A N T O L O G A DE LA MATERIA

POLTICA TURSTICA.

Procedimiento para el diagnstico estratgico en la micro, pequea y mediana empresa

turstica: experiencias de aplicacin
1. Resumen
2. Introduccin
3. Diagnstico Estratgico de las MPYMES Tursticas: Caractersticas y procedimiento
para su aplicacin
4. Aplicacin del Procedimiento para el Diagnstico Estratgico
5. Resultados del Diagnstico
6. Conclusiones
7. Referencias
8. Apndice
RESUMEN.
El Diagnstico Estratgico constituye una tcnica que abarca toda la empresa y el entorno, por lo
que al aplicarlo a la micro, pequea y mediana empresa (MPYMES) turstica logra que esta tenga
una proyeccin de futuro en el negocio, desarrollando capacidad competitiva. En el presente
trabajo se exponen las experiencias de los autores en la aplicacin de un Procedimiento para el
diagnstico estratgico de la micro, pequea y mediana empresa turstica, elaborado por
especialistas del Centro de Estudios Tursticos de la Universidad Central de Las Villas, y aplicado
en MPYMES tursticas de las provincias de Villa Clara en Cuba, Pastaza en Ecuador y el Estado
de Jalisco en Mxico, durante los aos 2004, 2005 y 2006 lo que permiti determinar las
necesidades existentes en las empresas y la puesta en prctica de medidas para aprovechar los
puntos fuertes y disminuir las debilidades mejorando la gestin empresarial.
Palabras claves: Turismo, MPYMES Tursticas, Diagnostico, Estrategia.
1. INTRODUCCIN:
La literatura actual acerca de estrategia empresarial es rica en ilustrar procedimientos para
disear planes estratgicos en los cuales se enfatiza en la necesidad de la determinacin de
objetivos para el xito de las empresas y en todos est presente la realizacin de un Diagnstico
Estratgico (Martnez y Vejar, 2006; Montao, 2004; Martnez, 2003; Martnez y col, 2002;
Koontz y Weihrich, 2001)
La tcnica de diagnstico estratgico puede abarcar toda la empresa o una parte de ella, en este
caso especfico se abarca todas las reas de las MPYMES Tursticas analizadas. Esta tcnica
tiende a centrarse en los puntos fuertes y dbiles conductuales de los miembros de la empresa,
analizando la demanda de los servicios, ofertas, adecuacin de la misin y los objetivos, la
estructura organizacional, las polticas y procedimientos tales como la comunicacin y la toma de
decisiones.
El diagnstico estratgico aplicado a las MPYMES Tursticas pone de manifiesto las posibilidades
de mejorar las estrategias de gestin y comercializacin y las medidas a implantar para dar un
servicio de calidad en la atencin al cliente.
Este trabajo tiene como objetivo presentar, de forma resumida, las principales experiencias en la
realizacin del Diagnstico Estratgico en Micro, Pequeas y Medianas Empresas Tursticas
de Cuba; Ecuador y Mxico, teniendo en cuenta todos los factores internos y externos que
influyen en su funcionamiento y desarrollo, as como su proyeccin. Aplicando el Procedimiento
para el diagnstico estratgico en MPYMES Tursticas, elaborado por especialistas del Centro
de Estudios Tursticos de la Universidad Central de Las Villas. Cuba.
2. DESARROLLO:

