El benchmarking es una valiosa herramienta de administracin debido a que proporciona un

enfoque disciplinario y lgico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y
debilidades de una compaa, en comparacin con lo mejor de lo mejor. Los administradores
expertos de las asociaciones de benchmarking saben que es precisamente esta conciencia
dentro de la organizacin lo que constituye el mpetu para el desarrollo, aplicacin y actualizacin
de los planes de accin especficos que mejorarn su desempeo.

Para formar parte integral del proceso de administracin, el benchmarking depende, en ltima
instancia, de dos actividades; el respaldo de la alta direccin y el compromiso para emplearlo de
manera efectiva. El punto de arranque, como administrador de benchmarking, ser asegurarse
de seleccionar las actividades y mediciones ms adecuadas contra las cuales compararse,
llevando a cabo una revisin de la mejor inteligencia competitiva que sea posible conseguir.

Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse como
parmetro, el siguiente paso es determinar el tipo ms adecuado de estudio de benchmarking
que se realizar. El proceso de benchmarking se clasifica, ms comnmente, en tres tipos:
interno, competitivo y funcional (descrito en ocasiones como "benchmarking genrico"). Cada uno
tiene sus ventajas y desventajas.

Benchmarking Interno
En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en mltiples
instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es especialmente cierto en las multinacionales,
que funcionan a nivel internacional. Por esta razn, muchas compaas inician sus actividades de
benchmarking comparando internamente sus prcticas comerciales. Aunque no es probable que
se descubran las mejores prcticas de manera interna, identificar las mejores prcticas
comerciales internas es, no obstante, un punto de partida excelente. Por ejemplo, Xerox empez
su proceso de benchmarking con su filial japonesa, Fuji-Xerox y hoy da lleva a cabo
comparaciones de estndares con esa empresa junto con sus filiales en Europa, tales como
Rank Xerox y su industria manufacturera en Europa, Canad, Brasil y Aguascalientes, Mxico.

El argumento ms poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a pesar de que

forman parte de la misma organizacin, las diferencias geogrficas, de enfoque organizacional y
cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales. Como
consecuencia del descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces
de obtener una ventaja rpida al transferir dicha informacin a otras operaciones dentro de la
propia compaa.

La mayora de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor punto de partida
para una compaa que se inicia en el benchmarking, pues permite a una empresa hacer un
ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos de benchmarking en
trminos comerciales realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de
visitar a otra compaa, simplemente regresaremos con un lo de informacin y tendremos
dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente.

Benchmarking Competitivo
El benchmarking competitivo es el mtodo ms ampliamente comprendido y aplicado. Es el
ms sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios y
procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de
informacin es valiosa porque estn conscientes de que las prcticas de un competidor afectan a
los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave
cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos
emplean tecnologas y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted
y un competidor aprenden mutuamente se transfieren, por lo general, con mucha facilidad.

Los estudios de compensacin de la industria son, tal vez, el ejemplo ms comn de cmo
compartir datos cooperando con los competidores.

Benchmarking Funcional (Genrico)

Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta hacia los
productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden
o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor prctica
de una compaa reconocida como lder en un rea especfica. El benchmarking funcional se
aplica en general. Con frecuencia se le denomina genrico porque se dirige a funciones y
procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan,
incluyendo la manufactura, ingeniera, recursos humanos, mercadotecnia, distribucin,
facturacin y nmina, para mencionar slo a unos cuantos.

Fitz-enz (1993) menciona el ejemplo de varias compaas dedicadas a la biotecnologa que

tenan dificultades para reclutar qumicos, especialistas en inmunologa y bilogos. Recurrieron a
una oficina dedicada al reclutamiento de fsicos e ingenieros para empresas de electrnica. Al
compartir informacin acerca de sus estrategias y mtodos de reclutamiento en las
universidades, ambas partes aprendieron algo que fueron capaces de aplicar a sus propios
esfuerzos de reclutamiento. Por ejemplo, las de biotecnologa aprendieron acerca de cmo
procesar grandes volmenes de reclutamiento y las electrnicas, cmo apalancar a las
sociedades tcnicas de estudianes y cuerpo docente para referencias.

