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INSTITUTO TECNOLOGICO

MATERIA: FUNCION
ADMINISTRATIVA II

LIC. EN ADMINISTRACIN

CAPITULO IV
LA TEORIA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED
SCORECARD)
Introduccin
Cuantos de nosotros no hemos pensado en emprender un negocio o empresa,
seguramente todos los que lean este trabajo. Ahora bien, de ese universo, cuantos
nos hemos preocupado por definir la misin y visin que este tendra, o ms
simple, los objetivos o metas hacia donde este negocio debera llega. En un
mundo real en donde la Pyme est al da en sus ingresos, dentro de las
prioridades, errneamente, no est la gestin estratgica. Aqu es donde
normalmente nos equivocamos, el ser emprendedor, adems de requerir valor,
requiere de sentar las bases para la supervivencia del mismo, el ingreso de los
prximos aos se basa en ello, sin embargo sabiendo que muy pocas utilidades
son reinvertidas y el periodo de vida de un negocio independiente, es un hecho
que sin una gua la mayora de los negocios terminaran en una historia comn:

Apertura del Negocio


Periodo de decisin
Cierre sin recuperacin de inversin inicial

La teora del Cuadro de Mando Integral (CMI, cuyo nombre original en ingls es
Balance Scorecard) normalmente las empresas comienzan a trabajar en gestionar
su estrategia en un periodo de crisis, dicha herramienta, an en proceso de
implementacin

en

Mxico

(principalmente

implementado

en

empresas

gubernamentales como la Secretaria de Economa).


Su aplicacin y continua administracin es aconsejable, esta herramienta presenta
varias ventajas:

A diferencia de la evaluacin de las teoras de evaluacin por proyectos,


los abarca y los relaciona a la estrategia,

A diferencia de los anlisis con base en razones financieras, muestra


indicadores recientes y determinados con base en los objetivos

Nunca se debe perder de vista, que la finalidad de la estrategia y de cualquier


control que se utilice para asegurarnos de su aplicacin satisfactoria.
Cada perspectiva de la que se compone el CMI tiene una lgica principal de
asegurar el cumplimiento de la estrategia, los clientes son parte del proceso, no el
fin mismo, por encima de ellos se encuentran los accionistas, el cliente nunca
debe obsesionar a la empresa, que pasara si por satisfacer al cliente tenemos
transacciones perdedoras?, seguramente el cliente estara satisfecho, pero
nuestra rentabilidad como empresa se sacrificara ante este fin, ninguna empresa
con fines de lucro podra sostener esta situacin por un periodo largo, su extincin
estara asegurada. Por ejemplo, el caso de una compaa en donde un incremento
en ventas resulto en un ejercicio con prdidas, debido principalmente a:

Incremento en gastos de distribucin


Entregas pequeas y recurrentes
Mayores gastos de almacenamiento dado el volumen del producto
Mayores planes de descuentos ofrecidos al cliente
Notas de crdito para liquidaciones de producto
Incremento en gastos de venta y comisiones

es importante siempre conocer al det


}

alle a cada uno de nuestros clientes, debemos evaluar constantemente la

calidad de nuestros clientes, normalmente se cumple la ley de Pareto (En donde el


20% de nuestros clientes representan el 80% de nuestras ventas) invirtiendo
tiempo en aquellos clientes que no implican grandes sumas de ventas pero si una
gran inversin de recursos y de tiempo tarde o temprano terminaremos dejndolos
de atender por su poca o nula rentabilidad, recordemos que cliente debe ser el
soporte del xito financiero, pero no el fin ltimo. Los puntos caractersticos que
permiten la identificacin de estos son:
CLIENTES CON ALTO COSTO DE SERVICIO:

Ordenan productos excesivamente personalizados


Sus rdenes son pequeas
Problemas en la recepcin de sus ordenes
Requieren de entrega personalizada
Cambios constantes en las condiciones de entrega
Procesos manuales que implican errores (Faltantes, perdidas, dao al

producto)
Requiere soporte para venta (Promotores, capacitacin, mercadeo)
Requieren un inventario especializado (lnea de producto especifica)
Morosidad en los pagos y problemas en la recuperacin de cartera

A diferencia de estos, la contraparte normalmente se comporta de la siguiente


manera:

CLIENTES CON BAJO COSTO DE SERVICIO

Ordenan productos estandarizados


Ordenan en grandes cantidades
Recepcin de ordenes sin contratiempos
Requerimientos de entrega definidos y estables
Procesamiento electrnico (EDI)
Poco soporte para la venta
El inventario es diversificado
Liquidacin de cuentas por pagar sin contratiempos