2.1. Diagnstico Estratgico de las MPYMES Tursticas: Caractersticas y procedimiento para su aplicacin.
Para que el Diagnstico Estratgico sea efectivo es necesario recopilar y analizar toda la
informacin y los datos relativos al medio natural, a los procesos, a la estructura y a otros
elementos esenciales de la organizacin objeto de estudio (Montao, 2004) dado que su objetivo
es descubrir sectores susceptibles de perfeccionamiento. Se trata de un intento para vincular una
diversidad bastante extensa de factores variables, con los resultados futuros de la organizacin y
el bienestar de sus miembros. El Diagnstico Estratgico, sienta las bases para determinar y
asignar prioridades a los problemas, a las cuestiones debatibles decisivas y a las oportunidades
que se ofrezcan. Es un importante paso para elaborar el Plan Estratgico de la empresa turstica
(Montao, 2004 a; Martnez y col, 2002)
Realizando el anlisis objetivo de los problemas internos y externos, que permite conocer sus
fortalezas y debilidades, as como las amenazas y oportunidades, como base para utilizar los
medios y vas adecuados para seleccionar la estrategia, y de esta forma dando los pasos para
transitar desde el control operativo, presupuestario anual y enfoque funcional, hacia la
planificacin y la direccin estratgica donde se integran todos los recursos de la empresa
(Martnez y col, 2002)
En el anlisis de las variables internas (fortalezas y debilidades) se utilizan encuestas,
entrevistas, tormentas de ideas y trabajo en grupo. Este anlisis abarca toda la empresa
evaluando cada situacin, organizado a travs de los subsistemas establecidos.
En el anlisis de las variables externas (amenazas y oportunidades) se tiene en cuenta
principalmente el entorno a travs de sus diferentes dimensiones, son evaluadas por los
directivos de la empresa las variables de cada dimensin, tomando una escala de valores de 0 a
10, se incluyen aquellas variables de mayor incidencia dentro de cada dimensin analizada,
utilizando informacin internacional, nacional y territorial (Martnez y col, 2002)
2.1.1 Principales caractersticas del proceso de diagnstico estratgico:
1. El diagnstico estratgico se desarrolla en todas las reas de la empresa turstica,
empezando siempre de abajo hacia arriba.
2. Podrn aplicarse soluciones a problemas detectados en el diagnstico, siempre y cuando
las decisiones estn en correspondencia con las facultades que tiene el directivo.
3. Al elaborar de modo gradual, el cuadro completo de la situacin de la MPYME turstica, el
Diagnstico Estratgico promueve el conocimiento de la necesidad de cambios, e indica,
de manera ms concreta, los tipos de modificaciones que se necesitaran.
4. En el proceso de Diagnstico Estratgico debe organizarse bien el acopio y anlisis de los
datos, logrando una activa participacin de los miembros de la empresa turstica, de
forma que se logre promover en ellos, la sensacin de ser las personas a quienes atae el
problema, lo que prepara mejor a los dirigentes y empleados para los cambios necesarios.
5. El propio hecho de que exista interaccin con el personal, desarrollando encuestas y
formulando preguntas, pone en marcha el proceso de cambio. En ocasiones, no es
necesario decir lo que hay que hacer, solo basta con que alguien haga una pregunta que
entrae la posibilidad de realizar el trabajo de otro modo, para que comience a generarse
el proceso de cambio. Es por eso que, con frecuencia, se oye decir a un empleado no
sabia que queran que hiciera el trabajo de esta manera, si me lo hubieran dicho, lo
habra hecho.
6. En principio, el diagnstico estratgico no incluye la actividad destinada a resolver los
problemas encontrados, pues esta actividad corresponde a otra fase de la investigacin.