Hoy da vemos este deseo de obtener descubrimientos a travs de los esfuerzos de

benchmarking en organizaciones que estn en etapas de reingeniera. Estas empresas

seleccionan a sus socios de benchmarking con base en sus enfoques innovadores hacia los
procesos comerciales. Al estudiar "procesos anlogos en una variedad de industrias", confan en
descubrir un abanico de ideas aplicables para llevar a cabo la reingeniera (Richman y Koontz,
1993, p. 27).

OTRAS MANERAS DE CATEGORIZAR EL BENCHMARKING

Adems de clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto, esto es, interno,
competitivo o funcional, es posible clasificarlas en trminos de sus metas. As, existe el
"benchmarking de desempeo, el estratgico y el de procesos" (Watson, 1992). Clasificar el
proceso de benchmarking de esta manera es til porque permite que cualquier organizacin
construya sus capacidades de benchmarking de manera gradual. Al iniciar con el benchmarking
de desempeo, que requiere muy pocos recursos, se familiarizar con el proceso mediante una
inversin mnima. Cuando se sienta cmodo recopilando y utilizando la informacin, le ser
posible continuar con el establecimiento de sociedades con un conjunto especfico de compaas,
para entender mejor los aspectos estratgicos. Finalmente, cuando sea capaz y se sienta seguro
al adaptar la informacin del benchmarking, iniciar un programa de capacitacin de equipos
para que ayuden a los grupos de trabajo a conducir sus propios estudios de benchmarking de
procesos.

Benchmarking de desempeo
Si el propsito de una investigacin de benchmarking es identificar quin se desempea
mejor, con base en mediciones de productividad, el benchmarking de desempeo es la forma
ms sencilla de estudio. La categora de desempeo en el anlisis de benchmarking incluye
todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provendrn tanto de competidores
como de lderes funcionales. El benchmarking de desempeo requiere un apoyo menor de
recursos debido a que depende del anlisis de informacin proveniente de bsquedas en bases
de datos y encuestas que un bibliotecario experto o profesional en la investigacin de mercados
puede conducir.

Muchas empresas tambin consideran que la investigacin del desempeo es una buena
forma de iniciar el benchmarking porque no requiere contacto con las organizaciones estudiadas.
Eso, a su vez, significa que no habr visitas costosas a las plantas. Adems, con base en dicha
investigacin, fcilmente es factible llevar a cabo un estudio ampliado con visitas a los lugares e
investigacin ms profunda.

Benchmarking estratgico
El benchmarking estratgico va ms all del anlisis del liderazgo en el desempeo para
examinar a los lderes no industriales en un intento por identificar las tendencias significativas
capaces de proporcionar una mayor percepcin de las oportunidades de mejoramiento potencial.
El benchmarking estratgico, por lo general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking
con un nmero limitado de empresas no competidoras. El benchmarking estratgico se ha vuelto
cada vez ms popular debido a que requiere slo una inversin limitada, generalmente un equipo

pequeo de profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo para
establecer una continuidad de largo plazo. Como ya se observ, durante muchos aos, las
empresas que estudiaban las prcticas de compensacin de la industria han utilizado este
enfoque.

Benchmarking de procesos
El benchmarking de procesos requiere un compromiso ms profundo y experiencia. Significa
buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y observaciones de procesos
administrativos estratgicos, sin importar quines sean los candidatos para las mejores prcticas.
El benchmarking de procesos requiere la participacin de expertos en la materia, el propietario de
un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan efectivamente las
tareas) tienen que participar en la investigacin.

Adems de un apoyo dedicado, el benchmarking de procesos requiere una amplia

capacitacin, visitas a las plantas y viticos; es probable que tambin conduzca a cambios
considerables en los procesos. Aunque las inversiones son grandes, tambin lo son las
recompensas (J. Finnigan, 1997).

http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_mod.asp

BENCHMARKING

Esta prctica consiste en investigar las

estrategias ganadoras de la competencia y
de compaas lderes. sala en tu negocio!
Se dice que un hospital estadounidense introdujo mejoras en su
servicio de urgencias despus de realizar un exhaustivo anlisis
de la garanta de 30 minutos de Dominos Pizza, y que una
cafetera consigui el xito basndose en la decoracin del
mtico bar que aparece en la cinta Pulp Fiction (Tiempos
Violentos). Y es que un antiguo proverbio chino, escrito por el
general Sun Tzu autor de El Arte de la Guerra, dice que si

conoces a tu enemigo te conoces a ti mismo.

