E
A
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Con lo cual el orden es:

1 C; 2 E; 3A; 4D; 5B
151

A.c.3.- COMPARACIN HOMBRE A HOMBRE: Consiste en elegir prototipos en cada uno

de los factores establecidos y comparar cada empleado con el ideal determinado.
Definido el factor se compara el sujeto evaluado con relacin al estereotipo
del factor.
Factor Inteligencia: Precisin, facilidad para aprender, captar rpidamente, dar rdenes claras,
rapidez en hacerse cargo de situaciones nuevas, etc.
Superior............................................15 puntos
Alta...................................................12 puntos
Media................................................ 9 puntos
Baja................................................... 6 puntos
Inferior.............................................. 3 puntos
B.- LISTAS DE VERIFICACIN: Consiste en una serie de frases o palabras referentes a cmo
el empleado desempea sus tareas.
B.a.- ELECCIN MLTIPLE: Se establecen factores que se tomarn en cuenta y se fijan grados
o frases que hagan a cada uno de ellos.
Menos de 30%
30% a 50%
50% a 70%
70% a 90%
90% a 100%
Ms de 100%
Ninguna ausencia
1 a 3 ausencias
4 a 8 ausencias
9 a 15 ausencias
Ms de 15 ausencias
Tiempo de
dedicacin
Asistencia
B.b.- RESPUESTA ALTERNATIVA: La calificacin se hace respondiendo SI o NO, cada

pregunta tiene un valor asignado.
SI
NO
PUNTOS
Trabaja ordenadamente
Requiere mucho control su trabajo
Se ocupa demasiado por detalles
B.c.- SELECCIN FORZOSA: Consiste en determinar frases para que el calificador marque
aquellas que se avengan al calificado, desconociendo los valores de stas.
Las frases se disponen en bloques de 4; 5 6. Se deben constituir con frases negativas y
positivas y, en su caso, neutras.
151

1. No comete errores
2. Es amable con sus subordinados
3. Trabaja sin cuidado
4. Es brusco e impetuoso
1. Se retrasa en su trabajo
2. Es poco aseado
3. Trabaja rpidamente
4. Tiene facilidad de expresin
C. ESCALAS: En la lnea el supervisor debe marcar el concepto del calificado. Cada escala
puede representar un factor.
C.a.- Continua
C.a.1.- Mximo o mnimo
________________________________________________
__
MNIMO
MAXIMO
C.a.2.- De porcentaje
50
100
C.a.3.- Alfabtica
A
C.a.4.- De frases o trminos

RENDIMIENTO
EXCELENTE
DEFICIENTE
Errores comunes
151
SATISFACTORIO

1.
2.
3.
Efecto halo
Efecto horn
Efecto Tendencia central
Error sistemtico o de carcter o polarizacin positiva o negativa
Contraste
Primera impresin
Semejanza
Diferenciaciones sobre tipo de empleo o influencia del status o departamentales.
Prejuicios o lgico
Lenidad
Nepotismo
Estados de nimo
Efecto halo sucesivo
Incidentes crticos
Memoria reciente
1.
Efecto halo. Es la tendencia a generalizar la evaluacin de una persona en

