LIDER

AZGO
I)

CONCEPTO:

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en
la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo
trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o
institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder;
dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr
la ltima palabra.
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar
caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros usos para
esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una
autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra
"liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la
delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en algn
mercado.
Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan
importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una
manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que
ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en
las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar:
ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te
tratarn.
Peter F. Drucker deca sobre Liderazgo: "Liderazgo es levantar la visin de una persona a lugares de
inters elevados, es elevar el rendimiento de una persona a un nivel superior, es la construccin de
una personalidad ms all de sus lmites normales."

II)

TIPOS DE LIDERAZGO:

En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo.1 En opinin

de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son
personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la
forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica
que sea un lder.
Asi que clasificaremos al liderazgo segn:
a)

LA FORMALIDAD EN SU ELECCIN

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder, sus seguidores y subalternos.
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems
integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta
ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la
organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin
utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del
lder al subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo
las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras.
Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene
que elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo
liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que
favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.
Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente toma la mayor parte de
las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados
trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el
objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del
grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los
miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

b) MAX WEBER
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su
manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer ms en s mismos que en sus equipos y
esto genera problemas, de manera que un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da
que el lder abandone su equipo.
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que
pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un
reinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona
que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el
lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni
siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es
precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no
es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un
lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.2

c) EL DESARROLLO DEL LIDER

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la
forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas,
persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para
luego tomar decisiones.
Lder transformador: es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u organizacionales,
enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colectivo, es imaginativo, se adapta a los
procesos, es servicial, orienta, es tico, escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga,
comprende la interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un ideario y cdigos grupales en el
ambiente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica,
democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y deberes.

Lder estructural: es el que brinda propuestas para la organizacin de sus instituciones o proyectos,
definen la estructura, la estrategia y la respuesta en funcin del entorno. Crean las condiciones y el
marco de soporte para un momento histrico.
Lder centrado en la gente: es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones, conflictos y
esperanzas, atraen participacin, comparten informacin e incorporan a los dems en la toma de
decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido

d) EL TIPO DE INFLUENCIA DEL LDER SOBRE SUS SUBORDINADOS

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El
lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de
valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder
carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva
alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un
lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se
lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u
organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel
organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.
Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas
separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder hacia los liderados se
fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica
y en algunos grupos milicianos.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos,
con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La
primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad
de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en
muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena
actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos
III)
Veamos:

CUALIDADES DE UN LIDER:

A. El carisma: es una
cualidad
que
se
confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede
alcanzar un liderazgo carismtico con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes
cualidades:

Conocimiento: conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe conocer los detalles del
negocio para poder trabajar para la empresa.

Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensacin de que est

constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un ambiente de
desconfianza. ste al tanto del trabajo que estn realizando los miembros de su equipo, pero
no haga que se sientan como si el "Gran Hermano" les vigilara.

Integridad: un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfan de l. La

empresa enseguida dejar de lado a un lder que no est capacitado o que no mantenga su
palabra. Por ejemplo, un lder que le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podra
ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial.

Modelos de conducta: como lder, su vida pblica y privada debera ser ejemplar. Predique con
el ejemplo. Un lder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero
que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una prdida de respeto. Una plantilla que
no respeta al lder sufrir un descenso en la calidad del trabajo.

B. Decisin: los lderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo
presin. Cuando se enfrente a una decisin difcil, recurra a los conocimientos mencionados en esta
lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa.

C. Positivismo: los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organizacin
completa. A menudo se encontrar en situaciones en las que sus empleados no estn presentes; por
ejemplo, en reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a los
empleados que han puesto su confianza en usted.

D. Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden perder
rpidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad.
Las situaciones no son siempre las ideales, pero como lder se espera que encuentre el mejor modo
de arreglar la situacin. Encuentre ese modo y concntrese en el aspecto positivo.

