UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE

ALTAMIRA

UNIDAD 4. TOMA DE DECISIONES PARA LA

MEJORA DEL PLAN MAESTRO DEL
MANTENIMIENTO.

MATERIA: ADMINISTRACIN ESTRATGICA

MAESTRO (A): ING. OFELIA MAG. ROSAS HDZ.
GRUPO: IMI-9B
ESPECIALIDAD: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

INTEGRANTES:

OROZCO DE LOS SANTOS JOS

NEFTAL
PAZ RIVERA MIGUEL NGEL
RODRGUEZ SEGURA CARLOS

MIGUEL
SOLS MORALES MARTN

NDICE
UNIDAD 4. TOMA DE DECISIONES PARA LA MEJORA DEL PLAN MAESTRO DEL
MANTENIMIENTO.............................................................................................................3
4.1. EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LAS ACTIVIDADES DE
MANTENIMIENTO..........................................................................................................3
INDICADORES DE MANTENIMIENTO......................................................................5
DETERMINACIN DEL NIVEL DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO EN LA
EMPRESA...................................................................................................................8
DETERMINACIN DE UN PATRN DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO Y SU
ESTADO DESEADO....................................................................................................8
NIVEL DE INFORMACIN........................................................................................10
PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DE LOS EQUIPOS (PTEE)..........................10
DESCRIPCIN DE LOS PARAMETROS REQUERIDOS PARA VALORAR LA
ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO..........................................................................13
NIVEL DE INCIDENCIA DE LA FUNCIN DE MANTENIMIENTO EN LOS COSTOS
...................................................................................................................................17
CAPACIDAD DE LOS OBREROS DE MANTENIMIENTO DE ENFRENTAR CON
XITO LOS PROBLEMAS CORRESPONDIENTES................................................18
EXISTENCIA DE UN PROCESO FORMAL DE PLANIFICACIN Y
PROGRAMACIN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO.............................19
NIVEL DE ADOPCIN DE SISTEMAS DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO
INFORMATIZADOS...................................................................................................21
SEGURIDAD DEL PERSONAL Y DEL MEDIO AMBIENTE.....................................21
4.2 ANLISIS DE FACTIBILIDAD Y ARBOLES DE DECISIONES............................22
ETAPAS DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD.............................................................22
BIBLIOGRAFA:............................................................................................................46

UNIDAD 4. TOMA DE DECISIONES PARA LA MEJORA DEL

PLAN MAESTRO DEL MANTENIMIENTO.
El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad,
funcionalidad y conservacin del equipamiento, siempre que se aplique correctamente,
a un costo competitivo. En la actualidad, el mantenimiento est destinado a ser uno de
los pilares fundamentales de toda empresa que se respete y que considere ser
competitiva. Dentro de las diversas formas de conceptualizar el mantenimiento, la que
al parecer presenta ms actualidad, y al mismo tiempo resulta ms abarcadora, es
aquella que lo define como el conjunto de actividades dirigidas a garantizar, al menor
costo posible, la mxima disponibilidad del equipamiento para la produccin; visto esto
a travs de la prevencin de la ocurrencia de fallos y de la identificacin y sealamiento
de las causas del funcionamiento deficiente del equipamiento.

4.1. EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LAS ACTIVIDADES DE

MANTENIMIENTO.
Por qu evaluar y controlar la gestin de mantenimiento en las empresas?
Sencillamente porque se necesita saber cun eficiente es la aplicacin de la poltica de
mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa.
Esta informacin permite actuar de forma rpida y precisa sobre los factores dbiles en
nuestro mantenimiento.
Con la evaluacin del desempeo se espera lograr:

Mejorar el rendimiento en el trabajo.

Detectar posibles errores de asignacin de personal, determinando necesidades

de reubicacin.

Apoyar la investigacin de necesidades de capacitacin y desarrollo del

personal.

Servir como una oportunidad de retropulsin para el trabajador, respecto a cmo

se est y cules pueden ser sus proyecciones en la empresa.

Conciliar al trabajador en los aspectos que precisa mejorar, para la efectiva

realizacin de su labor.

Conciliar a los jefes sobre su responsabilidad de conducir y administrar los

recursos humanos asignados, proporcionndoles un medio para desarrollar y
alcanzar la ascendencia sobre las mismas.

Comprobar la eficiencia y determinar la efectividad del proceso de seleccin del

personal.

Conocer el potencial humano de la empresa.

Proporcionar a la autoridad competente la informacin que esta requiera para la

toma de decisiones en poltica de administracin y desarrollo de personal.

Una buena poltica para controlar y evaluar la gestin de mantenimiento en la empresa

resulta de la implantacin, estudio y anlisis de un paquete de indicadores.
Es evidente que en la seleccin de aquellos pocos ndices que describan de manera
ms eficaz el desempeo del mantenimiento, es esencial tener en cuenta la concepcin

moderna de la actividad de mantenimiento, vinculado esencialmente a sus objetivos, o

sea, aquello que de ella se espera.

INDICADORES DE MANTENIMIENTO
AL inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel de individuos o de las
organizaciones, exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y
posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar y los medios para ello.
Entre tanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso
alcanzado, a travs de observaciones y comparaciones, a lo largo del tiempo, de
parmetros que definan claramente el nivel de calidad del desempeo organizacional,
constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado o no respecto a la situacin inicial.
En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en una empresa industrial, la
necesidad de un procedimiento de este tipo es mucho ms reconocida. Una variedad
relativamente grande de indicadores ha sido sugerida para monitorear su desempeo,
con resultados no siempre consistentes.
Resultara difcil entender el estudio que se realiza en este epgrafe sin antes detenerse
en el anlisis de la siguiente definicin:

Indicador o ndice: Es un parmetro numrico que facilita la informacin sobre un

factor crtico identificado en la organizacin, en los procesos o en las personas respecto
a las expectativas o percepcin de los clientes en cuanto a costo- calidad y plazos.
Tradicionalmente los indicadores se han visto reactivamente, o sea, utilizndolos para
mirar hacia atrs con vistas a planear el futuro, sin embargo se ha venido provocando
un cambio en este sentido encaminado a utilizar los indicadores con una visin
proactiva, o sea, para tomar decisiones hacia el futuro, manejndolos.

Las caractersticas fundamentales que deben cumplir los indicadores de mantenimiento,

siempre con la mirada puesta en lo qu se desea alcanzar con el mantenimiento
industrial, son las siguientes:

Pocos, pero suficientes para analizar la gestin.

Claros de entender y calcular.
tiles para conocer rpidamente como van las cosas y por qu
Es por ello que los ndices deben:
Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectacin a la produccin.
Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluacin profunda de la

actividad en cuestin.
Establecer un registro de datos que permita su clculo peridico.
Establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a lograr.
Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores

planificados o consigna.
Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las desviaciones que se
presentan.

Como sugerencia para el anlisis de los ndices se puede sealar:

1. El anlisis no debe presentar conclusiones especulativas. Las variaciones para
mejorar o empeorar deben ser tomadas como sntomas que fueron discutidos en
conjunto entre los departamentos de control y ejecucin y podrn indicar necesidades
de alteracin de mtodos de trabajo.
2. Antes de emitir comentarios sobre los resultados del anlisis de ndices, el rgano de
control debe estar seguro de que los datos que les dieron origen son confiables.