un factor positivo, a todos los aspectos del desempeo de esa persona. El efecto de halo
se manifiesta cuando las evaluaciones en varios factores tienden a correlacionar
altamente entre ellos.
2.
Efecto horn. Es la tendencia a generalizar la evaluacin de una persona
en un factor negativo a todos los aspectos del desempeo de esa persona. Es el error
contrario al de halo.
3.
Tendencia central. Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto
medio de la escala, cuando el rendimiento es claramente ms alto o ms bajo. Esta
distorsin se refleja cuando hay una pequea desviacin tpica o un estrecho margen en
las evaluaciones entre los evaluados. Puede ser reflejo del temor a "mojarse" del
evaluador.
4.
Polarizacin positiva o negativa. Es la tendencia a concentrar las
evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala. Esto significa que el calificador es
demasiado "blando" o "duro" con el evaluado. En ambos casos, las consecuencias
prcticas son desmotivacin y disminucin de la productividad. La evidencia indica que se
produce una falta de "respeto" hacia los calificadores "blandos" y un sentido de injusticia
desmotivante, mientras que la gente no gusta de los calificadores injustamente "duros".
Esta tendencia se manifiesta cuando hay diferencias significativas entre las evaluaciones
medias de diferentes calificadores. Si el propsito de la evaluacin exige la comparacin
de calificaciones entre evaluadores, los valores reales de la evaluacin no pueden
compararse equitativamente.
5.
Contraste. Es la tendencia a evaluar a una persona en comparacin con
otra persona o grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo. Se
observa fcilmente esta distorsin cuando se evalan primero a personas altamente
cualificadas o poco cualificadas. Las calificaciones dadas a las siguientes personas se
vern influidas, positiva o negativamente, en funcin del contraste dado por las primeras
evaluaciones.
6.Primera impresin. Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o
desfavorable y despus ignorar o distorsionar informacin posterior, de forma que se
confirme la primera impresin. Una situacin en que se plantea este tipo de distorsin es
aquella en la que un nuevo empleado se esfuerza y trabaja mucho durante los primeros
meses y despus baja su nivel de productividad. Se producir un efecto de primera
impresin si se le contina evaluando muy altamente.
151

7.Semejanza. Es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios ms favorables de

aquellas personas a quienes percibe como ms parecidas a l o ella en actitudes o
historial. Normalmente, las personas que se parecen ms a nosotros nos gustan ms y las
consideramos mucho mejor. Aunque a nivel personal y social tiene un efecto positivo,
pues es halagador y reforzante, cuando sucede en una situacin laboral pueden
producirse errores en la percepcin y tomarse decisiones de asignacin de funciones y
promociones errneas.
8.Diferenciaciones sobre tipo de empleo o influencia del status o departamentales.
Se aprecia cuando el calificador tiene tendencia a evaluar satisfactoriamente a quienes
trabajan en determinadas reas o cumplen determinadas funciones en detrimento del
resto de los empleados; por ejemplo: trabajadores de corbata vs. ordenanzas u obreros.
9.Prejuicios o lgico. Se presenta cuando el evaluador traslada a la calificacin sus
ideas preconcebidas en determinados aspectos; por ej. Evala con notas bajas a quienes
son discapacitados o provienen de determinada etnia o lugar de residencia(bolivianos, B
perifricos, etc.)
10.Lenidad: evaluar con notas altas sin tener en cuenta el real desempeo
11.Nepotismo. Se evala positivamente a quienes son parientes o trabajan en la cercana,
p.e. secretarias privadas
12.Estados de nimo. De acuerdo a cmo se siente el evaluador es como califica; si se
levant con buen talante, califica con buenas notas, si lo hizo de mala gana la nota
igualmente es mala
13.Efecto halo sucesivo Es el efecto halo producido en una persona que se traslada a los
restantes evaluados. Si es positivo es similar al denominado semejanza, si es negativo
es como el denominado contraste
14.Incidentes crticos. El evaluador tiene presente no el desempeo completo del empleado
sino nicamente aquellas circunstancias negativas o positivas que sobresalieron durante
el periodo considerado.
15.Memoria reciente. El evaluador solo tiene en cuenta los hechos cercanos a periodo de
evaluacin
MOVILIDAD DE FUNCIONARIOS. PROMOCIONES. TRANSFERENCIAS
En las organizaciones de cierto tamao existen varias posibilidades de cambio de
puesto, sin que ello signifique una promocin o un descenso de categora, las cuales se conocen
con la denominacin de transferencias, y que son los siguientes:
1. Vacante en un cargo que puede ser desempeado mejor por un empleado de otro
departamento, cuando por distintas razones es preferible este reemplazo a una nueva
designacin. Estas reubicaciones son laterales o sea de rea a rea y cuentan con la
aprobacin de los jefes de ambas y la aceptacin del interesado.
2. Vacante en un cargo en un departamento cuando en el de personal hay uno o ms
candidatos que pueden cambiar de rea, bien sea a pedido del jefe respectivo, que no sea
de seguir tenindolos en su oficina sin que haya causa para despido, o bien a pedido del
propio empleado cuando no quiere continuar en el cargo actual, sea por no agradarle la clase
de trabajo, por discrepancias con sus compaeros, o por divergencias con el jefe, todo ello
sin que exista causa de separacin del cargo.
3. Vacante en un cargo en un departamento cuando en otro departamento algn jefe ha pedido
que se le saque a un empleado con el que no est satisfecho, aunque piensa que en otro
lugar podra desempearse adecuadamente.
4. Vacante en un cargo en un departamento cuando el jefe de un empleado lo ha calificado en
otro departamento como bajo lo normal. A fin de evitar la posibilidad que ello sea producto
151

