SERGIO ALEJANDRO CANTILLO 2126103

TALLER SOCIALIZACION COMUNICACIN

1. Que es la comunicacin
La comunicacin es el proceso por el cual una persona se puede poner en contacto
con otra u otras a travs de un mensaje en la que se espera transmitir un significado el
cual dicha persona debe entender para su correcta emisin, a la espera que la
persona receptora o grupo de ellas responda la forma esperada, ya sea mediante una
opinin, una conducta o sencillamente una actitud.
2. Por qu es importante la comunicacin para los gerentes.
Este proceso es importante para los gerentes porque todas las funciones que ellos
desempean (como por ejemplo el proceso administrativo compuesto por la
planeacin, organizacin, direccin, control) requieren que haya flujo constante de
informacin en todas direcciones, es decir que involucren a todos los actores con los
que la organizacin interacta as como internamente entre sus dependencias.
3. Describir el proceso de la comunicacin.
El proceso da inicio cuando el emisor o fuente es decir una persona o grupo de ellas
con ideas, informacin y un propsito para comunicar, desea transmitir un mensaje;
Dicho mensaje o forma en que se da a una idea o pensamiento que el emisor desea
comunicar al receptor, es convertido en simbologa de una manera comn y de fcil
comprensin para el o los receptores, es decir poner la idea a transmitir en un
lenguaje adecuado para ambos actores; posteriormente dicho mensaje es
transmitido mediante un vehculo por donde viaja dicho mensaje de emisor a receptor,
dicho vehculo es conocido como canal; el receptor a recibir el mensaje realiza un
proceso de traduccin de lo recibido a la idea propia que el emisor quiso transmitir; a
dicho proceso se le conoce como decodificacin, en este punto tambin es posible
darse cuenta si la codificacin y el canal fueron los adecuados para que el receptor
interpretara el mensaje como el emisor deseaba, por tal motivo el receptor para
asegurarse que interpret la idea que el emisor quera hacerle llegar, realizara un
proceso de retroalimentacin con el emisor.
4. Enumerar las tcnicas empleadas para superar las barreras de la
comunicacin.
Las tcnicas que se pueden considerar como las ms tiles para superar dichas
barreras y tener una comunicacin mucho ms efectiva son:
El uso de la retroalimentacin, donde se puede constatar que lo que se le ha
comunicado es exactamente la idea o concepto que la fuente le deseaba
transmitir, ya que con este proceso es posible evitar malos entendidos as como
verdades a medias de lo que debe hacer o lo que le queran decir; se debe
mencionar adems que la retroalimentacin puede ser de forma verbal o no
verbal.

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La simplificacin del lenguaje, donde al usar palabras que el o los receptores a

quienes va dirigido el mensaje les sea de fcil comprensin, ya que si se usa un
lenguaje mucho ms complicado teniendo en cuenta a quien va dirigido el
mensaje, dicho elemento puede convertirse en una barrera de comunicacin
adicional.
El escuchar activamente o con atencin, donde se debe tomar el mensaje
totalmente sin la realizacin de ningn juicio a priori o pensar en lo que se puede
decir como una posible respuesta sin haber terminado de escuchar, ya que con
ello es posible elevar la empata, es decir poder ponerse en los zapatos del emisor
y as poder comprender con mayor facilidad el contenido real de un mensaje.
El control de las emociones, donde se debe reconocer que las emociones se han
desbordado y se debe realizar una abstencin de comunicarse hasta haberse
calmado completamente, ya que al hablar bajo el efecto de las emociones a flor de
piel no permite a la persona comunicarse coherentemente ni completamente de
forma racional, ni tampoco realizar un proceso de comprensin adecuado de un
mensaje ya que posiblemente bajo el efecto de las emociones dicha comprensin
ser distorsionada.
Observacin de pistas no verbales, donde se debe ser mucho ms consciente de
las acciones que de las palabras, ya que las primeras dicen mucho ms, por tal
motivo es importante que al comunicar las acciones no vayan en sentido opuesto
al mensaje que se desea comunicar, por el contrario debe reafirmarlos, para entrar
a l o los receptores en contexto de lo que se est tratando de comunicar.