3. El anlisis debe tener observaciones negativas que deben estar acompaadas de

sugerencias de alternativas para mejorar que deben ser discutidas con los supervisores
del rea de ejecucin de mantenimiento antes del registro en el informe de anlisis.
4. Es vlida la colocacin de valores comparativos, entre perodos diferentes o valores
promedios obtenidos en el ao anterior, para su examen respecto a los resultados de
disposiciones gerenciales, tomadas en funcin de anlisis anteriores.
5. Establecer metas para la mejora de los ndices, junto con el rea ejecutante.
Es importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o defectos
ms usuales en los que se ha incurrido en los lugares donde se ha trabajado en este
sentido, los mismos son los siguientes:

Inadecuada seleccin de los ndices, excesivos en nmero y no jerarquizados.

Insuficiente y confusa definicin que provoque diferentes interpretaciones y/o

clculos.
Escasa o nula identificacin de la relacin existente entre el ndice y los factores

crticos.
Inadecuacin en los sistemas de captacin de datos para el clculo de los
ndices, clculos errneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la

aptitud y rapidez de accin.

Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la

informacin adecuada.
Carencia de controles sistemticos.
Dilacin en la toma de decisiones.

Los ndices de control en la gestin de mantenimiento deben tener carcter diferenciado

en cuanto a su volumen y caractersticas estando esta diferenciacin sujeta a los
niveles de direccin de la entidad. La eficacia de la funcin de mantenimiento es algo
difcil de medir de una forma aislada, ya que sus actuaciones no pueden considerarse

independientes, sino encuadrada en equipos de trabajo y relacionados con otros

departamentos.
Dentro de la aplicacin, ejecucin, y control de un sistema de mantenimiento existen
diferentes etapas, que las mismas pueden ser medidas a travs de la citacin de
diferentes ndices (Intervencin, defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinacin
van a permitir analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyndose en la
informacin que brindan estos ndices como medios de control, se puede determinar la
calidad del mantenimiento efectuado y as poder corregir las deficiencias en el sistema.

DETERMINACIN DEL NIVEL DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO EN

LA EMPRESA
Partiendo de la hiptesis de que existe un conjunto de indicadores mediante los cuales
es posible realizar una evaluacin del estado del mantenimiento y que el mejoramiento
de estos ndices eleva el nivel de excelencia en la gestin del mantenimiento y que a su
vez dicho mejoramiento incide positivamente en los resultados econmicos de la
empresa, es que se desarrollan en el presente apartado todos los pasos necesarios
para definir y determinar el Nivel de Gestin de Mantenimiento.

DETERMINACIN DE UN PATRN DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO

Y SU ESTADO DESEADO
Para desarrollar este acpite se utilizan dos etapas:
1. Seleccionar dentro de un gran conjunto de ndices, los principales para medir el
2.

desempeo de la gestin del mantenimiento.

Caracterizacin de ndices (factores) medidores del nivel de gestin del
mantenimiento.
8

Partiendo de estudios previos, experiencia consultora y una adecuada revisin

bibliogrfica, se obtienen ms de 110 indicadores o variables que miden los
funcionamientos del mantenimiento (tcnicos, organizativos, econmicos-financieros y
sociales), quedando una reducida lista de 28 indicadores (variables), las cuales se
estratifican determinando los ocho factores encargados de evaluar la gestin del
mantenimiento, los cuales se detallan a continuacin:
1. Nivel de Informacin.
2. Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE)
3. Nivel de incidencia de la funcin de mantenimiento en los costos de la empresa.
4. Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del
mantenimiento.
5. Capacidad de los obreros del mantenimiento de enfrentar con xito los problemas
correspondientes a esta funcin.
6. Existencia de un sistema formal de planificacin y programacin de trabajos de
mantenimiento.
7. Nivel de adopcin de sistemas de mantenimiento informatizados.
8. Seguridad del personal y del Medio Ambiente.

NIVEL DE INFORMACIN
Este factor tiene como objetivo evaluar la disponibilidad, en la entidad, de la informacin
necesaria para la toma de decisiones relativas a la gestin del mantenimiento.
De esta forma, se persigue verificar la disponibilidad de toda la informacin tcnica, las
caractersticas de funcionamiento, la ubicacin, la prioridad del equipo, el estado actual,
los planes de mantenimiento, las rdenes de trabajo ejecutadas y por ejecutar, los
costos de mano de obra, materiales y repuestos en diferentes perodos, el personal que
ha intervenido el equipo, componentes y repuestos asociados al mismo, las notas
relevantes sobre el equipo, la ubicacin dentro del sistema (jerarqua), los tiempos de
paro los modos de fallo y sus causas, los tiempos de funcionamiento, las seales de
alarma, el valor de compra, el proveedor, la fecha de adquisicin del bien y en general
toda la informacin requerida para gestionar su mantenimiento, as como tambin para
uso de otras reas: almacn, operacin, comercial, montajes, entre otros.

PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DE LOS EQUIPOS (PTEE)

La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se
obtiene segn la ecuacin 1.
PTEE = AE X OEE (EC. 1)
AE= Aprovechamiento del equipo
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los
equipos.

10

Esta medida es sensible al tiempo que habra podido funcionar el equipo, el AE se

puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo
para producir.
Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuacin.
1. Establecer el tiempo base de clculo o tiempo calendario (TC).
2. Obtener el tiempo total no programado
3. Obtener el tiempo de paros planeados
4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF, Ver ecuacin 2)
TF = Tiempo calendario (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados)
(EC. 2)
Resultando el clculo del aprovechamiento del equipo segn se muestra en la ecuacin
3.
AE = (TF/TC) X 100 (EC. 3)
Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir.
OEE= Efectividad global del equipo (Overall Equipment Effectiveness)
Esta medida evala el rendimiento del equipo mientras est en funcionamiento. La OEE
est fuertemente relacionada con el estado de conservacin y productividad del equipo
mientras est funcionando.

11

Cabe recalcar que este indicador se maneja de forma diaria y est compuesto por los
siguientes tres factores:
DISPONIBILIDAD: Mide las prdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no
programados.

DISPONIBILIDAD=

tiempo operativo
tiempo neto disponible

(EC. 4)

En donde:
Tiempo neto disponible=tiempo extra+ tiempo total programado +tiempode paro permitido

(EC.5)
Tiempo operativo=tiempo netodisponibletiempode paros de l nea

(EC.6)

Eficiencia: Mide las prdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del
equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento original determinada por el
fabricante del equipo o diseo.

EFICIENCIA=

(tiempo tactopiezas producidas )

tiempo operativo

(EC.7)

En donde:

Tie mpotacto=

tiempo netototal diario

demandatotal diaria

(EC.8)

12

Calidad a la primera (FTT): Estas prdidas por calidad representan el tiempo utilizado
para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este
tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar.