E. Visin: un lder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una direccin determinada.
Un lder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para establecer esas metas y para
ayudar al desarrollo de la empresa en la direccin adecuada. El ambiente laboral - Mejore el
rendimiento Conseguir un ambiente laboral equilibrado, dinmico y sin ningn tipo de alteracin es un
tarea difcil de conseguir. Todos sabemos que el bienestar en el trabajo es uno de los aspectos bsicos
que influyen sobre nuestro rendimiento y es por ello, que los directivos tambin juegan un papel
importante dentro de este "ecosistema".

IV)

QUE ES LO QUE HACE UN LDER:

- Proporciona direccin
- Proporciona Visin
- Da el ejemplo
- Pone ms valor en las personas que en los programas o ideas
- Asume su responsabilidad
- Investiga una situacin antes de saltar a conclusiones
- Empuja a superar a los dems incluso ms all de las habilidades del propio lder
- Siembra una actitud de dignidad y valor en cada individuo
- Afirma lo positivo de los dems
- Motiva a travs de:

V)

Capacitacin continua
Animando y potenciando
Incentivando y recompensando
Sacrificio
Dando ejemplo de Liderazgo

POR QU SER UN BUEN LDER?

Realmente lo que te aporta ser un buen lder es algo ms que llevar un proyecto acabo con la ayuda
de tu equipo de trabajo.
Ser un buen lder agrupa muchas cosas. Se empieza primero con la voluntad de serlo, de desear un
cambio personal que te permita desarrollar y mejorar tu vida laboral como tu vida personal. Tener
mejores relaciones con tus seres queridos y con tu equipo de trabajo.
La ventaja de ser un buen lder es que tienes desarrollados tus recursos personales que se traducen
en una buena gestin de tu propio tiempo y del tiempo de los dems. La gestin del tiempo es algo
importante para un buen lder.
Las otras ventajas de ser un buen lder es que no sueles tener problemas de relaciones con las
personas. Estas involucrado en el desarrollo personal y profesional de cada miembro de tu equipo con
el fin de ayudarles a crecer. Tu preocupacin esta en desarrollar el talento de cada una de esas
personas con las que trabajas a diario y conectar con tu equipo para responder a sus necesidades
ms profundas.

Ser un buen lder significa tener la capacidad de guiar a tu equipo de trabajo para lograr los objetivos y
tener buenos resultados. Tambin es ser ms eficiente en todos los mbitos tanto a nivel personal que
profesional.
Si siempre has querido ser un lder, tener el respeto de las personas a tu alrededor a nivel personal
como profesional, tener su confianza y que por fin te presten atencin, debes desarrollar aptitudes y
actitudes de un buen lder.
Empieza desde hoy mismo a desarrollar tus habilidades, despertar tu liderazgo, aprender a manejar
mejor tus emociones, sentirte seguro de ti mismo, ser tenaz, desarrollar tu escucha activa para tener
una mejor comunicacin, gestionar mejor tu tiempo, ser ms eficaz, tomar decisiones, tener xito
gracias a tu compromiso, conseguir tus objetivos y obtener buenos resultados, saber hablar en
pblico, motivar a los dems, solucionar problemas y por fin transformarte en un lder-coach.
Eres capaz de ser un buen lder. Empieza a crertelo y acta en consecuencia. Estudia y frmate
sobre las debilidades encontradas en ti mismo y refuerza tus fortalezas.

VI)

QU SE ESPERA DE UN LIDER?