Precio de Mercado/utilidad

Un 25% se basa en aquellos activos tangibles en el balance general y el restante


70% se basa en los activos intangibles y perspectivas futuras de crecimiento.
El hecho de que no se pueda plasmar en los Estados Financieros representa una
enorme exposicin, no solo para los inversionistas, por lo que se puede afirmar
que en estos das, el equipo directivo de la empresa es responsable por los
nuevos valores: crear activos no reconocidos, sin reportar y, lo ms importante, sin
administrar. Sobra mencionar que aquellas teoras pasadas sobre anlisis
financieros mediante la aplicacin peridica de rezones financieras es til solo

para fines muy particulares, dado que su aplicacin sobre eventos del pasado se
torna poco til en una actualidad dinmica y cuyas decisiones deben ser tomadas
de manera inmediata, basndose en reportes actualizados y que muestren
tendencias futuras. Reconocer o no, los valores intangibles comentados no
interfieren y si complementa los principios contables y regulaciones, es una
herramienta ms para conocer la situacin de la empresa. Aun cuando se ha
fundamentado bsicamente este escrito con el inters principal del accionista, los
intangibles son una inversin en el futuro, entrenamiento, desarrollo de software,
investigacin, si tomamos en cuenta que todo lo anterior representa un costo, que
al final del da disminuye la utilidad, es decir, el incremento en la inversin de los
intangibles, normalmente hacer decrecer la utilidad, por lo menos en el presente.

IV.I El Balance Scorecard (o Cuadro de Mando Integral):


El Cuadro de Mando Integral (CMI) se ha convertido en el gran aliado de los
Presidentes y directivos de las ms importantes compaas del mundo. Por una
sencilla razn, el CMI les garantiza el cumplimiento de la visin de sus compaas,
asegurando el foco en las actividades ms importante que deberan ejecutar para
lograr sus objetivos. En la actualidad es alarmante el desconocimiento del
personal en la mayora de las empresas en donde pocos conocen la visin de la
compaa para la que trabajan. Un estudio reciente de la firma Business
Intelligence realizado en Estados Unidos y Europa demostr que en las
compaas el conocimiento de la visin es de la siguiente manera: 70% de la Alta
gerencia de una compaa conoce la visin, pero solo el 40% de la Gerencia
Media y nada ms que el 10% de los empleados la conoce.
El CMI surge como una herramienta para comunicar a toda la organizacin la
visin de la compaa. Pero conocer la visin no lo es todo. Se ha visto tambin
que la mayora de empresas al tratar de llevar a la accin la visin no consiguen
hacerlo.

Cuantos

herramientas

fracasos

gerenciales

son
como

pblicamente

conocidos

Planeacin

Estratgica,

al

implementar

Calidad

Total,

Reingeniera, y muchas ms. La visin se convierte en algo precioso, que en

ocasiones todo el mundo repite de memoria, pero que es etrea, no logramos


hacerla realidad en nuestras empresas.
Finalmente el CMI hace posible el aprendizaje estratgico, una vez probadas las
hiptesis de nuestras estrategias es fcil conocer cmo llevar a la compaa a
conseguir su visin, se convierte en un proceso dinmico de retroalimentacin
permanente y si por ejemplo algn factor externo cambia, le permitir ser proactivo
y en forma rpida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias.
Un CMI se estructura y disea en torno a la seleccin de las variables
(indicadores) que presenten una relacin causa-efecto entre las mismas y la
poltica estratgica de la organizacin. A travs de un CMI bien diseado seremos
capaces de ver a primera vista cul es el objetivo estratgico a largo plazo de la
empresa y qu acciones se planean tomar para alcanzarlos.
Capital Intelectual de la Empresa
Otra caracterstica importante del CMI es que permite medir aspectos intangibles
en el activo de la empresa, tales como su capacidad de proyeccin, proponiendo
indicadores que reflejen el grado de formacin y capacidad de aprendizaje
(elemento fundamental en esta herramienta estratgica) de los recursos humanos
disponibles. Hoy da los intangibles son la fuente definitiva de la creacin de valor
sustentable. 2 A fin de hacer entendible esta metodologa en la prctica,
podramos citar los puntos A seguir para alcanzar mejores resultados:
A) Fincar las bases de nuestra empresa en: estrategia, enfoque y organizacin
Estrategia: Hacer de la estrategia la agenda organizacional sobre la que girara el
resto de la compaa. El CMI permite la descripcin y comunicacin de la
estrategia de manera que se comprenda y aplique.3
Enfoque: Crear un enfoque muy fuerte. Con la ayuda del CMI cada recurso y
actividad queda alineado con la estrategia. 4