FTT =

( partes producidas )( total de parte defectivas)

partes producidas

(EC.9)

En donde:
Total de partes defectivas= piezas defectuosas+ retrabajos o recuperaciones

(EC.10)

El clculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres trminos expresados

en porcentaje.
OEE=DISPONIBILIDADEFICIENCIAFTT

(EC.11)

La OEE sirve para construir ndices comparativos entre plantas (benchmarking) para
equipos similares o diferentes. En aquellas lneas de produccin complejas se debe
calcular la OEE para los equipos componentes.
Esta informacin ser til para definir el tipo de equipo en el que hay que incidir con
mayor prioridad con acciones de mantenimiento.

DESCRIPCIN DE LOS PARAMETROS REQUERIDOS PARA VALORAR

LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO
DISPONIBILIDAD: Objetivo principal del mantenimiento, puede ser definida como la
confianza de que un componente o sistema que sufri mantenimiento, ejerza su funcin
13

satisfactoriamente para un tiempo dado. En la prctica, la disponibilidad se expresa

como el porcentaje de tiempo en que el sistema est listo para operar o producir.
En la fase de diseo de equipos o sistemas, se debe buscar el equilibrio entre la
disponibilidad y el costo. Dependiendo de la naturaleza de requisitos del sistema, el
diseador puede alterar los niveles de disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad, de
forma a disminuir el costo total del ciclo de vida.
La tabla 1 muestra que algunos equipos necesitan tener alta confiabilidad, mientras que
otros necesitan tener alta disponibilidad o alta mantenibilidad.

REQUISITOS
Alta confiabilidad

EJEMPLOS
Generacin de electricidad

Poca disponibilidad
Alta disponibilidad

Tratamiento de agua
Refineras de petrleo

Alta confiabilidad

Aceras
Incineradores hospitalarios

Alta mantenibilidad
Disponibilidad basada en buena Procesamiento por etapas

prctica
Alta disponibilidad

Sistemas de emergencia

Alta confiabilidad

Plataformas petroleras

FIABILIDAD: Es la probabilidad de que funcione sin fallos durante un tiempo (t)

determinado, en unas condiciones ambientales dadas.

MANTENIBILIDAD: La mantenibilidad se puede definir como la expectativa que se

tiene de que un equipo o sistema pueda ser colocado en condiciones de operacin
dentro de un periodo de tiempo establecido, cuando la accin de mantenimiento es
ejecutada de acuerdo con procedimientos prescritos.

14

En trminos probabilsticas, define la mantenibilidad como la probabilidad de

restablecer las condiciones especficas de funcionamiento de un sistema, en lmites de
tiempo deseados, cuando el mantenimiento es realizado en las condiciones y medios
predefinidos. O simplemente la probabilidad de que un equipo que presenta una falla
sea reparado en un determinado tiempo t.
De manera anloga a la confiabilidad, la mantenibilidad puede ser estimada con ayuda
de la expresin:
M ( t )=1e .t

(EC.12)

Donde:
M(t): es la funcin mantenibilidad, que representa la probabilidad de que la reparacin
comience en el tiempo t=0 y sea concluida satisfactoriamente en el tiempo t
(probabilidad de duracin de la reparacin).
e: constante Neperiana (e=2.303..)
:Tasa de reparaciones o nmero total de reparaciones efectuadas con relacin al total
de horas de reparacin del equipo.
t: tiempo previsto de reparacin TMPR

COSTOS: La finalidad bsica de la gestin de costos es estimular la optimizacin del

uso de mano de obra, cantidad de materiales, contratos y minimizar tiempos de paro,
por eso conocer indicadores como; el valor de 1 min de produccin, el costo de
mantenimiento por m2 de rea, mano de obra y materias primas en el producto y el tipo
de costo de mantenimiento, entre otros, permiten la comparacin con los indicadores de
la organizacin,

para

facilitar

la

visualizacin

de

las

incidencias

de

las
15

diversas estrategias que se quieran aplicar. Los costos de mantenimiento son tiles en
dos sentidos:

Para evaluar resultados internos de una organizacin de mantenimiento.

Para comparar la inversin con los resultados operativos de la empresa.

El concepto "Costeo" se refiere a un proceso que ocurre en un sistema de informacin y

que lo refleja en una cifra que pretende mostrar el desempeo puntual de una gestin y
que

en

el tiempo permite

inferir

una

tendencia

de

utilizacin

de recursos.

Los Costos de Mantenimiento se desglosa en:

reas operativas
Equipos o conjuntos
Familia de equipo
Partes de equipo
Causa de falla
Tipo de trabajo
Origen del trabajo

Imagen 1: vida del equipo

NIVEL DE INCIDENCIA DE LA FUNCIN DE MANTENIMIENTO EN LOS

COSTOS

16

La eficiencia de toda actividad dentro de la empresa con vistas a lograr costos

razonables del sistema en su todo es una cuestin que es supervisada muy de cerca
por todo directivo en las organizaciones de hoy en da.
En el rea de mantenimiento es recomendable controlar una serie de ndices relativos a
los costos asociados a la misma; dentro de ellos se deben considerar los que se
detallan a continuacin:

Costo relativo con personal propio

Componente del costo de mantenimiento
Costo relativo con material
Costo de mano de obra externa
Costo de mantenimiento con relacin a la produccin
Costo de capacitacin
Inmovilizado en repuestos
Costo de mantenimiento por valor de venta
Costo global

Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del

mantenimiento.
En la actualidad todo gerente de empresa conoce la importancia de medir el
desempeo de la actividad de mantenimiento, sencillamente porque se necesita
conocer cun eficiente es la aplicacin de la poltica de mantenimiento que se ha
planificado para el entorno productivo de la empresa.

Una de las herramientas que permite y constituye uno de los elementos bsicos de una
eficiente gestin del mantenimiento es mantener un correcto sistema de medicin.
Dicho sistema no slo debe permitir medir la eficiencia y avance de las reparaciones,
sino que debe permitir una de las actividades principales de cualquier gerencia, la toma
de decisiones. Determinar si el sistema de medicin y control permite un adecuado

17

desarrollo de las operaciones de mantenimiento es una de las ms difciles, esenciales

y determinantes tareas a las que un ejecutivo se puede enfrentar.
Se debe dejar claro que no es necesario tener bajo control continuo muchos
indicadores, sino slo los ms importantes, los claves. Los indicadores que engloban
fcilmente el desempeo total del negocio deben recibir la mxima prioridad. El paquete
de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio y sus
necesidades especficas.