1) La gente espera que un liderazgo sea equilibrado.Los lderes tambaleantes no pueden esperar que su gente los sostenga todo el tiempo. La
responsabilidad de su posicin debe manifestar un alto grado de estabilidad, ante los movimientos

externos. El camino hacia la excelencia que transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros
hacia abajo. Quien acepta la autoridad, recibe la vara que debe utilizar para poder avanzar, debe tener
ante todo un equilibrio dinmico.
Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado anterior, si quiere de verdad construir realmente un
futuro prometedor. No estoy hablando de olvidar por completo nuestras experiencias anteriores, si no
de mantener el equilibrio estable en movimiento, para avanzar hacia el futuro que puede ser
prometedor.
Nadie es llamado a una posicin de autoridad, para luego escucharlo lamentndose por falta de apoyo.
Para eso se le ha entregado una vara y la gente espera que sepa usarla correctamente. El equilibrio
esttico es muy fcil de lograr. El equilibrio dinmico requiere mayor habilidad. Si el lder es
desequilibrado e inestable, su liderazgo tambin ser inestable, y por ende ira irremediablemente al
fracaso.

2) La gente espera un liderazgo con las medidas justas.-

La vara se utilizaba como un instrumento para medir con justicia,. Tener una vara patrn, evitaba la
arbitrariedad de medir todas las cosas con pasos, palmos, codos y pies.
Actualmente estas medidas estn normalizadas, es decir son normales, se ajustan a una norma
comn.
Aquellas que no se ajustan son anormales, arbitrarias y en consecuencia, injustas. La justicia es lo que
mantiene la paz y la unidad en cualquier grupo, equipo de trabajo o nacin.
Se espera que el lder tenga la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades y a la vez aplicando
normas y procedimientos parejas para todos, sin ningn privilegio de ningn tipo para cualquier
persona.
Todo se debe medir con la misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un lder pierda su
imparcialidad, es absolutamente vergonzoso. Cuando un lder pierde la vergenza, la gente le pierde el
respeto y se divide buscando su propia conveniencia.

3) La gente espera un liderazgo que les brinde proteccin y seguridad.-

La vara del pastor, su bculo, es un emblema de defensa, proteccin y seguridad. Se espera que ante
la amenaza de un lobo, coyote u otro intruso, la vara entre entonces en accin, y espante al enemigo.

Aquellos que estn en autoridad deben velar por la seguridad, proteccin y defensa de aquellos que se
les ha confiado, para lograr de que se sientan seguros en su medio.
La intimidacin externa siempre se presentar cuando un equipo de trabajo, una empresa y una nacin
se lanzan en busca de la excelencia en el servicio.
Es ingenio pensar que se presentarn resistencias activas para impedir a toda costa que se alcancen
las metas y proyecciones de la excelencia en el servicio.
Siempre que se intenta superar algo, se incomodar a alguien. Los deportistas y las empresas lo
saben perfectamente, y estn siempre a la expectativa.
No se conquista un torneo un mercado nuevo sin luchar con otro. Los lderes deben defender a toda
costa a su gente, pues para eso han recibido la vara para protegerlos, darles seguridad y proteccin.
Los deportistas y las empresas tienen muchos competidores, y estos muchas veces son fuertes y
poderosos. No los tendrn tambin las naciones?

4) La gente espera que el liderazgo tenga capacidad de vencer la inercia.-

La palanca es una herramienta elemental que se estudia en la fsica clsica, y consiste simplemente y
prcticamente en una simple vara.
Su principio bsico implica una multiplicacin de la fuerza. Mediante ella se logra vencer la inercia de
cosas pesadas, que sin ella no se podran mover y trasladar a otro sitio.
El lder es prcticamente un facilitador, no puede detenerse ante la dificultad que implica mover
obstculos que se interponen a sus metas y objetivos, en el camino hacia la excelencia en el servicio.
Un ejemplo lo podra ser: Moiss, que uso la vara para hacer milagros palpables, y permtame decirle,
que la gente espera milagros de sus lderes en todo el campo de accin.
Confan en que sus fuerzas superaran todo obstculo y lograrn el promedio deseado. Su capacidad
para mover cosas pesadas en el camino (hablando metafricamente), es lo que los sacar de esa
mediocridad.