de un choque de personalidades, se permite el pase a otra rea siempre que el nuevo jefe
autorice el pase.
5. Creacin de nuevos cargos que por su carcter delicado se prefiere llegar inicialmente con
personal ya integrado en la empresa, para lo cual Personal necesitar el acuerdo del
empleado, del jefe anterior y del nuevo.
6. Simple rotacin de personal, ya planificada por personal, a fin de ir entrenando a empleados,
supervisores, o gerentes que se estima son aptos para promociones, para que se interioricen
en la marcha de diversas reas de la empresa.
Otros casos, que dependen de las circunstancias especiales de cada organizacin, como
adquisicin de nuevos edificios, en diferentes ubicaciones, fusin con otras empresas, etc., los
que tambin podran tratarse de transferencias, an cuando vulgarmente se las denomina
traslados.
Por promocin entendemos el cambio de categora del personal desde un puesto de inferior
jerarqua hacia otro superior.
Los criterios, para ascender o promover a los empleados, pueden ser los siguientes:
a)
Antigedad: muy defendido por el personal y por sus representantes gremiales o
sindicales. Sostienen que es el nico sistema verdaderamente objetivo puesto que se
mide en aos, es perfectamente controlable y verificable.
b)
Mrito: esto es asignar mayor jerarqua al mejor empleado. Temperamento sostenido por
los empresarios y rechazado por el personal y los sindicatos, pues sostienen que podra
dar lugar a favoritismos, partiendo de la base que medir el desempeo es altamente
subjetivo.
c)
Aptitud: significa ascender al personal que demuestra tener condiciones para cumplir las
mayores responsabilidades. Sistema que, tanto los empleados como los gremialistas,
consideran igualmente inconveniente en la suposicin que puede dar lugar a favoritismos
de parte de los empresarios y que es sumamente dificultoso determinarlo y compararlo.
d)
La combinacin ideal es desde luego: promover al mejor empleado que a la vez sea el
ms antiguo y apto para las nuevas tareas.
FIN
151

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ALBERTO EDUARDO TEJERINA

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ARIAS GALICIA, FERNANDO: Administracin de Recursos Humanos; Editorial

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PAESANI, RAL EDUARDO: Guas de Clases y Apuntes de Ctedra.

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Dinmico, el entorno experimenta muchos cambios, y son cambios muy rpidos.

Discontinuo, el pasado no se puede utilizar para definir el presente y el futuro.

Ambigedad, el entorno puede presentarse de distintas formas que a veces no

Amenazas: son impactos negativos para la empresa, o fuerzas que amenazan la

Oportunidades, impactos positivos para la empresa o fuerzas para mejorar los

Identificar los factores o elementos del entorno y sus cambios.

Evaluar cada factor, determinar como afecta o puede llegar a la empresa,

Una vez clasificados, se deber actuar de la siguiente manera:

Aprovechando las oportunidades del entorno.

Enfrentndose a las amenazas para convertirlas en oportunidades.

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Representacin grfica del Entorno de la Empresa

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