CAPACIDAD DE LOS OBREROS DE MANTENIMIENTO DE ENFRENTAR

CON XITO LOS PROBLEMAS CORRESPONDIENTES
El personal que se desempea en una organizacin, cualquiera sea el sector de la
economa o tipo de industria, edificio, etc, debe tener ciertas habilidades que le son
bsicas y que tienen que ver con su predisposicin a realizar tareas tcnicas.
A partir del desempeo diario del personal se debe evaluar en qu medida el mismo es
apto para desarrollar las tareas necesarias en el rea de mantenimiento en aras de
cumplimentar las metas empresariales.
Todos los mecanismos de control de mano de obra, deben ser orientados en el sentido
de obtener mayor aprovechamiento de los recursos humanos disponibles como un todo,
como tambin propiciar, al personal, mayor seguridad y satisfaccin en el desempeo
de sus atribuciones.
En este factor se propone considerar los indicadores siguientes:

Trabajo en mantenimiento programado

Trabajo en mantenimiento correctivo
Otras actividades del personal de mantenimiento
Capacitacin del personal de mantenimiento

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Nivel escolar de los operarios de mantenimiento

Horas no calculadas del personal de mantenimiento
Tasa de Frecuencia y gravedad de Accidentes
Nivel de fluctuacin de la mano de obra de mantenimiento

EXISTENCIA DE UN PROCESO FORMAL DE PLANIFICACIN Y

PROGRAMACIN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
En este factor se debe especificar en qu medida existe en la entidad analizada un
sistema formal de planificacin de las actividades de mantenimiento. A continuacin se
especifican los elementos claves que debe poseer todo sistema de este tipo para la
funcin de mantenimiento [Ugarte Medina, 2000].
1. PLANIFICACIN: Implica la razonada y coherente definicin de:
Polticas: Planteamientos claros que definan el campo de accin, los principios que
enmarcarn el desempeo del mantenimiento.
Objetivos: Expresin congruente y realista del resultado que se espera alcanzar en un
plazo determinado.
Planes: Plasmar por escrito, el resultado de la labor de planificacin para su posterior
seguimiento, evaluacin y retroalimentacin.
Programas: Proyeccin de actividades con criterio de oportunidad y secuencia
cronolgica, que incorpora productos deseados y responsables de su logro.
Mtodos: Se trata de seleccionar, dentro de una gama de posibilidades y ajustndose a
los recursos disponibles, la forma ptima de llevar a cabo las actividades programadas
(se considera la Tercerizacin).

19

Procedimientos: Para lograr uniformidad y constancia en el nivel de ejecucin de los

trabajos de mantenimiento, es preciso detallar los pasos a seguir y generar un estndar.
Presupuestos: Involucra un detalle estructurado de la previsin de recursos necesarios
para alcanzar los objetivos propuestos.
2. ORGANIZACIN: Requiere un conocimiento especfico y a la vez, una visin global
de la unidad de mantenimiento para integrar:
Puestos: Entidades que agrupan objetivos, funciones y responsabilidades consistentes.
Funciones: Labores a desarrollar que guardan relacin con el perfil del puesto.
Autoridad: Propiedad para tomar decisiones y generar rdenes que permitan el
cumplimiento de los objetivos del puesto.
Responsabilidad: Es la obligacin que se contrae ante las autoridades superiores por el
logro de los objetivos propuestos en funcin de los recursos asignados.
Recursos: Es la distribucin del recurso humano, equipo, maquinaria, herramienta y
dems materiales necesarios para la labor de mantenimiento.
3. EJECUCIN: Su eficacia es determinada por la previsin de necesidades, la
sistematizacin, acciones de apoyo y facilidades para la:
Comunicacin: Es necesario definir las necesidades y en funcin de ello, el sistema de
comunicacin interna y externa a la unidad de mantenimiento.

20

NIVEL

DE

ADOPCIN

DE

SISTEMAS

DE

GESTIN

DEL

MANTENIMIENTO INFORMATIZADOS
Los sistemas automatizados de administracin del mantenimiento son de gran utilidad
ya que brindan informacin actualizada, oportuna y de uso corporativo sobre los activos
registrados en l.
La informatizacin de un Sistema Integral de Gestin de Mantenimiento debe
contemplar:

Informatizacin de la informacin tcnica de Mantenimiento.

Informatizacin del Sistema de Mantenimiento Correctivo.
lnformatizacin del Sistema de Mantenimiento Preventivo/Predictivo.
lnformatizacin del Sistema de Paradas programadas.
lnformatizacin del Sistema de Seguimiento y Control de la Gestin del
Mantenimiento.

SEGURIDAD DEL PERSONAL Y DEL MEDIO AMBIENTE

Este elemento ha tomado auge en los ltimos aos en el nivel empresarial y
especialmente en el rea de mantenimiento dada la importancia de garantizar
condiciones adecuadas de trabajo para los operarios (su seguridad) y la proteccin del
medio ambiente.
En lo relativo a la seguridad del personal se debe valorar el nivel de incidencia de los
fallos o modos de fallo sobre la misma en el lugar de trabajo (si alguien puede resultar
lesionado o muerto, bien como resultado directo del modo de fallo en s, bien como
resultado de otros daos que pudieran ser ocasionados por el fallo).
Adems, se hace importante determinar en qu medida la gestin del mantenimiento
tiene en cuenta los requisitos exigidos en las normativas ambientales.
21

4.2 ANLISIS DE FACTIBILIDAD Y ARBOLES DE DECISIONES.

ETAPAS DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD.
1. ASPECTOS GENERALES.
El proceso de evaluacin de inversiones est estrechamente relacionado con el
concepto de proyecto de inversin.
Podemos definir un proyecto de inversin como: conjunto de acciones que son
necesarias para llevar a cabo una inversin, la cual se realiza con un objetivo
previamente establecido, limitado por parmetros temporales, tecnolgicos, polticos,
institucionales, ambientales y econmicos.
El anlisis de factibilidad forma parte del ciclo que es necesario seguir para evaluar un
proyecto. Un proyecto factible, es decir que se puede ejecutar, es el que ha aprobado
cuatro estudios bsicos:
1. Estudio de factibilidad de mercado
2. Estudio de factibilidad tcnica
3. Estudio de factibilidad medio ambiental.
4. Estudio de factibilidad econmica-financiera
La aprobacin o visto bueno de cada evaluacin la llamaremos viabilidad. Estas
viabilidades se deben dar al mismo tiempo para alcanzar la factibilidad de un proyecto,
ya que dentro de este tendrn iguales niveles de importancia a la hora de llevarlo a
cabo; entonces con una evaluacin que resulte no viable, el proyecto no ser factible.
Para realizar un anlisis de factibilidad que realmente contribuya al proceso de toma de
decisin, es necesario tener en cuenta que cada uno de estos estudios se cumplimenta
y sirven de base para el que le sigue en el orden antes establecido.

22

El objetivo central del estudio de factibilidad se basa en la necesidad de que cada

inversin a acometer est debidamente fundamentada y documentada, donde las
soluciones tcnicas, medio ambientales y econmicas-financieras sean las ms
ventajosas para el pas. Por otra parte, debe garantizar que los planes para la ejecucin
y puesta en explotacin de la inversin respondan a las necesidades reales de la
economa nacional.
Los estudios de pre inversin constituyen otra parte importante dentro del proceso
inversionista. Esta etapa culmina, en el caso de las inversiones nominales, con la
presentacin del estudio de factibilidad al Ministerio de Economa y Planificacin (MEP)
para su aprobacin. Estos estudios comprenden un conjunto de actividades relativas a
la confeccin, evaluacin, anlisis y aprobacin de las inversiones.
Para la aprobacin del estudio de factibilidad por el MEP, solo ser necesaria la
certificacin de las regulaciones. El estudio de factibilidad ser el documento donde
queden plasmados todos aquellos parmetros e indicadores que se necesitan; stos
sern precisos, confiables y con un desarrollo de las proyecciones econmicas y
financieras que le permitan a la alta direccin tomar decisiones sobre la conveniencia o
no de la inversin.