7. Se hace imprescindible, en el proceso de diagnstico estratgico, poner en prctica el

principio de la evidencia, lo que impone al equipo que diagnostica, la necesidad de
investirse en la prctica de creer en lo que se dice, pero tambin comprobar lo que se dice.
8. En el proceso de elaboracin del diagnstico estratgico, tambin es necesario que el
equipo que desarrolla este trabajo, logre cuantificar los resultados de los temas que se
estudian, de manera que pueda servir de patrn de comparacin.
9. Es tambin importante, que los resultados del diagnstico estratgico elaborado, marquen
la tendencia de los temas estudiados, as como la tendencia econmica de la empresa
turstica.
10. La capacidad potencial de los miembros de la empresa turstica, para resolver los
problemas, se incrementa en el proceso de elaboracin del diagnstico estratgico, con su
activa participacin, ya que sienten que estn descubriendo la verdad y estn
aprendiendo a identificar los problemas.
11. Es importante que durante el proceso de diagnstico estratgico, se preparen bien, no solo
el equipo que va a desempear esta tarea, sino todos los integrantes de la empresa, en las
tcnicas existentes para diagnosticar y en las caractersticas de la misma. Esta
preparacin de todos los participantes, en el proceso de diagnstico estratgico, permite
que los resultados sean exitosos y se cumpla el objetivo.
12. El grupo que realiza el diagnstico estratgico, deber estar a disposicin del personal de
la empresa que desee entrevistarse con ellos, sobre cualquier duda que tenga del proceso,
siendo cuidadoso y aplicar la cultura de la escucha, sin cuestionamiento y enjuiciamiento
sobre lo planteado, generando en los dilogos un ambiente de comodidad y de discrecin,
trasladando en todo momento, confianza en que el objetivo es, generar un cambio que
favorezca a toda la empresa y que por lo tanto es importante conocer las principales
deficiencias y como resolverlas.
13. Durante el proceso de diagnstico estratgico, es posible que se descubran problemas, de
los cuales, la empresa turstica no se sienta orgullosa y hubiese preferido que nunca se
supiera esa dificultad, es por ello que se necesita mucho tacto, por parte del grupo que
desarrolla el diagnstico, para evitar que se pueda producir una tendencia a ocultar
deficiencias existentes.
14. El diagnstico estratgico debe ser capaz de detectar, no slo todo lo que limita una
actuacin diferente y superior, sino adems, en qu grado la limita. Esto debe permitir, a su
vez, el establecimiento de prioridades, en la solucin de los problemas detectados.
15. En la realizacin del diagnstico estratgico, no se debe limitar la aplicacin de
instrumentos y mtodos complementarios y de ayuda.

2.1.2 Procedimiento para desarrollar el Diagnstico Estratgico en las MPYMES Tursticas.

Como resultado del anlisis de varios procedimientos para realizar el diagnostico estratgico, se
ha considerado aplicar el procedimiento elaborado por profesores del Centro de Estudios
Tursticos (CETUR) de la Universidad Central de Las Villas (Martnez, y Col, 2002). Para esta
seleccin se tom en consideracin, entre otros factores, la aplicacin prctica que ya ha tenido
este procedimiento en otras organizaciones tursticas cubanas y extranjeras y lo novedoso, de
este trabajo est en que constituye la primera vez que se emplea el procedimiento en MPYMES
de Ecuador y Mxico, que se desempean en un entorno diferente al cubano, por lo que se
ampla la validacin a un nuevo tipo de organizacin empresarial turstica bsicamente familiar.
El procedimiento consta de los pasos siguientes:

Paso I: Formacin del grupo de diagnstico.

Paso II Elaboracin del cronograma.
Paso III Ejecucin del diagnstico.
III.1 Caracterizacin general del Objeto de estudio.
III.2 Anlisis Externo.
Anlisis del entorno general o macroentorno.
Anlisis del entorno competitivo o microentorno.
III.3 Anlisis Interno.
2. Aplicacin del Procedimiento para el Diagnstico Estratgico:
Los resultados del diagnstico se obtienen mediante la aplicacin de tcnicas como entrevistas,
observaciones, tormentas de ideas, trabajo en grupo, encuestas estructuradas y no estructuradas
adecuadas a las caractersticas de las micro, pequea y mediana empresa turstica y otras
elaboradas a partir de las necesidades del proceso investigativo.
Paso I: Formacin del Grupo de Diagnstico Estratgico:
Para desarrollar el proceso de diagnstico en cada una de las MPYMES analizadas se conform
un grupo de trabajo segn el procedimiento expuesto. El equipo estuvo integrado por propietarios,
gerentes, directivos, especialistas, tcnicos y representantes de los trabajadores, segn el caso,
as como los consultores externos (Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y Prez, 2004)
Paso II: Cronograma para el Diagnstico Estratgico.
Las actividades llevadas a cabo para la realizacin del diagnstico en cada empresa fueron
organizadas previamente, elaborndose un cronograma como lo establece el segundo paso del
procedimiento aplicado con el objetivo de definir el nmero de encuentros y sesiones de trabajo
(Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y Prez, 2004)
Paso III.1: Caracterizacin General de la MPYME Turstica analizada.
En correspondencia con el procedimiento aplicado se realiza la caracterizacin del objeto de
estudio como parte de la ejecucin del diagnstico.
Describiendo la estructura organizativa, el objeto social de la empresa, el producto turstico
que comercializa y principales mercados.
Los problemas identificados se acompaan de planes de accin con vistas a encauzar el trabajo
en la lnea correcta y lograr que las insatisfacciones que muestran los clientes sean erradicadas
definitivamente. El concepto de mejora continua, el inters por motivar cada da ms a los
trabajadores, el proporcionarles capacitacin adecuada con vistas a alcanzar elevados niveles
tcnico profesional, la aplicacin de tcnicas modernas de administracin y de mtodos de trabajo
creativo en grupo, donde la inteligencia colectiva es el principal protagonista del acto de que se
trate, caracterizan el movimiento que alrededor de este proceso se han logrado.
En cada empresa se determina su cartera de productosy/o servicios . Los principales
suministradores, los principales clientes (Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y Prez,
2004)
Paso III.2 Anlisis Externo