5. Describir la tecnologa de red y las tecnologas inalmbricas que afectan la

comunicacin de la organizacin
La tecnologa de la informacin ha sido de vital importancia para el desarrollo de la
comunicacin en las organizaciones, esto ha sido posible mediante 2 grandes ramas;
la tecnologa de red y las tecnologas inalmbricas, para el caso de las primeras, se
encuentran el correo electrnico, el cual es una forma de transmisin de mensajes
instantneos entre computadoras vinculadas previamente; la mensajera instantnea
la cual es una comunicacin interactiva que tambin se transmiten diversos mensajes,
la diferencia con el correo es que esta se realiza a tiempo real entre usuarios de una
misma red de computo o vinculacin de alguna forma; el correo de voz, el cual es un
mensaje hablado el cual es digitalizado y transmitido por la red, se puede guardar en
un almacenamiento para que el receptor lo escuche posteriormente; el fax, el cual es
un medio de transmisin de documentos que contienen texto tanto como grficos,
usando lneas telefnicas convencionales; finalmente las 3 nets intranet, extranet, e
internet parlante, el caso de las primeras son redes que solo son accesibles por los
miembros de la organizacin, la segunda son redes de comunicacin para que solo
usuarios autorizados entablen contacto con entes externos especficos como
vendedores o clientes y la ltima de ellas es el uso de internet, pero especfico para la
transmisin de informacin por voz.
Las tecnologas inalmbricas involucran todo tipo de seales que son enviadas por
medio del aire o del espacio sin ninguna conexin de por medio entre emisor y
receptor(es) como por ejemplo los la seal va microondas, satlites, ondas y antenas
de radio, rayos de luz infrarrojos.

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6. Identificar los comportamientos que sirven para saber escuchar con

atencin
Los comportamientos que pueden ayudar a escuchar con mayor atencin son:
Mantener contacto visual con el emisor, ya que esto le estar dando a entender
que est siendo escuchado y que la informacin transmitida es de total inters,
adems de que concentrara la atencin al emisor evitando caer en distracciones
fcilmente.
Asentir la cabeza y mostrar gestos faciales apropiados, ya que mediante las
seales corporales o mejor llamadas seales no verbales, son la mejor forma de
manifestar inters, cuando se asiente la cabeza o se realiza el gesto adecuado, le
enviamos el mensaje al emisor de que lo estamos escuchando atentamente.
Evitar actos o gestos distractivos, ya que estos sugieren aburrimiento a la
informacin suministrada y por ende poca atencin al emisor el cual lo notara muy
prontamente, por tal motivo debe evitar acciones como mirar el reloj, mover
papeles o lpices o distracciones de esa ndole.
Hacer preguntas, un receptor debe analizar lo que est escuchando y a partir de
ello realizar preguntas, dicho comportamiento producir aclaracin, confirma al
emisor que se le est prestando atencin as como confirmar que se ha entendido
lo que se le ha mencionado.
Repetir parafraseando con propias palabras, la parfrasis son un medio magnifico
de control y comprobacin de que se est escuchado con atencin, as como un
proceso de realimentacin por parte del receptor.
Evitar interrumpir al emisor, dejndolo terminar su idea antes de contestar, no trate
de adivinar la orientacin de las ideas del emisor, cuando haya terminado se
sabr.
No hablar demasiado, ya que la persona que realmente sabe escuchar sabe de la
situacin que por lo general las personas prefieren sus ideas antes que escuchar
las de alguien ms.
Transitar sin interrupciones entre roles, la persona que sabe escuchar alterna
suavemente entre el rol de orador y escucha, desde el punto de vista del escucha
quiere decir que se debe concentrar en lo que dice el orador y procurar en no
pensar en lo que se deba responder apenas tenga chance.
7. Explicar los comportamientos que se requieren para proporcionar una
retroalimentacin efectiva
Para proporcionar una retroalimentacin efectiva, se deber concentrar en
comportamientos muy especficos, es decir evitar la ambigedad para realizar o evitar
la realizacin de ciertas acciones dependiendo si se quieren repetir o evitar algunos
resultados, hacer que dicha retroalimentacin sea impersonal es decir que no debe
tener ningn carcter evaluativo ni crtico, por el contrario debe ser descriptivo y no
debe ser impulsado por las emociones.
8. Describir los factores contingentes que influyen en la delegacin de
facultades