CONCEPTO DE FACTIBILIDAD
El estudio de factibilidad es el anlisis de una empresa para determinar si el negocio
que se propone ser bueno o malo, y en cuales condiciones se debe desarrollar para
que sea exitoso y si el negocio propuesto contribuye con la conservacin, proteccin o
restauracin de los recursos naturales y ambientales.
El resultado de los estudios de factibilidad de los trabajos de investigacin es la base de
las decisiones que se tomen para su introduccin, por lo que deben ser lo suficiente
precisas para evitar errores que tienen un alto costo social directo, en cuanto a los
medios materiales y humanos que involucren; as como por la prdida de tiempo en la
utilizacin de las variantes de desarrollo ms eficientes para la sociedad. Esto slo se

23

puede asegurar mediante el empleo de procedimientos y de anlisis debidamente

fundamentados.
La determinacin y fundamentacin de las bases metodolgicas que deben regir los
estudios de factibilidad de las investigaciones deben efectuarse con un enfoque
sistmico, pues los resultados de las investigaciones al introducirse, modifican una
parte de los procesos y sistemas de relaciones existentes. Este primer principio
introduce la necesidad de considerar la utilizacin de todos aquellos mtodos de
simulacin que permitan reproducir con la mayor exactitud posible los sistemas de
relaciones, su interaccin y los cambios que puede ocasionar el proceso cientficotcnico en dichas relaciones. Al analizar la eficiencia econmica, tanto de las
investigaciones como de las inversiones necesarias para introducir los resultados, se
considera como problema central de su determinacin, la contraposicin amplia y
conjunta de gastos y resultados.

ESTRUCTURA DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD.

El modelo propuesto para la realizacin de estudios de factibilidad es una combinacin
de elementos tcnicos y econmicos, donde aparecen como aspectos fundamentales la
creacin de un grupo de expertos para la realizacin de la tarea y la posibilidad de
analizar la inversin, desde el punto de vista de criterios cualitativos y cuantitativos,
entre otros elementos. El modelo que aparece a continuacin recoge los siguientes
elementos de anlisis:

Informacin general del proceso inversionista.

Identificacin del mercado potencial y los segmentos que se trabajaran.

Anlisis de las demandas y ofertas que se originan por la Inversin.

Valoracin de la competencia existente.

Especificaciones del proyecto de inversin.

24

Elaboracin del cronograma de ejecucin de la Inversin.

Evaluacin econmica financiera.

Criterios cuantitativos.

Criterio cualitativo.

Conclusiones de factibilidad econmica.

Anlisis de riesgo o de incertidumbre en la evaluacin de proyectos.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

El estudio de factibilidad tiene varios objetivos:

Saber si podemos producir algo.

Conocer si la gente lo comprar.

Saber si lo podremos vender.

Definir si tendremos ganancias o prdidas.

Definir en qu medida y cmo, se integrar a la mujer en condiciones de

equidad.

Definir si contribuir con la conservacin, proteccin y/o restauracin de los

recursos naturales y el ambiente.

Decidir si lo hacemos o buscamos otro negocio.

Hacer un plan de produccin y comercializacin.

25

Aprovechar al mximo los recursos propios.

Reconocer cules son los puntos dbiles de la empresa y reforzarlos.

Aprovechar las oportunidades de financiamiento, asesora y mercado.

Tomar en cuenta las amenazas del contexto o entorno y soslayarlas.

Iniciar un negocio con el mximo de seguridad y el mnimo de riesgos posibles.

Obtener el mximo de beneficios o ganancias.

SELECCIN DE ALTERNATIVAS UTILIZANDO RBOLES DE DECISIN

La evaluacin de alternativas puede requerir una serie de decisiones en las cuales el
resultado de una etapa es importante para la siguiente etapa en la toma de decisiones.
Cuando es posible definir claramente cada alternativa econmica y se desea considerar
explcitamente el riesgo, es til realizar la evaluacin utilizando un rbol de decisiones.

El rbol es una excelente ayuda para la eleccin entre varios cursos de accin. Proveen
una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales son las opciones e
investigarlas posibles consecuencias de seleccionar cada una de ellas. Tambin ayudan
a construir una imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados con cada
posible curso de accin.
En resumen, los rboles de decisin proveen un mtodo efectivo para la toma de
decisiones debido a que:

Plantean claramente el problema para que todas las opciones sean analizadas.
Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisin.
Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad

de que suceda.
Nos ayuda a tomar las mejores decisiones sobre la base de la informacin
existente y de las mejores suposiciones
26

Un rbol de decisiones incluye:

Ms de una etapa de seleccin de alternativas.

La seleccin de una alternativa en una etapa conduce a otra etapa.

Resultados esperados de una decisin en cada etapa.

Estimaciones de probabilidad para cada resultado.

Estimaciones del valor econmico (costo o ingreso) para cada resultado.

Medida del valor como criterio de seleccin, tal como E(VP)

Para utilizar el rbol de decisiones a fin de evaluar y seleccionar alternativas, es

preciso estimar la siguiente informacin adicional para cada rama:

Probabilidad estimada de que cada resultado pueda ocurrir. Estas probabilidades

deben sumar 1.0 para cada conjunto de resultados (ramas) que resultan de una
decisin.

Informacin econmica para cada alternativa de decisin y resultado posible, tal

como, inversin inicial y flujos de efectivo anuales.

Las decisiones se toman a partir de la estimacin de probabilidad y la estimacin

del valor econmico para cada rama de resultados.

El procedimiento general para resolver el rbol mediante anlisis es:

27

1. Empiece en la parte superior derecha del rbol. Determinar el valor VP para cada
rama de resultado considerando el valor del dinero en el tiempo.
2. Calcule el valor esperado para cada alternativa de decisin E(decisin) =
( (estimacin de resultado) P(resultado) donde la sumatoria incluye todos los
resultados posibles para cada alternativa de decisin.
3. En cada nodo de decisin, seleccione el mejor valor E (de decisin), el costo
mnimo para una situacin de costos solamente, o el reintegro mximo si se
estiman los ingresos y los costos.
4. Contine movindose a la izquierda del rbol hacia la decisin de las races con
el fin de seleccionar la mejor alternativa.
5. Trace el mejor camino de decisiones de regreso a travs del rbol.

CMO DIBUJAR UN RBOL DE DECISIONES

Para comenzar a dibujar un rbol de decisin debemos escribir cul es la decisin que
necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte
izquierda de una pgina grande de papel. Desde este recuadro se deben dibujar lneas
hacia la derecha para cada posible solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada
lnea. Se debe mantener las lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto
como se pueda el esquema.
Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado. Si este resultado es
incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es otra decisin que
necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan
decisiones, y los crculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisin
o el causante arriba de los cuadros o crculos. Si se completa la solucin al final de la
lnea, se puede dejar en blanco.

28

Comenzando por los recuadros de una nueva decisin en el diagrama, dibujar lneas
que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los crculos se
deben dibujar lneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe
hacer una pequea inscripcin sobre las lneas que digan que significan. Seguir
realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como
sea posible ver asociadas a la decisin original.
Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en l rbol. Controlamos cada
cuadro y crculo para ver si hay alguna solucin o consecuencia que no hayamos
considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos ser necesario
dibujar nuevamente todo el rbol si partes de l se ven muy desarregladas o
desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles
consecuencias de nuestras decisiones.