El lder debe tener ante todo el poder de simplificar de forma notable lo que es difcil para la gente y a
la vez liberarlos de pesadas cargas.
Un equipo de trabajo, un grupo y tambin una nacin, se fortalecer notablemente cuando observe un
modelo de fortaleza.
No estoy hablando en ningn momento del carisma, en este caso especfico, sino de fortaleza de
voluntad, moral, intelectual y emocional.

Esto implica contar con la habilidad de multiplicar en algn momento las fuerzas, para alcanzar las
soluciones factibles, an en las situaciones extremas que llevan mucho tiempo inertes.
Nunca, se conoce realmente el verdadero carcter de las personas, hasta que se les da autoridad.

VII)

VALORES DE UN BUEN LIDER:

1. Buenos comunicadores
Sin duda, el lder tiene que saber transmitir al resto de su equipo las ideas que tiene as como
conseguir que sus empleados le escuchen y entiendan cules son sus objetivos a perseguir. Es decir,
har crecer a sus profesionales y crear oportunidades para todos.

2. Capacidad de asumir retos

La responsabilidad puede ser de todos pero el lder tiene que tener la capacidad para afrontar los
problemas que se ocasionen y solucionarlos. No tiene miedo a lo que pueda encontrar o hacia dnde
dirigir a su equipo.

3. Se adaptan a los cambios

Est siempre en activo y con ganas de mejorar. Por eso, buscar nuevas formas de hacer las cosas
aunque esto implique cambiar por completo el funcionamiento de la empresa. Tiene decisin y valora
los positividad que conllevan los cambios.

4. De creencias firmes
Persigue conseguir unas metas y es consciente de que para alcanzarlas tiene que idear un plan diario.
Tiene capacidad para organizar a su equipo y sacar el mejor rendimiento de cada uno de ello. Tiene un
conocimiento slido de lo que hace cada empleado y lo supervisa.

5. Confianza en s mismos
Para estar al mando de una empresa se necesita tener seguridad en el potencial como lder. Saben
que el fracaso puede llegar en cualquier momento y lo tienen en cuenta. Muestran la capacidad de
tener todo controlado y lo transmiten a su equipo.

6. Don de gentes
Saben lo importante que es mantener una buena relacin tanto con sus empleados como con sus
clientes y desarrollan dotes para conseguirlo. Se interesan por conocer los intereses de las personas y
cautivarles con los suyos. El desarrollo del espritu del equipo es la base de su trabajo.

7. Entusiasta por naturaleza

No se dan por vencidos y trabajan duro para mantener su xito. Se nota que disfrutan con lo que
hacen y no pierden la ilusin por seguir cosechando triunfos. Todo parece poco cuando se trata de
crecer profesionalmente.

8. Pasin por saber ms

El conocimiento es la pieza clave para encabezar una empresa. Su afn por aumentar posibilidades
propias y la de sus empleados le hace estar en constante formacin e informado de cualquier novedad
que pueda influir a la empresa.

9. Eficientes
No con naturalidad y ser todo un ejemplo para sus empleados. En este caso, el carisma si es algo que
viene de serie en un lder. crean falsas expectativas en su equipo y esperan a que otros hagan el
trabajo por l. El buen lder es el primero en llevar a cabo un trabajo determinado y dedica el tiempo
necesario para que el resultado sea el esperado. Nunca deja el trabajo sin terminar y pide consejos
cuando los necesita.

VIII)

CARACTERISTICAS DEL LIDER:

El lder debe poseer todas estas caractersticas, lgicamente unas ms que otras, pero todas ellas
deben estar presentes.
La ausencia de alguna de ellas dificultara ejercer un autntico liderazgo.
Sealamos las siguientes:
Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los
acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los
dems.
El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir
por delante.

 Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino quelucha
denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima
instancia constituye la clave de su xito.
El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados.
Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su
espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una
combinacin de todo lo anterior.
Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles (aunque
no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el
lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que luchar por
ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo.
El lder defiende con determinacin sus convicciones.
Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas
que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados.
El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello.
Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su entusiasmo, el
conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.
Sin un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un lobo solitario
pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).
Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen comunicador,
habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes de manera
sugerente.
Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue
ganar el apoyo de la organizacin.
Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige
negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores,
entidades financieras, accionistas, etc.
El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus
objetivos.
Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero
tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario.
El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderan
el respeto).
El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a
base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en
aquellas ocasiones que lo requieran.
Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha
por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se consigue
con un alto nivel de exigencia.
Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera un
dspota que pondra a toda la organizacin en su contra.
Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica,
nos encontraramos ante un lder completo.
El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico
magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder.
No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma.

Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido de la honestidad,
que un lder carismtico que utilice la organizacin en su propio beneficio.
Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se
mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero.
El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente
convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada.
Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo le preocupan sus
propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy difcil de
parar.
Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple.
Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l.
Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica.
Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar
ejemplo; si demanda lealtad, l por delante.
El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que l
no cumple.
Adems, el mensaje del lder debe ser coherente en el tiempo.
No puede pensar hoy de una manera y maana de otra radicalmente distinta: confundira a su
equipo.
Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.
IX)

FUNCIONES DE UN LIDER:

1. Planificar

Lo primero es saber hacia dnde vamos para poder crear un plan de accin que nos lleve a ese
objetivo o meta. Para que un lder pueda planificar es importante que obtenga toda la informacin
posible por parte de su superior, compaeros y colaboradores. Adems deber tener informacin
sobre el mercado o competencia. Una vez se tiene informacin su funcin ser la de definir la tarea
de su grupo o equipo, dejar claro que propsito o meta tienen que alcanzar. Para ello,
confeccionar un plan que sea viable.

2. Informar

Antes de hacer nada ms, debera asegurarse de informar a su equipo de trabajo, clarificar el plan
a seguir y aclarar dudas sobre las tareas que tienen que realizar. Mantener al corriente a todas las
personas implicadas en el plan diseado anteriormente. Pedir feedback e informacin de cada
miembro del equipo o grupo afectado para tener en cuenta sus ideas y sugerencias.

3. Actuar

La clave es poner en marcha el plan, es una funcin importante pues muchas veces las personas
no actan si el lder no dice claramente que nos ponemos en marcha. Explicar el objetivo, la
necesidad de actuar ya o con posterioridad y el timing esperado. Importante es que todos sepan
cuales son sus tareas y cuando deben comenzar a realizarlas para que alcancen los objetivos
establecidos individuales o de grupo.

4. Supervisar

Un lder no es aquel que hace lo anterior y se desentiende, despreocupndose de hacer un

seguimiento o supervisin. La clave es estar pendientes de que el ritmo sea el adecuado, que
todas las acciones se realizan y limitar los debates y dudas a lo relevante para el plan trazado. En
este seguimiento y supervisin se ejerce control de los equipos incitndoles a pasar a la accin o a
tomar decisiones.

5. Apoyar

No es solo estar presentes en la sala, sino que significa motivar al personal. Dar aprobacin y
verificar sobre las aportaciones que hace cada miembro. Animando al grupo y personas o
aplicando la disciplina si es necesario. Es importante que todos sientan que son parte del equipo,
crear el llamado espritu de equipo. Cuando surjan tensiones o desavenencias tratar de aliviarlas
antes de que degeneren las relaciones mediante el uso del humor.

6. Evaluar

Si no evaluamos no aprendemos y no podemos avanzar. Un lder debe analizar continuamente

cmo va el plan propuesto y las tareas. Es importante ir evaluando a lo largo del proceso por si la
viabilidad del mismo hubiera cambiado. Al finalizar deber evaluar el rendimiento del grupo y sus
miembros y ayudarles a evaluarse para que puedan mejorar y ser cada vez ms eficientes y
productivos. Esta evaluacin ha de ser siempre lo ms objetiva posible y basada en resultados.