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Los factores contingentes son una gua para los gerentes para determinar la medida
en que se puedan delegar ciertas facultades, estos factores incluyen parmetros como
el tamao de la organizacin (al ser mucho ms grandes debe existir una mayor
delegacin de facultades), la importancia de la decisin u obligacin (al ser mucho
ms importante dicha decisin u obligacin menor posibilidad de delegacin existir),
la complejidad de las tareas (cuanto mayor complejidad en las tareas mayor
posibilidad de ser delegadas), la cultura de la organizacin (a medida que haya mayor
confianza y credibilidad en los colaboradores se les delegaran ms facultades) y las
cualidades de los subordinados (la delegacin exige colaboradores que cuenten con
las habilidades, capacidades y motivacin necesaria para aceptarlas y actuar
coherentemente a dicha facultad)
9. Identificar los comportamientos que sirven para delegar eficazmente
Los comportamientos relacionados con una delegacin de facultades eficaz son la
aclaracin de la asignacin, es decir que va a delegar y a quien (dicha persona debe
ser la ms capacitada para realizar dicha tarea y establecer si se tiene el tiempo y
motivacin suficientes para cumplir con la nueva labor; el margen de decisin que
tendrn los colaboradores, el cual debe ser muy especfico con las limitaciones ya que
se est delegando autoridad pero no de forma ilimitada, solo para ciertas cuestiones
donde deben estar informados hasta qu punto pueden llegar sin requerir autorizacin
directa; el permitir que los empleados participen en la decisin de quin de ellos pueda
asumir responsabilidades pero no en exceso ya que al trabajar en un grupo de
personas es posible generar conflictos de intereses indeseados para el
comportamiento de la organizacin como tal; el informar a los otros las delegaciones
de las tareas y autoridades es vital en especial quienes sern directamente afectados
positiva o negativamente del hecho con el fin de disminuir la posibilidad de generar un
conflicto y de no poder cumplir lo encomendado.
10. Describir los pasos necesarios para el anlisis de conflictos y resolverlos
Los pasos para analizar deben elegir los conflictos que valgan la pena los recursos y
esfuerzos invertidos y resolver situaciones conflictivas comienzan por indagar el estilo
bsico que se tenga para manejar conflictos, ya que todos no manejan los conflictos
de la misma manera ni tampoco su reaccin es la misma (unos con mayor
proactividad que otros) entre los ms comunes se encuentra la elusin (conflictos
triviales, con emociones desatadas y requieren tiempo para enfriarse los nimos), la
transigencia (no es demasiado importante el conflicto o llevarse el crdito para usarse
en situaciones que realmente lo requiera), la imposicin (resolucin de cuestiones
importantes muy rpidamente no necesariamente populares y que no sea
imprescindible la opinin de otros), la conciliacin (las partes en disputa tienen
poderes parecidos y es necesario llegar a una solucin temporal de una situacin con
mucha ms complejidad o la presin del tiempo) y la colaboracin(existe poca presin
del tiempo donde todas las partes desean hallar una solucin de ganar-ganar y el
asunto es demasiado importante como para una solucin a medias), luego de ello se
deben elegir los conflictos que valgan la pena los recursos y esfuerzos invertidos as
como el hecho de que sean manejables; luego hay que realizar una evaluacin a los

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actores de la situacin conflictiva as como el origen de la misma para finalmente
elegir la mejor alternativa para resolver el conflicto segn el estilo y el contexto donde
se presente.
11. Por qu un gerente puede estimular un conflicto?
Quiz un gerente quiera estimular una situacin conflictiva si una determinada divisin
est afectada por comportamientos negativos como apata, estancamiento, la falta de
ideas o ser insensibles a cambios, tambin lo puede estimular realizando un cambio
de cultura a la organizacin introduciendo extraos, ya que cambiando con el estado
de las cosas sugiere implcitamente ideas innovadoras, existen muchas otras formas
de realizar estmulos aunque la humanidad dedique mucho ms tiempo en
disminuirlos que en estimularlos pero con propsitos positivos
12. Comparar las negociaciones distributivas contra las integradoras
Las negociaciones distributivas por lo general producen situacin de ganancia-perdida
o suma-cero por que el objetivo de la negociacin es tratado como una cantidad
invariante, esto quiere decir que lo que se gane ser a expensas del otro negociante y
viceversa, se trata de convencer a el otro negociador que no es posible llegar a su
punto, que consideran justa solamente la propia oferta, a diferencia de las
integradoras que tratan los recursos a su disposicin como variables y por
consiguiente tiene lo necesario para generar condiciones donde ambas partes salgan
beneficiadas (ganar ganar), existe un clima de confianza, reciprocidad y credibilidad
mutua, adems de crear vnculos de comunicacin para realizacin de negociaciones
posteriores.