EVALUAR LOS RBOLES

Ahora ya estamos en condicin de evaluar un rbol de decisiones. Aqu es cuando
podemos analizar cul opcin tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por
asignar un costo o puntaje a cada posible resultado, cunto creemos que podra ser el
valor para nosotros si estos resultados ocurren.
Luego, debemos ver cada uno de los crculos (que representan puntos de
incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el
total debe sumar
100%. Si utilizamos fracciones, estas deberan sumar 1. Si tenemos algn tipo de
informacin basada en eventos del pasado, quizs estemos en mejores condiciones de
hacer estimaciones ms rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, debemos
realizar nuestra mejor suposicin.

29

CALCULAR LOS VALORES DE LOS RBOLES

Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la
probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el
valor que nos ayudar a tomar nuestras decisiones.
Comenzamos por la derecha del rbol de decisin, y recorremos el mismo hacia la
izquierda. Cuando completamos un conjunto de clculos en un nodo (cuadro de
decisin o crculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el
resultado. Podemos ignorar todos los clculos que llevan a ese resultado.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE

Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los crculos), debemos
hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se
produzcan. El total para esos nodos del rbol lo constituye la suma de todos estos
valores.
Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIN

Cuando evaluamos los nodos de decisin, debemos escribir el costo de la opcin sobre
cada lnea de decisin. Luego, debemos calcular el costo total basado en los valores de
los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dar un valor que representa el
beneficio de tal decisin. Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta
en este anlisis, estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda
tener un contador) no deberan ser imputados a las decisiones.
Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir la
opcin que tiene el beneficio ms importante, y tomar a este como la decisin tomada.
Este es el valor de este nodo de decisin.
30

PLAN MAESTRO DE MANTENIMIENTO

El plan maestro es un documento en el que los responsables de una organizacin
(empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual ser la
estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo. Por ello, un plan maestro se
establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos.
Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan
director y plan maestro, la definicin estricta de plan maestro indica que ste debe
marcar las directrices y el comportamiento para que una organizacin alcance las
aspiraciones que ha plasmado en su plan director.
Por tanto, y en contraposicin al plan director, un plan maestro es cuantitativo,
manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numricos de la
compaa. Es manifiesto porque especifica unas polticas y unas lneas de actuacin
para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos
intervalos de tiempo, concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por la
organizacin para que la puesta en prctica del plan sea exitosa. En el caso concreto
de una empresa comercial, el plan maestro debe definir al menos tres puntos
principales:
Objetivos numricos y temporales, no son vlidos los objetivos del tipo "Maximizar las
ventas de este ao", ya que no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sera, por
ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 antes de
diciembre del presente ejercicio".
Polticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede influir
directamente para favorecer la consecucin de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer
una poltica de tesorera que implique una liquidez mnima del 15% sobre el activo fijo".
31

Relacin de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa, y

que estn encaminados a solucionar una casustica especfica de la misma. Por
ejemplo: "Iniciar una campaa de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para
apoyar la promocin de un nuevo producto".
Suele ser comn, en el mbito de los negocios, complementar un plan maestro
empresarial con uno o varios planes operativos. Tambin en el mbito de la
administracin de empresas es posible referirse a la "consistencia estratgica". De
acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratgica cuando las acciones de una
organizacin son coherentes con las expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo
son con el mercado y su entorno".
Etapas de un plan maestro de mantenimiento:

Etapa 1: Anlisis de la situacin.

Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin.

Etapa 2: Diagnstico de la situacin.

Permite conocer las condiciones actuales en las que desempea la organizacin,
para ello es necesario establecer mecanismos que permitan medir la actual
situacin (tanto dentro como fuera de la empresa).

Etapa 3: Declaracin de objetivos corporativos.

Los Objetivos estratgicos son los puntos futuros adonde la organizacin
pretende llegar. Estos objetivos deben ser debidamente cuantificables, medibles
y reales; puesto que luego han de ser medidos.

Etapa 4: Estrategias corporativas.

Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e
instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo),
para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en

32

los

tiempos

condiciones

correctas.

Etapa 5: Planes de actuaciones.

Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento o monitoreo permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de
las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el
seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y
desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas
finales,

que

puedan

difcilmente

ser

resarcidas.

Etapa 7: Evaluacin.
La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos
van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluacin permite hacer un "corte"
en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para
ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros
trminos como el de organizar, elaborar proyecto etc.

GUA

PARA

LLEVAR

CABO

UN

PLAN

MAESTRO

DE

MANTENIMIENTO.
1.

Detectar los requerimientos de mantenimiento de los sistemas, de acuerdo al

programa de produccin, recomendaciones del fabricante, polticas y procedimientos

establecidos.
Una poltica de reemplazo es factible cuando un gran nmero de partidas idnticas de
bajo costo son cada vez ms propensas a fallar a medida que envejecen.
2.

Estimar los recursos necesarios para el mantenimiento de los sistemas de acuerdo

al programa de produccin.

33

Las necesidades de recursos materiales son estimadas de acuerdo al inventario

de los sistemas.

Las necesidades de recursos humanos son estimadas de acuerdo a los

requerimientos de mantenimiento.

Las necesidades de recursos econmicos son estimadas de acuerdo a los

requerimientos de mantenimiento, las necesidades de recursos materiales,
recursos humanos de mantenimiento, polticas y procedimientos establecidos.

La utilizacin de un sistema o una metodologa que permita administrar y controlar el

manejo de insumos, los repuestos y las materias primas de mantenimiento se considera
un instrumento avanzado, ya que mediante su aplicacin se logran sustanciales ahorros
de gestin y la operacin del mantenimiento industrial, como tambin se logran mejores
logsticas en el servicio de mantenimiento.
Los hechos que generan la no funcionalidad de los equipos pueden ser tres:

Tareas proactivas (mantenimientos planeados).

Reparaciones (mantenimientos no planeados: correctivos o modificativos).

Retrasos en el suministro de repuestos, insumos, materias primas de

mantenimiento o recursos humanos.

De all la importancia de presentar, al menos criterios bsicos y las estrategias de

manejo de inventarios, insumos, materias primas o repuestos de mantenimiento.
La existencia de almacenes de repuestos o de inventarios se justifica desde dos
posibles hechos:

El consumo de repuestos es ms alto que su velocidad de produccin.

34

El tiempo de transporte y/o la distancia entre el punto de fabricacin o

comercializacin de los repuestos.

Para ello es necesario que se realice pronsticos de consumos en funcin de los

historiales, la metodologa de pronsticos con series temporales se basa en el modelo
cientfico de investigacin y aplicacin tal como se muestra en la siguiente tabla:
Paso 1

Paso 2

Anlisis previo de la serie demanda:

Postulacin

de

los

modelos-

Construccin de hiptesis, con relacin

1.1 Sntesis descriptiva

a los modelos. Cruce entre anlisis y

1.2 Calidad y cantidad de datos.

caractersticas de modelos clsicos y/o

modernos.