Organizacin: Movilizar a los empleados para actuar de manera totalmente


diferente. El CMI proporciona logia y arquitectura para establecer nuevos vnculos
organizativos entre unidades de negocio, servicios compartidos y empleados
individuales. 6

B) Definir los principios de las organizaciones basadas en la estrategia:


Aunque cada organizacin haga frente al reto de manera diferente, se observan
cinco principios bsicos, que de manera grfica son:

IV.I.1 Principio 1
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos
Aquellos que dirigen la empresa deben liderar enrgicamente la implementacin,
este no es un proyecto mtrico, sino de cambio, por lo que una vez la organizacin
movilizada, la atencin se traslada a la gobernabilidad, de forma gradual aparece
un Nuevo sistema de gestin estratgica que institucionaliza los nuevos valores
culturales y las nuevas estructuras, las distintas fases pueden evolucionar en un
periodo de dos a tres aos. Sin embargo, la estrategia debe ser un periodo
continuo, el arte de este principio es equilibrar delicadamente la tensin entre
estabilidad y el cambio.
Los elementos principales de este principio son:

Definir visin y estrategia


Consolidar equipo de lideres
Sistema de gestin estratgica
Movilizar a la organizacin

IV.I.2 Principio 2

Traducir la estrategia a trminos operativos


Los resultados del CMI en la organizacin, se deben capacidades y activos
(tambin intangibles) ya existentes en la empresa, subutilizados en la antigua
organizacin, las empresas que lo aplican de manera exitosa hicieron participar a
todos los empleados, el CMI debe ser claro y responder la pregunta Cul es la
estrategia?, misma que debe estar descrita en un marco general, que es el mapa
estratgico, ambos CMI

el

mapa

estratgico

permiten

observar la

transformacin de activos intangibles en resultados tangibles 7. Al traducir su


estrategia a la arquitectura de un mapa estratgico y un CMI, las organizaciones
crean una referencia comn y comprensible para la totalidad de unidades y
empleados.
Los elementos principales de este principio son:

Mapas estratgicos
Definir indicadores
Establecer metas

IV.I.3 Principio 3
Alinear la organizacin a la estrategia
La organizacin cuenta con sectores, unidades de negocio, departamentos, cada
uno de ellos con su propia estrategia, para que la actividad de la organizacin sea
algo ms que la suma de las partes, las estrategias individuales deben estar
conectadas, no hacen falta organigramas nuevos, las unidades de negocio y las
de servicios quedan vinculadas a la estrategia a travs de los temas y objetivos
que aparecen en su CMI. 10
Los elementos principales de este principio son:

Sinergias de las unidades de negocio,


Alinear mandos medios,
Definir el papel de cada quien en la empresa

IV.I.4 Principio 4
Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
No se trata de dirigir desde arriba hasta abajo, sino de comunicar desde arriba
hasta abajo. 11
Para comprender el CMI, algunas empresas invierten recursos y tiempo para
formar a los empleados en un conocimiento inclusive tcnico para comprender los
componentes estratgicos, en la mayora de los casos tambin vincularon la
compensacin a la consecucin de logros del CMI.
Los elementos principales de este principio son:
Comunicar la estrategia
Alinear objetivos personales
Alinear sistema de incentives
Cuadros de mando personales
IV.I.5 Principio 5
Hacer de la estrategia un proceso continuo
En las reuniones recurrentes que deben ser intrnsecas con la implementacin del
CMI, se debe establecer un proceso de evaluacin de la estrategia, en la cual la
revisin presupuestal debe tambin ser elemento de anlisis de la mano del CMI,
situacin que corregira desviaciones y que permitir la propuesta de iniciativas
que permitan un impacto en el negocio.
Los elementos principales de este principio son:
Implementar sistema de reportes,

Organizar reuniones estratgicas,


Alinear presupuesto y estrategia,
Crear la posicin de Strategy Management Office (SMO, encargado del
reporteo del CMI)