En correspondencia con el paso III del procedimiento utilizado en este trabajo, se realiza el
anlisis externo. Se efecto un anlisis de las caractersticas del entorno general y del entorno
competitivo de cada MPYME turstica, determinando los elementos cambiantes que pueden influir
negativa o positivamente en el logro de sus objetivos (Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y
Prez, 2004)
Anlisis del entorno general o macroentorno de la MPYME Turstica.
Para efectuar este anlisis, se procedi en primer lugar a determinar cules factores del entorno
ejercen una influencia significativa sobre la estrategia de la empresa turstica considerando sus
caractersticas propias y la del territorio donde est ubicada, as como los servicios que presta, y
el mercado al que se dirige, entre otros aspectos. Se tom como referencia las dimensiones del
entorno, para ello se utiliz bsicamente informacin nacional y territorial.
De esta forma se caracterizaron, para cada MPYME analizada:
El Entorno Econmico
El Entorno Poltico
El Entorno Social
El Entorno Tecnolgico.
El Entorno Internacional
Anlisis del Entorno Competitivo o microentorno de la MPYME Turstica:
En lo que respecta al anlisis del entorno especfico de cada empresa se trabaj sobre el modelo
de las cinco fuerzas de la competencia de Michael Porter, teniendo en cuenta la utilidad y
adaptabilidad del mismo en las condiciones concretas del objeto de estudio.
Clientes.
Principales proveedores.
Competidores reales.
Competidores potenciales.
Productos sustitutivos.
Paso III.3 Anlisis Interno
En el caso de las MPYMES analizadas, se aplic el procedimiento de diagnstico estratgico en
el anlisis interno, recopilando y analizando la informacin por cada subsistema establecido,
aprovechando la informacin disponible (Martnez, 2003)
Subsistema de Direccin.
Subsistema de Marketing y Comercializacin.
Subsistema de Gestin de la Calidad.
Subsistema de Gestin de Recursos Humanos:
Subsistema Econmico Financiero.
Completndose con el anlisis de la Cadena de Valor.
2.3. Resultados del Diagnstico.
El objetivo del anlisis interno, en el que se precisan fortalezas y debilidades, es evaluar los
recursos de la empresa considerando los resultados de la Matriz TOWSpara contribuir de manera
efectiva a la elaboracin de un diagnstico estratgico con calidad (Koontz y Weihrich, 2001)

A partir de la aplicacin de las tcnicas de tormenta de ideas y reduccin de listado, con la

participacin activa de tcnicos, especialistas y dirigentes de cada MPYME turstica analizada se
identificaron las cinco (5) principales debilidades y las seis (5) principales fortalezas, estas
son (Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y Prez, 2004):
Debilidades:
1.
2.
3.
4.
5.

Insuficiente profesionalidad de trabajadores y directivos.

No se satisfacen plenamente las expectativas del turismo nacional e internacional.
No existe una estrategia para la comercializacin turstica.
Insuficientes disponibilidad de capacidades para el servicio en temporada alta.
Deterioro del equipamiento tecnolgico y no tecnolgico.

Fortalezas:
1.
2.
3.
4.
5.

Vinculacin del turismo nacional con el internacional.

Esquema financiero utilizado.
Fuerza laboral motivada.
Diversidad del producto turstico.
Valores aadidos al producto turstico.