El benchmarking, tambin llamado comparacin referencial , es
una de las prcticas de negocios ms populares y efectivas, y no
se limita a ningn rea en especial ni a un cierto tamao de
empresa. En resumen, esta herramienta consiste en hacer una
comparacin entre tu negocio y la competencia (tanto directa
como indirecta), as como con comercios lderes en otras
industrias u otros mercados con la intencin de descubrir y
analizar cules son sus estrategias ganadoras y, de ser posible,
aplicarlas en tu propia empresa.
De hecho, los nuevos modelos de benchmarking recomiendan
que no slo se investigue a los competidores, sino ms bien a
referentes de liderazgo de empresas, ya sean individuos o
agrupaciones e, incluso, a personajes ficticios que podran
servirte de inspiracin.
David T. Kearns, quien fuera director de Xerox Corporation, fue
tambin uno de los iniciadores de este concepto y lo defina
como el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria.
Para aprovechar al mximo esta efectiva prctica en tu negocio
debes seguir ciertos pasos:
1. Concete a ti mismo: Antes de decidirte a desarrollar esta
investigacin debes hacer unAnlisis FODA de tu propia
empresa, as como un anlisis de su rendimiento actual. Es
decir, define cules son sus puntos fuertes y cules los dbiles,
as como las oportunidades y amenazas que existen en el
mercado.
En este punto es esencial que realices una planeacin y definas:
qu esperas obtener del proceso y cul ser tu mtodo de

investigacin (entrevistas, encuestas, anlisis de participacin

del mercado, visitas presenciales, seguimiento online, entre
otras).
2. Conoce a tu competencia: En un Plan de negocio bien realizado
se debe establecer tanto la competencia directa como la
indirecta y los sustitutos de tu empresa o proyecto. Identifica
cmo est la participacin del mercado y quin es el lder de esa
industria en particular. Es muy importante que elabores bien
este reporte, puesto que a partir de ste podrs elegir a las
empresas que investigars.
No obstante, tambin puedes tomar otras compaas o
individuos (incluso no reales) que, aunque no se dirijan a tu
mismo mercado o no pertenezcan a tu giro, puedan entregar
valiosos ejemplos de buenas prcticas de negocios. En realidad,
nunca sabes de dnde pueden venir las mejores ideas.
3. Encuentra sus fortalezas: Una vez que hayas elegido a las
empresas visita sus instalaciones y su pgina de Internet, pide
referencias, observa sus campaas publicitarias o de marketing
y contctalos en las redes sociales. Otra buena fuente de
informacin son los empleados y proveedores.
Despus de haberlos observado, detalla cules son sus
fortalezas y cules sus debilidades.
Debes enfocarte en aquellas prcticas que los hacen lderes o
los mantienen por arriba de ti, puesto que stas son las que te
servirn para potenciar tu empresa. Pero tambin puedes
observar prcticas incorrectas para t mejorarlas; as podrs
cubrir un hueco en sus servicios y conquistar a los clientes
inconformes.
4. Aplcalo en tu empresa: Aprovecha la informacin que
recabaste para mejorar la situacin de tu compaa. Puedes
copiar ciertas prcticas (claramente, mientras sea legal),

mejorarlas o adaptarlas a tu mercado.

Recuerda que si aplicars algn cambio o modificacin en tu
empresa se lo debes de comunicar a tus empleados y
colaboradores, as como las nuevas metas a alcanzar.
Adems, los resultados de tu benchmarking es un elemento que
deberas incluir en tu Plan de negocio para conseguir mayor
credibilidad ante posibles inversionistas. Sin embargo, debes
tener muy presente que, aunque muchas de estas prcticas
funcionen en ciertos mercados, no aseguran que tambin lo
hagan en el tuyo.
5. Evaluacin: Siempre que apliques nuevas estrategias o
prcticas en tu empresa necesitas evaluar su desempeo.
Acrcate a los indicadores que corresponden en cada rea; es
decir, si el cambio fue en recursos humanos observa el nivel de
rotacin de personal y compralo; o si fue en servicio al cliente,
revisa los nmeros en las ventas o tu CRM.
Este proceso debe ser peridico, debido a que tu empresa
requiere mejoras continuas para mantenerse en el mercado.
Asimismo, siempre podr aprender algo de los dems.