C) Definicin de indicadores
La manera ms adecuada de diagnosticar y comparar las actividades y objetivos
Definidos en el mapa estratgico es mediante indicadores. Al da de hoy el uso de
indicadores no es privativo del CMI, inclusive en entidades gubernamentales es
comn tener indicadores de gestin que cuantifican la gestin de la
administracin, sin embargo estos normalmente estn en funcin del cumplimiento
de metas mnimas y no como forma de asegurar el cumplimiento de objetivos
estratgicos, a la par estos son evaluados anualmente, siendo que el indicador
debe ser un diagnostico cuantificable que permita recomponer o comprobar el
desempeo del rea o unidad de negocio a la cual evala. Nuestra organizacin,
al revisarlos el lector se dar cuenta de que el dinamismo de los indicadores y su
particularidad especifica es lo que define el xito del mismo, pocas veces
El indicador termina como originalmente fue ideado, pero la habilidad para
adecuarlo a la operacin y a su impacto en la empresa es lo que definir su
aplicacin y/o resultados trascendentes.
En este captulo hemos descrito como implementar el CMI y hacer que la empresa
gire en su entorno, sin embargo, en el mundo actual, con la presin que guarda
cada compaa para lograr objetivos de manera trimestral, incremento en gastos,
disminucin de utilidades, en fin, innumerables urgencias operacionales que han
logrado sacar a la estrategia de las reuniones para la toma de decisiones

CUADROS SINOPTICOS

Es

una

herramienta

que

soporta y define la inversin en


estos rubros.

Qu es?

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

A diferencia de la
evaluacin de las teoras
de evaluacin por
proyectos, los abarca y
los relaciona a la
estrategia,

A diferencia de los
anlisis con base en
razones financieras,
muestra indicadores
recientes y determinados
con base en los objetivos

Ventajas

Ordenan productos
excesivamente personalizados
Sus rdenes son pequeas
Problemas en la recepcin de
sus rdenes
Requieren de entrega
personalizada
Cambios constantes en las
condiciones de entrega
Procesos manuales que
implican errores (Faltantes,
perdidas, dao al producto)
Requiere soporte para venta
(Promotores, capacitacin,
mercadeo)

Clientes con alto costo de


servicio:

TIPOS DE CLIENTES
Ordenan productos
estandarizados
Ordenan en grandes
cantidades
Recepcin de rdenes sin
contratiempos
Requerimientos de entrega
definidos y estables
Clientes con bajo costo
de servicio

Procesamiento electrnico
(EDI)
Poco soporte para la venta
El inventario es diversificado

Perspectiva
financiera

Perspectiva
Clientes

Liquidacin de cuentas por


pagar sin contratiempos
Productividad
Creacin de valor
Crecimiento
ingresos

Precio
Calidad
Disponibilidad
Servicio
Imagen

Modelo de mapa
Estratgico

Perspectiva
Clientes

Excelencia operativa
Cercana al cliente
Innovacin

Seguridad salud y
proteccin

Perspectiva
aprendizaje y
crecimiento

Qu es?

Capital humano
Capital tecnolgico
Capital organizacional

Aquellos que dirigen la


empresa deben liderar
enrgicamente la
implementacin, este no es
Un proyecto mtrico, sino de
cambio, por lo que una vez la
organizacin movilizada, la
Atencin se traslada a la
gobernabilidad, de forma
gradual aparece un Nuevo
sistema de Gestin estratgica
que institucionaliza los nuevos
valores culturales

Principio I
Movilizar el cambio
Mediante el liderazgo
De los directivos

Los elementos
principales de este
principio son:

Qu es

Definir visin y estrategia


Consolidar equipo de
lideres
Sistema de gestin
estratgica
Movilizar a la
organizacin

Los resultados del CMI en la


organizacin, se deben
capacidades y activos (tambin
Intangibles) ya existentes en la
empresa, subutilizados en la
antigua organizacin, las
Empresas que lo aplican de
manera exitosa hicieron
participar a todos los
empleados, el
CMI debe ser claro y responder
la pregunta Cul es la
estrategia

IV.I.2 Principio 2
Traducir la estrategia
A trminos operativos
Mapas estratgicos
Los elementos
principales de
este principio
son:

Que es

Principio 3

Definir indicadores
Establecer metas

La organizacin cuenta con


sectores, unidades de negocio,
departamentos, cada uno de
Ellos con su propia estrategia,
para que la actividad de la
organizacin sea algo ms que
la Suma de las partes, las
estrategias individuales deben
estar conectadas, no hacen
falta
Organigramas nuevos, las
unidades de negocio y las de
servicios quedan vinculadas a
la Estrategia a travs de los
temas y objetivos que aparecen
en su CMI. 10

Alinear la organizacin
A la estrategia

Sinergias de las unidades de


negocio,
Los elementos
principales de
este principio
son:

Qu es?