El anlisis externo se realiz a partir de sesiones de trabajo en grupo con los propietarios,
gerentes y empleados, lo que permiti determinar las principales amenazas y oportunidades
que el entorno ejerce sobre las MPYMES Tursticas analizadas.
La identificacin de las amenazas se logr como resultado de la aplicacin de la tcnica 6-3-5,
identificando un total de seis (6) principales amenazas, las que fueron ordenadas de la forma
siguiente (Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y Prez, 2004):
Amenazas.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Incorporacin de nuevos productos y servicios.

Poca flexibilidad en la poltica de precios.
Fuerte competencia en la comercializacin internacional y la fuerza de trabajo.
Restricciones para el alojamiento.
Insuficiente disponibilidad de productos especficos para el turismo.
Restricciones de las posibilidades negociadoras.

Con la utilizacin de la tcnica de Tormenta de Ideas en la que participaron tcnicos,

especialistas y directivos de cada MPYME analizada se identificaron cinco (5) principales
oportunidades que aparecen a continuacin (Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y Prez,
2004)
Oportunidades:
1.
2.
3.
4.
5.

Existencia de mercado potencial para todas las modalidades tursticas.

Poltica de desarrollo turstico en el territorio.
Naturaleza, historia y cultura regional.
Posibilidades de formacin y desarrollo de fuerza laboral calificada en el territorio.
Cercana a destinos tursticos.

A partir de este anlisis se elabor el problema estratgico y la solucin estratgica de cada

MPYME Turstica analizada.

2. CONCLUSIONES:
1. La aplicacin del procedimiento propuesto, para el Diagnstico Estratgico en las
condiciones de las MPYME analizadas, demostr que es posible su utilizacin en este tipo
de organizacin turstica tanto en Cuba como en las condiciones de Ecuador y Mxico.
2. El Diagnstico Estratgico de las MPYMES Tursticas pone de manifiesto las posibilidades
de mejorar las estrategias de gestin y comercializacin y las medidas a implantar para
dar un servicio de calidad en la atencin al cliente.
3. Utilizando tcnicas de trabajo en grupo se logra que los propietarios, gerentes, y empleados
identifiquen las principales fortalezas y debilidades que se presentan dando as la
posibilidad de establecer acciones para mejorar el funcionamiento de cada empresa.
4. Se reconocieron adecuadamente los principales factores del entorno que afectan a cada
MPYME Turstica analizada describiendo, las principales oportunidades y amenazas que
influyen sobre la misma.
5. El anlisis matricial TOWS es una herramienta que contribuye al enriquecimiento y
comprensin de los resultados del diagnstico estratgico, y por consiguiente a una mejor
utilizacin prctica, pues precisa la informacin requerida para la solucin de los problemas.
RECONOCIMIENTOS:
Los autores desean reconocer la colaboracin brindada por los propietarios, gerentes y
empleados de las empresas tursticas afiliadas a la Cmara Provincial de Turismo de la provincia
Pastaza en Ecuador.
Es menester reconocer, a la Master Claudia Esther Prez Ledesma, Especialista en hoteleria y
turismo, as como, al Lic. Juan Antonio Gonzlez, Gerente General del Hotel y las Suites
Internacional en la ciudad de Guadalajara, Mxico por la participacin en la consultoria gerencial,
que permiti aplicar el procedimiento en estos establecimientos tursticos.
Especial reconocimiento al Lic. Omar Milian Torres, Director General de Villa La Granjita, en
Santa Clara. Cuba, por brindar la informacin y experiencias practicas sobre gestin hotelera.
REFERENCIAS:
o