1.3 Cumplimiento

de

estabilidad

del entorno.
1.4 Anlisis previo de la serie
completa.
1.4.1Estructura

vertical,

determinacin de nivel.
1.4.2 Estructura horizontal, anlisis
de ruido o aleatoriedad.
1.4.3 Estructura

tendencial,

estimacin de forma lineal y/o no

lineal.
1.4.4 Estructura estacional cclica.
1.5 Valoracin de datos irregulares.

35

1.6 Encuentro

de

fenmenos

exgenos
1.7 Determinacin

del

patrn

estructural grfico y numrico.

1.1.8 Resultado de anlisis integral
previo.
Paso 3

Paso 4

Validacin de la hiptesis

Clculo de pronsticos de demanda del

prximo periodo

Los mtodos proyectivos de series temporales se basan exclusivamente en una

extrapolacin de los datos presente y del pasado hacia el fututo. La estabilidad del
entorno se refleja en la hiptesis segn la cual las pautas que determinan el estado
futuro de la variable son las mismas del pasado y del presente.
3.

Formular el plan maestro de mantenimiento de acuerdo al programa de produccin

de acuerdo a:

Los requerimientos de mantenimiento detectados en los sistemas.

Los recursos materiales estimados.

Los recursos humanos estimados.

Los recursos estimados en trminos contables.

A la informacin tcnica con que cuenta la empresa.

Las polticas y procedimientos establecidos.

36

4.

Elaborar el presupuesto de mantenimiento de acuerdo al plan maestro del rea.

El presupuesto de un departamento de mantenimiento debera constar de al menos 4

partidas: mano de obra, materiales, medios y herramientas y servicios contratados. Por
supuesto, que puede haber sub partidas, otras divisiones, etc. Pero dividirlo en estas
cuatro puede resultar sencillo y prctico.

MANO DE OBRA
El coste de personal es la suma de cinco conceptos:

El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del
departamento.

Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de

disponibilidad para trabajar o recibir llamadas (retenes).

Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del

personal hasta la planta (en algunos pases y zonas este coste corre por cuenta
del empresario) las dietas y gastos del personal desplazado, retenes y horas
extras, etc.

Costes de formacin. Este apartado, para empresas con una gestin excelente y
preocupada por el rendimiento y la motivacin de su personal es una partida
importante.

Muchos

pases,

especialmente

en

Europa,

subvencionan

fuertemente las acciones formativas, de forma que para la empresa pueden

llegar a tener un coste bajo.

Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados

directamente por la empresa a la administracin.
37

Para el clculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones:

Que no supere la base mxima de cotizacin. En ese caso, el coste social se

calcula como un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente est entre el
33-38% del sueldo.

Que supere la base mxima de cotizacin. En este caso, el coste social es una
cantidad fija independiente del sueldo.

MATERIALES
Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que se
pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar agrupados
en dos categoras: Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos y otros es
bsicamente la frecuencia de uso. Mientras los segundos se utilizan de forma continua,
y no tienen por qu estar asociados a un equipo en particular, los primeros se utilizan
en contadas ocasiones y s estn relacionados con un equipo en particular (en
ocasiones con ms de uno).
En una planta industrial habitual stas seran las partidas de materiales que habra que
tener en cuenta para preparar el presupuesto anual:

REPUESTOS

Repuestos normales. Se trata de equipos estndar, y puede ser adquirido a

varios fabricantes, por lo que los precios suelen ser ms competitivos.

Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas ms elevadas en una

central de ciclo combinado. Son suministrados por el fabricante del equipo en
exclusiva, que al no tener competencia, trabaja con mrgenes de beneficio
elevados.

38

En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las principales zonas de

suministro, es importante considerar los costes de transporte de materiales hasta la
planta, pues pueden llegar a ser considerables

CONSUMIBLES
Los consumibles ms habituales son los siguientes:

Aceites y lubricantes

Filtros de aire, aceite, etc.

.Elementos de estanqueidad

Diverso material de ferretera

Diverso material elctrico

Consumibles de taller

Ropa de trabajo

Elementos de seguridad

Combustible para vehculos

Otros materiales

HERRAMIENTAS Y MEDIOS TCNICOS

Es la suma del dinero que se prev emplear en la reposicin de herramienta y medios
tcnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisicin de nuevos medios. Hay que
tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados. Las partidas
alzadas a considerar en compras sern tres:
39

Reposicin de herramienta.

Adquisicin de nueva herramienta y medios tcnicos.

Alquiler de maquinaria.

En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma
continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su
adquisicin. Suele tratarse, en la mayora de los casos de medios de elevacin y
transporte:

Gras

carretillas elevadoras

Alquiler de otros equipos

ASISTENCIAS EXTERNAS
Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los siguientes:

Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de obra

adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento pueda
dimensionarse para una carga de trabajo determinada, y cubrir los momentos de
mayor necesidad de mano de obra con personal externo.

Mano de obra contratada de forma contina a empresas generalistas.

Habitualmente, junto a la plantilla habitual hay personal de contratas para el
trabajo habitual, lo que permite disminuir la plantilla propia.

Mano

de

obra

especializada,

de

fabricantes

(incluidos

gastos

de

desplazamiento), para mantenimiento correctivo.

40

Mano

de

obra

especializada,

de

fabricantes

(incluidos

gastos

de

desplazamiento) para mantenimiento programado.

Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricacin de piezas, etc.)

Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que

cumplan determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificacin
de haber realizado determinados trabajos.

Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas ms importantes del

presupuesto. El presupuesto puede contener esta partida especial, o no
contenerla y repartirla en sus diferentes conceptos (mano de obra, materiales,
etc).

EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO

De las cuatro partidas, la ms difcil de estimar las prioridades de materiales (repuestos
y consumibles), ya que depende enormemente de lo que se avere. Esta es adems
una partida que depende mucho del estado de la planta, de la implantacin de tcnicas
preventivas, del diseo y del montaje. En una estimacin rpida, suele estar entre el 0,5
y el 2% del inmovilizado, es decir, del valor de la planta. Es la que ms posibilidades
tiene de optimizacin.
Otra partida variable y problemtica es la de asistencias externas. Depende
enormemente de la poltica de subcontratacin, de la especializacin y de la formacin
del personal, y de la cantidad de tcnicos de que disponga el departamento.
La de personal, es fcil estimarla, pero se suelen cometer errores constantes en su
presupuestos que despus crean enormes tensiones con la direccin financiera o con
quin sea responsable econmico de la planta. Suele ser habitual no tener en cuenta
los costes de primas, horas extras, retenes, gastos de personal, y tambin suele ser
habitual no tener en cuenta que la inflacin de la mano de obra especializada es
superior a la marcada para otros sectores o para el pas.
41

La de medios, herramientas y alquiler de equipos suele ser fcilmente presupuestable y

presenta pocas desviaciones.
5.

Disear los programas de mantenimiento de los sistemas de acuerdo al

presupuesto (Cronograma).

Los recursos del rea de mantenimiento son asignados de acuerdo a los

requerimientos del plan maestro de mantenimiento en los programas de
mantenimiento.

La prioridad de las actividades de los programas de mantenimiento es definida

considerando el plan maestro de mantenimiento y las prioridades establecidas.

La secuencia de las actividades de mantenimiento es considerada en la

elaboracin de los programas de mantenimiento.