IV.I.4 Principio 4
Hacer que la estrategia
Sea el trabajo diario

Alinear mandos medios,


Definir el papel de cada quien
en la empresa

No se trata de dirigir desde


arriba hasta abajo, sino de
comunicar desde arriba hasta
Abajo. 11
Para comprender el CMI,
algunas empresas invierten
recursos y tiempo para formar a
los Empleados en un
conocimiento inclusive tcnico
para comprender los
componentes Estratgicos, en
la mayora de los casos
tambin vincularon la
compensacin a la
Consecucin de logros del CMI.

De todo el mundo

Comunicar la
estrategia
Los elementos
principales de
este principio
son:

Alinear objetivos
personales
Alinear sistema
de incentives
Cuadros de
mando
personales

Qu es?

En las reuniones recurrentes


que deben ser intrnsecas con
la implementacin del CMI, se
Debe establecer un proceso de
evaluacin de la estrategia, en
la cual la revisin presupuestal
Debe tambin ser elemento de
anlisis de la mano del CMI,
situacin que corregira
Desviaciones y que permitir la
propuesta de iniciativas que
permitan un impacto en el
Negocio.

IV.I.5 Principio 5
Hacer de la estrategia
Un proceso contino
Implementar sistema de
reportes,

Elementos
principales de
este principio
son:

Organizar reuniones
estratgicas,
Alinear presupuesto y
estrategia,
Crear la posicin de Strategy
Management Office (SMO,
encargado del reporteo del
CMI)

CUESTIONARIO

1. Qu significan las siglas CMI?


R= Cuadro de Mando Integral

2. Qu es el CMI?
R= Es una herramienta que soporta y define la inversin en estos rubros, las
empresas que logren poner en papel estas tendencias podrn definir la
razonabilidad de invertir en estos activos.

3. Mencione las caractersticas de los clientes con alto costo de servicio

Ordenan productos excesivamente personalizados


Sus rdenes son pequeas
Problemas en la recepcin de sus ordenes
Requieren de entrega personalizada
Cambios constantes en las condiciones de entrega
Procesos manuales que implican errores (Faltantes, perdidas, dao al

producto)
Requiere soporte para venta (Promotores, capacitacin, mercadeo)
Requieren un inventario especializado (lnea de producto especifica)
Morosidad en los pagos y problemas en la recuperacin de cartera

4. Mencione las caractersticas de los clientes con bajo costo de servicio

Ordenan productos estandarizados


Ordenan en grandes cantidades
Recepcin de ordenes sin contratiempos
Requerimientos de entrega definidos y estables
Procesamiento electrnico (EDI)
Poco soporte para la venta
El inventario es diversificado
Liquidacin de cuentas por pagar sin contratiempos

5. Qu significa estrategia?
R= Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de
una

serie

de acciones

planificadas que

ayudan

a tomar

decisiones y

a conseguir los mejores resultados posibles. La estrategia est orientada a


alcanzar un objetivo siguiendo una pauta de actuacin
6. Cul es el precio del mercado de utilidad?
R= Un 25% se basa en aquellos activos tangibles en el balance general y el
restante 70% se basa en los activos intangibles y perspectivas futuras de
crecimiento.

7. Por qu El Cuadro de Mando Integral (CMI) se ha convertido en el gran


aliado de los presidentes y directivos de las ms importantes compaas del
mundo?
R= porque les

garantiza el cumplimiento de la visin de sus compaas,

asegurando el foco en las actividades ms importante que deberan ejecutar para


lograr sus objetivos.

8. Cules son las variables del CMI?


R= Resultados financieros.
Conocimiento del cliente.
Procesos internos
Innovacin, aprendizaje y crecimiento
9. Que permite hacer el cmi aplicando estrategias?
R= Hacer de la estrategia la agenda organizacional sobre la que girara el resto de
la compaa. El CMI permite la descripcin y comunicacin de la estrategia de
manera que se comprenda y aplique
10. Para qu sirve el cmi en la organizacin?
R= Movilizar a los empleados para actuar de manera totalmente diferente. El CMI
proporciona logia y arquitectura para establecer nuevos vnculos organizativos
entre unidades de negocio, servicios compartidos y empleados individuales.