Koontz, Harold y Weihrich, Heinz (2001) La Matriz TOWS: moderna herramienta para el
anlisis de situaciones, en su: Administracin una perspectiva global. 11na edicin. Capitulo
5. Estrategias, polticas y premisas de la planeacin. Mxico: McGraw Hill. Pgs. 172
174.
Martnez Martnez, Carlos Cristbal (2003) El enfoque en sistema: su aplicacin en el
anlisis de la micro, pequea y mediana empresa (mpymes) tursticas. Ocotln: Centro
Universitario de la Cinega. Universidad de Guadalajara. Material de estudio para el
diplomado en administracin hotelera. 24p
Martnez Martnez, Carlos Cristbal y col...(2002) Procedimiento para el diseo e
implementacin del plan estratgico en las empresas del sector turstico. Santa Clara:
CEDE UCLV, 30p. Informe final de investigacin terminada.
Martnez Martnez, Carlos Cristbal; Edmundo Vjar, Jorge (2006). Diagnostico estratgico
de los establecimientos tursticos afiliados a la Cmara Provincial de Turismo. Universidad
Estatal Amaznica. Ecuador. 92p. Informe final de consultoria
Martnez Martnez, Carlos Cristbal; Romero Gmez, Marcos y Prez Ledesma, Claudia
(2004). Diagnostico estratgico del Hotel y las Suites Internacional. Centro Universitario de
la Cinega. Universidad de Guadalajara. Mxico. 80p. Informe final de consultoria.

Montao Snchez, Francisco Arturo (2004) Auditoria administrativa, Revista Adminstrate

Hoy (Mxico) Ao: X. Nro. 120. Abril Pgs. 55 59 Disponible como revista electrnica en:
http://www.administratehoy.com.mx

APNDICE:
Principales acciones realizadas en la Consultora para el Diagnostico Estratgico en el
Hotel y Las Suites Internacional (Martnez, Romero y Prez, 2004)
(Guadalajara. Jalisco. Mxico, febrero mayo 2004)
Visitas al Hotel y a las Suites en el rol de clientes para observar el servicio.
Encuentros con el gerente general del Hotel y las Suites para precisar actividades, fechas e
intereses.
Talleres con los empleados con vistas al diagnstico de las principales dificultades existentes.
Aplicacin de un test de atencin al cliente y de otro sobre orientacin empresarial.
Aplicacin de un diferencial semntico a los directivos del Hotel y las Suites para evaluar el
desempeo de los empleados.
Taller con los directivos del Hotel y las Suites para el diagnstico estratgico.
Encuentro con las reas de gestin y servicios gastronmicos para anlisis de resultados
parciales y bsqueda de posibles soluciones.
Taller sobre Tcnicas de Diagnstico con los directivos del Hotel y las Suites. A partir de aqu,
diseo del programa del diagnostico utilizando el procedimiento seleccionado.
Seminario a los empleados "Atencin personalizada al cliente"
Curso de Postgrado sobre "Gestin Organizacional de las Empresas Hoteleras" a los directivos
del Hotel y Las Suites.
Taller sobre Cultura y Turismo a directivos y empleados de forma diferenciada.
Diagnstico de los Recursos Humanos del Hotel y las Suites.
Entrevista con el gerente general del Hotel y las Suites para obtener informacin sobre el DNA
Trabajo grupal con los empleados sobre las quejas ms frecuentes que expresan los clientes
en el Hotel y las Suites.
Objetivo principal de la consultoria:
Contribuir al perfeccionamiento de la gestin del Hotel y las Suites mediante el Diagnostico
Estratgico.
Mtodo de trabajo:
Se empleara el mtodo de intervencin - accin, mediante el cual los consultores participan
directamente en el proceso de bsqueda, anlisis y solucin de los problemas, capacitando al
equipo de direccin para implementar y controlar el plan de acciones correspondiente.

Autores:
Dr. Ing. Carlos Cristbal Martnez Martnez.1
Lic. Yanisley Moya Monteagudo. 2
Lic. Berta Leidy Gonzlez Valds.3
Lic. Marcos Romero Gmez. 4
Ing. Jorge Edmundo Vejar.5

Centro de Estudios Tursticos (CETUR)

Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas (UCLV). Cuba.

cristobalc[arroba]fce.uclv.edu.cu
2

Centro de Estudios Tursticos (CETUR)

Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas (UCLV). Cuba.

yanisleymm[arroba]fce.uclv.edu.cu
3

Centro de Estudios Tursticos (CETUR)

Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas (UCLV). Cuba.

bertagv[arroba]fce.uclv.edu.cu
4

Centro Universitario de la Cinega (CUCI)

Universidad de Guadalajara (UDG). Mxico.

mrg271[arroba]hotmail.com
5

Cmara Provincial de Turismo (CAPTUR)

Provincia de Pastaza. Ecuador.

turisvejar[arroba]hotmail.com