La frecuencia de las actividades de los programas de mantenimiento es definida

considerando el plan maestro de mantenimiento, polticas y procedimientos
establecidos.

La duracin de las actividades de los programas de mantenimiento es definida

considerando el plan maestro de mantenimiento, polticas y procedimientos
establecidos.

Los programas de mantenimiento deben estar fundamentados tomando como base el

mantenimiento preventivo, por lo que debe capacitar a operadores de produccin y
operarios de mantenimiento para realizar dichos programas como son:
Mantenimiento correctivo: En este tipo de mantenimiento se llevan programas de fin de
semana, ya que se tienen que cambiar completamente o reparar los cuales se
estructuran en base de los resultados que se llegan a detectar por los medios antes
mencionados, salvo en los equipos de respaldo.

42

Como en el caso del mantenimiento reactivo se destinan, mano de obra en las

reparaciones y/o preparaciones de los equipos, refacciones, materiales para los
programas, se requiere de altos niveles de existencias de refacciones y se destinan
fuertes inversiones en el soporte de este tipo de mantenimiento.
Como el soporte de este tipo de mantenimiento requiere de inversiones fuertes,
"cuando se confunde este tipo de mantenimiento, se dice que el mantenimiento
preventivo es demasiado costoso".
Sobre este tipo de mantenimiento se manejan varias prioridades las cuales se asignan
de acuerdo a cada organizacin.
Algo muy importante a considerar son los historiales del equipo. Solo en los casos que
se cuenta con algn grado de sistematizacin del mantenimiento correctivo, se obtiene
algn grado de ellos, los que de algn modo se analizan para la toma de decisiones.
Frecuentemente se desvan los costos de este tipo de mantenimiento, lo que hace
imposible l poder determinar su costo real.
El mantenimiento predictivo se refiere a: Tiempos dirigidos y condiciones dirigidas del
mantenimiento y operacin de los equipos.
Tiempos dirigidos sobre las acciones de recoleccin de datos para monitoreo de las
condiciones de operacin de los equipos. Una vez que se determinan las condiciones
de los equipos, las acciones del mantenimiento correctivo programado son iniciadas. Es
decir, el mantenimiento es ejecutado cuando los datos de tendencia as lo indican.
La colecta de los parmetros de diagnstico se obtendrn desde sofisticados equipos
de diagnostico, as como tambin, de la instrumentacin instalada al efectuarse el
monitoreo.
Ejemplo:

43

Medicin de niveles de vibracin, desgastes, temperatura, voltaje, corriente, etc.

Adems de los resultados de pruebas de inspeccin en equipos de alta confiabilidad, y
sern referidas como condiciones dirigidas.
Mantenimiento preventivo: Un programa de mantenimiento planeado tendr un fuerte
impacto en la efectividad de una planta, los conceptos del mantenimiento pueden ser
agrupados en dos categoras: correctivo y preventivo, donde el mantenimiento
preventivo garantizar la mxima disponibilidad de los equipos, calidad del producto,
bajos costos de operacin, etc.
Dentro del mantenimiento planeado se contempla el mantenimiento predictivo. El
mantenimiento correctivo programado se utiliza como la accin que emana del
programa de mantenimiento predictivo (Condiciones dirigidas de los equipos).
El mantenimiento preventivo se refiere a las acciones, tales como; Reemplazos,
adaptaciones, restauraciones, inspecciones, evaluaciones, etc. Hechas en perodos de
tiempos por calendario o uso de los equipos. (Tiempos dirigidos)
El mantenimiento preventivo podr en un futuro ser potencialmente mejorado por medio
de la incorporacin de un programa de mantenimiento predictivo.
En la planeacin del mantenimiento preventivo deber de contemplarse:
1.

Programa de mejora continua.

2.

Procedimientos para garantizar la Seguridad. (Procedimientos de liberacin.)

3.

Procedimientos de operacin. (Incluir Seguridad)

4.

Procedimientos de reparacin. (Incluir Seguridad)

5.

Procedimientos de administracin del mantenimiento, (incluye, mano de obra,

compras e inventario, disponibilidad de equipo).

44

6.

Equipo de respaldo mnimo.

7.

Estandarizacin de partes de repuesto y listados maestros de refacciones por

equipo.
8.

Inventarios adecuados al programa de MP.

9.

Tiempos mnimos del inventario inactivo.

10. Rutinas de inspeccin por personal de operacin (Produccin) en equipo en

marcha.
11. Rutinas de inspeccin.
12. Programa de rutinas.
13. Programa de tareas.
14. Documentacin tcnica.
Se deber contar con; procedimientos de operacin, ejecucin, liberacin, coleccin,
inspecciones, lubricacin, seguimiento, tcnicas de deteccin y tendencias, cartas de
condiciones, tablas de problemas, planos, diagramas, manuales de operacin y
ejecucin, rutas de monitoreo e inspecciones, etc.
Es muy importante que los reportes de control incluyan; Historiales, auditorias,
programacin, pronsticos, tendencias, memorndum, etc., y se puedan observar en
tiempo real.
Mantenimiento reactivo: Popularmente conocido como, reparar-cuando-falle. Se refiere
a las acciones realizadas al reparar o reemplazar equipos cuando han tenido una falla.
En algunas Empresas este tipo de mantenimiento es seleccionado intencionalmente
destinando fuertes inversiones; Adquiriendo equipos de respaldo, mano de obra en

45

espera de la falla, servicios externos para cubrir la falta de mano de obra interna, altos
niveles de existencia de refacciones, adquisiciones de emergencia de refacciones y
materiales no inventariados para soportar este tipo de mantenimiento.
No obstante que esto aparenta ser una negligencia en la eleccin de este tipo de
mantenimiento por los altos costos, es comn encontrarlo como parte de la estrategia
de soporte de la planta operativa.
Prioridad usada EMERGENCIA.
La evolucin que se ha llevado sobre los sistemas de informacin, ha tenido siempre el
propsito de atender eficientemente los requerimientos de modernidad y confiabilidad,
que exige la gestin administrativa.
El modelo bsico para la evolucin inmediata de tales sistemas se determina, en base
al acceso de la informacin de los distintos niveles de la organizacin, proporcionando
as la integracin, a travs del manejo cotidiano de la informacin y sin importar donde
se genere, sta deber estar centralizada.
Es importante observar que tales directrices, a su vez robustecen los propsitos de
instrumentacin de las componentes de Conservacin, Confiabilidad, Mantenibilidad y
Diseo fortaleciendo la capacidad de gestin de cada uno de los diversos estratos
organizativos sin importar su localizacin geogrfica, ubicando las responsabilidades
para asegurar el cumplimiento de las variables de las metas y asegurando su control.
La sistematizacin de la informacin permite, as responder a los retos actuales de
efectividad de la planta operativa, apoyndose en los instrumentos altamente
desarrollados, enfocados a respaldar el funcionamiento desconcentrado de las tareas
de los diferentes departamentos de la organizacin, generando la capacidad de
administracin integral, dando a los organismos de direccin los medios para el control
sistemtico de las operaciones de financiamiento de la mantenibilidad y del soporte de
logstica.

46

BIBLIOGRAFA:
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48