11. Menciona que porcentaje conoce la visin de la empresa

R= El 70% de la alta gerencia de una compaa conoce la visin, pero solo el


40% de la Gerencia media y nada ms que el 10% de los empleados la conoce.

12. Define con tus propias palabras Visin


R= La visin se refiere a una imagen que la organizacin plantea a largo plazo
sobre cmo espera que sea su futuro.

13. Define con tus propias palabras Misin


R= La misin es lo que pretende hacer la empresa y para quin lo va hacer. Es el
motivo de su existencia, da sentido y orientacin a las actividades de la empresa;
es lo que se pretende realizar para lograr la satisfaccin de los clientes
potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general

14. A qu se refiere el principio 1 del CMI?


R= Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos Aquellos que
dirigen la empresa deben liderar enrgicamente la implementacin, este no es un
proyecto mtrico, sino de cambio, por lo que una vez la organizacin movilizada, la
atencin se traslada a la gobernabilidad,

15. Elementos del principio 1?


R= Definir visin y estrategia
Consolidar equipo de lderes
Sistema de gestin estratgica
Movilizar a la organizacin

16. A qu se refiere el principio 2 del CMI?


R= Traducir la estrategia a trminos operativos Los resultados del CMI en la
organizacin, se deben capacidades y activos (tambin intangibles) ya existentes
en la empresa, subutilizados en la antigua organizacin, las empresas que lo
aplican de manera exitosa hicieron participar a todos los empleados, el CMI debe
ser claro y responder la pregunta Cul es la estrategia?,

17.

Elementos del principio 2?


Mapas estratgicos
Definir indicadores
Establecer metas

18. Cules son los elementos del principio 3?


R= Sinergias de las unidades de negocio,
Alinear mandos medios,
Definir el papel de cada quien en la empresa

19. Cules son los elementos del principio 4?


R= Comunicar la estrategia
Alinear objetivos personales
Alinear sistema de incentives
Cuadros de mando personales

20. Cules son los elementos del principio 5?


R= Implementar sistema de reportes,
Organizar reuniones estratgicas,
Alinear presupuesto y estrategia,

GLOSARIO

Estrategia:

Serie de acciones muy meditadas, encaminadas hacia un fin determinado

Idoneidad

Reunin de las condiciones necesarias para desempear una funcin:

Metodologa

Conjunto de mtodos que se siguen en una investigacin cientfica, un


estudio o una exposicin doctrinal.

PYME

Empresa pequea o mediana en cuanto a volumen de ingresos, valor del


patrimonio y nmero de trabajadores

Sinergias

Refleja un fenmeno por el cual actan en conjunto varios actores, o varios


factores, o varias influencias, as creando un efecto ms grande que el que

hubiera podido esperarse dado por la suma de los efectos de cada uno, en
caso que hubiera

Transacciones
Trato o convenio por el cual dos partes llegan a un acuerdo comercial,
generalmente de compraventa

CONCLUSIN

Seis indicadores implementados en nuestra organizacin, al revisarlos el lector se


dar cuenta de que el dinamismo de los indicadores y su particularidad especifica
es lo que define el xito del mismo, pocas veces el indicador termina como
originalmente fue ideado, pero la habilidad para adecuarlo a la operacin y a su
impacto en la empresa es lo que definir su aplicacin y/o resultados
trascendentes.
En este captulo hemos descrito como implementar el CMI y hacer que la empresa
gire en su entorno, sin embargo, en el mundo actual, con la presin que guarda
cada compaa para lograr objetivos de manera trimestral, incremento en gastos,
disminucin de utilidades, en fin, innumerables urgencias operacionales que han
logrado sacar a la estrategia de las reuniones para la toma de decisiones.

BIBLIOGRAFIA

Robert S. Kaplan y David P. Norton: Como utilizar el Cuadro de Mando


Integral
(Barcelona, Gestin 2000, 2001): 25
8 Ibid., 17
9 Balanced Scorecard Summit Octubre 2006 Taller Prctico de diseo de
Mapa
Estratgico Da 1 Presentacin PFD Hoja 10
10 Robert S. Kaplan y David P. Norton: Como utilizar el Cuadro de
Mando Integral
(Barcelona, Gestin 2000, 2001): 18
11 Robert S. Kaplan y David P. Norton: Como utilizar el Cuadro de
Mando Integral
(Barcelona, Gestin 2000, 2001): 19
12 Presentacin Curso: Indicadores Gerencia US 05 Profesor Fernando
Criado Garca-

Legaz, Universidad de Sevilla 2005.